КРИЗИС КАК НОРМА ЖИЗНИ

Даже после того как экономика оправится от нынешнего кризиса, жизнь все равно не вернется в прежнее русло, а значит, бизнесом нужно будет управлять иначе.

Насколько было бы легче жить, если бы можно было считать нынешний кризис просто очередной черной полосой, которая когда-нибудь да закончится. Но, увы: даже когда мы выберемся из него, атмосфера в мире бизнеса не изменится: по-прежнему придется многим рисковать, моментально принимать реше­ния, гадать, что принесет завтра, — и все это станет нормой. Усиливающаяся глобальная конкуренция, дефицит электроэнергии, изменение климата, по­литическая нестабильность — экономика не может отгородиться от этого. Нынешняя рецессия всего лишь готовит сцену для длительного, а то и перма­нентного кризиса — глубоких и неведомых перемен.

Представьте себе, что у человека среди ночи случа­ется сердечный приступ. Неотложка быстро везет его в больницу, а там реаниматологи и хирурги (действующие по четким правилам — для импровизаций времени нет) стабилизируют его состояние и приводят в порядок его сердце. Критический момент миновал, но риск повторного при­ступа остался. Как пациенту, когда он придет в себя после операции, предотвратить его? Он выкараб­кался, как ему теперь жить?

Руководить во время затяжного кризиса, будь вы генеральным ди­ректором крупной корпорации или начальником экстренно утверж­денного проекта, — удовольствие сомнительное. Управление в кри­зисной ситуации делится на два этапа. Первый — аварийная фаза; тут ваша задача — стабилизировать положение и выиграть время. Вто­рой — фаза адаптации: вы устра­няете причины кризиса и готовите почву для работы в новых условиях. Эта фаза самая каверзная. На вас давят — сбитые с толку, обеспоко­енные люди ждут от вас уверенных ответов и взвешенных решений, и вы делаете вид, будто знаете боль­ше, чем на самом деле. Если вы счи­таете, что ради выживания в новой ситуации нужны болезненные для многих реформы, и честно об этом скажете, вам несдобровать. От вас хотят другого — четких указаний, а вы сами не вполне понимаете, куда двигаться дальше. Ясно только, что ничего не ясно. И, тем не менее, вам надо руководить.

Затаиться — или перестроиться

Опасность нынешней ситуации в том, что люди, обле­ченные властью, попытаются решить проблему палли­ативными мерами: усилением контроля, экономией на всем, на чем только можно, внутренней реорганизаци­ей. Они будут делать только то, что хорошо умеют, дабы побороть растерянность, успокоить свои и чужие стра­хи. И помогать вверенным им организациям преодоле­вать невзгоды они будут испытанными средствами.

Это понятно. Естественно пытаться оградить своих людей от внешних опасностей, чтобы все потом быстро смогли вернуться к прежней жизни. Но сейчас обеспе­чить подобную защиту не сумеет даже самый распре­красный руководитель. Никто не представляет себе, что нужно делать организации, чтобы легко лавировать меж­ду Сциллами и Харибдами бесконечных проблем. Никто из начальников — да и вообще никто — ни с чем подобным пре­жде не сталкивался. (В конце кон­цов, именно тот опыт, на который мы всегда полагались, и довел нас до нынешнего кризиса.) Органи­зация, которая во всем целиком и полностью зависит от руководи­телей, рискует потерпеть фиаско.

Если, преодолев нынешний спад, мы сделаем неверные выводы, риск этот только возрастет. После инфаркта выживают многие, но большинство пациентов, выпи­савшись, очень скоро берутся за старое. Только 20% бросают курить, начинают правильно питаться или больше двигаться. Выходит, быстрый эффект от интенсивного лечения избавляет сердечников от ощущения, что «так жить нельзя», вызывая иллюзию, что здоровье восстановилось и все вернулось на круги своя. Возвращая челове­ка с того света, врачи отчасти не­вольно снимают с пациента ответ­ственность за собственное будущее. Риск по-прежнему высок, но ощу­щение, что надо срочно принимать меры, уходит, и пациенты забыва­ют о том, что нужно жить иначе.

Приверженцы метода, который мы называем адаптационным управлением, подобной ошибки не совершают. Они не будут сидеть, сложа руки, а воспользуются мо­ментом, чтобы перестроить свои организации и покончить с прошлым. Нынешние неурядицы только помогут им в этом. По ходу дела они изменяют основные правила игры, корпоратив­ную структуру и содержание работы сотрудников.

Мы не говорим, что надо так встряхнуть организацию, чтобы камня на камне не осталось. Адаптация к новым условиям в равной мере предполагает и консервацию, и перестройку. Главные изменения происходят благо­даря точечной модификации конкретных участков ДНК организации. (Вспомним, что структура ДНК человека и шимпанзе совпадает почти на 99%.) Но все равно людям придется нелегко. Какие-то части организации отомрут, кое от каких видов и способов работы придет­ся отказаться. Пока сотрудники не освоятся с новыми обязанностями, им будет не по себе из-за ощущения своей некомпетентности. Многим придется искать себе новых наставников, иначе выстраивать отношения с коллегами, советы которых станут уже ненужными.

Внимание к людям и сочувствие к ним не менее важны для успеха дела, чем стратегические решения относительно того, какие элементы корпоративной ДНК удалить за не­надобностью. Потому что вам потре­буется их помощь — не слепая пре­данность подчиненных, которых вы ведете за собой в светлое будущее, а их поддержка и заинтересован­ность, которые помогут вам прокла­дывать новый курс. И если вы рассчи­тываете на них, то вам надо подумать, как люди будут работать в условиях постоянной неопределенности и не­управляемых перемен.

Задачи руководителя

Управление — искусство импровиза­ции и эксперимента. Навыки, благо­даря которым руководители в свое время заняли командные позиции (аналитический подход к решению проблем, умение быстро делать вы­воды и четко формулировать страте­гический курс), теперь могут связать их по рукам и ногам. В каких-то ситуациях эти навыки пригодятся и теперь, но в целом адаптивная фаза кризиса требует новых методов управления.

Учиться адаптироваться. Нынешняя жизнь предъявляет руководителям два взаимоисключа­ющих требования. С одной стороны, они должны профессионально выполнять свои управленчес­кие функции, решая проблемы сегодняшнего дня. С другой — заранее перестраивать работу своих ор­ганизаций с прицелом на будущее: осваивать новые методы, мастерски владея лучшими из существующих.

Пример Джулии Гилберт доказывает, что эта двой­ная задача по плечу не только главам компаний. В 2000—2009 годах она была вице-президентом, а за­тем старшим вице-президентом Best Buy, крупнейше­го в США ритейлера бытовой электроники. Джулия понимала, что неумение активно вовлекать женщин в мужской, как всегда считалось, мир бытовой элек­троники, опасно для компании. Решение о покупке техники все больше зависело, прямо и косвенно, от женщин. Но, чтобы грамотно воспользоваться этим, нужно было нечто большее, нежели точно просчитан­ный маркетинговый план, — нужно было отказаться от ставки только на покупателей-мужчин.

Заставить организацию приспосабливаться к новым условиям непросто. Наверняка вы лишний раз убеди­тесь в том, что люди хотят работать так, как заведено, и ваше посягательство на милые их сердцу привычки вызовет всеобщее негодование. По мнению Джулии, продавать технику мужчинам просто, но недальновидно: без бытовой электроники уже не представить себе быт любой се­мьи, значит, Best Buy надо обра­тить взор на женщин. И Джулия предложила открыть в магази­нах сети специальные отделы, где кроме домашних киноте­атров продавались бы мебель и аксессуары. В них создали интерьеры гостиных, чтобы можно было продемонстриро­вать не только технику, но и ее «среду обитания». Продавцов научили обслуживать посети­тельниц, приходящих с муж­чинами, — раньше на них не обращали внимания.

Джулия вспоминала, как трудно ей было отстоять свою идею, как рьяно нападали на нее другие руководители, ут­верждавшие, что дело Best Buy — продавать товары, а не создавать «настроение». Но когда продавцы, видя, что в магазин вошли мужчина и женщина, начинали обхаживать покупательницу — приветствовали ее, спрашивали, какие фильмы она любит, и показывали их на новой технике, — семья приобретала более дорогую систему, чем собиралась. По данным Джулии, пары возвращали и обменивали купленное на 60% реже, чем покупатели-мужчины. Продажи домашних кинотеатров резко пошли вверх после того, как компания отказалась от устаревших принципов. Если в середине 2004 года открыли лишь две «гостиные», то пять лет спустя их было уже 350.

Решая, от каких методов работы надо отказаться, отделяйте зерна от плевел. За счет чего сформиро­вался неповторимый облик вашей компании, в чем ее уникальные возможности? Что важно сохранить, а с чем — даже если оно многим нравится — нужно расстаться, чтобы двигаться вперед?

Джулия считала сильной стороной компании ее умение угадывать и удовлетворять потребности по­купателей; именно это, считала она, и надо всячески развивать. Но, то, что культура Best Buy была мужской («парни продают парням»), по ее мнению, мешало успеху. К примеру, бытовавшее в компании выраже­ние «наши в воздухе» означало, что руководители компании (мужчины) вылетели на корпоративном самолете инспектировать магазины Best Buy. Эти ко­мандировки давали им возможность встряхнуться, об­судить в неформальной обстановке важные проблемы и теснее сплотиться. После того, как кто-то из «наших» позвонил Джулии из отдела домашних кинотеатров и стал расспрашивать про покупательниц, она убедила руководство приглашать на «облет» магазинов хотя бы одну женщину.

Когда вы меняете курс — ради того, чтобы ваша ком­пания легче приспосабливалась к новым условиям, — вы толком не знаете, к чему придете. А раз так, то ра­зумно избегать грандиозных и детально расписанных стратегических планов. Лучше экспериментировать по ходу дела. Многие инициативы, естественно, окажут­ся неудачными, и по мере продвижения вперед вам придется часто уточнять курс. Но набивать шишки по­лезно для дела: чем их больше, тем лучше будут ваши продукты или рабочие процессы. Стоит обратиться к опыту высокотехнологичных отраслей: версия 2.0 — честное признание того, что поступающие на рынок товары — это экспериментальные варианты, образцы, которые еще будут совершенствоваться.

В Best Buy открытие отделов домашних кинотеатров стало одним из таких экспериментов. Следующий, бо­лее масштабный, тоже начался стараниями Джулии: она считала, что раз уж компания хочет обслуживать женщин, то нужно изменить роль женщин в самой организации. Так повелось, что в Best Buy высшее ру­ководство отвечало за общий курс и инновации и все лишь ждали от него ценных указаний. Но, по словам Джулии, новые принципы продажи бытовой электро­ники должны были сформироваться внизу и оттуда пробивать себе путь наверх. Чтобы Best Buy развер­нулась лицом к покупателям-женщинам, надо было дать больше полномочий собственным сотрудницам.

Так появился Женский форум: женщины, от кассиров до топ-менеджеров, собирались группами, чтобы под­держать друг друга и совместными усилиями приду­мать инновационные проекты. А чтобы не пострадала и традиционная, мужская, культура Best Buy, каждую группу возглавили два мужчины и две женщины — это было, прямо скажем, неординарное решение.

В организацию вступило более 30 тысяч сотрудниц. Компания считает, что благодаря форуму пополнился ее резерв руководящих кадров, среди претендентов на рабочие места стало намного больше женщин, умень­шилась текучесть среди женской части персонала и в целом улучшились показатели. Джулии Гилберт удалось решить двойную задачу адаптационного управления: заниматься сиюминутными задачами и одновременно готовить органи­зацию к грядущим изменениям.

Принять нестабильность как данность. Если у людей нет ощу­щения, что все — гром грянул, ре­формы, скорее всего, потерпят фи­аско. Но если гром будет слишком сильным, если он оглушит людей, они впадут в оцепенение, будут защищаться или начнут уходить. Искусство управления сейчас в том и заключается, чтобы направлять не­избежные во время преобразований конфликты, хаос и смятение из рус­ла разрушения в русло созидания.

Здравоохранение — микрокосм в макрокосме общего смятения; в нем, как в капле воды, отражают­ся все проблемы нынешней эконо­мики. Пол Леви, директор бостон­ского медицинского центра Beth Israel Deaconess, хочет, чтобы его больница поспевала за стремитель­ным развитием отрасли. В 2002 году, когда Леви занял свой пост, центр, об­разованный за несколько лет до того слиянием двух клиник Гарвардской медицинской школы, был на гра­ни краха. Его прежние руководители пытались как-то объединить две очень разные организации, но ничего хорошего из этого не получалось. Beth Israel Deaconess нес колоссальные убытки. Судьба его, казалось, была предрешена: поглощение коммерческой компанией и утрата статуса престижного научного учреждения. Пол Леви быстро провел реформы, благодаря которым заметно упрочилось финансовое положение центра и ослабилось напряжение между двумя командами.

Ради спасения Beth Israel Deaconess Леви созна­тельно утрировал положение дел — он хотел, чтобы сотрудникам стало не по себе. Он выпустил обращение ко всей организации и убедительно показал, какая катастрофа ждет центр, если все оставить как есть. Он написал, что «это последний шанс спасти институт». Леви открыто бросил вызов двум влиятельным меди­цинским группировкам, раздирающим клинику на части, и дал понять, что не намерен больше терпеть их губительного соперничества.

Но в обстановке полной неопределенности даже удачная смена курса не гарантировала успеха на годы вперед. Стабильность, результат первых дости­жений Леви, была даже вредна для центра — с точки зрения способности приспосабливаться к будущим изменениям.

Создавать точно выверенное неустойчивое равно­весие, так, чтобы в организации царило спокойствие, и при этом постоянно шла созидательная работа, — особое искусство. Управляя, вам надо, об­разно говоря, не отходить от термостата. Если температура замерла на слишком низкой отметке, люди не будут задавать каверзные вопросы или принимать не­простые решения. Если она постоянно слишком высока, организация может расплавиться: люди начнут паниковать и противиться новшествам.

Уладив неотложные финансовые проблемы, Леви добавил жара. Он сделал беспрецедентный ход: стал выпускать публичные ежеквартальные отчеты о врачебных ошибках и поставил цель — за четыре года устранить их. Это наделало много шуму, но Леви считал, что если признавать ошибки и учиться на них, то повысится качество работы — и доверие к клинике.

Чтобы поддерживать «продуктивный» уровень нестабильности, надо увести кон­фликт, возникающий всегда, когда люди экспериментируют, из плоскости личных отношений в плоскость идей. То есть нужно направить энергию на обсуждение спорных вопросов, оставив за скобками личные разногласия. Но ведь спорные вопросы — это не просто абстракт­ные факты. За каждой точкой зрения стоят знания, предпочтения и интересы людей. Поэтому надо действовать не только продуманно, но и политически осмотрительно. В период смятения, чтобы разобрать­ся в мотивах, опасениях, надеждах и предпочтениях людей, отстаивающих конкретное решение той или иной проблемы, надо видеть картину в целом. Вам придется инициировать споры и направлять их в кон­структивное русло.

Чтобы преуспеть в этой игре, надо поощрять откро­венный обмен мнениями. Нужно обсуждать все, да­же самые деликатные темы, защищать «несогласных» и не разрешать корпоративному большинству заты­кать им рот. Руководители должны прислушиваться к выпадающим из общего хора голосам и создавать атмосферу честности и готовности рисковать.

В начале 2009 года Пол Леви провел в Beth Israel собрание, посвященное будущим увольнениям: пос­ле нескольких прибыльных лет центру грозил годо­вой убыток в $20 млн.

Он говорил, что сокращения, прежде всего, коснутся низкооплачиваемого персо­нала, например сестер-хозяек, и осторожно высказал идею: сохранить некоторые «низовые» должности, со­кратив зарплату и уменьшив соцпакет более высоко­оплачиваемым сотрудникам. К удивлению Леви, его слова были встречены аплодисментами.

В ответ на просьбу о помощи он получил множество рацпредложений: люди говорили, как и за счет чего можно сэкономить, а главы 13 отделений на спасение десяти ставок выделили $350 тысяч из собственного кармана. В конце концов, удалось сократить на 75% меньше людей, чем планировалось.

Сделать руководство общим делом. Как правило, адаптивность организации — результат не какой-то одной задуманной наверху радикальной реформы, это итог множества локальных «самонастроек», про­исходящих по всей компании в ответ на самые даже незначительные внешние изменения. Даже крупный успех приходит после череды экспериментов, один из которых оказывается новаторским.

Чтобы эксперименты шли в полную силу, надо по­нять, что в организации все друг от друга зависят, тем более что компании все больше осознают взаимовлия­ние внешних игроков — поставщиков, клиентов, даже конкурентов. Думать, будто руководство волевым усилием проложит усыпанный розами путь в будущее, по меньшей мере, наивно. Поэтому ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы каждый сотруд­ник чувствовал ответственность за судьбу компании и занимал активную позицию.

В июне 2000 года на всемирной конференции парт­неров Egon Zehnder International, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подборе высших управленческих кадров для корпораций, ее основатель Эгон Зендер объявил об уходе на пенсию. Он не стал распространяться о том, как 36 лет компания росла под его руководством, а вместо этого предупредил собравшихся: стабильность «в нынешнем мире — не актив, а помеха. Каждая новая точка зрения — все равно, что новая картинка в калейдоскопе» (если во­обще можно найти метафору для нестабильности, то это калейдоскоп). «Будущее нашей фирмы, — сказал

Зендер, — целиком и полностью зависит от мужчин и женщин, сидящих здесь, в этом зале».

Скажи это кто-нибудь другой, его слова прозвучали бы дежурной фразой. Но Эгон Зендер создавал свою фирму, исходя из убеждения, что перемены в обще­стве, деловой среде и внутреннем мире корпораций требуют руководства нового типа. Он с самого нача­ла понимал, что, если возьмет на себя всю ответст­венность за судьбу своей новой фирмы, она в полной мере не реализует своего потенциала.

Каждый отдельный руководитель просто не в состо­янии увидеть и осмыслить все происходящее вокруг него. Поэтому он должен разделять свои обязаннос­ти и ответственность с другими. Нельзя, чтобы вся организация, настроившись на одну волну, слушала только голос верховного начальника: люди должны высказываться в эфире на разных частотах — только тогда компания сможет в любой ситуации пользовать­ся неиссякаемым источником коллективного разума. Руководители вовсе не обязаны быть мастерами на все руки; надо, чтобы они без каких-либо угрызений совести перекладывали часть своей ноши на других. Возлагая ответственность за адаптивность вверенно­го вам бизнеса на нижестоящих, вы оставляете себе время для размышлений, проб и формулирования новых задач.

Вы сможете распределить управленческие обязан­ности среди широкого круга подчиненных, только если каждый будет проявлять инициативу и выдвигать идеи. Для этого нужно отладить беспрепятственный информационный поток — тогда все сотрудники бу­дут самостоятельно принимать решения, и делиться с коллегами новым опытом, полученным в результате своих попыток рационализировать работу.

Чтобы свежие управленческие и рационализатор­ские идеи стекались к вам мощным потоком, учитесь взаимодействовать с самыми разными людьми (хотя, конечно, это проще сказать, чем сделать). Все мы тянемся к тем, с кем у нас много общего. Учиться у непохожих на нас, слушать их — дело трудное. Но, если вы не охватите как можно больше точек зрения, не учтете пестрый жизненный опыт своих сотрудников, в том числе и самых молодых, вы не будете видеть всей картины того, как изменяется жизнь вокруг и внутри вашего предприятия.

Чтобы создать такую среду, руководитель должен, например, частично отказаться от формальной власти, которую дает ему его пост, и не смотреть на органи­зацию как на собственную вотчину. В таком случае каждый будет считать предприятие «своим», а значит, у каждого, какую бы должность он ни занимал, появит­ся стимул выдвигать новые идеи и предлагать проекты, за счет которых повысится конкурентоспособность компании. Зендер, между прочим, преобразовал фир­му в корпорацию, у всех партнеров которой, включая его самого, были равные доли акций и равное право голоса. Зарплата каждого зависела от финансовых итогов работы фирмы. Это, считал Зендер, должно было «переплести интересы партнеров».

Вскоре после ухода Зендера на пенсию фирма про­вела стратегический анализ, исходя из принципов управления, построенного на сотрудничестве и рас­пределении властных полномочий. Судя по прогнозу партнеров, в ближайшем будущем на рынке услуг по подбору руководящих кадров должен произойти полный обвал. Что же до более отдаленной пер­спективы, то партнеры предсказывали изменение конкурентного ландшафта, в частности развитие интернет-рекрутинга и акционирование нескольких крупных конкурентов.

Пытаясь понять, как приспособиться к новому миру и преуспеть в нем, партнеры то и дело вспоминали сло­ва Зендера: «Отличить лучших от середнячков можно по тому, как они подстраиваются под новые условия. Но сначала нужно понять, что менять нельзя. Важно отделять вечные принципы от сиюминутной тактики». Опять-таки, самая суть преобразований заключается не в том, чтобы одно заменить другим, а в том, что­бы выявить и сохранить самое ценное и значимое.

Все партнеры, от младших до старших, приняли участие в обсуждении будущего фирмы. Было решено, что Egon Zehnder останется частным партнерством. В отличие от конкурентов, которые резко сокращали штат, фирма обошлась почти без увольнений: все признавали, что сохранить талантливый коллектив, от которого в первую очередь зависит будущая судьба дела, важнее, чем получить временную экономию. Бо­лее того, партнеры решили, что нужно искать новых людей даже в условиях кризиса.

Egon Zehnder «вписалась» в новые условия благо­даря тому, что всегда делала ставку на взаимозави­симость партнеров, и даже на короткой дистанции показала превосходные результаты: увеличила свою долю рынка, получила хорошую прибыль и сохранила боевой дух — залог больших достижений. Поняв, как работать в новых условиях, Egon Zehnder взяла с собой в будущее лучшее из того, что было в ее прошлом.

Забота о себе

Чтобы вас не загнали в угол те самые силы, которые спровоцировали кризис, вам придется отказаться от привычного тона «истины в последней инстан­ции». Руководить значит не только помогать своему предприятию приспосабливаться к переменам, но и периодически приводить в порядок собственные взгляды и эмоции.

Вероятно, придется работать на пределе физических и психологических возможностей. Следовательно, нужно очень серьезно заботиться о здоровье. Вы, как руководитель, не решите ни одну из стоящих перед вами задач, если будете жертвовать собой ради дела.

Прежде всего, позвольте себе быть и оптимистом, и реалистом. Одно уравновесит другое, благодаря чему оптимизм не заставит вас закрывать глаза на все неприятности и сложности происходящего, а реализм не перейдет в цинизм.

Во-вторых, найдите себе спокойное прибежище, что­бы было, где размышлять о происходящем и обретать почву под ногами. Это может быть и место, и занятие; главное, чтобы вы могли отвлечься и проанализи­ровать свои чувства. Если, скажем, вы предъявляете слишком высокие требования к своей организации, то воспользуйтесь моментом и спросите себя: не слиш­ком ли вы гоните, не слишком ли много наваливаете на людей и на себя самого, понимаете ли, на какие жертвы обрекаете людей?

В-третьих, чаще встречайтесь с людьми, которым, безусловно, доверяете, — рассказывайте им о своих трудовых буднях и объясняйте мотивы тех или иных действий. Лучше всего, если эти люди не принадлежат к числу ваших союзников из вашей же организации (ведь в один прекрасный день они могут оказаться по ту сторону баррикад), и, главное, чтобы их вол­новали не столько ваши проблемы, сколько вы сами.

В-четвертых, позвольте себе проявлять чувства на работе. Эмоциональность, когда она к месту, не помешает руководителю, возглавляющему реформы, особенно если он не теряет самообладания. Если вы в состоянии поддерживать такое равновесие, то люди понимают, что ситуация хотя и взрывоопасна, но все же управляема. Найти золотую середину — дози­рование давать волю чувствам — трудно, особенно женщинам, которые боятся, что их не примут всерьез, если они будут горячиться.

Наконец, исполняя роль, не потеряйте своего «я». Пусть ваша работа очень важна для вас и для других, но если вы сами видите себя только в одной ипостаси, то, стоит обстоятельствам измениться, и вы останетесь ни с чем. К тому же так вы лишаете себя других воз­можностей для самореализации.

Чтобы ваша компания стала такой, как вы мечтали, вашей жизни может не хватить. Скорее всего, вы только заложите основу для светлого будущего. Но что-то стоящее можно делать ежедневно — с сотруд­никами на работе, с домочадцами и даже с малозна­комыми людьми. Адаптационное управление — это каждодневная возможность так направлять энергию людей, чтобы компании преуспевали в меняющемся и полном проблем мире.

Вы ждете, что все в компании вернется на круги своя? Напрасно. Кризис когда-нибудь да закончится, но управленцам потребуются новые навыки, чтобы вверенные их заботам предприятия преуспевали в новых условиях: вечный цейтнот, ставки высоки, неизвестно, что принесет завтра. учить организацию адапти­роваться к новым условиям, помогая людям осваивать новые навыки, которые позволят организации преуспеть в новом мире, не отказываясь от старых наработок, если они дают хороший результат; смириться с нестабильностью; держать людей в состоянии точно выверенного напряжения — достаточного, чтобы люди при­знали необходимость перемен, но не чрезмерного, чтобы люди не стали агрессивными, не впали в оцепенение или не ушли от вас; сделать руководство общим де­лом — дать людям на всех уровнях организации возможность про­водить эксперименты, которые помогут предприятию преуспе­вать во времена перемен. Вы, как руководитель, не решите поставленных задач, если будете жертвовать собой, игнорируя собственные потребности.

· Best Buy. Старший вице-прези­дент, понимая, что при покупке бы­товой электроники последнее слово все чаще остается не за мужчиной, а за женщиной, помогла компании приспособиться к новой ситуации и соответственно изменить страте­гический курс. · Медицинский центр Beth Israel Deaconess. Новый гендиректор находившейся на грани краха орга­низации помог ей адаптироваться к изменениям в системе здравоохранения. · Egon Zehnder International. Придерживаясь стиля руководства своего основателя, фирма по под­бору руководящих кадров смогла найти свое место под солнцем в условиях развития интернет-рекрутинга и акционирования компаний — основных конкурентов.