Целеполагание и энергия

Автор: Артур Б. Ванганди (Arthur B. Van Gundy), профессор психологии университета Оклахомы, владелец консалтинговой фирмы "Ванганди и партнеры".

После двадцати пяти лет исследований и опытов я пришел к выводу о том, что успех равен цели, все же остальное — домыслы. Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области. Даже малую долю вашего потенциала невозможно реализовать, не научившись намечать цель и добиваться ее так же просто и естественно, как чистить зубы и расчесывать волосы по утрам.

Цели — топливо в печке достижений. Человек без цели — все равно что корабль без штурвала, дрейфующий бесцельно и постоянно подвергающийся риску налететь на камни. Человек, имеющий цель, подобен кораблю со штурвалом, направляемому капитаном с помощью карты и компаса, знающим место назначения и ведущим корабль прямо в порт по своему выбору.

Человеческие существа — вы и я — это организмы, перемещающиеся вокруг центра, которым является цель. Наш мозг настраивает нас на прогрессивное движение и переход от одной цели к другой, мы никогда не бываем по-настоящему счастливы, если не перемещаемся по направлению к достижению чего-то очень важного для нас.

Наш мозг содержит в себе механизм поиска цели, безошибочно направляющий и ориентирующий нас на ее достижение. Такое кибернетическое свойство похоже на систему наведения ракеты: оно непрерывно поддерживает обратную связь с целью и автоматически корректирует курс. Благодаря этому механизму, находящемуся в нашем мозгу, мы добиваемся любой поставленной перед собой цели, если только она ясна, а мы — достаточно настойчивы. Процесс достижения цели происходит почти автоматически. Но именно определение целей и является главной проблемой для большинства людей.

То, что все мы добиваемся поставленных целей, — трюизм. Вы — там, где вы есть, и то, чем вы являетесь, — именно потому, что вы этого хотели. Ваши мысли, дела, поведение привели вас в нынешнее состояние, и если вдуматься, то иначе и быть не могло.

Если ваша цель — прожить день, вернуться домой и засесть перед телевизором, то вы ее достигнете. Если вы задаетесь целью хорошо себя чувствовать, быть здоровым и прожить долгую жизнь, то достигнете и этого.

Требования к успеху

Главная слабость большинства людей заключается в том, что, имея некоторое представление о желаемой вещи, они не тратят времени на размышление о том, как ее получить, и о том, согласны ли они заплатить за нее соответствующую цену.

Посеяв, вы пожнете; причина порождает следствие, действие — реакцию. Ваша нынешняя жизнь содержит цену, заплаченную вами на сегодняшний день. Ваша жизнь и в будущем будет содержать цену, заплаченную в промежутке времени между сегодняшним днем и будущим.

Величайший враг вашего потенциала достижения успеха и свершений — ваша зона комфорта, ваше стремление застрять в колее и сопротивляться всем переменам, пусть даже и позитивным, которые пытаются вас оттуда вытолкнуть.

Каждому свойственно бояться и избегать перемен. Мы хотим, чтобы все оставалось как есть, но одновременно и улучшалось. Однако любой рост, прогресс, развитие требуют перемен. Перемены неизбежны. Что бы вы ни делали, жизнь никогда не стоит на месте. Она всегда меняется в том или ином направлении. Ситуация становится то лучше, то хуже, но никогда не остается прежней.

Вспомните, что утверждает закон контроля: ваши чувства по отношению к себе позитивны в той степени, в какой вам удается взять под контроль собственную жизнь. Имея ясные цели, подкрепленные детально разработанным планом действий, вы обеспечиваете такую ситуацию, при которой все происходящие в вашей жизни перемены совершаются к лучшему, а также устраняете главные причины, порождающие чувство страха и незащищенности.

Закон причины и следствия гласит, что на каждое следствие в вашей жизни есть причина. Цели — это причины; здоровье, счастье, свобода и процветание — это следствия. Вы сеете цели и пожинаете результаты. Цели начинаются с мыслей или причин и проявляют себя в виде условий или следствий. Главная причина жизненных успехов — способность намечать цели и добиваться их.

Именно поэтому люди без цели обречены вечно работать на тех, у кого эти цели есть. Вы работаете для достижения либо собственных, либо чужих целей. Самая лучшая работа — для достижения собственных целей и ради помощи другим в достижении их целей.

Возможно, в течение многих лет вы слышали о том, что необходимо иметь цель. Вам говорили, что для достижения этой цели требуется непрерывный труд. Вам известно, что нельзя поразить цель, которой вы не видите.

Но печальный факт состоит в том, что очень немногие люди имеют реальную цель. Менее трех процентов человечества записывают свои цели на бумаге. И менее одного процента из них перечитывают и переосмысливают эти цели с должной регулярностью. Многим просто не приходит в голову, насколько важно существование цели.

Почему люди не ставят цели

Первая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они просто несерьезны. Они предпочитают слово делу, хотят добиться больших успехов, улучшить свою жизнь, но не желают при этом приложить требуемых усилий. Им не хватает огня в крови, подстегивающего жгучее желание изменить себя, превратить собственную жизнь в нечто большее, лучшее, интересное.

Единственный способ определить, во что в действительности верит человек, — судить по его делам, а не по словам. Имеет значение то, что вы делаете, а не то, что вы говорите, что намереваетесь сделать, чего желаете, на что надеетесь, о чем молитесь. Ваши истинные ценности и убеждения всегда выражаются вашим поведением, и только им. Один человек, приступающий к делу, стоит десятерых блестящих ораторов, не делающих ничего. Не говорите людям о том, что собираетесь сделать. Покажите это. Будьте серьезны!

Вторая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они до сих пор не удосужились взять на себя ответственность за собственную жизнь. До того момента, как человек принял на себя полную ответственность за свою жизнь и все, что с ним происходит, нельзя сказать, что он сделал даже один шаг к постановке цели. Безответственный человек — это тот, кто все еще ждет, когда начнется настоящая жизнь Такой человек использует всю свою творческую энергию на придумывание затейливых отговорок по поводу своей неспособности добиться прогресса, а затем покупает лотерейные билеты и отправляется домой смотреть телевизор.

Третья причина, по которой люди не ставят цели, состоит в глубоко укоренившемся чувстве вины и низкой самооценке. Человек, находящийся на таком низком умственном и эмоциональном уровне, что ему приходится «посмотреть вверх, чтобы увидеть дно», не может уверенно и оптимистично намечать цели на месяцы и годы вперед. Человек, выросший в негативном окружении, воспитавшем в нем ощущение того, что он ничего не заслуживает или подход типа «и какая от этого польза!», а также «я недостаточно хорош», вряд ли способен ставить серьезные цели.

Четвертая причина, по которой люди не ставят цели, состоит в том, что они не сознают их важности. Если вы выросли в семье, где оба родителя не ставят целей, а определение и достижение целей не является повторяющейся темой семейных разговоров, то вы можете стать взрослым, так и не узнав о том, что цели существуют не только в спорте. Если вы принадлежите к социальному кругу, где у людей отсутствуют четко определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность, для вас вполне естественным будет предположить, что цели не являются такой уж важной частью жизни. Восемьдесят процентов окружающих вас людей идут в никуда, поэтому, не проявив должной осторожности, вы смешаетесь с толпой, пойдете вслед за ними в никуда.

Пятая причина, по которой люди не ставят цели, заключается в том, что они не знают, как это делается. В нашем обществе возможно получить университетский диплом — итог пятнадцати или шестнадцати лет, потраченных на образование, — так и не получив даже часового урока по постановке целей, и это при том, что изучение постановки целей для продолжительности вашего счастья куда важнее любого другого предмета, когда-либо изучаемого вами.

Шестая причина, по которой люди не ставят цели, — это всего лишь страх получить отказ, страх быть раскритикованным. С самого детства наши мечты и надежды страдают от ударов, наносимых критикой и смехом других людей. Возможно, что нашим родителям не хотелось, чтобы мы лелеяли высокие мечты и затем разочаровывались, поэтому они быстро указывали нам причины, по которым мы не сможем добиться своих целей. Наши недруги и друзья смеялись и потешались над нами, когда мы представляли себя кем-то или делали что-то, что превосходило их представления о самих себе. Их влияние может оставить отпечаток на вашем отношении к себе, постановке целей в течение многих лет.

Дети совсем не глупы. Они очень скоро усваивают, что «если хочешь со всеми ладить, поступай как все». Со временем ребенок, которого не одобряют и постоянно критикуют, прекращает вырабатывать новые идеи, лелеять новые мечты, ставить новые цели. Он начинает путь длиной в жизнь, играя в безопасность, продавая себя по дешевке, принимая собственные низкие достижения как жизненную неизбежность, не поддающуюся изменениям.

Седьмая и наиболее часто встречающаяся причина, по которой люди не ставят цели, — это боязнь неудачи. Не знаю, сколько раз нужно повторять, что боязнь неудачи — величайшее препятствие на пути к успеху во взрослой жизни. Именно она удерживает людей в их зонах комфорта. Именно она заставляет их пригибать головы и пребывать в безопасности, в то время как годы проходят мимо.

Боязнь неудачи выражается во внушении «я не могу, я не могу, я не могу». Боязнь усваивается в раннем детстве в результате деструктивной критики и наказания за те действия, которые не встречали одобрения ваших родителей. Однажды пустив корни в подсознание, этот страх распространяется дальше, парализуя мечту и убивая амбиции, принося больше вреда, чем любая другая негативная эмоция, посещающая человеческую душу.

Главная причина боязни неудачи — в том, что люди не понимают роли неудачи в достижении успеха. Правило таково, невозможно добиться успеха, не потерпев поражения. Неудача — предпосылка успеха.

Томас Эдисон добился наибольших успехов среди всех изобретателей современности. Он получил патенты на 1093 изобретения, 1052 из которых были внедрены в производство при его жизни. Но как изобретатель он потерпел на своем веку наибольшее количество неудач. Число неудачных попыток в его экспериментах по разработке новых видов продукции превосходит число неудач, с которыми столкнулся в жизни любой другой ученый или бизнесмен. Ему пришлось проделать более 11 тысяч экспериментов перед тем, как он изобрел углеродсодержащую нить накаливания, что привело к появлению первой электрической лампочки.

Об Эдисоне рассказывают, что, после того как он провел более пяти тысяч экспериментов, к нему пришел молодой журналист и спросил, почему тот настойчиво продолжает экспериментировать, потерпев неудачу пять тысяч раз. Говорят, что Эдисон ответил ему так: «Молодой человек, вы не понимаете, как устроен мир. У меня не было никаких неудач. Я с успехом определил пять тысяч способов, которые никуда не годятся. В результате я на пять тысяч способов ближе к тому способу, который сработает».

Говорите себе, что все происходящее движет вас к достижению цели даже тогда, когда кажется, что временные трудности отдаляют ее от вас. Ищите во всем хорошее. Величайшим успехам почти всегда предшествует множество поражений. Именно уроки, извлеченные из неудач, делают достижение успеха возможным.

Заранее решите воспринимать каждое препятствие как стимул к приложению больших усилий, в особенности в бизнесе и торговле, зная о том, что каждый опыт приближает вас все ближе и ближе к успеху.

Смотрите на каждое временное поражение как на дорожный знак, говорящий: «Остановись, иди лучше вот этим путем». Одно из качеств лидера заключается в отказе мыслить понятиями «провал» или «поражение». Их заменяют понятиями «ценный урок» или «временный сбой».

Великий футбольный тренер Винс Ломбарди обладал именно таким духом. После игры, в которой его команда потерпела поражение, какой-то репортер спросил Ломбарди, какие чувства вызывает у него неудача. Ломбарди ответил: «Мы не проиграли. Нам просто не хватило времени».

Вы можете научиться преодолевать страх поражения, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

КОНЕЦ РАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

Вы исходите из того, что люди — потребители, ваши сотрудники, менеджеры — принимают решения, руководствуясь логикой? Пора отказаться от этой идеи.

Дэн Ариели

В 2008 году страшный катаклизм превратил финансо­вый мир в руины. Стоя в клубах дыма и пепла, Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резерв­ной системы США — это его называли величайшим финансистом всех времен и народов, признался Конгрессу, что был «потрясен», ибо происходившее на рынке противоречило всему, что он знал. Он «со­вершил ошибку, предположив, что в интересах орга­низаций, особенно банков, — надежнейшим образом защищать собственных акционеров».

Сейчас мы расплачиваемся за то, что долго верили в мощь невидимой руки рынка. Теперь у нас раскры­лись глаза: классическая экономическая теория, постро­енная на том, что люди всегда действуют, руковод­ствуясь разумом, и что в целом рынки и институты обладают способностью к здоро­вой саморегуляции, — ошибочна. Если неверные представления об экономическом и финансовом ми­роздании перевернули вверх дном сверхрациональную Уолл-стрит, то можно себе представить, какие разрушения они произвели в уч­реждениях и предприятиях других секторов, где также работают под­верженные ошибкам, но не столь сильные в логике люди. И что те­перь делать руководителям, при­ученным верить в силу логики и управляющим компаниями с ма­лопредсказуемым будущим, да еще в которых царит неразбериха?

Наконец мы начинаем понимать, что управляет нашими решениями как раз иррациональность, она-то и есть та самая «невидимая рука». Это был болезненный урок. Но темное царство уже озарил луч света: теперь бизнес понимает, как важно ограждать себя от ложных установок. Люди — заложники своих пристрастий и тех «подво­хов» мозга, о которых они и не подозревают (вот уж действительно невидимая рука!); зная об этом, компании могут более надежно защи­щаться от глупых поступков и убытков.

Развивающаяся область знания, поведенческая экономика, предлагает совершенно иной взгляд на то, как работают люди и организации. В этой статье я рассмотрю несколько аксиом бизнеса, причем сквозь призму поведенческой экономики. Я покажу, что ком­пании могут не только работать эффективнее, выпус­кать более качественные продукты и предлагать нужные людям услуги и чаще радовать покупателей, но и не совершать непоправимых ошибок.

Поведенческая экономика

Согласно основной гипотезе поведенческой экономики, использующей наработки классической экономики и психологии, несмотря на все благие намерения, люди обычно не принимают рациональных решений: в этом им мешают «ошибки» мозга. (Если бы мы стали героя­ми комиксов, то скорее Симпсонами, чем Супермена­ми.) Поведенческая экономика отказывается от общих положений традиционной экономики — положений, которые считаются основами основ и изучаются во всех бизнес-школах. Предмет исследований поведенческой экономики — реальные решения людей: сколько по­тратить на чашку кофе, копить ли на пенсию, нужна ли здоровая диета, обсчитывать ли других и на сколько, стоит ли ду­мать о безопасности секса, и т.д. К примеру, в ходе одного исследо­вания добровольцам предлагали на выбор трюфель Lindt за 15 центов и шоколадку Hershey — за пенни. Большинство (73%) выбрало трю­фель Lindt. А потом мы сбавили цену и предложили те же конфеты на пенни дешевле: трюфель за 14 центов, а Hershey — бесплатно. И только треть участников (31%) выбрали трюфель. Мы поняли, что слово «бесплатно» так заворажива­ет нас, что, клюя на эту приманку, мы готовы отказаться от более качественного продукта.

Последние десятилетия пове­денческую экономику считали наукой второстепенной, необя­зательной — этакой малолетней провинциальной родственни­цей взрослой традиционной эко­номики. Правда, приверженцы последней неохотно признава­ли, что люди время от времени ведут себя неразумно, но у них всегда наготове были теоретические доводы. Они утверждали, что эксперименты бихевиористов — психологов и экономистов — как бы ни были инте­ресны, не опровергают рациональных моделей, по­тому что их проводят в контролируемых условиях и в отсутствии главного регулятора рационального по­ведения — конкурентной среды рынка. Затем насту­пил октябрь 2008 года, и Гринспен сделал свое призна­ние. Вера в то, что люди, компании и рынки в основе своей рациональны, рухнула, и соответствующие опас­ности для интересов экономики и общества предстали во всей красе.

Если, скажем, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов заставляет фармацевтические компании и врачей про­верять свои гипотезы, прежде чем выпускать лекарст­ва на рынок и выписывать их больным, то у бизнеса (и у госсектора тоже) нет организации, которая застав­ляла бы их докапываться до истины. Компании вольны сами решать, надо ли им доказывать правоту своих ус­тановок, касающихся потребителей, сотрудников, сво­ей деятельности и бизнес-политики. Если организации признают, что люди часто ведут себя иррационально, и начнут это учитывать, они научатся корректировать такое поведение, избегая разрушительных последствий. Рассмотрим подробно несколько примеров.

· Мировой экономический кризис пошатнул устои классической экономической теории, перечерк­нув две основополагающие идеи, согласно которым люди обычно принимают рациональные решения, а невидимая рука рынка, если что, восстанавливает нарушенное вдруг равновесие. Эти и другие установки пора заменить новыми. · Поведенческая экономика исхо­дит из того, что люди — существа иррациональные и поступками чаще всего руководят бессозна­тельные импульсы. Эта молодая наука предлагает совершенно иначе смотреть на то, как работают люди и организации. · Проводя эксперименты в духе по­веденческой экономики, компании смогут понять, что же на самом деле стоит за их установками, касаю­щимися покупателей, сотрудников, организации работы и общей бизнес-политики.

Оборотная сторона работы в коллективе

Несколько лет назад мы с коллегами при­шли к выводу, что в большинстве своем люди, когда нет угрозы быть пойманным за руку, не преминут воспользоваться слу­чаем и сжульничать — чуть-чуть, и найдут себе разные оправдания, чтобы совесть не мучила. Но также мы по­няли, что, если до того, как выпадет этот «счастливый» случай, просто напомнить людям о нравственных устоях, скажем о Десяти заповедях или об их собственных моральных правилах, они обычно ведут себя честно.

Но что происходит в коллективе? При­нимают ли группы людей более правиль­ные, более нравственные решения? Нам хотелось это выяснить. Мы поставили эксперимент. Предлагали добровольцам за пять минут решить 20 математических задач — за правильный ответ мы обе­щали 50 центов. Сначала мы просили каждого отметить на отдельной карточ­ке, сколько задач он решил правильно, и отдать ее ведущему, а тот уже прове­рял, соответствует ли результат исти­не, изучая выполненные задания (это была контрольная группа). Во второй части эксперимен­та участники должны были порвать листки, на которых они решали задачи, и отдать ведущему только карточку. Оказалось (как мы и ожида­ли), что люди из этой группы, в отличие от добровольцев из контрольной группы, жульничали: в среднем они припи­сывали себе по два лишних правильных ответа. Третья часть эксперимента была еще интереснее. Теперь наши подопечные работали в парах и делили «добычу». Мы заметили следующее: если человек понимает, что от его мошенничества выиграет и партнер, так как вместе они получат больше денег, то случаи обмана учащаются на 25%. Мы повторили эксперимент, чтобы понять, можно ли контролем предотвратить такое коллективное жульничество. Оказалось, что нет. Мух­левать стали меньше, но полностью не перестали. Пе­чально, но факт: когда добровольцы из третьей группы познакомились друг с другом поближе, тенденция обманывать ради общей выгоды только усилилась. Судя по нашим экспериментам, если один человек от­кровенно лжет, то члены коллектива, особенно как-то связанные с ним, тоже начинают привирать, забывая о своих моральных принципах. Такое впечатление, что жульничество заразно.

Из этого следуют весьма серьезные выводы по по­воду работы команд, оставленных в организациях без надзора. Да, коллектив сплачивает людей, и они учат­ся друг у друга, но в группе вероятность неэтичного поведения возрастает.

Жажда мести: если покупатель недоволен

Посмотрим теперь на поведение покупателей: тут ир­рациональность проявляется особенно очевидно. Ред­ко какой компании удается постоянно радовать своих покупателей, хотя многие честно стремятся к этому. И дело того стоит, хотя слишком часто предприятия не понимают, во что им обходится недовольство покупателей. А ведь чего греха таить: чуть что, и в большинстве из нас пробуждается жажда мести.

Вместе с Эйалет Гнизи из Университета Сан-Диего мы решили выяснить, правда ли, что любая выби­вающая из колеи мелочь вызывает у нас желание отомстить. Если да, то можно было бы предположить, что в реальной жизни — а приступы мстительности провоцируют и разъединенные звонки, и отмененные рейсы, и заблокированные кредитные карточки — накал страстей очень высок.

Дэниел, актер, которого мы наняли выступать от нашего имени, раздавал собравшимся в кафе добро­вольцам по несколько испещренных буквами листков бумаги и предлагал найти одинаковые страницы. Каждому участнику эксперимента за сделанную ра­боту было обещано $5. Тот, кто выполнял ее, писал расписку и получал гонорар долларовыми купюрами. Кому-то Дэниел «по ошибке» переплачивал два, три и четыре доллара.

Эксперимент состоял из двух частей — «не раздра­жающей» и «раздражающей». Сначала Дэниел просто объяснял задание, и люди выполняли его. В «раздра­жающем» варианте Дэниел прерывал инструктаж на середине и делал вид, что отвечает на звонок по мобильному телефону. Секунд 15 он говорил с прияте­лем о пицце, после чего без каких-либо объяснений и извинений возобновлял инструктаж. Нам хотелось понять, вернут ли «раздраженные» участники лишние купюры или отомстят, оставив их себе.

Переплаченные деньги вернуло всего 14% участ­ников, по отношению к которым Дэниел проявил бестактность. В первой же группе таких оказалось 45%. Тот факт, что только 45% не взяли себе лишнего, удручал. Но совершенно потрясало иное: до какой сте­пени пятнадцатисекундный разговор по мобильному телефону подорвал готовность вернуть незаработанное.

В другом варианте эксперимента нас интересова­ло желание наказать обидчика. Как реагировали бы участники, если бы Дэниел всячески показывал, что работает на кого-то еще? Стали бы они наказывать «главного» (исследователей, затеявших эксперимент) за неуважительное поведение его представителя? Судя по результатам, если людям хочется отомстить, им все равно, кто пострадает — обидчик или его компания.

Работодателям этот вывод ничего хорошего не сулит. Если покупатель недоволен вашим сотрудником — даже если не конкретно его работой, — то, скорее всего, расплачиваться за это будете вы. Даже малейший его проступок может вызвать у клиента сильное желание отомстить компании, не важно, кто виноват.

Как сотрудникам предприятий или каждому из нас, как частным лицам, гасить такие порывы — идет ли речь о деловых или личных отношениях? Лучше всего помогают извинения, хотя бы временно. В еще одном варианте эксперимента Дэниел извинялся за то, что отвлекся на телефонный звонок. К нашему удивлению, извинения производили волшебный эффект. Люди оди­наково возвращали лишние деньги и в контрольной части эксперимента, и когда Дэниел просил прощения. Его «простите» как рукой снимало раздражение доб­ровольцев. (Конечно, чтобы «лекарство» действовало, им нельзя злоупотреблять.)

Компаниям следует знать, что месть и обман — лишь два из огромного множества возможных проявлений иррациональности, которая стоит за решениями и по­ступками людей. Но мы это поняли — что дальше?

Игра в доверие Швейцарские ученые во главе с Эрнстом Фером провели эксперимент, известный как «игра в доверие и месть», и узнали много интересного о природе мстительности. Игра происходит так. Вам и вашему анонимному партнеру дают по $10. Ваш ход первый. Вам надо решить, отправить ли деньги партнеру или оставить их себе. Если вы оставите их себе, вы с партнером остаетесь при своих $10 и игра закончится. Если вы отдаете их ему, то ведущий в че­тыре раза увеличивает сумму, так что у вашего парт­нера оказывается $50. Резонный вопрос: почему, собственно, вы должны сразу же отдавать свои $10? Ответ: вы надеетесь, что партнеру можно доверять, и он сделает свой ход в вашу пользу. Он может либо придержать $50, оставив вас ни с чем, либо вернуть вам $25, и тогда вы разделите трофей поровну. Если ваш партнер действует рационально и свято блюдет свои интересы, то он не вернет вам $25. Зная об этом и действуя не менее рационально, вы не пе­решлете ему деньги в начале игры, то есть пойдете домой с причитающимися вам $10. Но люди более склонны к доверию и взаимной поддержке, чем учит нас традиционная экономическая наука, и это при­ятно. В ходе эксперимента многие пересылали свои $10 и многие партнеры в ответ возвращали $25. На этом игра не заканчивалась. Если ваш партнер прикарманил $50, то на следующем этапе игры ведущий даст вам возможность наказать его. На это вам придется потратить сколько-то своих денег: за каждый потраченный вами доллар ваш жадный партнер потеряет два своих. Так что, если вы решили потратить $25, партнер потеряет все, что выиг­рал. Вы можете подумать, что человек, только что лишившийся денег, не захочет потерять еще больше, только чтобы отомстить обидчику. Но одно дело холодная голова читателя, другое — жгучая обида обманутого участника: почти все, кому выпал шанс взять реванш, не упустили его. Но и это еще не все. Пока участники эксперимента принимали решения, ученые сканировали их мозг позитронно-эмиссионным томографом. В это время активизировался дорсальный стриатум — часть мозга, отвечающая за удовольствие от поощрения. То есть, решение наказать жадных партнеров вызы­вало, по-видимому, удовольствие. Более того, те, у кого стриатум активизировался сильнее всего, наказывали партнеров «по полной программе». Зна­чит, желание мести, даже если оно иррационально (мы не знаем, что это за человек, и никогда его не увидим) и нам приходится самим платить за нака­зание обидчика, имеет биологическую подоплеку.

Мотивы поведения

Эксперименты в области поведенческой экономики, позволяющие выявить мотивы человеческих решений и действий, очень отличаются от тестов, которые обыч­но проводят компании, когда хотят опробовать идеи новых продуктов и маркетинговые концепции или же определить перспективность новых направлений деятельности. Различие заключается не в самой науч­ной методологии, а в том, как отбираются идеи для проверки.

Обычный в бизнесе эксперимент напоминает ин­женерный проект. Сначала выявляются некие зако­номерности поведения различных действующих лиц и формулируются твердые исходные предположения; далее остается только понять, как практически при­менить их. Тут преимущество у компаний, которые обладают большим объемом соответствующих данных. Скажем, казино Harras, разрабатывая новые услуги и предложения для тех или иных клиентов, опирает­ся в своих экспериментах на данные об этих целевых группах. А опыты поведенческой экономики больше похожи на научный проект. Нас интересуют одно­временно и основополагающие принципы, и то, как можно их внедрить.

Ценообразование. Не знаю, проводили ли руко­водители Apple эксперименты в духе поведенческой экономики, прежде чем выпустить на рынок iPhone по цене $600, а потом уценить до $400, но они точно поняли важную особенность человеческого поведения. «Впечатав» в сознание покупателей цену $600, Apple сумела заставить их думать, что iPhone за $400 — очень выгодная покупка. Если бы в Apple действовали обыч­ным образом, то ответственные за ценообразование сотрудники собрали бы фокус-группу, выяснили бы у ее членов, какая стоимость телефона кажется им оптимальной, и, отталкиваясь от этого, определили бы цену, при которой, по их мнению, компания получила бы максимальную прибыль ($400). Но если бы Apple с самого начала продавала iPhone за $400, то покупа­телям не с чем было бы сравнивать эту цену, поскольку прежде они не имели дела с подобным устройством.

Возможно, Apple действительно встала на позиции поведенческой экономики и тогда, во-первых, усомни­лась, что люди сами могут как-то оценить новаторский продукт, и, во-вторых, начала экспериментировать с ценами. При этом она старалась не просто опреде­лить оптимальную цену, но и понять, что движет людь­ми, когда они решаются заплатить ее. Компаниям надо представлять себе, как изначальная цена повлияет на отношение потребителей к продукту в дальнейшем, как будут воспринимать его ценность.

Выпуск нового товара. Специалистов в области поведенческой экономики может интересовать также роль привычки и доверия в решениях покупателей. Допустим, производитель планирует выпускать кон­центрированное моющее средство, рассчитывая, что экологически подкованные потребители ухватятся за возможность выбрасывать меньше флаконов. Хотя у покупателей руки, можно сказать, сами тянутся к привычному, надо ли производителю разливать концентрат по емкостям стандартного объема и ус­танавливать на него более высокую цену? Или лучше попробовать перебороть силу привычки и сделать упаковку в три раза меньше обычной? И как быть с доверием? Если люди не верят, что новое средство и правда более концентрированное, поскольку внешне ничем не отличается от прежнего, захотят ли они платить за него больше? Что в этой ситуации делать производителю?

Покупатели. Сейчас самые разные компании, ко­торые хотят увидеть скрытые пружины поведения покупателей и собственных сотрудников, осваивают методы поведенческой экономики. К примеру, стра­ховщик автотранспортных средств выяснил, что люди, заполняя анкету и отвечая на вопрос, сколько миль в год они проезжают, обычно уменьшают цифры. Ос­новываясь на выводе поведенческой психологии о том, что, если напоминать людям об их нравственных цен­ностях, они ведут себя честнее, компания изменила расположение текста на странице анкеты и перенесла строку подписи в ее верхнюю часть. Заявители, ко­торые ставили подпись наверху, указывали больший годовой пробег, чем те, кто расписывался внизу; раз­ница составила в среднем 2700 миль в год. Еще пример. В телекоммуникационном гиганте Comcast решили с помощью бесплатного интернет-сервиса коротких текстовых сообщений Twitter заблаговременно выяв­лять недовольство абонентов, чтобы не провоцировать у них желание отомстить компании. Как выяснил главный «компьютерщик» Comcast Фрэнк Элайсон, по слову «Comcast» (иногда — «Comcrap») можно найти недовольных клиентов, которые пока еще просто отво­дят душу сами с собой или с друзьями, и отреагировать на их проблемы до того, как они предъявят претензии официально. (Теперь комментарии клиентов на Twitter отслеживают и другие компании, в том числе JetBlue, General Motors, Kodak, Dell и Whole Foods Market.)

Поведенческая экономика и новые возможности

Может показаться, что поведенческая экономи­ка — наука невеселая; в конце концов, во многих наших экспериментах люди предстают существами, не способными принимать разумные решения. Выводы поведенческой экономики свидетельствуют о том, что мы эмоциональны, близоруки, что нас легко одура­чить и сбить с толку. Тем не менее, компании, которые изучают поведение людей, могут самым радикальным образом повысить качество принимаемых решений и обезопасить свое будущее.

Фирмы, заинтересованные в подобных экспери­ментах, должны понимать, что это дело деликатное и требующее времени. Часто, пытаясь разобраться в привычках покупателей, компании, в конце концов, приходят к тому, что их исследования проводились неправильно и выводы их неверны. Чтобы избежать по­добного разочарования, стоит воспользоваться помо­щью квалифицированного исследователя и проводить небольшие опыты, вытекающие один из другого.

Приняв идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, компании смогут применять метод поведенческой экономики буквально в любой области своей деятельности, от управления и кадровой поли­тики до маркетинга и обслуживания клиентов. Пожа­луй, наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, как связаны между собой зарплата и качество работы, готовность рисковать и поощре­ние, лояльность клиентов компании и их привычки, ценообразование и покупательское поведение. Если компании будут готовы пересматривать свои уста­новки, лучше понимать склонности и пристрастия разнообразных групп интересов и учитывать в своей работе то, что они узнали, они наверняка станут намного мудрее.

Эристика: наука побеждать в споре

Спор представляет собой важное средство прояснения и разрешения вопросов, вызывающих разногласия, лучшего понимания того, что не является в значительной мере ясным и не нашло еще убедительного обоснования. Если даже участники спора не приходят в итоге к согласию, они лучше уясняют как позиции другой стороны, так и свои собственные. Искусство ведения спора называется эристикой. Эристика не является отдельной наукой или разделом какой-то науки. Она представляет собой разновидность «практического искусства».

Автор: Александр Архипович Ивин, доктор философских наук, профессор, ведущий научный сотрудник Института философии РАН.

Каждый из нас принимал участие в самых разнообразных спорах и дискуссиях, так что общие принципы ведения спора известны нам и без всякой теории. Спор — это столкновение мнений, позиций, в ходе которого каждая из сторон аргументированно отстаивает свое понимание обсуждаемых проблем и стремится опровергнуть доводы другой стороны.

Спор представляет собой важное средство прояснения и разрешения вопросов, вызывающих разногласия, лучшего понимания того, что не является в значительной мере ясным и не нашло еще убедительного обоснования. Если даже участники спора не приходят в итоге к согласию, в ходе спора они лучше уясняют как позиции другой стороны, так и свои собственные.

Искусство ведения спора называется эристикой. Эристику подразделяют на диалектику и софистику. Первая развивалась Сократом, впервые применившим само слово «диалектика» для обозначения искусства вести эффективный спор, диалог, в котором путем обсуждения проблемы и противоборства мнений достигается истина. Софистика же, ставившая целью спора победу в нем, а не истину, существенно скомпрометировала саму идею искусства спора.

Эристика не является отдельной наукой или разделом какой-то науки. Она представляет собой разновидность «практического искусства», подобного обучению ходьбе или музыке.

Рассмотрим основные рекомендации эристики относительно поведения в споре.

1. Не следует спорить без особой необходимости. Если есть возможность достичь согласия без спора, надо ее использовать

Встречаются люди, готовые спорить по поводу и без повода, иногда они даже гордятся этим. Такие завзятые спорщики, ввязывающиеся в спор ради него самого, чаще всего только мешают прояснению дела. Полезно всегда помнить, что спор представляет ценность не сам по себе, а как средство достижения определенных целей. Если ясной и важной цели нет или она может быть достигнута без всякого спора, затевать спор бессмысленно.

Вместе с тем не следует и бояться споров и стараться любыми способами уклоняться от них. По принципиальным проблемам, решить которые не удается без дискуссии и полемики, нужно спорить.

Спор объективен и необходим в том смысле, что он является одной из неотъемлемых особенностей общения людей. Вместе с тем спор не единственное средство обеспечения понимания людьми друг друга. Он даже не главное такое средство. Главная задача спора — не сама по себе победа над противной стороной, а решение некоторой конкретной проблемы, лучше всего — взаимно приемлемое ее решение.

Спор — сложное явление. Он не сводится к столкновению двух несовместимых утверждений. Протекая всегда в определенном контексте, он затрагивает такие черты характера человека, как достоинство, самолюбие, гордость и т. д. Манера спора, его острота, уступки спорящих сторон, используемые ими средства определяются не только соображениями, связанными с разрешением конкретной проблемы, но и всем тем контекстом, в котором она встала. Можно достичь формальной победы в споре, настоять на правоте или целесообразности своего подхода и одновременно проиграть в чем-то ином, но не менее важном. Вы не сумели изменить позицию оппонента в споре, не добились его понимания, обидели его, оттолкнули от взаимодействия и взаимопомощи в решении проблемы, вызвавшей спор, — эти побочные следствия спора могут существенно ослабить или вообще свести на нет эффект победы в нем.

2. Всякий спор должен иметь свою тему, свой предмет

Это — очевидное требование к спору, но даже оно иногда нарушается. Желательно, чтобы предмет спора был относительно ясным. Лучше всего в самом начале зафиксировать этот предмет особым утверждением, чтобы избежать потом довольно обычного вопроса: о чем же все-таки шел спор?

Беспредметные споры, споры по проблемам, не ясным для спорящих сторон, оставляют, как правило, тяжелый осадок из-за своей бессвязности и беспомощности. Не давая участникам возможности обнаружить свои знания и способности, такие споры представляют их в искаженном свете. «Дальше всех зайдет тот, — говорил Кромвель, — кто не знает, куда идти».

3. Еще одно условие плодотворности спора: его тема не должна изменяться или подменяться другой на всем протяжении спора

Это условие редко удается соблюсти, что, в общем-то, вполне объяснимо. В начале спора тема не является, как правило, достаточно определенной. Это обнаруживается, однако, только впроцессе спора. Его участники вынуждены постоянно уточнять свои позиции, что ведет к изменению подходов к теме спора, к смещению акцентов самой этой темы.

Уточнение и конкретизация позиций спорящих — важный момент спора. Но нужно все-таки постоянно иметь в виду основную линию спора и стараться не уходить далеко от нее. Если предмет спора изменился, целесообразно специально обратить на это внимание и подчеркнуть, что спор относительно нового предмета — это, в сущности, другой, а не прежний спор.

Многие споры кончаются тем, что их участники еще больше утверждаются в своей правоте. Было бы поспешным, однако, делать из этого вывод о неэффективности большинства споров. Пусть позиции споривших не изменились, но они, несомненно, стали яснее, чем до момента спора. Далеко не всякая полемика кончается тем, что все переходят в «одну веру». Но почти каждая полемика помогает сторонам уточнить свои позиции, найти для их защиты дополнительные аргументы. Именно этим объясняется возросшая убежденность участников закончившегося спора в собственной правоте.

4. Спор имеет место только при наличии несовместимых представлений об одном и том же объекте, явлении и т. д.

Если такой несовместимости нет, вскоре обычно выясняется, что спорящие говорят хотя и о разных, но взаимодополняющих аспектах одного и того же объекта. Спорить дальше не о чем.

5. Спор предполагает определенную общность исходных позиций сторон, некоторый единый для них базис

Всякий спор опирается на определенные предпосылки, беспредпосылочных споров не существует. Общность базиса обеспечивает начальное взаимопонимание спорящих, дает ту площадку, на которой может развернуться противоборство. Те, кто совершенно не понимает друг друга, не способны спорить, точно так же, как они не способны прийти к согласию.

В средние века говорили: «С еретиками не спорят, их сжигают». Оставим меру наказания еретиков на совести того времени. Еретиком является тот, кто отвергает некоторые основополагающие принципы, отказывается принять единый для данной среды базис, лежащий в основе форм ее жизни и коммуникации. С таким человеком спор действительно нереален. Для спора нужна известная общность позиций противостоящих сторон, уходящая своими корнями в их чувства, веру и интуицию. Если такой общности нет и ничто не кажется сторонам одинаково очевидным, то нет и спора. Трудно, к примеру, дискутировать о деталях пришествия Христа с теми, кто верит в Будду; того, кто не верит во внеземные цивилизации, вряд ли удастся увлечь спором о внешнем облике инопланетян.

Обычно предпосылки спора просты и не требуют специальных констатации. Но если базис не вполне ясен или толкуется по-разному, лучше всего начать с его уточнения и прояснения. Спор без общности предпосылок, без одинакового отношения к исходным и неоспариваемым идеям имеет мало шансов на то, чтобы оказаться в какой-то мере эффективным.

6. Успешное ведение спора требует определенного знания логики

Прежде всего предполагается умение выводить следствия из своих и чужих утверждений, замечать противоречия, выявлять отсутствие логических связей между утверждениями. Обычно для всех этих целей достаточно интуитивной логики, стихийно сложившихся навыков правильного рассуждения.

Требование быть логичным и последовательным в споре не предполагает, разумеется, что спор должен разворачиваться как некое сугубо формальное доказательство определенной точки зрения. В ходе дискуссии или полемики уместны и шутки, и отступления, и многое другое, что не связано прямо с логикой развития мысли. Спорят между собой живые люди, а не какие-то «логические машины», озабоченные только неуклонным выведением следствий из принятых посылок.

Шутка, отход от темы и т. п. могут иногда оказаться неплохими помощниками в споре.

7. Спор требует известного знания тех вещей, о которых идет речь

Это знание не может быть полным, иначе не возникли бы разногласия и полемики. Но оно все-таки должно быть достаточно обширным. Плохо, когда люди начинают спорить о том, о чем они знают только понаслышке, а то и вовсе не имеют представления. И тем не менее привычка с апломбом рассуждать и спорить о малоизвестном и даже совсем неизвестном у некоторых укоренилась довольно глубоко.

Человек, являющийся специалистом в какой-то области, обычно критически оценивает свои познания в этой области, хотя ее изучению он, возможно, посвятил всю свою жизнь. Грешит самоуверенностью и претензией на широкие знания, как правило, тот, чьи представления как раз поверхностны и неглубоки. Как с иронией заметил кто-то, профессор медицины знает о болезнях кое-что, врач — многое, а фельдшер — все. Отсутствие основных знаний часто идет рука об руку с привычкой подходить ко всему с готовыми мерками и определениями, на каждый вопрос иметь готовый ответ.

8. В споре нужно проявлять гибкость

Ситуация в споре постоянно меняется. Вводятся новые аргументы, всплывают неизвестные ранее факты, меняются позиции участников — на все это приходится реагировать. Но гибкость тактики спора вовсе не предполагает резкой смены позиции с каждым новым моментом.

Вступив в спор и уяснив свое отношение к обсуждаемому предмету, надо твердо стоять на занятой позиции, стараясь сделать ее как можно более определенной и ясной. Иносказания, гипотезы, отсутствие прямых ответов — все это размывает границы позиции, делая спор уклончивым, а то и просто малосодержательным. Временами и уклончивость хороша, но только временами. Правилом должна быть четкая, недвусмысленно выраженная позиция.

Наиболее распространены два крайних способа ведения спора: уступчивость и жесткость. Более эффективен, однако, способ не жесткий и не уступчивый, а скорее соединяющий в себе особенности и того и другого. Там, где это возможно, нужно искать точки соприкосновения и совпадения взглядов, а там, где последние вступают в противоречие, настаивать на решении, основанном на беспристрастных критериях, не зависящих от спорящих сторон. Жесткость необходима, когда речь идет о существе вопроса; если же дело касается деталей, частностей, личностных моментов, субъективных симпатий и антипатий, обычно лучше проявить уступчивость и терпимость. Это позволит решать сложные спорные вопросы по существу, минуя мелкие препирательства и вместе с тем не поступаясь своими взглядами и своим достоинством.

9. Не следует допускать крупных промахов в стратегии и тактике спора

Само собой понятно, что спор призван если не разрешить, то по меньшей мере прояснить обсуждаемую проблему. И тем не менее случается, что дискуссия и полемика приводят как раз к противоположному результату. Первоначальные сравнительно четкие представления в ходе спора постепенно расплываются, и к концу его от исходной ясности и казавшихся убедительными аргументов мало что остается.

Чаще всего причиной этого является сложность обсуждаемого предмета. Столкновение разных представлений о нем обнажает их частичность и неполноту. Проясняющая функция спора парадоксальным образом выливается в свою противоположность: то, что было относительно ясным до спора, становится туманным и темным после него.

Хуже, когда спор кончается туманом из-за неумения спорить, в силу очевидных промахов в стратегии и тактике спора. Стратегия — это наиболее общие принципы аргументации, приведения одних высказываний для обоснования или подкрепления других. Тактика — поиск и отбор аргументов или доводов, наиболее убедительных с точки зрения обсуждаемой темы в данной аудитории, а также реакции на контраргументы другой стороны в процессе спора.

Решение стратегической задачи спора предполагает соблюдение указанных выше требований. Они просты в своей общей формулировке, но нередко сложны в конкретном применении.

10. Не следует бояться признавать в ходе спора свои ошибки

Главное в споре — это внести свою долю в положительную разработку обсуждаемого вопроса. Человек, убедившийся в неверности каких-то своих представлений, должен сказать об этом с полной откровенностью и определенностью, что сделает спор более плодотворным.

Нужно быть терпимым к критике и не бояться того, что кто-то укажет нам на ошиб

МИФ, ЗАКЛИНАНИЕ ИЛИ МОЛИТВА?

Мир стоит на пороге глубокой социально-экономичес­кой трансформации — перехода от индустриальной экономики к экономике знаний. Масштабы изменений можно осознать, проанализировав переход от аграрно­го уклада к индустриальному производству. Этот пере­ход не был гладким и безболезненным. Он сопровож­дался борьбой за лидерство, конфликтами и мировыми войнами. Помня об этом, как оценить задачу, которая стоит сегодня перед Россией, — модернизацию эконо­мики. Можно ли было модернизировать аграрную эко­номику так, чтобы создать индустриальную? Можно ли было модернизировать экономику СССР так, чтобы сформировать рыночные отношения? Модернизация как идея акцентирует внимание на прошлом и может привести к борьбе вместо созидания. Модернизация как идея подталкивает к подражанию сегодняшним стра­нам-лидерам, к логике догоняющего развития. Нужно ли догонять, если передовые страны сами в тупике?

России необходимы радикальные социально-эконо­мические инновации, которые сформируют вектор раз­вития на ближайшую сотню лет не только для нее, но и для всего мира. Такие инновации связаны, говоря сло­вами экономиста Йозефа Шумпетера, с созидательным разрушением. Это конструктивная борьба противопо­ложных сил: тех, что несут созидательное начало, и тех, которые отстаивают сохранение прежней системы. Вы­бор пути — в руках элиты. Успех страны зависит от спо­собности ее элиты сформулировать привлекательные идеи развития и взять на себя лидерские функции.

Каково же состояние элит, влияющих на деловую, академическую и гуманитарную культуру современ­ной России? Академическая элита сформировалась еще в Советском Союзе, мыслит соответствующим образом и прочно удерживает позиции в своей сфере. Способна ли она радикально измениться? Может ли она пустить созидательные ростки, которые без всякого злого умыс­ла, но неизбежно разрушают старые основы? Чтобы от­ветить на этот вопрос, достаточно ознакомиться с мате­риалами комиссии РАН по борьбе с лженаукой. Из них ясно следует, что академический бомонд будет безжа­лостно уничтожать всякое инакомыслие. Чуть лучше об­стоит дело в сфере образования. Там есть пространство для творческой свободы, но все еще правит бал элита советского типа, которая произносит заклинания о луч­шем в мире советском образовании и готова объеди­нить усилия в борьбе против перемен. Дискуссия вокруг Болонского процесса и ЕГЭ показала: образовательная элита слишком крепко цепляется за отжившие поряд­ки. Созидательные же силы формируются медленно, и настоящие задачи образования в условиях экономи­ки знаний не сформулированы. В сфере гуманитарной культуры царят интеллектуальная пошлость и пустота. Здесь все больше и больше задают тон те, кого Ортега-и-Гассет называет «самодовольными недорослями». Элиты в сфере бизнеса сложились в бурлящие 1990-е, и сегодня деловую среду все еще формируют те, кто ориентирован на личное присвоение ресурсной рен­ты. Спрятаться от собственного народа и властей под по­кровом, например, британской юрисдикции — для них более важная задача, чем забота о будущем России. Та­кая элита не может повести страну по пути развития — она даже перед собой не может поставить достойные цели. Именно в этом проблема российской экономики и общества. Налицо разрыв между масштабностью за­дач и мышлением элит. Те, кто это понимает, считают успешную модернизацию мифом, причем мифом вред­ным. Те, кто не понимает, делятся на два лагеря: одни произносят заклинания и надеются, что они сработа­ют, другие уповают на Бога.

Когда мир стоит на пороге радикальных перемен, нужна не модернизация, нужны сверхзадачи, которые могли бы консолидировать интеллектуально дерзких и смелых. Нужны новые смыслы, которые объединят со­зидательные силы. Нужен поиск привлекательного об­раза будущего, который станет питательной средой для выращивания новой элиты. Сейчас запустить процесс смелого поиска решений важнее, чем найти их. Перед Россией стоят сложнейшие задачи, но у нее огромные возможности, а значит, есть шанс для интеллектуально­го прорыва. Именно это и вселяет оптимизм.

ДРАМА ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА: АКТ ВТОРОЙ

Лучшие генеральные директора каждые несколько лет уточняют свои цели и стоящие перед ними задачи.

Почему последнее время главы компаний все чаще досрочно уходят со своих постов? Потому, что, справившись с болезненными проблемами своих новых организаций, терпят фиаско, когда нужно готовить задел для будущего. Автор показывает разные стра­тегии поведения на примере ярких представителей мира бизнеса. Статья была написана в 2007 году, с тех пор утекло много воды, и картина, описанная Надлером, несколько изменилась. Тем не менее, мы публикуем ее в рубрике «Классика ГБР» — мы увере­ны, что советы Надлера не устарели, а оценивать поступки конкретных людей, судить, в чем они были правы и в чем нет, — слишком рано. То, что кажется, безусловным сейчас, возможно, спустя время будет вызывать сомнения. Жизнь сама все расставит по местам.

Сейчас возглавлять организацию — все равно, что хо­дить по раскаленным углям. Инвесторы как никогда давят на руководителей, требуя нужных им финансо­вых результатов, — а ведь надо потрафить и другим сторонам с их разнонаправленными интересами. Неудивительно, что последнее время генеральные директора долго в компаниях не засиживаются. По данным Booz Allen Hamilton за 2005 год, в мире оста­вили свой пост 15,3% генеральных директоров; в Се­верной Америке еще больше —16,2%; эти показатели с 1995 года выросли на 70% и 54% соответственно. Более того, каждая третья отставка была досроч­ной — как правило, из-за неудовлетворительных финансовых результатов.

Что происходит после ухода главы компании? На его место берут но­вого человека; по общему мнению, он точно справится с проблемами, которые не распутал его предшест­венник, потому что прежде он с ус­пехом решал задачи, похожие на ту, что сейчас стоит перед их организа­цией. Миссия нового руководите­ля — изменить курс компании, а то и спасти тонущий корабль.

Ожидается, что новый генди­ректор, обнаружив знакомую «бо­лячку», будет делать то, ради чего его и наняли. И правда, как пока­зывают исследования, если у него есть нужные для работы на новом месте образование, опыт и навы­ки, то ему сопутствует удача. Но вслед за понятными проблемами появляются все менее понятные, а к их решению он подготовлен уже не так хорошо. Очень часто опыт, навыки и личные качества, которым рукоплещут в первом акте, во втором уже ни на кого не производят впечатления.

Действие пьесы разворачивается, и гендиректор оказывается перед выбором: можно стоять на своем, не желая меняться (тогда ему най­дут замену); осознать, что для сле­дующего акта нужны новые знания, и приобрести их; переложить на других некоторые обязанности, что­бы не заниматься тем, в чем он счи­тает себя некомпетентным; найти себе преемника, способного играть роль, которая ему не по силам.

Первый вариант — в духе Карлы Фиорины из Hewlett-Packard; вто­рой — Стенли О'Нила из Merrill Lynch; третий — Сергея Брина и Ларри Пейджа из Google; чет­вертый — Кена Фримана из Quest Diagnostics. На втором этапе пре­бывания гендиректора в своей должности, когда новые проблемы растут как снежный ком, разумны все решения, кроме первого. Все, кроме первого, свидетельствуют о наблюдательности человека, его склонности к самоанализу и даже, отчасти, о скромности — хотя, честно говоря, люди, которым эти качества больше всего и нужны, ими обладают реже всего.

Акт второй: четыре вариации

Так изменить компанию, что для вас в ней не остается места. Карла Фиорина — в чистом виде пример гендиректора, которого зовут в надежде, что он вытащит компанию из ямы: она ведь до того уже блистательно исполняла роль корпоративного спасителя. Совет директоров НР спохватился и стал искать нового руководителя, когда признаки вырождения компании были видны невооруженным гла­зом: она чрезмерно разрослась, погрязла в бюрократизме, начала проигрывать конкурентам, ее кол­лектив был деморализован.

Последнюю свою значительную инновацию, струйный принтер, HP выпустила 15 годами раньше, в 1984 году; судя по квартальным показателям, рост компании прак­тически остановился. У HP не оста­лось ни одного бизнеса, в котором ее не теснили бы конкуренты: Dell заняла господствующую высоту на рынке персональных компью­теров, Lexmark — принтеров, Sun Microsystems — серверов, а IBM — системных решений. Совет дирек­торов искал человека энергичного, обладающего даром убеждать, кото­рый «в беде не сробеет — спасет». Он должен был вдохнуть жизнь в компанию: поднять ее боевой дух, поставить на поток разработку ин­новаций, покончить с бюрократией и вернуть HP былую славу.

Карла Фиорина — вот кто идеаль­но соответствовал всем требовани­ям, вот кто «коня на скаку остано­вит, в горящую избу войдет»; это она уже доказала, когда была главой сервисного бизнеса Lucent. Она вез­де, где только можно, пропаганди­ровала свою концепцию развития HP: выступала на всех престижных мероприятиях вроде Всемирного экономического форума, рассказы­вала о ней в СМИ, бесконечно объ­ясняла ее менеджерам HP. Но глав­ное, Фиорина стала «лицом» HP: она снималась для всей рекламы компании — это был ее самый эф­фектный ход. Наконец, она первой из женщин возглавила столь круп­ную корпорацию, и это придало особого шарма и ей самой, и HP.

Не менее решительно Фиорина взялась преобразовывать организа­цию. Чтобы избавиться от лишней рабочей силы и ускорить процесс принятия решений, она уволила ты­сячи человек и сократила количест­во товарных групп: было больше сотни, осталось чуть более десятка. При этом она считала, что только одно могло как следует встряхнуть HP и быстро обеспечить ей главенст­во на рынке ПС: крупное слияние. В совете директоров не всем нрави­лась идея объединения с Compaq, но Фиорина легко подавила протест меньшинства; тех же, кто утверж­дал, что слияние крупных компа­ний в сфере высоких технологий никогда еще ни к чему хорошему не приводило, она вообще не удо­стоила своим вниманием.

Сейчас даже недоброжелатели признают, что в покупке Compaq был резон. При всех непростых отношениях в верхушке HP (как известно, они вылились в насто­ящий шпионский скандал), ком­пания все сильнее отрывается от конкурентов, в том числе от Dell. Но чтобы две организации стали одной по форме и по духу, чтобы объединенная компания выдавала впечатляющие финансовые резуль­таты, нужны были другие способ­ности — не те, которыми славилась Фиорина. Даже добившись своего, она не стала меньше появляться на публике, и вот уже злые языки на­чали говорить об ее неизлечимой звездной болезни. В конце концов, совет директоров потребовал, что­бы Карла передала часть обязан­ностей другим топ-менеджерам компании, а затем, в 2005 году, настоял на ее увольнении.

Изменить компанию — и себя. Весь 2003 год Стэн О'Нил провел в глубоких раздумьях. Заканчи­вался первый год его пребывания на посту генерального директора Merrill Lynch, и, хотя за это время О'Нил свернул горы, он понимал, что в компании многое нужно изме­нить и тянуть с этим нельзя.

Двумя годами раньше, в июле 2001-го, его назначили президентом Merrill Lynch. Через шесть недель ему выпало испытание: наступило 11 сентября. В результате терак­та пострадали основные здания Merrill Lynch — они находились рядом с башнями-близнецами, три сотрудника погибли, остальных разместили в небольших офисах, раскиданных по всему Нью-Йорку. О'Нилу предстояло восстановить нормальную работу компании. Он быстро справился с этой задачей, действуя решительно и жестко.

Вдобавок Merrill Lynch все еще расхлебывала последствия недав­него интернет-бума, а по вине ее аналитиков — они советовали кли­ентам покупать акции интернет-компаний, которые были выгодны инвестиционному отделению бан­ка, — оказалась в центре скандала. Нужно было спасать вверенную ему компанию; О'Нил принимал непо­пулярные решения, они не всем нравились и в самой Merrill Lynch, и за ее пределами.

В2001—2003 годах О'Нил пе­рестраивал компанию: увольнял сотрудников, в том числе топ-ме­неджеров, заменяя их новыми людьми; сокращал издержки, чтобы предотвратить падение прибыли; реорганизовывал бизнес, чтобы диверсифицировать источники до­ходов и смягчить скачки на рынке долговых инструментов и капитала; закрывал убыточные филиалы.

О'Нил нередко оказывался в оди­ночестве. Он считал, что должен принципиально изменить и бизнес-модель компании, и ее корпора­тивную культуру: нужно поощрять людей за реальные достижения, а не за то, что они долго работают в компании и считаются здесь «сво­ими». Но важно было, и приобод­рить упавших духом сотрудников, сохранив все атрибуты прежнего величия Merrill Lynch.

К лету 2003 года Merrill Lynch объявила финансовые результаты за первое полугодие — лучшие в ее почти столетней истории. Теперь, когда компания прочно стояла на ногах, пора было думать о буду­щем — исключить повторение по­добных проблем. О'Нил считал, что руководителям Merrill, и ему са­мому, несмотря на исключительно удачное завершение первого акта, во втором нужно иначе управлять бизнесом.

Призвав на помощь внешних кон­сультантов и своих заместителей, О'Нил утвердил программу тре­нингов для топ-менеджеров и ввел новое правило: теперь каждого топ-менеджера будут аттестовывать по методу 360-градусного обзора — оценивать коллеги, начальники и подчиненные. Затем все вместе они сформулировали «требования к руководителю» — заодно прояс­нили самим себе, чего хотят и от себя, и от остальных управленцев компании. Главными были призна­ны четыре фактора: стратегическое мышление, экономические резуль­таты, умение руководить людьми и личная эффективность.

Сначала коучинг и аттестацию прошли 11 топ-менеджеров (в том числе сам О'Нил), потом — еще 200 и еще 1000. Чтобы новая модель руководства быстрее прижилась, в Merrill Lynch изменили, например, принципы оценки работы и пре­мирования сотрудников, процеду­ру поиска перспективных кадров. К 2006 году культура Merrill, как показали объективные оценки, за­метно преобразилась. С дружеским «междусобойчиком» было покон­чено: в компанию пришли новые люди — молодые и очень разные, утвердилась дисциплина, сотрудни­ков стали продвигать не за красивые глаза, а в зависимости от их профес­сионализма и реальных заслуг.

Развивая свой бизнес, вовремя уступать место профессионалам. Ларри Пейдж и Сергей Брин осно­вали Google, когда еще только гото­вились получить PhD в Стэнфорде. Они изобрели исключительно эф­фективный поисковик, а потому их компания благополучно пережила

крах «доткомов». Основатели Google умели писать компьютерные программы, но они не собирались бесконечно совершенствовать одну базовую технологию — их планы были куда шире.

Сейчас у Google есть спутниковые карты, цифровые библиотеки, свой почтовый сервис, а ее поисковику доступны базы адресов электрон­ной почты и внутренние сайты ком­паний. Пейдж и Брин не собирались уходить из своей компании, но они понимали: менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование тре­буют специальных знаний. Поэтому в 2001 году они пригласили «насто­ящего» менеджера, Эрика Шмидта, и вверили ему бразды правления.

Шмидт хорошо знал рынок и об­ладал опытом руководящей рабо­ты: четыре года был председате­лем и гендиректором Novell, а до того — директором по технологиям в Sun Microsystems, где возглавлял разработку языка программирова­ния и платформы Java.

Возглавляемая триумвиратом (Шмидт — гендиректор, Пейдж — директор по продуктам и Брин — по технологиям) компания быстро росла. Google, таким образом, представляет собой редкий пример: здесь произошла плавная передача власти от основателей-технарей профессиональному управленцу.

Перестроить компанию и идти дальше. В 1995 году Кен Фримен стал главой Corning Clinical Labs — оператора сети медицинских диаг­ностических лабораторий. Компа­нии вскоре предстояло выделиться из Corning, специализирующейся на производстве высокотехнологично­го стекла и керамики.

Фримен был старожилом Corning: начинал в финансах, к сорока с не­большим дорос до главного финан­сового контролера. Затем он сменил несколько должностей; в частности, возглавлял подразделение, которое изготавливало стекло для кинеско­пов, был финансовым директором Corning. К моменту его назначения гендиректором Corning Clinical Labs лежала в руинах. Дебиторская за­долженность висела на балансе ме­сяцами, доходы таяли с пугающей быстротой.

Из-за небезупречного качества анализов и сомнительной системы биллинга Corning Clinical Labs (как и другие компании сектора) при­влекла к себе внимание властей. Задачей Фримена было не спасти предприятие, а подготовить его к продаже. Но проблем было так много, что серьезных покупателей не нашлось. Corning пришлось вос­пользоваться запасным планом: выделить Corning Clinical Labs в от­дельную публичную компанию с Фрименом в роли ее главы.

Фримен ясно дал понять менедж­менту, что не потерпит манипу­ляций со счетами, даже если так делают все в отрасли, — это ставит под угрозу само выживание Quest Diagnostics — так теперь называлась компания. Он быстро утвердил жест­кую процедуру оценки качества, сформировал новый совет дирек­торов и в целом подтянул компа­нию. Стабилизировав обстановку, он занялся расширением бизнеса: кульминацией череды его приобре­тений стала покупка главного кон­курента — SmithKline Beecham.

Когда все опомнились, оказалось, что Quest лидирует в отрасли по масштабу бизнеса, по количеству стран, в которых она работает, по доле рынка, качеству оборудования и услуг. Акции ее взлетели в цене. Затем, в 1999 году, пока Quest все набирала обороты, Фримен начал искать себе преемника и вместе с со­ветом директоров разработал про­цедуру передачи власти. В 2003 году, в самом расцвете сил, 53-летний Фримен передал эстафету Сурье Мохапатре.

Почему Фримен, в отличие от Фиорины, ушел раньше, чем мог бы, ушел тогда, когда совет директоров, инвесторы и сотрудники хотели, чтобы он остался? Позже, говоря о своем решении, Фримен заметил, что Quest была «обречена» на ор­ганический рост (а все подходящие для крупных поглощений компа­нии он уже прибрал к рукам). Он понимал: дальше нужен не столько талант управления в кризисных ситуациях и умение заключать сдел­ки — важно хорошо разбираться в медицинских технологиях, чем он сам похвастаться не мог — тут он явно уступал Мохапатре.

Но почему Фримен не захотел, как О'Нил, измениться, стать тем, кто был нужен его компании? По­тому, что стихия Фримена — экстре­мальные обстоятельства кризисов, слияний и поглощений. Только что он не дал судну перевернуться — и после этого просто неторопливо крутить штурвал?! Нет уж, увольте.

Фримен не только сильный ру­ководитель, но и мудрый человек, он не стал провоцировать кризис или проводить сомнительные по­глощения, лишь бы чем-нибудь себя занять. Он нашел себе новое поле деятельности, которое даст ему хорошую порцию адреналина и принесет успех. Сейчас он в KKR организует спасательные операции терпящих бедствие компаний.

Барьеры, которые надо взять

В первые месяцы работы генераль­ные директора нередко сталкива­ются с тяжелейшими проблемами. Фиорина, чтобы осуществить за­думанное, должна была не только грамотно и твердо руководить, ей нужно было еще и стать символом нового курса компании. О'Нилу пришлось проявить граничащую с жестокостью твердость, чтобы разрушить корпоративную культу­ру, тянувшую Merrill на дно; Брину и Пейджу — придумать алгоритм поиска в интернете, а Фримену — выстроить компанию, которая бы не имела ничего общего с прежней.

Все эти руководители — и многие другие, приглашенные для реше­ния конкретных проблем, свернули горы. Но в их работе, как в пьесах Шекспира, неизбежно, а иногда и неожиданно, заканчивается пер­вый акт (его успевают сыграть за год-другой) и начинается второй. Но иногда первый акт затягива­ется: в случае О'Нила он длился два года, Пейджа и Брина — три, Фиорины — пять.

Почему с началом второго акта так часто «ломаются» даже сильные руководители — не только те, кого мы упомянули, но и сотни других? Причин много. Во-первых, иногда гендиректора не замечают первых признаков уже идущих исподволь изменений. Они расчищают до­ставшиеся им авгиевы конюшни, и это отнимает все их силы. Кроме того, они пользуются уже не раз опробованными методами, кото­рые часто, как и в целом прежний стиль руководства, не годятся для решения проблем их новой ком­пании. Во-вторых, генеральные директора, даже если и чувствуют новые веяния, часто не понимают, что управлять по-старому нельзя — просто опасно для дела. То, что люди высокопоставленные у себя в глазу бревна не видят, общеизвест­но: они редко осознают, к каким нечаянным последствиям приводят их решения, и еще реже советуются с другими. В-третьих, некоторые видят, что ситуация уже не та и надо бы перестроиться, но не могут ниче­го с собой поделать. Наконец, кто-то не меняется во втором акте просто потому, что не хочет. Фримен мог бы иначе управлять Quest на следу­ющем этапе ее развития и уж точно признавал необходимость этого, од­нако чувствовал, что тут ему с Quest не по пути.

Стиль руководства складывается годами, и в нем отражаются лич­ность и характер человека. Резко изменить манеру поведения всегда непросто, тем более людям, разме­нявшим пятый или шестой десяток и привыкшим всегда побеждать. Даже если забыть про личностные особенности, у таких людей есть свои принципы управления, отка­заться от которых по собственной воле нелегко. И часто во втором акте руководители, видя, что испы­танные методы работы вызывают сопротивление, неразумно упорст­вуют в своей приверженности им.

Дело в том, что руководители очень часто не воспринимают свои управленческие «наработки» отдельно от себя. Известна серия работ Джозефа Мозеса, специа­листа по психологии трудовых коллективов, который изучал, как руководители решают новые для них проблемы. Управленцы «одно­го амплуа» держатся за ставшие частью их самих методы, даже если те давно никуда не годятся. Им кажется, что если они начнут все с чистого листа и, набивая новые шишки, станут учиться управлять иначе, то им придется отказать­ся от всего «нажитого» — от тех знаний, умений и личных качеств, благодаря которым они добились успеха. «Гибкий» руководитель, напротив, старается разобраться в новой ситуации и найти стратегии и методы, уместные в каждом конк­ретном случае. Люди первого типа работают безупречно — но до поры до времени: пока не столкнутся с неизвестными им проблемами, перед которыми они со всеми свои­ми знаниями и опытом бессильны. Неудивителен вывод Мозеса о том, что «гибкие» руководители намно­го лучше проявляют себя в самых разных обстоятельствах.

Неудачи гендиректоров во вто­ром акте отчасти объясняются и их неспособностью принимать и осва­ивать новое. В феврале 2006 года Эндрю Хендерсон, Дэнни Миллер и Дональд Хэмбрик опубликовали результаты своего многолетнего исследования: они анализировали работу 98 глав предприятий пище­вой промышленности (отрасли от­носительно стабильной) и 228 гене­ральных директоров компьютерных фирм. В компаниях первой группы дела за время пребывания руко­водителя в должности шли в гору. А вторые, как правило, начинали за здравие, а заканчивали за упокой. Авторы предложили такую гипоте­зу. Каждый гендиректор приходит в компанию со сложившимся сти­лем руководства и мировоззрени­ем, с определенными навыками. Чем динамичнее деловая среда, тем быстрее он начинает отставать от жизни, и «редкий руководитель может кардинально пересмотреть свои установки, приспособиться к новым условиям, обрести новые знания и умения».

Из этого следует вывод: руководи­телю предприятия, производящего или продающего дешевые товары массового спроса, придется очень трудно в компании, ориентирован­ной на сегмент класса люкс с ее со­вершенно иной бизнес-стратегией. Ему будет все мешать: привычный образ мыслей, система ценностей, знание конкретного типа покупате­ля и т.д. Как раз сейчас через такие испытания проходят главы ком­паний издательской индустрии. В большинстве своем они многие годы работали с бумажными носи­телями, а потому, какие бы обос­нованные прогнозы о переходе на цифровой формат они ни делали, им трудно принимать болезненные решения, без которых невозможно серьезно реформировать отрасль.

В компаниях, где умеют пестовать талантливых людей, считают: руко­водитель «одного амплуа» может хорошо работать на определенном месте. Тут также знают, что, когда меняются обстоятельства или ста­новится ясно, что на тот или иной участок назначили не того человека, палочкой-выручалочкой оказывают­ся «горизонтальные перестановки». Вот только нет такой должности, на которую можно было бы «по горизонтали» переместить генди­ректора. Если гибкость не отно­сится к числу его достоинств или если он не понимает, что ситуация меняется, то совету директоров приходится принимать неприятные решения — вплоть до его отставки.

Четыре шага к обновлению

Что бы ни мешало руководителям приспосабливаться к новым услови­ям, все они в состоянии понять, что оказались на незнакомой террито­рии, и соответственно действовать. Но для этого нужно принять меры.

Признать. О неэффективности ва­шего стиля руководства и методов работы могут свидетельствовать самые разные признаки. Например, вы замечаете, что ваши выступле­ния, особенно посвященные планам развития, не вызывают у людей былого подъема, а многие ваши начинания все чаще оканчиваются ничем. Или вам все труднее найти общий язык с топ-менеджерами, с членами совета директоров. Или на вас все чаще наваливается усталость, и при мысли о работе вас ох­ватывает смертная тоска — вы уже не видите в ней своего призвания, она превратилась для вас в баналь­ное зарабатывание денег. Ничего опасного в каждом симптоме по отдельности нет, но, взятые вместе, они показывают, что дела плохи.

Принять. Уверенному в себе, энер­гичному руководителю, привыкше­му быть на коне, легко поддаться искушению, во всех неудачах винить других и считать, что если результа­ты работы оставляют желать лучше­го, то надо просто удвоить усилия. Но, как правило, это самообман и заблуждение. Поэтому нельзя полагаться только на свое мнение. Получить дельные рекомендации можно из нескольких источников: это совет директоров, его отдельные представители или консультанты.

Проанализировать и понять. Вы уже признали, что второй акт начался и нужно руководить ина­че, значит, пора сделать еще один шаг — понять, чем он, по сути, от­личается от первого. Каким будет этот второй акт в вашей постанов­ке и как изменятся ваши методы управления? Объективная оценка пойдет вам только на пользу.

Решиться и действовать. На этом этапе генеральные директора дейст­вуют по-разному. Рассмотрим са­мые распространенные стратегии.

Изменить самого себя. Иногда генеральному директору удается подняться над ситуацией и, поняв, что потребуется от него во втором акте, изменить свой стиль рабо­ты — так поступил Стэн О'Нил. Но эта задача мало кому по силам: человек должен обладать способ­ностью к самоанализу, уметь кри­тически оценивать себя. Осознав собственные слабости и признав свои недостатки, он должен взяться за преобразование себя — с той же решимостью, с какой до того он прокладывал компании путь в светлое будущее.

Изменить оргструктуру. Переда­ча Пейджем и Брином полномочий Шмидту — классический пример того, как основатели компании бе­рут человека с опытом и способнос­тями, которых нет у них, передают ему часть своих полномочий и «под него» перестраивают систему управления. То же самое попытался сделать совет директоров НР, когда ее возглавляла Фиорина. Совет понял, что пора иначе руководить компанией, и сначала предложил Фиорине возложить часть своих обязанностей на заместителей, которые лучше подходили для опе­ративного управления. Фиорина, говорят, отвергла эту идею.

Искать преемника. Руководитель видит, как развиваются события, и осознает, что в новых обстоятель­ствах компании нужен новый гла­ва. Принять такое решение может только тот, кто хорошо понимает и свои возможности, и положение дел. Многие генеральные дирек­тора заблуждаются, считая, что их святая обязанность — завершить все начатое, даже когда всем вид­но, что, задержавшись во власти, они только подвергают опасности сделанное ими же самими. Если честно, я не помню, чтобы за 30 лет моей работы с первыми лицами компаний кто-нибудь в них считал, что напрасно генеральный уходит досрочно. Обычно всем кажется, что он слишком засиделся.

Если совет директоров держит руку на пульсе и в компании тща­тельно отработана процедура от­бора кандидатов на высший пост, то человека, способного решить застарелые проблемы, найдут. Но нынешний рынок, который может измениться в любую минуту, и но­вые технологии, словно по вол­шебству возникающие из ниотку­да, — неизбежно устроят новому руководителю проверку на стой­кость. Раньше срока смещать ген­директора, который не поспевает за временем, — дело малоприятное для всех: и для акционеров, и для сотрудников.

Значит, советы директоров обяза­ны отбирать людей, которые легко перейдут от первого акта ко второму, от второго к третьему и т. д. Более того, они должны заранее готовить к этому испытанию тех, на кого де­лают ставку, чтобы оказавшийся на верхней ступени служебной лестни­цы заведомо был более гибким. Тут полезной может быть ротация топ-менеджеров — им нужно работать в разных регионах и подразделени­ях. В конце концов, у руководителей бизнес-подразделений тоже бывают свои вторые акты, и они мало чем отличаются от тех, которые выпада­ют на долю глав корпораций.

Это идеальный вариант. На деле глав компаний, которые могут пе­ределывать себя под новую роль, единицы. Поэтому совет директо­ров должен помнить, что генди­ректор — простой смертный со всеми вытекающими отсюда по­следствиями, который, пусть и не долго, верой и правдой служил ком­пании, и уважать его за это. Но и гор­дые генеральные директора должны чувствовать, когда их время прошло, и принять правильное решение.

■ Нового гендиректора назначают, чтобы он изменил курс компании, а то и спас ее от краха. Все верят в него, ведь прежде он успешно решал задачи, похожие на стоящую перед компанией. ■ Он знает, как лечить знакомые болезни. Но вслед за понятными проблемами появляются менее по­нятные. И очень часто опыт, и навыки гендиректора, нужные поначалу, в дальнейшем только мешают. ■ Как правило, глава компании выбирает одну из четырех страте­гий: до последнего стоять на своем; осознать, что нужны новые знания, и приобрести их; переложить на дру­гих некоторые обязанности, в кото­рых он считает себя слабым; найти преемника и уступить ему место. ■ Чтобы действовать правильно, гендиректор должен: признать, что его методы и стиль руководства устарели; осознать, что нельзя всегда и во всем полагаться только на свое мнение; понять, чем новый этап, по сути, отличается от первого.

Советы совету директоров В работе нового главы компании неизбежно наступит второй акт, и тогда его способности и установки подвергнутся суровому испытанию. Выдержит ли его человек, во многом зависит от совета директоров. Ему и адресованы эти рекомендации. Рассматривая кандидатов на высший пост, остерегайтесь «руководителей одного амплуа»: они хорошо себя показали в каких-то конкретных ситуациях, но важно убедиться, что человек освоил — или способен освоить — разные методы руководства. Будьте внимательны к любым признакам неэффективности генерального директора. Осо­бенно опасно, если он не выполняет обещаний, любит долго объяснять причины своих неудач, не в курсе жизни компании, не может найти общего языка с подчиненными и если от него уходят сильные топ-менеджеры. Обычно несоответствие гендиректора новым условиям становится очевидным, лишь, когда проблемы обостряются. 1/1 тогда остается один выход: заменить его. Чтобы не быть застигнутым врасплох, совету директоров следует не спускать с него глаз, почаще оценивать его работу, обсуждать ее с ним и другими топ-менеджерами. Члены совета директоров могут взять на себя роль наставников главы компании, тем самым способствуя повышению его квалификации, хотя слишком часто совет занимает позицию невмешательства вплоть до явного провала. Если кризис уже налицо, попробуйте осуществить смену руководства в два этапа. Пригла­сите нового человека специально для решения насущных проблем, но оговорите, что после преодоления кризиса для новых задач вы, возможно, начнете искать другого кандидата.

БИЗНЕС ПОСЛЕ ЭПОХИ РОСТА

Руководители компаний обычно строят свои расчеты на том, что общий объем деловой активности в их странах (если не считать недол­гих периодов спада) может, а то и должен постоянно нарастать — хотя все больше людей видят в росте экономики угрозу окружа­ющей среде и другие малоприят­ные побочные эффекты. Времена меняются, и руководителям пора привыкать к мысли о наступлении новой эры — «после эпохи роста».

Неограниченное увеличение ВВП, как и неконтролируемый рост насе­ления, не сулит нам ничего хороше­го. Тем не менее, в мире до сих пор все думают, что чем быстрее растет экономика, тем лучше. Но ведь рост создает больше проблем, чем решает: усугубляется безработица, из-за строительства промышленных предприятий ухудшается экология, меняется облик городов и посел­ков, у людей пропадает ощущение корней, страдает их душевное здоровье. Страны яростно сопер­ничают за доступ к энергоресурсам и другому сырью. За всем этим стоит навязанная нам производи­телями идеология потребления: она создает ложные ориентиры и уводит прочь от истинных нужд общества и человека.

Развитые страны вступят в эпоху «после роста» довольно скоро. Значит, нашу работу, окружающую среду, интересы государства и отдельных сообществ уже не будут приносить на алтарь ВВП, а иллюзорная перспектива экономического подъема не будет затмевать собой подлинные чаяния общества. Потребительства ста­нет меньше, мы вновь обратимся к ценностям, которыми столь долго пренебрегали, и качество жизни улучшится.

Экономический кризис уже сейчас заставляет нас жить проще. Люди опомнились и перестали безудержно тратить и приобретать (хотя бы потому, что денег стало меньше). Им снова открылось глав­ное: самого дорогого не купишь в торговом центре — более того, не купишь нигде. Теперь мы знаем, что господство материальных благ и счастье — вещи несовместные.

Если мы хотим, чтобы рынок работал на общество, то в цену любого товара следует закладывать все затраты на охрану окружающей среды и социальные издержки. Уста­новив адекватные цены на энергию и другие ресурсы, и продукты, важно сделать все, чтобы эти ресурсы и продукты были доступны людям (например, выдавать субсидии и бо­лее справедливо распределять до­ходы). Бизнесу нужно учиться жить в гармонии с обществом и окружаю­щей средой. Конечно, даже в обще­стве «после роста» многое должно «вырасти»: хорошие рабочие места, доходы бедных, «зеленые» технологии, доступная медицина, система социального страхования для безработных, пожилых и нетру­доспособных, инвестиции в инфра­структуру и природоохранные программы. Все это невозможно без пересмотра государственной политики. Особенно важны меры, которые не только сдерживают рост, но и направлены на благо общества и защиту окружающей среды. Речь идет, например, о сокращении рабо­чей недели и увеличении отпуска; о более жесткой охране труда, гарантии занятости, социальных пакетах для всех; об ограничении на рекламу; о создании корпораций XXI века, в которых у сотрудников будет не меньше прав, чем у акцио­неров; о бескомпромиссной защите окружающей среды, здоровья людей и прав потребителей; о достижении экономического и социального рав­ноправия; о расширении спектра общественных услуг; о программах, связанных с высоким приростом населения в США и за рубежом.

«После роста» будут развиваться и компании, но, разумеется, не все. Конкуренция усилится, предпри­ниматели начнут внедрять новые технологии и создавать новые бизнес-модели — в том числе, чтобы учитывать нужды общества и способствовать восстановлению природного равновесия. И конечно, экономический рост должен про­должиться в бедных странах, ведь именно там, в жестокой нищете жи­вет половина населения планеты. Этим государствам просто необхо­димо выйти на путь устойчивого развития во благо человека.

В ближайшие годы миру при­дется решать неотложную задачу: создавать новую экономику — эко­номику заботы о человеке, сооб­ществах и природе. Все это должно стать главной целью хозяйствен­ной деятельности, а не полезным побочным продуктом роста ВВП, расширения рынков и умеренного регулирования. Трудность в том, что предстоит не просто восста­новить экономику, но полностью перестроить ее.

Чего клиенты хотят от службы поддержки

Превосходная служба поддержки может стать заметным конкурент­ным преимуществом, особенно сейчас, когда бизнес обретает второе дыхание после спада. Важно только, чтобы руководители поняли: потребители изменились. Многие брэнды лишились былого блеска,

покупатель все чаще сравнивает продукты конкурентов, и выбира­ют то одного, то другого — все это вносит нервозность в работу любой службы поддержки.

Исследования показывают, что клиентам не нравится, как работа­ют нынешние службы поддержки. Люди хотят, чтобы с ними говорили по-человечески, отвечали на вопро­сы по существу и подробно, никуда не спеша. Только те, у кого это получится, смогут завоевать симпатии потребителя.

Наш недавний опрос показал: когда человек звонит в компанию, продавшую ему товар, и обращается за помощью, для него важны две вещи — компетентность сотрудни­ка, с которым он говорит, и быстрота устранения проблемы. И, тем не ме­нее, большинство колл-центров продолжают, как и десять лет назад, оценивать свою работу по двум параметрам: времени ожидания ответа и продолжительности разговора. Поэтому их операторы и тараторят как можно быстрее, что, естественно, никому не нравится.

Больше половины опрошенных нами (они пользовались продукци­ей самых разных отраслей) стал­кивались с плохой работой служб поддержки. Примерно столько же считают, что этот недостаток присущ большинству компаний, с которыми им приходилось иметь дело. В сред­нем, по нашим данным, 40% потре­бителей впоследствии отказывались от услуг компании-обидчика.

Чтобы понимать, как на самом деле работает его служба под­держки, руководителю нужно ана­лизировать информацию из разных источников: опросы потребителей, данные, собранные автоматизиро­ванной системой телефонной поддержки, записи разговоров с клиентами. Необходимо пересмот­реть свои бизнес-процессы, дать сотрудникам свободу действий, чтобы они могли решать конкретные вопросы — тогда и клиенты будут реже перебегать к конкурентам.

Оценивая уровень сервиса, нужно выявлять, какой процент проблем был устранен во время первого разговора с клиентом и по каким причинам какие-то решены не были. С недостатками надо бороться неукоснительно, и в центре внимания должно быть качество взаимодействия персонала с клиентами. Все знают, что ком­пьютерные системы для хранения знаний и программы распознавания речи для переговоров стоят недеше­во, но эффект от их использования может окупить расходы.

Некоторые руководители наивно полагают, что раздраженный клиент, в конце концов, простит поставщика и вернется. Наше же исследование показывает, что, наоборот, настроенные враждебно потребители часто исчезают без предупреждения. А значит, пока компания будет приходить в себя после спада, ряды клиентов могут сильно поредеть. И тогда надежды на то, что высокая репутация обес­печит в будущем высокие продажи, наверняка не оправдаются.

Десять непростительных недостатков

В хорошие времена плохое руководство может сойти с рук, но в тяжелые — неизменно ведет к провалу. Чтобы выяснить, какие недочеты опаснее всего для карьеры, мы проанализировали результаты двух исследований. Для первого — собрали данные 360-градусной аттестации руководителей компаний из списка Fortune 500 и выявили характеристики, общие для тех, кто был уволен в последующие три года. Для второго — проанализировали аналогичные данные на 11 тысяч ру­ководителей и выделили среди них 10% наименее эффективных, судя по оценкам окружающих.

Объединив результаты, мы обнару­жили десять самых распространен­ных изъянов. У каждого неудачливого руководителя заметен хотя бы один, а у многих — по несколько сразу.

Все эти недостатки настолько очевидны, что любой, казалось бы, должен был их исправить. Но неэф­фективные лидеры, работу которых мы анализировали, часто не видели бревна в своем глазу. Более того, те, кто получил худшие оценки сотруд­ников, сами себя оценивали в основ­ном позитивно. Руководителям нужно научиться смотреть на себя со стороны и просить сотрудников честно оценивать их деятельность по этим параметрам. Иначе они рискуют остаться без работы.

Чтобы вас поняли

Важно не только что, но и как на­чальники говорят с подчиненными. Присмотревшись к руководите­лям, известным каким-нибудь талан­том (заражать всех энтузиазмом, или создавать мощные брэнды, или ловко обходить опасные водовороты кризисов), мы обнаружили у них нечто общее: их речь пестрит сло­вечками и метафорами, которые не­сут особый смысл для подчиненных.

Уолт Хейвенстайн, генеральный директор оборонной компании ВАЕ Systems, в письмах к инженерам любит употреблять математические символы. Объясняя, что интеграция приобретенных предприятий даст результат больший, чем сумма слага­емых, он использует формулу ς>Σ. И технари понимают, что он хо­чет сказать. А напоминая о главной задаче ВАЕ — свести к минимуму потери оснащенных ее техникой войск, он выражается по-военному:

даже ежегодное обсуждение страте­гии компании называет «наставле­нием командира».

Совершенно иные аналогии — из области кино — применяет глава розничной компании Limited Brands Лес Векснер, основатель таких мощ­ных сетей, как Victoria's Secret (жен­ское белье) и Bath and Body Works (косметика). Чтобы его поняли все сотрудники — и администраторы и креативщики, он цитирует режис­сера Сидни Люмета — его слова из книги «Как делается кино»: хороший фильм получится, только если вся съемочная группа, от рабочего до исполнителя главной роли, одинаково представляет себе конечный результат. Объясняя мерчендайзерам, что значит «целостность брэнда», он показыва­ет им куски из фильмов про Джейм­са Бонда — как разные актеры произносят: «мартини, смешать, но не взбалтывать».

Безусловно, чтобы вызвать инте­рес у аудитории, нужно подстро­иться под нее. Иногда приходится импровизировать. Гендиректор Bank of New York Mellon Роберт Келли выступает «без бумажки», потому что уверен: сейчас многие, особенно начинающие сотрудники, с недове­рием относятся к заранее написан­ным речам начальства. Конечно, так больше запинаешься — но это простят, если говоришь искренне.

Если вы, как руководитель, хотите почерпнуть что-то у этих талантли­вых людей, прежде всего, представьте себе тех, перед кем вам предстоит выступать. Кто ваши сотрудники — технари или творческие люди? Как подходят к задачам? Как относятся к начальству? И поняв это, подби­райте слова, которые вызовут у них доверие и интерес.

Надежны ли ваши зарубежные партнеры?

В связи с глобальным кризисом международные корпорации и их партнеры — производители из развивающихся стран должны пере­смотреть систему взаимоотношений. Когда из-за уменьшения зарубеж­ных заказов многие азиатские (и не только) фирмы-поставщики попросту прекратили существование, это стало полной неожиданностью для ком­паний из развитых стран. В первой половине 2008 года (еще до того, как начавшийся в США финансовый кризис породил хаос в глобаль­ной экономике) в Китае, согласно официальным данным, разорились около 67 тысяч фабрик. По произ­водителям из развивающихся стран ударило резкое сокращение заказов от иностранных партнеров. Только с января по февраль 2009 года объем поставок в США из-за рубежа уменьшился на 10%. И та, и другая сторона чувствовали себя обма­нутыми. Теперь производители и заказчики будут требовать полной информации о партнерах. Моя фирма взаимодействует со снабжен­цами, производителями и торговы­ми организациями, и в последнее время мы все чаще слышим, как международные компании настаи­вают на полном раскрытии инфор­мации о состоянии дел зарубежных производителей. А вот совсем новая тенденция: поставщики начали собирать сведения о своих зарубеж­ных клиентах, каково их финан­совое положение, на каких рынках они работают, какой объем продаж планируют. Серьезно обжегшись на одном клиенте, который не смог оплатить свой заказ, один индий­ский поставщик вообще перестал сотрудничать с компаниями из США. После того как кризис сойдет на нет, заказчики и поставщики будут подбирать новых партнеров и внимательно оценивать их. Им придется:

• регулярно справляться у партне­ров об их прогнозах по продажам;

• получать независимые оценки финансовой стабильности партне­ров, собирать данные об их работе и продажах в прошлом;

• запрашивать у партнеров ре­комендации от их нынешних или бывших контрагентов;

• отслеживать риски, связанные с партнерами (например, заказчик должен представлять себе всю це­почку поставок производителя);

• предусмотреть варианты замены каждого важного партнера;

•давать контрагентам гораздо больше информации, чем прежде;

• уметь демонстрировать потен­циальным партнерам свою стабиль­ность и перспективность.

Если выполнять все эти рекомен­дации, вам, скорее всего, не придет­ся, когда грянет гром, судорожно искать новых торговых партнеров.

Раз — и готово

Как показывают опросы, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень компетентности сотрудников и их способность решать проблемы клиентов с первого раза. Большинство респондентов под «компетентностью» понимают способность «быстро отвечать на вопросы, не переключая абонента на другого сотрудника».

Худшие руководители Вялы и пассивны Новые начинания для них обуза, сами они редко что-то предла­гают, боятся дополни­тельных нагрузок. Об одном таком руково­дителе сказали, что он «высасывает энергию из окружающих». При слабой работе вполне довольны собой Всегда говорят, что им дали запредельно сложные задачи, а если достигают запланиро­ванных показателей, трубят на всех углах о неслыханной победе. Их жизненный прин­цип — «поменьше обязательств, чтобы можно было их перевы­полнить». Лишены стратеги­ческого мышления Считают, что их единст­венная задача — вы­полнять план. Как неопытные туристы, бо­ящиеся потерять тропу, больше всего страшатся развилки. Недальновидны По мнению коллег и подчиненных, они принимают не лучшие для компании решения и создают проблемы в будущем. Не поддерживают рабочих связей Не сотрудничают с другими началь­никами, действуют автономно и в каждом видят конкурента. В результате у них нет доступа к тем, чьи советы и помощь им особенно пригодились бы в трудную минуту. Их слова расходятся с делом Провозглашая прин­ципы рабочей этики, сами же их нарушают. Сотрудники считают их неискренними и не вполне честными. Противятся новому Отметают предложения подчиненных и коллег. Хорошие идеи пропа­дают зря, и компания не развивается. Не учатся на своих ошибках Даже если они делают не больше ошибок, чем их коллеги, они про­игрывают, потому что не извлекают из них уроков, скрывают их от окружающих и пере­живают неудачи в одиночестве. Не умеют ладить с людьми У них одновременно два недостатка: любят командовать (ведут себя жестко и авто­ритарно) и невнима­тельны к окружающим (держатся надменно, не располагают к разго­вору и скупятся на похвалы). Не помогают росту подчиненных Настолько сосредо­точены на себе, что забывают позаботиться о том, чтобы дать своим сотрудникам возмож­ность для развития; в результате подчинен­ные теряют интерес к делу и к компании.

БЕСЕДА

Менеджер проектов Accenture Наталья Бакушева рассказывает о концепции «простых решений».

Часто ли руководство компаний задумывается о том, сколько времени сотрудники тратят на перекладывание документов из одного лотка в другой? Или о том, есть ли у них возможность быстро отправить почту? Едва ли — такие мелочи погоды не сделают. Это ошибочная позиция: устранив незаметные глазу неудобства, на которые никто даже не обращает внимание, можно сэкономить не только время, но и серьезные деньги.

Что вообще такое «простые решения»? Как они появляются?

Разрабатывая рекомендации клиенту, мы всегда рас­ставляем приоритеты: каков экономический эффект от внедрения предлагаемых решений и насколько быстро можно его достичь. Есть решения понятные, но сложные в реализации — ERP, например. А есть совсем простые вещи, о которых компании просто не задумываются — они лежат на поверхности, не требуют значительных вложений, но при этом могут облегчить жизнь. Это и есть простые решения.

Можно пример?

Недавно мы делали для крупного российского ритейлера проект по повышению производительности труда персонала магазинов. Там был целый комплекс простых решений. Вы когда-нибудь замечали, как сотрудники су­пермаркета делают выкладку товара на полках? Обычно человек оставляет тележку, берет коробку каких-нибудь йогуртов и с ней идет в другой конец зала. Ежедневно он проходит не один километр и тратит на это довольно много времени. Простое решение заключается в том, чтобы ставить тележку рядом и делать выкладку двумя руками, а не одной — так быстрее. Казалось бы, это мелочи, но мы высчитали, что из-за лишних действий и неоптимальной организации работы персонал мага­зина тратил впустую от 10 до 40% времени — в зависи­мости от категории.

Как вы «вычисляете» простые решения?

Приступая к проекту, мы сначала, как прави­ло, делаем замеры — пытаемся понять, кто из сотрудников что делает и на что, сколько тратит времени. А вообще, если говорить о рознице, то у нас есть «библиотека оптималь­ных методов работы» для каждой категории персонала магазина: несколько лет назад Accenture купила в США консалтинговую компанию Maynard, которая вот уже тридцать лет специализируется на «умных» решениях для розницы. У них все это давно прописано: как организо­вать работу склада, как делать выкладку, как сканировать товары на кассе и т.д. Будучи глобальной компанией, мы пользуемся опытом американских коллег и в России.

В США в крупных сетях унификация на высоком уровне, а что у нас?

В наших компаниях, как правило, не решены базовые проблемы. В сетях это работа складов. Заходишь на склад крупного ритейлера, а тебе чуть ли ни падают на голову коробки со стеллажей. В большинстве случаев не контро­лируется уровень запасов — никто не учитывает, сколько продается товара, сколько должно закупаться. А ведь в роз­нице от склада зависит очень многое. Есть много простых способов решения этой задачи, но в итоге все сводится к элементарному управлению. Склад американского ри­тейлера зонирован, молочные продукты справа, мясные слева и т.д., на каждой коробке картинка с изображением содержимого. На наших складах все вперемешку, а для того, чтобы понять, что в коробке, ее надо вскрыть. Оче­видно, что это отнимает и деньги, и время. Однажды мы начертили схему движения тележки со склада в торговый зал — это абсолютно хаотический путь. В гипермаркете, где торговые секции расположены далеко друг от друга, время разгрузки одной тележки, которая везет товар для пополнения полок, может составлять около двух часов.

Что вы посоветовали тому клиенту?

Сортировать товар сразу же на складе и направлять тележки адресно в каждую секцию магазина – вот и все.

Есть ли у наших компаний типичные слабые места?

Плохо отстроенные процессы, о которых мы сейчас говорим, связаны с неготовностью менеджеров собственно руководить — это типичная проблема. Наши замеры показывают, что директор магазина обычно тратит 70% своего времени на бумажную работу, заполнение отче­тов, накладных и т.д. и только 30% непосредственно на управление. Понятно, что все должно быть с точностью до наоборот.

Возможно, это связано с требованиями регуляторов?

Это преувеличение. Мы сталкиваемся с очень серьезной внутренней бюрократией. Скажем, директор магазина каждое утро лично расписывается на всех ценниках — это примерно 500 штук. Процедура отнимает у него около часа времени и при этом ни один закон не обязывает ее выполнять именно таким образом. Неоптимальное использование ресурсов налицо. Я думаю, понятно, какое простое решение здесь нужно принять. Кстати, в США у директора магазина вообще нет кабинета — его стол находится прямо в зале. Это значит, что он всегда в курсе проблем, видит, кто как работает, и всегда знает, как можно повысить эффективность. В России же руко­водство часто не понимает, что изменения нужно начи­нать с себя. Однажды на интервью мы поинтересовались у директора супермаркета: а как вы управляете людьми? А зачем мне ими управлять? — спросил он. — Их обуча­ли в корпоративном центре, у них, в конце концов, есть должностные инструкции.

Я так понимаю, простые решения часто кроются там, где никто не ожидает.

Да, действительно бывают очень необычные ситуации. Например, в одной компании постоянно ломались гру­зовые лифты. Разнорабочим несколько раз напоминали, что в лифт не должно входить больше 20 человек, иначе он просто не выдержит, но ничего не помогало — лифт раз в неделю приходилось чинить. Мы проанализировали ситуацию и предложили повесить на стену перед лифтом объявление — на таджикском языке. Проблема была ре­шена: работали там, в основном таджики, которые плохо понимали по-русски. А на своем языке они все усвоили очень быстро.

Сталкиваетесь ли вы с еще какими-то сугубо российскими «болезнями»?

В российских компаниях существует разделение на центральный офис и «остальных». Центр — это такие небожители: все, что бы они ни сказали, нужно неукосни­тельно выполнить. А об удобстве работы в региональных офисах и филиалах часто никто не задумывается. Помню, мы работали с крупной торговой b2b-компанией. По нашим подсчетам, общение с клиентами — то есть самое важное — занимало всего 30% времени менеджеров.

А когда стали разбираться, как изменить положение ве­щей, столкнулись с тем, что у людей из филиалов часто не было возможности послать письмо клиенту — всякий раз приходилось ездить в центральный офис. Простое решение было действительно очень простым — обеспе­чить людей портативными компьютерами.

Вы никогда не задумывались, почему в российских компаниях многие вещи так нарочито неудобны?

Мне сложно делать такие обобщения, но есть интерес­ные наблюдения, которые могут объяснить какие-то вещи. Например, в зарубежных компаниях выше уро­вень доверия. Та же Maynard, формулируя рекоменда­ции, по умолчанию исходит из того, что люди не воруют, наши компании — из обратного.

А как это связано с простыми решениями?

Обычно в супермаркете на кассе работает несколько человек: они меняются в течение дня. В западной сети кассу сдают в конце рабочего дня, а у нас — каждый отчитывается в конце своей смены. То есть он закры­вает кассу, идет на главную кассу и т.д. — и все это в рабочее время. Конечно, это неудобно, и мы, как правило, предлагаем клиентам перейти к «западно­му» варианту. Пока не получается убедить: проблема в том, что никто не хочет нести ответственность за другого человека, ведь один кассир может своровать деньги, а подозрение падет на всех, работавших в его смену. Причем недоверие распространяется не только на сотрудников, но и на партнеров: в российских сетях пересчитывается каждая пришедшая от поставщика партия, вплоть до пакета молока. Это отнимает кучу времени. Гораздо удобнее делать, как это принято на За­паде, сэмплинг — выборочную проверку. Скажем, у сети есть десять поставщиков, которых она отобрала и теперь с ними сотрудничает: время от времени она пересчи­тывает ту или иную партию. Если проверка проходит нормально, то в усиленном контроле поставщика нет необходимости, если что-то не так, тогда уже имеет смысл уделять больше времени контролю над поставками конкретного, не всегда добросовестного партнера.

Бывают ли проблемы с тем, чтобы обосновать не­обходимость того или иного решения руководству компаний?

Одно я могу сказать точно: призывы задуматься об эффек­тивности с российскими клиентами не действуют — им надо показывать красноречивые цифры и объяснять, сколько денег они теряют. После этого проблем, как правило, не бывает.