БИЗНЕС ПОСЛЕ ЭПОХИ РОСТА

Руководители компаний обычно строят свои расчеты на том, что общий объем деловой активности в их странах (если не считать недол­гих периодов спада) может, а то и должен постоянно нарастать — хотя все больше людей видят в росте экономики угрозу окружа­ющей среде и другие малоприят­ные побочные эффекты. Времена меняются, и руководителям пора привыкать к мысли о наступлении новой эры — «после эпохи роста».

Неограниченное увеличение ВВП, как и неконтролируемый рост насе­ления, не сулит нам ничего хороше­го. Тем не менее, в мире до сих пор все думают, что чем быстрее растет экономика, тем лучше. Но ведь рост создает больше проблем, чем решает: усугубляется безработица, из-за строительства промышленных предприятий ухудшается экология, меняется облик городов и посел­ков, у людей пропадает ощущение корней, страдает их душевное здоровье. Страны яростно сопер­ничают за доступ к энергоресурсам и другому сырью. За всем этим стоит навязанная нам производи­телями идеология потребления: она создает ложные ориентиры и уводит прочь от истинных нужд общества и человека.

Развитые страны вступят в эпоху «после роста» довольно скоро. Значит, нашу работу, окружающую среду, интересы государства и отдельных сообществ уже не будут приносить на алтарь ВВП, а иллюзорная перспектива экономического подъема не будет затмевать собой подлинные чаяния общества. Потребительства ста­нет меньше, мы вновь обратимся к ценностям, которыми столь долго пренебрегали, и качество жизни улучшится.

Экономический кризис уже сейчас заставляет нас жить проще. Люди опомнились и перестали безудержно тратить и приобретать (хотя бы потому, что денег стало меньше). Им снова открылось глав­ное: самого дорогого не купишь в торговом центре — более того, не купишь нигде. Теперь мы знаем, что господство материальных благ и счастье — вещи несовместные.

Если мы хотим, чтобы рынок работал на общество, то в цену любого товара следует закладывать все затраты на охрану окружающей среды и социальные издержки. Уста­новив адекватные цены на энергию и другие ресурсы, и продукты, важно сделать все, чтобы эти ресурсы и продукты были доступны людям (например, выдавать субсидии и бо­лее справедливо распределять до­ходы). Бизнесу нужно учиться жить в гармонии с обществом и окружаю­щей средой. Конечно, даже в обще­стве «после роста» многое должно «вырасти»: хорошие рабочие места, доходы бедных, «зеленые» технологии, доступная медицина, система социального страхования для безработных, пожилых и нетру­доспособных, инвестиции в инфра­структуру и природоохранные программы. Все это невозможно без пересмотра государственной политики. Особенно важны меры, которые не только сдерживают рост, но и направлены на благо общества и защиту окружающей среды. Речь идет, например, о сокращении рабо­чей недели и увеличении отпуска; о более жесткой охране труда, гарантии занятости, социальных пакетах для всех; об ограничении на рекламу; о создании корпораций XXI века, в которых у сотрудников будет не меньше прав, чем у акцио­неров; о бескомпромиссной защите окружающей среды, здоровья людей и прав потребителей; о достижении экономического и социального рав­ноправия; о расширении спектра общественных услуг; о программах, связанных с высоким приростом населения в США и за рубежом.

«После роста» будут развиваться и компании, но, разумеется, не все. Конкуренция усилится, предпри­ниматели начнут внедрять новые технологии и создавать новые бизнес-модели — в том числе, чтобы учитывать нужды общества и способствовать восстановлению природного равновесия. И конечно, экономический рост должен про­должиться в бедных странах, ведь именно там, в жестокой нищете жи­вет половина населения планеты. Этим государствам просто необхо­димо выйти на путь устойчивого развития во благо человека.

В ближайшие годы миру при­дется решать неотложную задачу: создавать новую экономику — эко­номику заботы о человеке, сооб­ществах и природе. Все это должно стать главной целью хозяйствен­ной деятельности, а не полезным побочным продуктом роста ВВП, расширения рынков и умеренного регулирования. Трудность в том, что предстоит не просто восста­новить экономику, но полностью перестроить ее.

Чего клиенты хотят от службы поддержки

Превосходная служба поддержки может стать заметным конкурент­ным преимуществом, особенно сейчас, когда бизнес обретает второе дыхание после спада. Важно только, чтобы руководители поняли: потребители изменились. Многие брэнды лишились былого блеска,

покупатель все чаще сравнивает продукты конкурентов, и выбира­ют то одного, то другого — все это вносит нервозность в работу любой службы поддержки.

Исследования показывают, что клиентам не нравится, как работа­ют нынешние службы поддержки. Люди хотят, чтобы с ними говорили по-человечески, отвечали на вопро­сы по существу и подробно, никуда не спеша. Только те, у кого это получится, смогут завоевать симпатии потребителя.

Наш недавний опрос показал: когда человек звонит в компанию, продавшую ему товар, и обращается за помощью, для него важны две вещи — компетентность сотрудни­ка, с которым он говорит, и быстрота устранения проблемы. И, тем не ме­нее, большинство колл-центров продолжают, как и десять лет назад, оценивать свою работу по двум параметрам: времени ожидания ответа и продолжительности разговора. Поэтому их операторы и тараторят как можно быстрее, что, естественно, никому не нравится.

Больше половины опрошенных нами (они пользовались продукци­ей самых разных отраслей) стал­кивались с плохой работой служб поддержки. Примерно столько же считают, что этот недостаток присущ большинству компаний, с которыми им приходилось иметь дело. В сред­нем, по нашим данным, 40% потре­бителей впоследствии отказывались от услуг компании-обидчика.

Чтобы понимать, как на самом деле работает его служба под­держки, руководителю нужно ана­лизировать информацию из разных источников: опросы потребителей, данные, собранные автоматизиро­ванной системой телефонной поддержки, записи разговоров с клиентами. Необходимо пересмот­реть свои бизнес-процессы, дать сотрудникам свободу действий, чтобы они могли решать конкретные вопросы — тогда и клиенты будут реже перебегать к конкурентам.

Оценивая уровень сервиса, нужно выявлять, какой процент проблем был устранен во время первого разговора с клиентом и по каким причинам какие-то решены не были. С недостатками надо бороться неукоснительно, и в центре внимания должно быть качество взаимодействия персонала с клиентами. Все знают, что ком­пьютерные системы для хранения знаний и программы распознавания речи для переговоров стоят недеше­во, но эффект от их использования может окупить расходы.

Некоторые руководители наивно полагают, что раздраженный клиент, в конце концов, простит поставщика и вернется. Наше же исследование показывает, что, наоборот, настроенные враждебно потребители часто исчезают без предупреждения. А значит, пока компания будет приходить в себя после спада, ряды клиентов могут сильно поредеть. И тогда надежды на то, что высокая репутация обес­печит в будущем высокие продажи, наверняка не оправдаются.

Десять непростительных недостатков

В хорошие времена плохое руководство может сойти с рук, но в тяжелые — неизменно ведет к провалу. Чтобы выяснить, какие недочеты опаснее всего для карьеры, мы проанализировали результаты двух исследований. Для первого — собрали данные 360-градусной аттестации руководителей компаний из списка Fortune 500 и выявили характеристики, общие для тех, кто был уволен в последующие три года. Для второго — проанализировали аналогичные данные на 11 тысяч ру­ководителей и выделили среди них 10% наименее эффективных, судя по оценкам окружающих.

Объединив результаты, мы обнару­жили десять самых распространен­ных изъянов. У каждого неудачливого руководителя заметен хотя бы один, а у многих — по несколько сразу.

Все эти недостатки настолько очевидны, что любой, казалось бы, должен был их исправить. Но неэф­фективные лидеры, работу которых мы анализировали, часто не видели бревна в своем глазу. Более того, те, кто получил худшие оценки сотруд­ников, сами себя оценивали в основ­ном позитивно. Руководителям нужно научиться смотреть на себя со стороны и просить сотрудников честно оценивать их деятельность по этим параметрам. Иначе они рискуют остаться без работы.

Чтобы вас поняли

Важно не только что, но и как на­чальники говорят с подчиненными. Присмотревшись к руководите­лям, известным каким-нибудь талан­том (заражать всех энтузиазмом, или создавать мощные брэнды, или ловко обходить опасные водовороты кризисов), мы обнаружили у них нечто общее: их речь пестрит сло­вечками и метафорами, которые не­сут особый смысл для подчиненных.

Уолт Хейвенстайн, генеральный директор оборонной компании ВАЕ Systems, в письмах к инженерам любит употреблять математические символы. Объясняя, что интеграция приобретенных предприятий даст результат больший, чем сумма слага­емых, он использует формулу ς>Σ. И технари понимают, что он хо­чет сказать. А напоминая о главной задаче ВАЕ — свести к минимуму потери оснащенных ее техникой войск, он выражается по-военному:

даже ежегодное обсуждение страте­гии компании называет «наставле­нием командира».

Совершенно иные аналогии — из области кино — применяет глава розничной компании Limited Brands Лес Векснер, основатель таких мощ­ных сетей, как Victoria's Secret (жен­ское белье) и Bath and Body Works (косметика). Чтобы его поняли все сотрудники — и администраторы и креативщики, он цитирует режис­сера Сидни Люмета — его слова из книги «Как делается кино»: хороший фильм получится, только если вся съемочная группа, от рабочего до исполнителя главной роли, одинаково представляет себе конечный результат. Объясняя мерчендайзерам, что значит «целостность брэнда», он показыва­ет им куски из фильмов про Джейм­са Бонда — как разные актеры произносят: «мартини, смешать, но не взбалтывать».

Безусловно, чтобы вызвать инте­рес у аудитории, нужно подстро­иться под нее. Иногда приходится импровизировать. Гендиректор Bank of New York Mellon Роберт Келли выступает «без бумажки», потому что уверен: сейчас многие, особенно начинающие сотрудники, с недове­рием относятся к заранее написан­ным речам начальства. Конечно, так больше запинаешься — но это простят, если говоришь искренне.

Если вы, как руководитель, хотите почерпнуть что-то у этих талантли­вых людей, прежде всего, представьте себе тех, перед кем вам предстоит выступать. Кто ваши сотрудники — технари или творческие люди? Как подходят к задачам? Как относятся к начальству? И поняв это, подби­райте слова, которые вызовут у них доверие и интерес.

Надежны ли ваши зарубежные партнеры?

В связи с глобальным кризисом международные корпорации и их партнеры — производители из развивающихся стран должны пере­смотреть систему взаимоотношений. Когда из-за уменьшения зарубеж­ных заказов многие азиатские (и не только) фирмы-поставщики попросту прекратили существование, это стало полной неожиданностью для ком­паний из развитых стран. В первой половине 2008 года (еще до того, как начавшийся в США финансовый кризис породил хаос в глобаль­ной экономике) в Китае, согласно официальным данным, разорились около 67 тысяч фабрик. По произ­водителям из развивающихся стран ударило резкое сокращение заказов от иностранных партнеров. Только с января по февраль 2009 года объем поставок в США из-за рубежа уменьшился на 10%. И та, и другая сторона чувствовали себя обма­нутыми. Теперь производители и заказчики будут требовать полной информации о партнерах. Моя фирма взаимодействует со снабжен­цами, производителями и торговы­ми организациями, и в последнее время мы все чаще слышим, как международные компании настаи­вают на полном раскрытии инфор­мации о состоянии дел зарубежных производителей. А вот совсем новая тенденция: поставщики начали собирать сведения о своих зарубеж­ных клиентах, каково их финан­совое положение, на каких рынках они работают, какой объем продаж планируют. Серьезно обжегшись на одном клиенте, который не смог оплатить свой заказ, один индий­ский поставщик вообще перестал сотрудничать с компаниями из США. После того как кризис сойдет на нет, заказчики и поставщики будут подбирать новых партнеров и внимательно оценивать их. Им придется:

• регулярно справляться у партне­ров об их прогнозах по продажам;

• получать независимые оценки финансовой стабильности партне­ров, собирать данные об их работе и продажах в прошлом;

• запрашивать у партнеров ре­комендации от их нынешних или бывших контрагентов;

• отслеживать риски, связанные с партнерами (например, заказчик должен представлять себе всю це­почку поставок производителя);

• предусмотреть варианты замены каждого важного партнера;

•давать контрагентам гораздо больше информации, чем прежде;

• уметь демонстрировать потен­циальным партнерам свою стабиль­ность и перспективность.

Если выполнять все эти рекомен­дации, вам, скорее всего, не придет­ся, когда грянет гром, судорожно искать новых торговых партнеров.

Раз — и готово

Как показывают опросы, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень компетентности сотрудников и их способность решать проблемы клиентов с первого раза. Большинство респондентов под «компетентностью» понимают способность «быстро отвечать на вопросы, не переключая абонента на другого сотрудника».

Худшие руководители Вялы и пассивны Новые начинания для них обуза, сами они редко что-то предла­гают, боятся дополни­тельных нагрузок. Об одном таком руково­дителе сказали, что он «высасывает энергию из окружающих». При слабой работе вполне довольны собой Всегда говорят, что им дали запредельно сложные задачи, а если достигают запланиро­ванных показателей, трубят на всех углах о неслыханной победе. Их жизненный прин­цип — «поменьше обязательств, чтобы можно было их перевы­полнить». Лишены стратеги­ческого мышления Считают, что их единст­венная задача — вы­полнять план. Как неопытные туристы, бо­ящиеся потерять тропу, больше всего страшатся развилки. Недальновидны По мнению коллег и подчиненных, они принимают не лучшие для компании решения и создают проблемы в будущем. Не поддерживают рабочих связей Не сотрудничают с другими началь­никами, действуют автономно и в каждом видят конкурента. В результате у них нет доступа к тем, чьи советы и помощь им особенно пригодились бы в трудную минуту. Их слова расходятся с делом Провозглашая прин­ципы рабочей этики, сами же их нарушают. Сотрудники считают их неискренними и не вполне честными. Противятся новому Отметают предложения подчиненных и коллег. Хорошие идеи пропа­дают зря, и компания не развивается. Не учатся на своих ошибках Даже если они делают не больше ошибок, чем их коллеги, они про­игрывают, потому что не извлекают из них уроков, скрывают их от окружающих и пере­живают неудачи в одиночестве. Не умеют ладить с людьми У них одновременно два недостатка: любят командовать (ведут себя жестко и авто­ритарно) и невнима­тельны к окружающим (держатся надменно, не располагают к разго­вору и скупятся на похвалы). Не помогают росту подчиненных Настолько сосредо­точены на себе, что забывают позаботиться о том, чтобы дать своим сотрудникам возмож­ность для развития; в результате подчинен­ные теряют интерес к делу и к компании.