КТО ПРЕУСПЕЕТ ПОСЛЕ КРИЗИСА

Военачальники знают: от того, как они ведут войну, зависит, победят ли они. Но чем дольше руководители компаний сражаются с сонмом проблем, вызван­ных разразившимся в 2008 году миро­вым кризисом, тем хуже они понимают, какой стратегии следовать. Многих угнетает, что спад длится так долго, а конца не видно. Кто-то считает, что, хотя дела и пошли на поправку, улучшение может оказаться недолгим, а потому нужно готовиться к новому витку кризиса, куда более тяжелого.

И все же капитаны бизнеса, пусть и неохотно, сходятся в одном: нынешний кризис стал водо­разделом — после него мир вряд ли будет таким, как прежде. И значит, главная их задача — пере­строить свои организации так, чтобы они могли благоденствовать в новых условиях, при иной «норме». Однако главы компаний, словно, гене­ралы на поле боя, поглощены сиюминутными проблемами, и плотный дым сражения мешает им хотя бы в общих чертах разглядеть будущее их бизнеса.

К сожалению, мало кто тщательно анали­зировал стратегии, которые могли бы помочь компаниям благополучно пережить рецессию, вырваться вперед в период медленного возрож­дения и накопить сил, чтобы занять главные позиции, как только ситуация полностью вы­правится. Похоже, все полагаются на здравый смысл (сколько раз вам доводилось читать, что Procter & Gamble, Chevy и Camel процветали во времена Великой депрессии потому, что били из всех пушек, рекламируя свои товары?), но эмпирические исследования почти не проводят­ся. Вот почему мы решились отдать целый год изучению стратегий, которым следовали компа­нии, и результатов, которых они добивались во время трех предыдущих мировых рецессии. Речь идет о кризисах начала 1980-х (он продолжался с 1980 по 1982 год), 1990-х (с 1990 по 1991-й) и 2000-х (с 2000 по 2002 год). Мы изучили данные 4700 пуб­личных компаний за три периода — три года, предшествовавшие спаду, три года после его окончания и время самой рецессии.

Анализ изменений стратегического курса В декабре 2008 года мы начали исследование, целью которого было выявить стратегические приемы компаний в ситуации экономического кризиса и определить их эффективность. Мы изучали данные о работе корпораций за время трех мировых рецессии: 1980—1982 годы, 1990—1991-е и 2000—2002-е. Мы собрали информацию о финан­совых результатах 4700 компаний, представленных в базе данных Standard & Poor's Compustat, за эти три периода. Изучив данные за три года до каждого кризиса, за три года после их окончания и за время самих рецессии, мы проанализировали, как компании меняли свои стратегии и как нововведения сказались на посткри­зисных показателях. Мы проанализировали, как распределялись ресурсы компании в промежутке между докризисным и кризисным периодами, изучив шесть статей балансового отчета. Это численность персонала; стоимость реализованной продукции; затраты на НИОКР; общие и административ­ные расходы; капитальные затраты; основные фонды предприятия. На конечные финансовые резуль­таты компании может повлиять только какое-то существенное перераспреде­ление ресурсов. Эти важные измене­ния мы выделяли в два этапа. Сначала мы выяснили, как изменились показатели в каждый из рассматрива­емых кризисных периодов и сделали поправку в расчетах на средние пока­затели по соответствующим отраслям. Затем мы подсчитали количественное выражение этих изменений по процентилям и приняли за существенные изменения (рост или снижение) только те из них, которые попали в 33 верх­них или 33 нижних процентиля. На основе выявленных нами сущест­венных изменений в распределении ресурсов мы выделили четыре группы компаний. «Защищающиеся» в кризис больше, чем конкуренты, сокращали расходы по одному или нескольким из шести пунктов, отраженных в ба­лансовом отчете, и не повышали рас­ходы по ним больше, чем конкуренты. «Нападающие» увеличивали расходы хотя бы по одному из шести пунктов и не сокращали их больше, чем конкуренты. «Прагматики» взяли курс как на защиту завоеванных позиций — сокращали штат или снижали себе­стоимость реализованной продукции больше других компаний их отраслей — и на продвижение: затраты на НИОКР объем продаж, накладные и адми­нистративные расходы, капитальные затраты или товарно-материальные запасы у них выросли больше, чем у конкурентов. «Передовые» компании снижали себестоимость реализованной продук­ции, но при этом сокращали штат не больше конкурентов, хотя по сравне­нию с конкурентами у них увеличились общие и административные расходы, выросли капитальные затраты и основные фонды, и они стали выделять больше средств на НИОКР. Затем мы подсчитали среднегодо­вой темп роста за три года по пока­зателям чистой выручки от продаж и прибыли (EBITDA — 8 процентном выражении от выручки) и учли средние показатели по отрасли, чтобы понять, чем увенчалась та или иная стратегия. Мы также сравнили темпы роста крупных и небольших компаний, делая поправку на средние показатели по от­расли. То есть нам удалось провести сравнительный анализ по нескольким отраслям, хотя экономический кризис сказался на них по-разному. Мы пришли к выводу, что компании, показатели темпа роста которых и по объему продаж, так и прибыли были на 10% выше, чем у конкурентов, после рецессии добились очень высо­ких результатов. На самом деле, наши выводы верны для компаний, оторвав­шихся от конкурентов на 5%—20%, то есть в довольно широком диапазоне. И наконец, мы подсчитали, с какой вероятностью компании из каждой группы могут в посткризисный период добиться очень высоких результа­тов, определив соотношение числа лидеров, следовавших той или иной стратегии, к общему числу компаний, пользовавшихся той же стратегией.

Из попавших в выборку организаций 17% не пережили кризис. Они обанкротились, или были поглощены, или перестали котироваться на бир­же. Уцелевшим тоже пришлось несладко. Даже спустя три года после экономического спада поч­ти 80% из них так и не удалось обрести прежний темп роста по объему продаж и прибыли. Более того, 40% не достигли даже своих докризисных абсолютных показателей. И лишь примерно у 9% после рецессии начался бурный рост: улучшились их ключевые финансовые показатели, и они как минимум на 10% опередили основных конкурен­тов по росту продаж и прибыли.

Компаниям, которые быстрее и решительнее всех сокращали издержки, это не всегда помогло вырваться вперед. Согласно результатам нашего исследования, наоборот, именно у них меньше всего шансов (21%) занять самые выгодные позиции в момент, когда экономика начинает выздоравливать. Не гарантировано место ли­дера и тем, кто в кризис делает самые крупные инвестиции: вероятность играть первую скрипку в отрасли — лишь 25%.

Что касается компаний, у которых в начале кризиса были самые высокие темпы роста на своих рынках, то и им не всегда удается сохранить завоеванное: около 85% из них в трудной экономической ситуации начи­нают отставать от конкурентов.

Так кто же выходит из кризиса победителем? В чем секрет их стратегии? Могут ли другие последовать их примеру? Наше исследование показывает, что в посткризисный период быстро растут те компании, которым удается сокращать затраты, чтобы выжить сегодня, и делать инвес­тиции, чтобы преуспевать завтра.

В этой группе больше всего шансов занять господствующие позиции у компаний, которые одинаково умело, пользуются приемами защиты и нападения. Они сокращают издержки избира­тельно, уделяя особое внимание повышению рен­табельности основных видов деятельности, и при этом инвестируют в маркетинг, исследования и разработки, новые активы, то есть в то, что может обеспечить будущий рост. Такая «многоце­левая» стратегия (мы подробно поговорим о ней ниже) и есть лучшее средство от кризиса.

Четыре вида реакции на кризис

Понятно, что во время кризиса разные компа­нии следуют разным стратегиям. Это объясня­ется, в том числе, психологическими особеннос­тями их руководителей. Тори Хиггинс, психолог из Колумбийского университета, считает, что все мы по природе своей гедонисты: стараемся избегать боли и стремимся к удовольствиям. Но каждый — по-своему.

Одни люди, прежде всего, стремятся к достиже­нию цели — профессиональной состоятельнос­ти, карьерному росту, личностному развитию. Они по природе своей «нападающие», им все время нужно брать новые высоты. Они руко­водствуются своими идеалами и устремлени­ями и испытывают радость, если добиваются своего, или разочарование, если нет. Для людей второго типа, «защищающихся», важнее всего ощущение безопасности. В них сильно чувство ответственности. Им хорошо, только когда они все идет по плану, без срывов, а иначе они испы­тывают душевное беспокойство.

На психологический настрой могут оказы­вать сильное воздействие обстоятельства, ведь в стрессовой ситуации человек может повести себя неожиданным образом. Отталкиваясь от этого в своем исследовании, мы, проанализиро­вав поведение компаний в период экономичес­кого кризиса, выделили четыре их типа:

«защищающиеся» — в основном держат оборо­ну и думают о том, как избежать потерь;

«нападающие» — предпочитают наступать и чаще своих конкурентов с выгодой для себя пользуются объективными трудностями;

«прагматики» — их стратегия предусматрива­ет и оборону, и наступление;

«передовые» — точнее всех находят золотую середину между оборонительными и наступа­тельными действиями.

Теперь рассмотрим каждую группу отдельно.

Защищаться, но в меру

С наступлением рецессии многие руководите­ли объявляют «антикризисный режим». Они считают, что их единственная задача — не до­пустить, чтобы компания серьезно пострадала или вообще пошла ко дну. Они вводят новые правила, цель которых — снизить производ­ственные затраты, отказаться от необязательных расходов, избавиться от всего, что не относится к специализации компании, упорядочить виды ее деятельности, сократить штат и сберечь день­ги. Они временно перестают финансировать новые разработки, не инвестируют в новые направления и не приобретают новых активов. Обычно идеологи «обороны» урезают расходы практически по всем фронтам и как минимум на одном — ретивее всех своих конкурентов.

Классический пример «защищающейся» ком­пании — Sony, которая в декабре 2008 года объявила о намерении сократить расходы на $2,6 млрд.: закрыть несколько заводов и сократить 16 тысяч рабочих, а также на время воздержаться от новых инвестиций в основной бизнес — про­изводство бытовой электроники. В частности, замораживается строительство завода жидко­кристаллических телевизоров в Словакии.

Такой же была стратегия Sony и во время спада начала 2000-х. Тогда эта крупнейшая корпорация Японии за два года на 11% сократила число своих сотрудников, на 12% урезала бюджет на НИОКР и на 23% — капитальные затраты, благодаря чему рентабельность Sony выросла с 8% 1999 года до 12% в 2002-м. Но при этом резко замедлился темп роста продаж: если средний показатель за три года, предшествовавшие спаду, был равен 11%, то за три последующие — лишь 1%.

С тех пор Sony пытается наверстать упущенное. Она финансирует разработку новинок: устройств для чтения электронных книг, игровых приставок и телевизоров на органических светодиодах, но на каждом направлении ее опережают Amazon, Microsoft, Nintendo и Samsung.

Считать сокращение издержек панацеей опас­но. Во-первых, тогда и руководители, и рядовые сотрудники начинают смотреть на все с точ­ки зрения экономии. Компания загоняет себя в осадное положение, а потому все ниже ставит себе планку и в работе над новыми продуктами, и в сокращении издержек. Во-вторых, вместо того чтобы работать более эффективно, организа­ция пытается делать все то же только меньшими силами, что часто плохо сказывается на качестве продуктов. В-третьих, решения, касающиеся со­кращения издержек, теперь исходят из центра. Финансовый департамент рубит сплеча по всем статьям и тем самым губит новые разработки, которые подстегнули бы рост после кризиса. И наконец, в организации воцаряются мрачные настроения. Централизованное принятие ре­шений, жесткий контроль сверху и постоянная угроза новых сокращений создают тяжелую об­становку. Каждый по отдельности и организация в целом думают об одном: лишь бы уцелеть.

Как показало наше исследование, очень немно­гие корпорации из категории «оборонщиков» хо­рошо себя чувствуют после кризиса. Они оказыва­ются далеко позади компаний трех других групп. Если у «передовых» рост прибыли и объема продаж составляет 13% и 12%, то у них — лишь 6% и 4%.

За три года после окончания рецессии начала 2000-х у 200 крупнейших корпораций объем продаж вырос в среднем на $12 млрд. по сравнению с докризисными показателями, а достижения «защищающихся» в этот период были куда скромнее — лишь на $5 млрд. Не оправдала себя и жесткая политика экономии.

Она не привела к резкому росту доходов: в сред­нем $600 млн. против $6,5 млрд. «передовых» компаний.

Решительно, но с умом

Главы некоторых компаний никогда не упуска­ют новых возможностей, даже в самое небла­гоприятное время. В кризисе они видят шанс осуществить реформы, охватить потребителей, которыми пренебрегают конкуренты, сделать стратегические инвестиции, которые принесут прибыль в далеком будущем, и пользуются представившимся случаем, чтобы снять слив­ки — взять в штат ценных сотрудников, приоб­рести новые активы.

К примеру, в разгар рецессии начала 2000-х! Hewlett-Packard запланировала широкие рефор­мы — и это на фоне падения продаж и прибыли. Карла Фиорина, тогда она была гендиректором HP, заявила: «Если вы играете в блэк-джек, то удваиваете ставку, как только у вас появляется шанс выиграть. Вот и мы собираемся удвоить наши ставки». HP одновременно взялась за грандиозную программу реструктуризации, сделала самое большое в своей истории приобре­тение — за $25 млрд. купила компанию Compaq и на 9% увеличила финансирование НИОКР. Кроме того, она вложила $200 млн. в рекламу своего брэнда и выделила $1 млрд. на ИТ-про­екты для развивающихся стран. Все это обилие планов требовало от организации невероят­ного напряжения, и руководство разрывалось между огромным количеством дел. Когда спад закончился, компания сильно отставала от IBM и Dell по уровню прибыли. В 2004 году у HP он составил лишь 8,4%, у IBM —16,8%, у Dell — 9,3% (под прибылью мы понимаем прибыль до выче­та процентов, налогов, износа и амортизации [EBITDA], которая исчисляется в процентном отношении к совокупному доходу от продаж).

Одна из особенностей корпоративной культу­ры «нападающих» компаний — оптимистичный настрой, из-за которого они слишком долго не замечают всю серьезность кризиса. Они не видят первых признаков опасности (например, того, что потребители затягивают пояса) и по-прежне­му считают, что, раз они непрерывно выпускают новинки, их продажи и прибыль будут постоян­но расти. Даже когда клиенты начинают громко возмущаться высокими ценами и настаивать на их снижении, они продолжают привязывать все новые «бантики» к своим товарам. Они попросту не осознают, что пирог становится все меньше, а значит, чтобы их бизнес рос, им нуж­но отбивать покупателей у конкурентов. Вокруг руководителей-оптимистов собираются люди, которые лучше всего себя чувствуют в компани­ях, нацеленных на будущее, на бурное развитие. При таких настроениях о серьезной критике или объективной оценке происходящего не может быть и речи. Поэтому так часто для организаций этого типа плачевные финансовые результаты оказываются полной неожиданностью.

Еще хуже обстоят дела, если у «нападающих» непомерно высоки издержки и их нужно срочно сокращать. Что бы они ни делали, оказывается, что они либо слишком поздно спохватились, либо действуют очень робко. Поскольку каждое подразделение свято верит, что именно на нем держится все дело, их начальники начинают кивать друг на друга. Трудно вообще о чем-то договориться, никто не идет на уступки, а при­нятые решения тут же забываются.

Если «защищающимся» удается во время спада снизить соотношение затрат к объему продаж (и тут они примерно на 3% обгоняют конкурен­тов), то «нападающим» и это не по силам. Руко­водители компаний такого типа скорее пойдут на дополнительные расходы, веря, что это поможет им вырваться вперед. Если сроки окупаемости инвестиций оказываются больше, чем предпо­лагалось, или если новинки плохо расходятся, невзирая на выкладки маркетологов, «нападаю­щие» попадают в непростую ситуацию.

При всей своей нацеленности на рост у них после окончания спада объем продаж и прибыль увеличиваются лишь на 8% и 6% — «передо­вые» компании оставляют их далеко позади со своими 13% и 12%. Показатели роста продаж и прибыли «нападающих» и «передовых» из числа 200 крупнейших корпораций, которые пережили рецессию начала 2000-х, распредели­лись так: $15 млрд и $1,5 млрд против $28 млрд и $6,6 млрд. соответственно.

В поисках хрупкого баланса

Больше всего шансов после кризиса обогнать конкурентов у компаний-«прагматиков». По определению Уильяма Джеймса, одного из основателей прагматизма в философии, «праг­матизм предполагает переключение внимания с лежащего на первом плане — принципов, категорий, предполагаемой необходимости, на находящееся на дальнем — на результаты, последствия, факты».

Руководители «прагматичных» компаний понимают, что без сокращения затрат не вы­жить в период рецессии, но и без инвестиций не обеспечить будущий рост, а значит, нужно делать и то, и другое.

На первый взгляд выработать такую стратегию нетрудно: где-то защищаться, где-то атаковать, вот вам и победа! Если бы все было так просто. Что касается защиты, то набор оборонительных приемов у компаний невелик — сокращение штата, повышение эффективности основных ви­дов деятельности или то и другое вместе взятое. Нападение же предусматривает освоение новых рынков, инвестиции в новые активы или и то, и другое вместе — арсенал, как мы видим, тоже довольно скудный. Всего может быть девять вариантов, более или менее удачных.

Самая выигрышная для посткризисного пери­ода та стратегия, которой следуют «передовые» компании. Они избирательно пользуются обо­ронительными приемами, скажем, в основном снижают издержки, повышая эффективность производства и сокращая штат меньше других. Приемы же атаки, напротив, они применяют в полной мере. Они создают заделы для разви­тия новых направлений, гораздо более щедро, чем конкуренты, финансируя исследования и разработки, а также маркетинг, и не жалеют денег на покупку новых активов. После кризиса прибыль и объемы продаж растут быстрее всего именно у них. Почему? Это важно понять.

Операционная эффективность. В кризис компании обычно резко урезают расходы. Но чем уповать на сокращение штата, правильнее сосредоточиться на повышении эффективности. И «передовым» компаниям приходится уволь­нять людей, но, в отличие от других, спасение они видят не в этом. Сокращают штат только 23% организаций этой категории (в группе «оборон­щиков» — 56%), да и уволенных у них меньше.

Компаниям, которые надеются решить все свои проблемы только за счет увольнений, оказаться после окончания кризиса в числе лидеров непрос­то — вероятность 11%. Объясняется это несколь­кими причинами. Судя по нашему опыту, в ком­паниях, которые делают ставку на повышение операционной эффективности, сильнее дух. Люди видят, что руководители дорожат ими, и потому сами думают, как и на чем можно сэкономить. В отличие от сотрудников компаний, всецело полагающихся на сокращения, они не обсуждают бесконечно свои шансы удержаться на работе, а занимаются делом. И хотя массовые увольнения действительно позволяют быстро снизить издерж­ки, из-за этого компаниям трудно выходить из кризиса. Период восстановления слишком рас­тягивается, особенно если найти нужных людей оказывается не так просто, как они рассчитывали. Никто не рвется туда, где людей выпроваживают на улицу при первых же признаках опасности.

А, кроме того, там, где заново набирают персонал, расходы резко взмывают вверх.

Напротив, компании, которые в условиях спада тщательно анализируют свою бизнес-модель, от поставок до оргструктуры, могут сократить про­изводственные затраты — и не временно, а раз и навсегда. И когда спрос возродится, затраты останутся на низком уровне, благодаря чему при­быль будет расти быстрее, чем у конкурентов.

В рецессию начала 2000-х Office Depot и Staples по-разному сокращали издержки. Office Depot уволила 6% своих людей, но ей так и не удалось ощутимо снизить производственные затра­ты. И хотя компания разработала программу стимулирования сотрудников, чтобы подстег­нуть продажи, темпы роста продаж снизились с докризисных 19% до 8%, что на 5% процентов ниже, чем у ее конкурента Staples, которая вы­брала другую стратегию. Во время рецессии она закрыла несколько убыточных предприятий, но увеличила штат на 10% — чтобы было кому продавать товары и услуги новой для нее верхней ценовой категории. Она также держала в узде свои производственные затраты и вышла из кризиса более сильной, крупной и прибыльной, чем была до него, в 1999 году. Объем продаж уд­воился: с $7 млрд. в 1997-м до $14,6 млрд. в 2003-м (у Office Depot рост продаж составил лишь 50% — с $8,7 до $13,4 млрд.). Три года после кризиса прибыль Staples была в среднем на 30% больше, чем у ее главного конкурента.

Инвестиции в существующие и новые направления. В кризис «передовые» ком­пании осваивают новые рынки и наращивают активы. Они пользуются тем, что цены везде падают, и покупают недвижимость, заводы и оборудование. Это помогает им не только пе­режить спад, но и бодро развиваться после его окончания, так как они могут быстрее конкурен­тов удовлетворять растущий спрос. Поскольку активы обошлись им дешевле, чем конкурентам, долгое время не решавшимся на капиталовло­жения, они могут заработать и больше прибыли.

«Передовые» компании также намеренно уве­личивали финансирование разработок и мар­кетинга, что не могло особенно «выстрелить» во время спада, но принесло плоды после его окончания, обеспечив существенный рост объ­емов продаж и прибыли. При этом значительная часть расходов была покрыта за счет средств, сэкономленных благодаря повышению эффек­тивности производства. В периоды экономичес­кой нестабильности компаниям не так-то просто понять, как именно работать на краткосрочную перспективу и на более отдаленное будущее. «Передовые» предприятия хорошо знают, что нужно потребителям, и с этой точки зрения оценивают инвестиционные проекты.

Стратегия о двух концах

Претворить в жизнь такую «двуединую» страте­гию совсем непросто. Сокращая бюджет в чем-то одном, и увеличивая в чем-то другом, руководст­ву придется объяснять пострадавшим в результа­те этой дележки, почему компания вкладывает деньги в проекты, которые не могут принести быстрых результатов. Куда проще заставить каж­дого чем-то пожертвовать и поровну разделить со всеми тяготы вынужденной экономии или проявить смелость и вложить деньги в то, что обеспечит рост спустя какое-то время.

Руководитель компании, который решит­ся сокращать затраты и параллельно делать стратегические инвестиции, должен утвердить строгую финансовую дисциплину и жестко конт­ролировать расходы. При этом нужно следить за рынком: не появится ли там возможность для инвестиций, которые могут принести прибыль в приемлемые сроки.

Давайте посмотрим, как удалось решить эту задачу компании Target. Во время спада начала 2000-х ее расходы на маркетинг и продажи по сравнению с докризисным периодом увеличи­лись на 20%, а на капитальные затраты — на 50%. В дополнение к своим 30 большим торго­вым центрам SuperTarget store она открыла еще 88 новых. И других торговых точек у нее стало больше — 1107 вместо прежних 947. Компания начала осваивать новые потребительские сегмен­ты, и потому расширился ее ассортимент, она инвестировала в выпуск кредитных карт и соз­дала интернет-бизнес. Реализуя эти проекты, руководство компании приняло несколько даль­новидных решений. Чтобы работать в интернете, Target заключила партнерство с Amazon и стала продавать свои товары через ее ресурс. Она также начала сотрудничать с известными ди­зайнерами, такими как Майкл Грейвс, Филипп Старк и Тодд Олдхам, что принесло ее товарам репутацию «недорого шика» и таким образом выделило их на общем фоне.

Одновременно с этим Target сокращала затра­ты, повышала производительность труда и со­вершенствовала цепочку поставок, не упуская из внимания ни одно из ее звеньев. К примеру, в 2000 году она стала одной из 12 розничных компаний, основавших Всемирную розничную биржу, электронную торговую площадку, на которой могли бы взаимодействовать компа­нии — ритейлеры и поставщики. В январе 2001-го Target объединила свои сети магазинов Dayton's и Hudson's под маркой Marshall Field's, чтобы вос­пользоваться славой этого знаменитого брэнда. Благодаря всему этому продажи Target за время спада выросли на 40%, а прибыль — на 50%. Ее рентабельность выросла с 9% трех докризисных лет до 10% после окончания спада.

Стратегия Target отличалась от стратегии дру­гих ритейлеров — те в основном расширяли свои торговые сети. Скажем, TJX, розничная компания-дискаунтер, владеющая магазинами T.J. Махе и Marshalls, с 2000 по 2002 год к своим 1350 мага­зинам добавила 300 новых — ее торговые площа­ди увеличились на 25%, а капитальные затраты вдвое. Конкуренты Target тогда отказывались от планов расширения бизнеса, потому недвижи­мости продавалось много и цены на нее упали.

И хотя благодаря расширению торговых пло­щадей объем продаж несколько вырос в средне­срочной перспективе (после кризиса — на 4% больше, чем у конкурентов), финансовые резуль­таты компании не улучшились. А все потому, что TJX не изменила свою бизнес-модель. Она просто увеличила объемы централизованных закупок и отладила систему гибкой дистрибуции товаров. Этот принцип — делай то же самое, только боль­ше — привел к тому, что темпы роста прибыли TJX, до кризиса такие же, как у конкурентов, через три года после рецессии оказались ниже на 9%.

Многие главы компаний довольно странно понимают стратегию нападения: им кажется, что, покупая подешевевшие из-за кризиса ак­тивы, они ей и следуют. Но подобные приобре­тения если и принесут дополнительные доходы и прибыль, то очень нескоро. А пока компании придется нести бремя затрат, связанных с но­выми активами, не получая от них ощутимой финансовой отдачи. Как поняла на собственном опыте TJX, когда компания зацикливается на по­купке активов, она загоняет себя в тупик — она уже не в состоянии искать какие-то интересные возможности для новых видов бизнеса, которые могли бы обеспечить ей рост после рецессии.

У Target таких проблем не было. В начале ны­нешнего кризиса продажи несколько упали, что отчасти объяснялось действиями ее конкурента, Wal-Mart, рекламный лозунг которого — «Низ­кие цены каждый день» — в новых условиях пришелся по душе многим. Поняв, что люди стали гораздо меньше тратить на товары не пер­вой необходимости, Target усилила свои позиции в ключевом сегменте товаров первой необходи­мости — продуктов питания. В ее магазинах для них теперь отводилось вдвое больше места, чем раньше, и расширился ассортимент товаров, продаваемых под ее марками Market Pantry и Archer Farms. Target ради новой стратегии пе­рестроила работу всей организации. Компания также стала выделять больше денег на рекламу в СМИ и упрочила свое положение на рынке, выпустив новый слоган: «Ожидай больше, плати меньше», в котором подчеркивалась вторая по­ловина фразы. Пока еще рано делать серьезные выводы, но первые результаты обнадеживают: к 2008 году объем продаж марки Market Pantry вырос на 30%, Archer Farms — на 13%. Продажа продуктов питания превратилась для Target в $1,8-миллиардный бизнес.

редко когда у руководителей «передовых» компа­ний есть четкий план действий на случай кризиса. Но они стараются сделать так, чтобы организация сама выбирала тактику в этой ситуации, выбирая инициативы, которые позволят повысить эф­фективность, освоить новые рынки и увеличить активы. Даже если руководство строго держит курс на долгосрочный рост и прибыльность, во время кризиса гибкость помогает ей твердо стоять на ногах. Проанализировав положение «передовых» компаний на фондовом рынке, мы поняли, что они могут выиграть, следуя своей «двуликой» стратегии и после окончания рецес­сии. Эта стратегия хороша тем, что помогает не только легко пережить трудную экономическую ситуацию, но и заложить фундамент для полно­ценного развития в посткризисный период.

Какой стратегии следовать компа­нии, чтобы выжить в кризис и быстро развиваться после его окончания? Судя по результатам длившегося целый год исследования, больше всего шансов оказаться в посткри­зисный период среди лучших у компаний, считающих своим приоритетом повы­шение операционной эффективности, хотя они тратят на марке­тинг, исследования и разработки и при­обретение новых активов больше, чем конкуренты. Компании, которые ограничиваются резким сокраще­нием затрат, к окончанию рецес­сии пребывают не в лучшей форме. Не лучше обстоят дела и у тех немногих компаний, которые в кризис делают более крупные, чем конкуренты, инвести­ции, но не слишком контролируют издержки. Даже тем из них, кто вполне преуспевал до спада, обычно не удается удержаться на преж­них позициях: 85% лидеров рынка после окончания кризиса уходят на вто­рые роли. Сокращать затраты и одновременно делать крупные инвестиции непросто. Руководитель компа­нии должен утвердить строгую финансовую дисциплину и жестко контролировать расходы, а также выявлять на рынке возможности для инвестиций которые могут с большой долей вероятности в при­емлемые сроки принести прибыль. Если он сделает это, то ему удастся решить сиюминутные задачи и выработать эффективную средне­срочную стратегию.

Ранджай Гулати — профессор Гарвардской школы бизнеса; автор книги «Reorganize for Resilience».

Нитин Нория — профессор Гарвардской школы бизнеса, автор написанной вместе с Ракешем Кураной книги «Handbook on Leadership Theory and Practice».

Франц Вольгецоген — аспирант Высшей школы управления имени Дж.Л. Келлога Северо-Западного университета.