НЕВЕРОЯТНО, НО ФАКТ

В России невозможно создать инновационную ком­панию мирового класса. Такое мнение приходится слышать очень часто — от международных вен­чурных капиталистов и экспертов, предлагающих регистрировать компанию на островах или в США, с головным офисом и президентом, реально живу­щим в Калифорнии. Аргументов много: хромает российское законодательство, в стране нет реального рынка потребления инновационной продукции, а также удачных примеров выхода инвесторов из российских технологичных компаний, венчурной индустрии и культуры и т.д. Историй успеха россий­ских высокотехнологичных стартапов очень мало, а вот примеров неудач хватает.

Но все же бывают исключения. Мы — российская инновационная компания SPIRIT. Наш централь­ный офис вот уже семнадцать лет находится в Москве, а продавцы трудятся в двенадцати странах мира. Мы делаем алгоритмически слож­ный, математически емкий софт, который служит базовой техноло­гией для голосовой и видеосвязи. С его помощью люди могут видеть и слышать друг друга, общаясь через интернет. Наши программные про­дукты покупают операторы связи, интернет-порталы, производители телеком-оборудования и микрочи­пов, софтверные гиганты: Apple, Adobe, AT&T, British Telecom, Cisco, China Telecom, Ericsson, HTC, HP, Huawei, Kyocera, NEC, Microsoft, Oracle, Samsung, Siemens, Skype, Toshiba, ZTE и другие. Возможно, вы даже не знаете, что пользуетесь продуктом SPIRIT, ведь наше ПО встроено и в iPhone, по которому говорят миллионы, и в системы видеоконференцсвязи Adobe, Cisco, Microsoft, Oracle и Skype.

Сегодня около 50% нашего бизнеса приходится на Азию, 20% — на США и около 30% — на Европу. Впрочем, наш путь не был легким — скепти­ки правы: российской компании действительно очень трудно занять достойное место на мировом рын­ке. Но нам удалось, и, возможно, история SPIRIT поможет новым молодым инноваторам найти свой путь на мировой рынок.

Старт

Еще студентами ВМиК МГУ мы с приятелем начали писать про­грамму нейронной сети. В1991 году наш продукт был готов. Это был полноценный софт с «хелпом» и документацией на 150 страниц, и нам очень не хотелось, чтобы он пылился на полке. Как писать софт, я уже знал, а вот что дальше делать с готовым продуктом — не очень. Как раз в то время на два летних месяца я уехал по студенческому обмену в Германию. В каникулы делать особо было нечего, и как-то я поинтересовался у знакомых не­мецких студентов-экономистов: как можно «продвинуть» программу, которую я написал, и заработать на ней? Денег, к слову, у меня тогда не было даже на трамвай, который сто­ил полторы марки, и передвигаться приходилось либо пешком, либо на велосипеде, либо автостопом. «Сходи в торговый реестр, возь­ми список местных компьютерных фирм и попробуй с ними пообщать­ся, — сказали мне немцы. — Толь­ко не говори, что хочешь что-то продать, просто спроси совета». Я так и сделал: выписал адреса и стал объезжать производителей софта на велосипеде — городок был небольшой. Я стучался в дверь, представлялся студентом из Моск­вы и говорил что-то в духе «у меня есть интересная программа, пожа­луйста, разрешите мне ее вам быст­ренько показать и посоветуйте, что можно с ней сделать». Удивительно, но меня никто не прогонял: впустив и накормив бутербродами, немцы удивленно меня слушали. Все было как-то очень по-человечески. Так я объехал с десяток компаний. На­конец, хозяева одной маленькой фирмы, отец и сын, всерьез заинте­ресовались моей разработкой. Они даже взяли программу на тестиро­вание. А я тем временем отправил­ся обратно в Москву.

Спустя год тестирований и дора­боток программы мы подписали с ними договор. Немцы купили лицензию на десяток копий нашего ПО за сумасшедшие по тем време­нам деньги — что-то около 10 тысяч долларов. Мы с приятелем как раз закончили МГУ и думали, что делать дальше — Советского Союза боль­ше не существовало, система рас­пределения приказала долго жить, и выпускники были предоставлены сами себе. Получив деньги из Гер­мании, мы, окрыленные успехом, решили делать новую версию про­граммы — уже под Windows. Набрав программистов из числа наших же сокурсников с зарплатой около 30 долларов, сняли за 30 долларов в месяц квартиру — это был «офис». Хотя денег хватало, все равно реши­ли экономить: технику покупать не стали, пользовались компьютерами в академическом институте.

Российский производитель софта SPIRIT возник в самом начале 1990-х Москве, но долгое время работал лишь за границей. Подписав несколько контрактов с японскими технологическими гигантами, компания прочно обос­новалась в этой стране. Но сложная экономическая обстановка в Япо­нии вынудила россиян искать новые рынки. Этот путь не был легким. Выйдя на все крупные рынки, в том числе в США, сейчас SPIRIT превра­тился в глобального игрока.

В компании, которую мы назвали SPIRIT, мой приятель стал отвечать за разработку, а я — за стратегию, продажи и развитие. Пока разра­батывалась вторая версия нашего продукта, я стал искать новые воз­можности для развития бизнеса. Мы понимали, что, провернув сделку с немцами, приобрели уникаль­ный для 1992 года опыт: продали российскую программу на Запад. «А почему бы не помогать другим российским разработчикам, искать партнеров за рубежом?» — подумал я. Надо сказать, в то время я «по инерции» продолжал писать ста­тьи про искусственный интеллект и рассылал их по компьютерной прессе. Издатель журнала «Мони­тор» заинтересовался моими идея­ми и предложил встретиться. У него как раз только-только вышел первый номер, и, держа его в руках, я заме­тил, что там нет рекламы. «Как-то несолидно, — сказал я издателю. — Давай, ты бесплатно опубликуешь во втором номере наше объявление? Будет хотя бы видимость рекламы». Он согласился, и вскоре мы увиде­ли в журнале свое предложение: «Помогаем российским разработ­чикам софта найти партнеров на Западе». Через несколько дней в нашу квартиру-офис потянулись программисты. Мы садились за стол и вместе обсуждали их разработки, пытаясь понять, кому они в принци­пе, могут быть, интересны на Западе.

Это было не совсем то, чем хотелось заниматься всерьез и по-настояще­му, но делать было нечего.

Япония

Нам помог случай. Тогда один мой университетский товарищ проходил стажировку в Японии, и я пред­ложил ему стать нашим предста­вителем в Токио. Он выбил себе стол в обществе российско-японской дружбы, повесил на стене табличку «SPIRIT» и начал устанавливать контакты с местными компаниями. Вскоре я тоже отправился в Токио и встретился там с людьми из не­скольких японских корпораций, в том числе из NEC. В результате мы подписали какое-то количество контрактов, продав разработки сво­их подопечных: несколько игровых программ, виртуальный гид по Мос­ковскому Кремлю и т.д. Наконец наша коммерческая деятельность стала приносить деньги в виде ро­ялти. Параллельно наши програм­мисты работали над второй версией собственного продукта — той самой нейронной сетью.

Мы сделали ставку на Японию: в России, где процветало пиратство, наше ПО никому не было нужно. Периодически знакомые говорили мне: «Андрей, у тебя же есть деньги на японский офис, почему ты не вло­жишься во что-нибудь в России?» Но мы категорически не хотели работать на «диком» рынке и торго­вать водкой или китайскими куртка­ми. Вообще, с Японией нам повезло: мы были там чуть ли не единствен­ной технологической компанией из России. Это очень выделяло нас из общего ряда: SPIRIT словно пред­ставлял в Японии весь российский хай-тек. При этом у японцев были хорошие ассоциации с СССР: освое­ние космоса, мощнейшие военные разработки. Мы, конечно, всячески поддерживали мнение, что русский софт — это круто.

О компании SPIRIT специализируется в области разра­ботки и лицензирования встроенных высоко­технологичных программных продуктов для передачи речи, аудио и видео по IP-сетям и спутниковой навигации. Входит в топ-10 компаний мирового рынка интернет-телефо­нии по версии авторитетного американского издания FierceVoIP. Продукты SPIRIT исполь­зуются в 80 странах, обеспечивают более 100 миллионов голосовых каналов, у ком­пании больше 200 клиентов по всему миру: Apple, Adobe, ARM, AT&T, Blizzard, British Telecom, China Telecom, Cisco, Ericsson, Furuno, HP, HTC, Huawei, Korea Telecom, Kyocera, LG, Microsoft, NEC, Oracle, Polycom, Radvision, Samsung, Siemens, Sitronics, Skype, Texas Instruments, Toshiba, ZTE и другие.

В1995 году на встрече с компани­ей NEC ее представители, посмотрев мою презентацию, сказали: «Ваши продукты нам не интересны. Но нам нужен спутниковый приемник GPS и модем. Вы вроде толковые ребята: сможете сделать?» Это было, мягко говоря, не совсем то, чем мы зани­мались: искусственный интеллект — это было наше, а вот со связью и навигацией мы не работали. Но шанс сотрудничать с NEC, нельзя было упускать, и я согласился. На разработку нам дали полгода.

В Москве я набрал команду — это были знакомые инженеры из ака­демического института. Несколько месяцев они трудились, но в один прекрасный день руководитель группы пришел ко мне и заявил, что его зовут работать в Siemens, по­этому завтра он уезжает в Германию и забирает с собой лучшего разра­ботчика. Это был серьезный удар: без двух ведущих специалистов команда фактически развалилась. Но мы уже подписали контракт, получили аванс от NEC, да и поло­вина отведенного срока прошла. Отказаться — значило поставить себя в крайне неловкое положение, расписаться в непрофессионализме и забыть дорогу на японский рынок. Допустить этого мы не могли. Что­бы собрать новую команду, я начал обзванивать друзей, знакомых, зна­комых их знакомых. Сидел на теле­фоне три дня — все безрезультатно. Уже почти потеряв надежду, решил посоветоваться с отцом, связистом по специальности. Выслушав меня, он вдруг сказал: «Я тебе помогу». На следующее утро отец привел своих коллег, и за несколько месяцев мы закончили проект. Конечно, немно­го не уложились в график — при­шлось понервничать и нам, и NEC, где вообще ничего не знали о наших неприятностях. Но в итоге мы сде­лали и GPS, и модем и получили за работу почти полмиллиона долла­ров — очень внушительную сумму для 1995 года.

Это был новый этап развития. Стало очевидно, что разработчики под руководством моего партнера не справляются с задачей: вторая версия нейронной сети так никог­да и не вышла. Вероятно, в этом виноват был я сам — сформулиро­вал слишком сложные требования к функционалу продукта. В то же время команда программистов, возглавляемая моим отцом, завер­шила и сдала клиенту очень слож­ный проект, и мы получили хоро­шие деньги. Выводы напрашивались сами собой: нужно переключаться на связь. Я поговорил с партнером, объяснил, что его проект нужно сворачивать, и предложил ему про­дать мне долю в компании. Мы разошлись полюбовно, и он потом еще несколько лет работал в SPIRIT, сначала техническим специалистом, а потом и руководителем.

Занявшись разработкой собствен­ных программ в области связи, мы стали сворачивать агентскую де­ятельность. В свое время она нам очень помогла. Что такое российская технологическая компания на стар­те? Полное отсутствие опыта про­даж, маркетинга и экономических познаний. Мы были программиста­ми: в университете нас учили брать интегралы и решать дифуры. Откуда нам было знать про международ­ный маркетинг? Но постепенно мы обзаводились новыми контактами и опытом, плюс, конечно, деньгами. Теперь мы, наконец, нащупали свою «тему» и смогли спокойно отказать­ся от посредничества.

Мировой рынок

В Японии мы сделали какое-то коли­чество крупных проектов для NEC, Toshiba и еще нескольких местных коммуникационных и навигацион­ных компаний, включая приемник ГЛОНАСС в 1997 году. Дела шли неплохо, и, наверное, мы бы так и продолжали сидеть в этой стране. Но в конце 1990-х грянуло сразу два кризиса: мировой кризис пе­репроизводства полупроводников и местный, японский, экономи­ческий. У нашего самого крупного клиента, NEC, начались серьезные финансовые проблемы: корпорация впервые за сто лет стала увольнять людей и даже отдала за долги голов­ной офис — небоскреб в центре Токио. Японцы сказали нам: «Вы от­личные ребята, все делаете здорово, но денег больше нет». Примерно тоже самое мы услышали и в Toshiba. Волей-неволей пришлось думать о диверсификации. Двинулись сразу по двум направлениям: в Европу и в США.

В SPIRIT с самого начала сложи­лась четкая внутренняя структура, которая сохранилась и по сей день. Так повелось, что наши разработ­чики находятся в Москве, и я не вижу смысла что-то менять: русские программисты — люди творческие, талантливые, а раньше их труд был еще и относительно дешев. Перево­зить их куда-то еще было бы дорого, и не факт, что из этого вышел бы толк. Технические мозги — наше конкурентное преимущество, при переезде мы бы его потеряли. По­этому наша структура неизменна: R&D — в Москве, продажи — на местах. Это часть нашей стратегии.

Будущее Стратегия развития новых технологий в SPIRIT была сформулирована еще в 1999 году. Тогда мы попытались понять, как будет выглядеть цифровая связь через десять-двадцать лет. Рассуждали так: совре­менные технологии дают нам мобильность, а с помощью видеоконференцсвязи мы мо­жем общаться с друзьями или партнерами, находясь где угодно. Проблема в том, что это не всегда удобно: скажем, я только, что вышел из душа или сижу в аэропорту, а мне предстоит разговор с партнерами в другом часовом поясе. Или я не выспался, или просто неудачно одет и мне не хочется, чтобы меня видели в таком виде. Конечно, это помеха для видеосеанса. Так вот, мы придумали и реализовали технологию, которая как раз решает такие проблемы: с ее помощью человек может корректиро­вать свое видеоизображение — «надеть» цифровой костюм или сменить цифровые «декорации». Мы назвали нашу технологию синтетическим видео. А основой ее является компьютерное зрение. Это технология ви­зуальной связи, которая дает возможность человеку самому решать, как его будут видеть. Ваш 3D-видеодвойник повторяет движения головы человека, копирует его мимику, синхронизует губы с голосом. Все это — в реальном времени. Конечно, это очень сложный проект, мы после­довательно занимаемся им с 1999 года, потратили массу денег и сил и много чего пережили. В своей эволюции связь пока еще не дошла до синтетического видео, но мы полагаем, что это случится года через три. И у нас уже есть готовый продукт. Мы подписали пару контрактов с японскими партнерами, а сейчас работаем по этой теме с корейскими компаниями.

Японский опыт очень помог нам в освоении новых рынков. Когда-то нам объяснили, что японцы поку­пают только у своих. Мы наняли местного, с которым я ходил на встречи. «Наш» японец объяснял «не нашему», что вот, мол, русские ребята сделали хороший продукт, им можно доверять. В итоге кон­тракты исправно подписывались. Такая система работала практичес­ки на всех рынках, и мы ее придер­живались. Обосновываясь в той или иной стране, мы сразу же брали на работу какого-нибудь бывшего вице-президента крупной компа­нии с тридцатилетним опытом работы в отрасли, который всех знал и входил без стука в важные кабинеты. Он и отвечал за наши продажи в регионе.

Помогал, конечно, и сам продукт. Все, что мы делали, всегда было ин­новационным, передовым и потому привлекало внимание заказчиков. К нам в Москву приезжали, напри­мер, люди из Египта, о существова­нии которых мы даже и не подозре­вали, и говорили, что хотят с нами работать, потому что от кого-то про нас слышали. В общем, все было хо­рошо — до поры до времени: поход в Америку стал довольно драматич­ной главой.

США

Игнорировать рынок США мы не могли — он самый большой в мире. Но я был спокоен: уж где-где, а в Америке работать будет не в при­мер легче — понятный английский язык, похожий менталитет, ориен­тированность на инновационность и качество продукта. План у нас был тот же, что и обычно: для начала нанять местного вице-президента по продажам из числа зубров от­расли. На одной из телекомовских конференций я встретил такого «дедушку», и мы ударили по рукам. А потом я чуть ли не каждые пол­года менял американского пред­ставителя. Первый серьезный кон­тракт в США мы подписали лишь в 2001 году — спустя целых пять лет! Все это время мы буквально рыли американскую землю: участвовали в конференциях, выставках, давали рекламу, встречались с потенциаль­ными заказчиками, я сам ездил, чуть ли не каждый месяц в Калифорнию. Мы делали то же, что и раньше, и даже лучше, но контрактов с нами почему-то никто не подписывал, и так несколько лет подряд. У меня это не укладывалось в голове.

В чем же было дело? Оказалось, что в отношении чужих програм­мных продуктов американцы го­раздо более закрыты, чем японцы. Помимо того, что в Америке нас никто не ждал, нам еще просто-на­просто не доверяли. Холодная война с СССР только-только закончилась, а русские приезжают и предлагают какие-то полувоенные технологии: связь, навигация. Что собой пред­ставлял человек, с которым нам при­ходилось вести переговоры? Это был менеджер среднего звена, мужчина лет пятидесяти, выросший в период идеологического противостояния двух супердержав. Конечно, он был с нами вежлив: мы встречались, шли в ресторан, он даже организовывал для нас экскурсию, но подписывать ничего не собирался.

И мои знакомые предпринимате­ли, и сами американцы говорили: «Андрей, если ты хочешь делать бизнес в США, тебе надо переезжать в Калифорнию, нанимать местных сотрудников, американского прези­дента компании и в таком режиме работать несколько лет». И вот когда все вокруг начнут считать тебя мест­ным, с тобой начнут разговаривать всерьез и покупать у тебя. «Если ты собираешься управлять бизнесом из Москвы, лучше вообще забудь об этом, не трать время, — говори­ли мне. Россия — это вообще где? Справа от Прибалтики?»

Многие наши соотечественни­ки, и некоторые мои сокурсники в том числе, пошли этим путем. Я с ними встречался, расспраши­вал. Выглядело все привлекательно: Калифорния — красивая солнечная земля, под боком Силиконовая до­лина, где сидят несколько тысяч потенциальных клиентов. Но я не понимал, почему из-за желания вести бизнес в США мне нужно менять место проживания. Мы ведь продавали софт во многих странах, спокойно управляя всеми процесса­ми из Москвы.

К тому же меня смущал сам план, который предлагали американские советчики. Переезжая в Калифор­нию, самый дорогой штат, и нани­мая там людей, предприниматель несет большие расходы на персонал.

Чтобы выжить, ему приходится об­ращаться за деньгами к венчурным капиталистам — зубастым, опыт­ным ребятам, которые быстро от­тирают его от управления и захва­тывают контроль над компанией. В лучшем случае ему оставят пост вице-президента по разработкам. В итоге компания фактически пере­стает принадлежать ее основателю. Это происходит почти всегда, если предприниматель фокусируется на рынке США (что и советуют аме­риканские инвесторы — ведь это самый большой в мире рынок, ко­торый они прекрасно понимают). По американской статистике, при выходе на IPO основатель владеет только 6% своей компании. Мне такой сценарий не нравился: огра­ничиваться рынком США мы не собирались, но попыток пробить эту стену все же не оставили.

Мы меняли вице-президентов по продажам в США, ходили в высокие кабинеты крупных технологичес­ких компаний — все тщетно. Когда в 2001 году мы подписали первый большой американский контракт с мировым производителем по­лупроводников Texas Instruments, я даже не поверил. Наверное, прос­то накопилась критическая масса и стена рухнула. Другого объяснения у меня нет. Даже не знаю, можно ли советовать этот «неправильный» путь другим — он был слишком долгим и мучительным. Но, по крайней мере, мы сохранили свою независимость и остались россий­ской компанией не только с цент­ром разработки, но и с головным офисом в Москве. При этом за те пять лет, что мы пробивали стену в США, успели открыть с полдюжины новых рынков: Тайвань, Францию, Германию, Корею и т.д. В некоторых странах, где покупали наш продукт, например в Новой Зеландии или Чили, я даже ни разу не побывал. Там, в отличие от Америки, было достаточно хорошего продукта и профессионального подхода к продажам.

Наконец наши дела в США по­шли активнее, но все же не как по маслу. Чтобы освоить отдельные направления, пришлось покрутить­ся. Нашими первыми клиентами стали полупроводниковые и те­лекоммуникационные компании, а в 2004 году мы начали работать и с софтверными гигантами. Когда мы пришли в Oracle с длинным, на две сотни строк, списком наших кли­ентов, нам сказали: «Секундочку, у вас же нет больших производи­телей ПО! Соглашайтесь на наши условия — для вас это шанс». Мы попытались, было, возразить, что в списке достаточно крупных амери­канских компаний из других отрас­лей. Но это не помогло: и вот нам на десятом году жизни пришлось дока­зывать, что мы «не верблюды». Толь­ко тестирование нашего продукта растянулось на год! Потом вопросов стало меньше, но отдельные инци­денты время от времени случались. Например, в Adobe нам сказали: «Вы хотите, чтобы мы ставили ваши технологии на программу Flash, которой оснащены 96% компьюте­ров всего мира. Мы должны быть уверены, что этот продукт — ваша интеллектуальная собственность». Они наняли американскую юриди­ческую компанию с офисом в Моск­ве, которая провела подробнейший аудит наших программ на предмет интеллектуальной собственности. Когда все было вроде бы уже реше­но, наши американские конкуренты, почувствовав, что проигрывают, начали откровенно вставлять пал­ки в колеса. Они просто пришли к юристам Adobe и сказали: «Вы вообще понимаете, что делаете? В России же 90% программ — во­рованные!» Американцы страшно боятся обвинений в нарушении авторских прав, поэтому в Adobe нас завалили вопросами. Пришлось сно­ва доказывать, что программа — на 100% наша разработка. Но в итоге контракт с Adobe мы все-таки под­писали.

Азиатские рынки

В 2005 году, достигнув относитель­ного успеха в Америке, мы нача­ли поход на оставшиеся азиатские рынкии. Сначала контакты с местны­ми компаниями были хаотичными и бессистемными. Но ситуация стре­мительно менялась: тайваньские, ко­рейские и китайские производители буквально захватывали мировые рынки ноутбуков и смартфонов. Один из наших клиентов — малоизвестная потребителю компания Quanta — сегодня производит каж­дый третий ноутбук в мире. Сей­час из мировых технологических гигантов, пожалуй, только Nokia сама делает свою продукцию. Все остальные собирают технику под своим брэндом в Китае или Тайване. В общем, как только мы увидели, что Азия стала лидером в области новых технологий — 3G-связь, сото­вые телефоны, ноутбуки, — мы тут же двинулись туда.

Самой технологически продви­нутой страной Азии всегда была Япония, где мы уже успешно рабо­тали. Второе место занимала Корея, которая пыталась копировать япон­скую стратегию, а третье — Китай. Сначала мы «высадились» в Корее. Действовали, как обычно: наняли местного вице-президента по про­дажам. Местный рынок оказался в чем-то похож на японский. И мы довольно быстро начали получать контракты. В Китае — а это боль­шой, сложный и очень специфичес­кий рынок — не все шло так глад­ко. С одной стороны, китайцы, как и все азиаты, очень восприимчи­вы к внешним технологиям, с дру­гой — они не прочь их бесплатно «позаимствовать». В развитых стра­нах с такой проблемой мы еще не сталкивались. Помню, ко мне на переговоры в Москву приехал пре­зидент одной китайской компании, а когда я отлучился из кабинета, то, вернувшись, обнаружил, что он копается в конфиденциальных технических документах, которые лежали на столе. Признаться, я был потрясен. Впрочем, были и дру­гие трудности: китайцы неплохо подкованы технически и при этом скуповаты. Комбинация ядерная! Первое время, пытаясь сбить цену, нас пугали местными поставщи­ками, которые якобы предлагали точно такой же продукт, но в три раза дешевле. Иногда нам просто надоедало уговаривать, и мы гово­рили: «Ну и ладно, берите у своего местного поставщика». Но поку­пателю это часто выходило боком: китайский софт не работал как надо. А мы отвечали за свой продукт и не собирались отдавать его за копейки. В итоге переговорщики несколь­ко раз снова возвращались к нам. Однажды вышел забавный случай: отказавшись от нашего ПО, китай­ская корпорация — производитель мобильных телефонов — заклю­чила контракт с нашим китайским конкурентом. А конечным заказ­чиком был крупный европейский оператор мобильной связи. Когда в трубке что-то «полетело», топ-менеджер европейского оператора позвонил с претензиями вице-пре­зиденту китайской компании и к концу разговора в сердцах кинул: «Ну почему вы не работаете со SPIRIT!» После такой рекоменда­ции китайцы сами вышли на нас, и через несколько дней мы подпи­сали контракт.

В общем, трудностей хватало и хватает, но все равно Азия и кон­кретно Китай для нас — один из самых привлекательных рынков. Даже сейчас, в кризис, когда все падает, китайская экономика растет на 7%, и, конечно, мы продолжаем бороться за этот рынок.

Россия

Как это ни парадоксально, на рос­сийский рынок мы пришли только совсем недавно, когда уже были из­вестным международным игроком. Тому были объективные причины: раньше наши продукты просто ни­кому здесь были не нужны.

SPIRIT — инновационная компа­ния, и бизнес-модель у нас соответ­ствующая. Год мы согласовываем кон­тракт с заказчиком, год он тестирует наше ПО в своем продукте, а потом уже продукт выходит на рынок. То есть от первых контактов с клиен­том до выхода конечного продукта с нашей технологией внутри про­ходит иногда года два. Это значит, что мы должны действовать на опе­режение — обгонять потребности мирового рынка как минимум на этот срок. Наш заказчик — миро­вой лидер — ждет от нас чего-то нового, революционного, иначе мы ему неинтересны. Но в России такая модель не работает. Здесь компании действуют проще: смотрят, что по­пулярно за рубежом, а затем копи­руют — сотовые сервисы, рингтоны, веб-почту, социальные сети, все что угодно. Поэтому технологические рынки России и отстают от европей­ских на пару лет, а от японских—на все шесть. У нас инновации пока не в почете — никто не хочет риско­вать. Когда мы приходим в россий­скую технологическую корпорацию с новым продуктом, нас первым делом спрашивают: «Кто за гра­ницей заработал на этом милли­ард? Никто? Тогда мы подождем — нам риски ни к чему». Конечно, наша инновационная стратегия не всегда приносила успех: случа­лось, мы несколько лет занимались продуктом, а потом оказывалось, что он никому не нужен. Но это нормально: хочешь быть первым — будь готов набивать шишки. Страте­гия без риска не принесет серьезных дивидендов. К счастью, российские корпорации наконец-то стали это понимать, и постепенно их отно­шение к внедрению инноваций ме­няется. Увидев это, мы решили, что нам пора активнее работать дома.

Итак, каков итог? Сегодня мы работаем уже не только с произво­дителями «железа» и программного обеспечения. Наши клиенты — сотовые операторы, интернет-порта­лы, производители инновационной техники, которым мы делаем голо­совые аудио- и видеодвижки. Да, мы лидируем в нескольких рыночных сегментах, а наши клиенты прода­ют примерно 60% всех смартфонов в мире, но нам все равно еще есть куда стремиться!