7 ПРОСТЫХ СПОСОБОВ СКАЗАТЬ «НЕТ»

Вам сложно кому-либо отказать? Вы всегда пытаетесь угодить окружающим в ущерб себе?

Что ж, вы не одиноки. В прошлом мне было сложно сказать «нет», поскольку мне не хотелось задеть чувства другого человека.

Например, когда бы меня не просили о помощи, я стремился помочь, даже если у меня самого были важные дела. Иногда выполнение просьбы отнимало у меня 2-3 часа, а то и больше. В конце дня мне приходилось отказываться от сна, чтобы доделать свою работу. Эта проблема – неумение отказывать – распространялась также и на моих клиентов, партнеров по бизнесу и даже на продавцов.

Спустя какое-то время, я понял, что неумение сказать «нет», когда это необходимо, совершенно не идет мне на пользу. Я тратил массу времени и энергии на других людей, а для себя самого почти ничего не оставалось. Это стало особенно неприятно, когда обернулось против меня. Я постепенно осознавал, что если мне нужно личное время, я должен научиться отказывать.

Почему нам так сложно сказать «Нет»

Чтобы научиться отказывать, прежде всего, нам нужно понять, что нам мешает это делать. Ниже приведены основные причины, почему люди испытывают сложности со словом «Нет»:

1. Вы хотите помочь. В душе вы добрый человек. Вам не хотелось бы оставлять человека в затруднительной ситуации, и вы хотите помочь, когда это возможно, даже если ценой тому – ваше время.
2. Вы боитесь показаться невоспитанным. Меня воспитали с убеждением, что говорить «Нет», особенно старшим по возрасту, некрасиво. Такой подход очень распространен среди азиатских народов, поскольку им важно сохранить лицо. Сохранить лицо означает не ставить окружающих в неловкое положение (т.е. не вынуждать их терять лицо).
3. Вы хотите оставаться приятным человеком. Вам бы не хотелось отделяться от группы, поскольку с вами сложно договориться. Значит, вам приходится отвечать на просьбы окружающих согласием.
4. Вы боитесь конфликта. Вы опасаетесь рассердить другого человека отказом. Это может привести к отвратительной ссоре. Даже если этого не произойдет, у него может остаться неприятный осадок, что послужит причиной негативного отношения в  будущем.
5. Вы опасаетесь потерять свой шанс на успех. Возможно, вас беспокоит то, что отказ повлечет за собой сложности на пути к успеху. К примеру, жену одного из моих клиентов попросили перейти в другое отделение ее компании. Ей нравились ее сотрудники, и она не хотела менять офис. Однако, она не хотела отказывать, потому что ей казалось, будто в будущем отказ помешает ее продвижению по службе.
6. Вы не хотите портить отношения. Некоторым людям отказ кажется знаком неприятия. Он может привести к разрыву связей и испорченным  взаимоотношениям.

Если вы согласны с одной из причин, я вас понимаю. Так или иначе, я тоже задумывался о них. Однако, из своего опыта общения с людьми на работе и в повседневной жизни, я сделал заключение, что эти причины не имеют никаких оснований. Отказ не делает вас грубым или неприятным. Отказ не означает возникновения конфликта или потери возможностей в будущем. И совершенно определенно слово «Нет» не означает разрыв взаимоотношений. Это всё – наши предрассудки.

В конце концов, дело в том, как вы отказываете, а не в самом факте отказа, который влияет на исход ситуации. У вас могут быть свои собственные приоритеты и нужды, так же, как у любого другого человека. Отказ – это уважение и осознание важности вашего времени и личного пространства. Слово «Нет» — ваша прерогатива.

7 простых способов отказать

Лучше научиться правильно отказывать, нежели пытаться избегать отказов. После того, как я начал говорить окружающим «Нет», я понял, что это не так сложно, как я думал. Люди относились к этому с пониманием и не настаивали. Страх перед необходимостью отказать и в самом деле существует только в нашем воображении.

Если вы не уверены, как сделать это правильно, я привожу 7 простых способов, которые могут вам помочь. Используйте метод, наиболее подходящий вам по ситуации.

1. «Я не могу этим заняться, потому что сейчас у меня есть другое важное дело»

Этот вариант подойдет, если вы слишком заняты, чтобы отвлекаться на просьбу или предложение. Он позволяет донести до другого человека, что сейчас у вас нет времени, а потому ему следует переадресовать свою просьбу, как и возможные другие. Если вам от этого станет легче, можно рассказать, чем вы заняты, чтобы вас лучше поняли. Я использую этот ответ, когда у меня накапливается слишком много дел, требующих внимания.

2. «Сейчас не лучший момент, потому что я занят. Что если мы поговорим чуть позже?»

Обычный ответ на неожиданную просьбу, поступившую в тот момент, когда вы чем-то заняты. Иногда друзья и сотрудники звонят мне во время собрания или выполнения важного задания. Это прекрасный способ отложить выполнение просьбы на время. Во-первых, вы даете человеку понять, что сейчас не лучший момент, так как вы не свободны. Во-вторых, вы озвучиваете свое желание помочь, предлагая другое время (удобное вам). Таким образом, человек не чувствует себя не услышанным.

3. «Я бы с удовольствием помог, но …»

Зачастую я использую эту фразу, как вежливый способ отклонить чье-то предложение. Она поощряет, поскольку дает человеку понять, что вам нравится его идея (разумеется, вы используете ее, только если идея вам в самом деле нравится), и что вы не имеете ничего против. Я часто получаю предложения о сотрудничестве от партнеров по бизнесу, которые я не могу принять, и я использую такую форму отказа, чтобы оставаться вежливым. Их задумки совершенно потрясающи, но я не могу принять участие в проекте по иным причинам, например, у меня уже запланированы какие-то дела (№1) или у меня другие потребности (№5).

4. «Позволь мне сначала все обдумать, а затем я отвечу»

Такой ответ звучит скорее как «Может быть», нежели прямое «Нет». Если вы заинтересованы в участии, но не хотите сразу соглашаться, используйте этот метод. Иногда мне предлагают нечто фантастическое, что вполне соответствует моим потребностям, но я хочу повременить с ответом, чтобы иметь время все обдумать. Иногда выясняются новые обстоятельства, и я хочу быть уверен в своем решении, прежде чем соглашусь на участие. Если человек уверен в своем предложении, он с удовольствием немного подождет. Укажите дату или период (скажем, 1-2 недели), когда вы сможете дать ответ.

Если вы совсем не заинтересованы в том, что вам предлагают, не поощряйте эту идею. Используйте методы №5, №6 или №7, которые предполагают более конкретный ответ.

5. «Сейчас мне это не нужно, но я определенно запомню твое предложение»

Если вам предлагают сделку или возможность, которая не является тем, что вы искали, сразу же дайте человеку понять, что вам это не нужно. Иначе дискуссия может продолжаться дольше, чем стоило бы. Это хороший способ отказать, поскольку человек знает, что само по себе предложение неплохое, но вы ищете что-то другое. В то же время, говоря о том, что вы будете иметь его ввиду, вы даете понять, что остаетесь открыты для будущего сотрудничества.

6. «Я не лучший помощник в этом деле. Почему бы тебе не обратиться к /имя/?»

Если вас просят помочь в чем-то, а вы не можете ничего сделать или не имеете для этого возможности, укажите на то, что человек обратился не по адресу. Если возможно, направьте его к кому-то, кто способен оказать помощь – ваш знакомый, или знакомый с полезными знакомствами, или даже отдел компании. Я всегда стараюсь предложить альтернативный вариант, чтобы не ставить человека в тупик. Таким образом, вы помогаете просителю выйти на верное решение.

7. «Нет, я не могу»

Самый простой и прямой способ сказать «Нет». Мы придумываем слишком много барьеров, чтобы не иметь возможности отказать. Как я уже упоминал в этой статье, барьеры эти созданы нами самими и не имеют ничего общего с реальностью. Не раздумывайте о возможности отказать, просто скажите «Нет». Вы будете удивлены, когда человек воспримет это намного проще, чем вы думали.

Научитесь говорить «Нет» в ответ на просьбы, не соответствующие вашим потребностям, и как только вы научитесь этому, вы поймете, насколько это легко. У вас будет больше времени для себя, своей работы и вопросов, более важных для вас самих. Я умею это делать и рад, что начал говорить «Нет».

КАК ДОСТИГАЮТСЯ ВЕЛИКИЕ ЦЕЛИ

«Не имеет смысла нанимать толковых людей,

а затем указывать, что им делать.

Мы нанимаем толковых людей,

чтобы они говорили, что делать нам».

Стив Джобс

Хороший руководитель — это «руко»-водитель. А великий руководитель — это «умо-водитель» или «мысле-водитель».

Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда сформулировал себе задачу? Вопрос такой: «как это сделать?»

Как формулирует этот вопрос Великий руководитель? Только так: «кто это сделает?»

Задача великого руководителя — находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

Великие лидеры имели видение лучшего мира, видели лучшие картины жизни или работы, в которых учтены интересы других людей и рисовали их так, чтобы другим это было понятно и захотелось им этого достичь.

И возможно у этих лидеров даже не было еще идеи того, КАК этого можно достичь. Они знали одно — я хочу, чтобы было так и это возможно.

И если я не знаю «как» — это не повод отказываться от этой идеи. Я найду того, кто знает как и он решит проблемы в этой области.

ПОРАЖЕНИЕ КАК ПУТЬ К УСПЕХУ

Слышали ли вы когда-нибудь о Choglit? А об ОК Soda или Surge?

И то, и другое, и третье нашли успокоение на кладбище неудачных разработок компании Coca-Cola гораздо позже того, как едва ли не синонимом провальной инновации стала марка New Coke.

Choglit (напоминаем на случай, если вы проморгали его недолгое присутствие на прилавках) — молочный напиток со вкусом шоколада. В 2002 году его пробные продажи проводила Nestle. Марка ОК Soda, анонсированная в 1994 году, должна была завоевать сердца поколения претенциозной рекламной кампанией. На банках были напечатаны «заповеди» из специально придуманного ОК Manifesto: «Что такое OK Soda?» Оказалось, что и для покупателей этот вопрос не ясен. Что же касается Surge, то поначалу дела шли вроде неплохо, но через пять лет продажи стали сходить на нет.

Поэтому трудно представить себе, чтобы председатель совета директоров и гендиректор Соке Невилл Исделл охотно обсуждал с инвесторами возможность провалов в дальнейшем. Но именно это он и сделал, намеренно подняв тему неудач на прошедшем в апреле ежегодном собрании акционеров Соке. «Да, неудачи будут, — заявил он собравшимся. — Мы собираемся рисковать и должны воспринимать поражение как часть процесса обновления». Он готовится идти на риск, и ему необходимо убедить персонал и акционеров в том, что неизбежные при этом фиаско будут восприняты руководством нормально. Это единственный способ переломить существующую традицию избегать всякого риска.

Многие руководители стоят перед необходимостью решить ту же проблему: без риска нет инноваций, а значит, следует научиться рисковать. А это нелегко. Ведь до этого были многие годы борьбы за сокращение издержек и, как следствие, роста неуверенности сотрудников в том, что их рабочие места уцелеют. Так что теперь-то уж точно большинству из них на передовую не захочется. Добавьте к этому возросшие требования менеджмента к результативности труда каждого, и станет очевидно, почему многие предпочитают не рисковать.

Когда пробуешь что-то новое, провалы очень важны. Даже жизненно важны. Именно поэтому столь необходимые в современном мире глобальной конкуренции и короткого жизненного цикла продуктов по-настоящему инновационные разработки даются с таким трудом. Для них требуется хорошо отлаженная структура, благодаря которой можно было бы эффективно и быстро делать то, что вроде бы бизнесу не должно быть свойственно: изучать новые возможности, экспериментировать, иногда ошибаться и начинать все сначала.

Поучительные промахи на ранних стадиях разработки чего-то нового не ведут к значительным издержкам и позволяют лучше понять потребности клиентов. Их нужно не просто принимать как данность — их следует использовать для достижения успеха. Позитивное отношение к провалам, естественно, не означает анархии Оно лишь подразумевает, что руководители в повседневной работе должны создать благоприятные условия для риска и рассказывать о собственных неудачах. Кроме того, следует привлекать со стороны не связанных с тем или иным проектом специалистов. И, конечно, уделять достаточно времени анализу не только успехов, но и ошибок.

Порадоваться неудаче

Самое главное — это создать такие критерии оценки работы сотрудников, в которых учитывались бы и мера их ответственности, и право на ошибку. Люди опасаются неудач. Подход к оценке труда совсем не поощряет поиск и познание нового. Найти баланс между этими двумя крайностями удается лишь неординарно мыслящему руководителю.

Некоторые компании пытаются учитывать это противоречие. Например, в IBM Research аттестацию инженеров проводят раз в один и в три года. Годичные результаты определяют размер премии, а трехлетние — служебный рост и зарплату. Аттестация за три года дает возможность, скажем, избежать влияния на оценку работы неудачного года. Это убеждает сотрудников в том, что руководство готово вкладывать средства и силы на ранних и потому более рискованных этапах внедрения инноваций.

Как можно чему-то научиться, не изучая собственный опыт? General Electric пытается сделать именно это. Она уже хорошо известна тем, что ее подразделения активно обмениваются опытом, а недавно GE начала официально обсуждать свои ошибки. В сентябре она провела двухчасовое селекторное совещание для руководителей восьми проектов, которые не оправдали ожиданий и были закрыты. Новый подход: можно рисковать, и ничего страшного, если риск не оправдается.

Есть компании, которые пошли еще дальше и проанализировали все свои прошлые провалы. Например, Corning Inc., работавшая на процветающем рынке оптоволокна, после резкого спада в сфере телекоммуникаций и обвала этого рынка обнаружила, что балансирует на грани банкротства. Возглавлявший тогда Corning Джеймс Р. Хотон попросил исполнительного вице-президента и главного технолога подготовить подробный обзор 150-летней истории инновационной деятельности этой компании с описанием всех провалов и успехов. Этот опыт открыл перед Corning широкие горизонты. «Мы как будто заново увидели рынок разработки новых препаратов». Соединив опыт первого неудачного знакомства с этим рынком и еще один ранее провалившийся проект в области фотоники (передачи данных с помощью световых волн), Corning создала революционную технологию Epic для тестирования лекарств, которую и собирается запустить в ближайшее время. За счет использования световых волн вместо флюоресцентных красителей Epic должна кардинально ускорить тестирование и улучшить его качество.

До того, как работа над новым проектом зайдет слишком далеко, надо «прощупать» рынок, получив отзывы от потенциальных покупателей. Вот почему компания W.L. Gore & Associates Inc., производитель непромокаемой ткани Gore-Tex, предоставляет людям со стороны (из самой Gore, но не из подразделения по разработке новых продуктов) возможность оценить перспективы новых проектов. Ее руководители даже премируют «снайперов», как называют здесь тех менеджеров, с помощью которых проект закрывался вовремя и с минимальными потерями. «Снайперы», свободные от существующих в команде разработчиков условностей и дружеских отношений, могут увидеть те потенциальные препятствия для дальнейшего развития проекта, которые сама команда, возможно, проглядела. Их лишь просят обосновать, что именно им не нравится в проекте и как его быстрее закрыть.

Gore требует от своих «снайперов» способность видеть скрытые изъяны. Большинство же по природе своей склонны видеть только хорошее и стараются доказать свою правоту на практике.

Благодаря неустанному поиску возможных ошибок проблема становится яснее, а уроки усваиваются быстрее. Менеджеры преуспевали бы больше, если бы их образ мышления был ближе к научному. Неудача гораздо познавательнее успеха. Научный подход заключается в том, что ту или иную гипотезу можно только опровергнуть, но не доказать.

То, как компания реагирует на поучительные ошибки, отражается на работе в целом. Если топ-менеджеры согласны на риск, люди на него пойдут, но если начальство реагирует на неудачи слишком резко, сотрудники будут избегать решительных действий.

Нашумевшие провалы

Ищете вдохновение? Многие компании нашли его в кучках пепла от прежних своих неудач:

· Xerox: Копир Ox Box (1949). Первое ксерографическое печатающее устройство с ручным управлением Model А работало медленно, пачкалось и было сложным в обращении. Бизнесу оно не пришлось ко двору, и компании в массе своей сохраняли верность простой копирке. Зато десять лет спустя Xerox начала выпускать полностью автоматическую Model 914, преобразившую офис.

· Ford: Edsel (1957). Прозван «Титаником» за огромные размеры и такую же цену. Шума вокруг него было много, а продажи оказались ничтожны. Покупателей раздражало даже название модели. В 1960-м, когда было выпущено всего чуть больше 2 800 моделей Edsel, и он канул в лету. Получив столь суровый урок, Ford провел работу над ошибками и, вняв мольбам клиентов о стильной и доступной машине, в 1964 году запустила легендарный Ford Mustang.

· McDonald's: Hula Burger (1962). Основатель компании Рэй Крок опробовал покрытый ломтиком сыра печеный ананас в сдобной булочке на тех чикагцах, что по пятницам воздерживались от мяса. Но все остальные почему-то начали воздерживаться от Hula Burger. В компании поняли намек, и в следующем году предложили более съедобную пятничную альтернативу мясному гамбургеру — рыбный бургер Filet-O-Fish, ставший классикой McDonald's.

· Sony: Betamax (1975). Sony жестко контролировала лицензию на этот видеоформат, а ее конкурент JVC охотно делилась с другими компаниями своим VHS. В этом году Sony снова вела «войну форматов» (теперь уже для DVD: Blu-ray от Sony против HD-DVD от Toshiba), и на этот раз выиграла — Blu-ray стал новым стандартом цифрового видео.

· Apple: Lisa (1983). Первый коммерческий ПК Lisa с графическим интерфейсом пользователя работал медленно, стоил дорого и продавался плохо. Но именно в нем Apple нашла вдохновение и создала исключительно удобные для пользователя продукты, от замечательного интерфейса Macintosh в компьютерах iMac до стильного и простого iP ad.

· Coca-Cola: New Coke (1985). Coca-Cola выбросила на рынок этот напиток с хорошо проработанной и опробованной на вкус новой формулой, только чтобы взбодрить свой впавший в летаргию бренд. Но взрыв протеста потребителей уже через 79 дней привел к кончине New Coke и триумфальному возвращению оригинального напитка.

· Pfizer: Силденафил, (1991). Предназначался для лечения ангины и болей в груди, но в ходе клинических испытаний в 1991 году его эффективность доказана не была. Позднее, когда пациенты стали отмечать его неожиданный побочный эффект — эрекцию, Pfizer стала изучать возможность применения его против половой дисфункции! В 1998 году появилась Viagra.

· Kellogg's: Breakfast Mates (1998). Комбинация молока и злаков, не имевшая успеха у покупателей, которые посчитали неохлажденное молоко невкусным. Вкус неудобного в приготовлении полуфабриката вовсе не походил на вкус обычной смеси молока и хлопьев. Позаботившись о вечно спешащих потребителях, Kellogg расширила ассортимент удобных для пользования батончиков к завтраку.

Формула провала

Величайший парадокс инноваций: успех приходит в результате неудач. Как избавить сотрудников от страха перед риском и научить извлекать уроки из ошибок?

· Официально введите практику обсуждения фиаско. Выделяйте время на их обдумывание сотрудниками — так они их лучше запомнят и осознают. С недавних пор, например, General Electric проводит совещания по обмену отрицательным опытом.

· Не особо ориентируйтесь на целевые показатели. В случае с инновациями очень часто предварительные целевые показатели не более чем догадки. Скоп Кук из Intuit предлагает вообще игнорировать их на начальных этапах работы. «Для каждого из неудавшихся проектов у нас были оптимистичные сводные таблицы с восхитительными итоговыми цифрами».

· Делитесь личным опытом. Сотрудники, слыша, как свои промахи обсуждают руководители, смелее будут говорить о собственных проколах. Это задача не только главы компании. Большую роль здесь играют менеджеры, непосредственно курирующие проект: эти люди должны первыми признавать свои ошибки.

· Приглашайте людей со стороны. Благодаря им вы сможете сформировать объективный взгляд на проект, что поможет избежать просчетов.

· Убеждайте себя, что вы неправы. Разработчики обычно опираются на данные, доказывающие, а не опровергающие их идеи. С самого начала вам надо пересмотреть способ мышления. Ищите не подтверждение своей правоты. Важнее убедиться, не ошиблись ли вы.

· Празднуйте поучительные неудачи. Руководство компаний должно сформировать такую систему оценки работы сотрудников, при которой поощряют риск и стимулируют перспективное мышление, а также отмечать поучительные ошибки, побуждая людей продолжать попытки создать что-то новое.

Фридрих Ф. Райхельд - руководитель консалтинговой компании Bain & Company

www.elitarium.ru

СЛАБОСТИ ИНТУИТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ

Рассуждение — это всегда принуждение. Размышляя, мы постоянно ощущаем давление и несвободу.

От нашей воли зависит, на чем остановить свою мысль. В любое время мы можем прервать начатое размышление и перейти к другой теме.

Но если мы решим провести его до конца, то сразу же попадем в сети необходимости, стоящей выше нашей воли и наших желаний. Согласившись с одними утверждениями, мы вынуждены принять и те, что из них вытекают, независимо от того, нравятся они нам или нет, способствуют нашим целям или, напротив, препятствуют им. Допустив одно, мы автоматически лишаем себя возможности утверждать другое, несовместимое с уже допущенным.

В чем источник этого постоянного принуждения? Какова его природа? Что именно следует считать несовместимым с принятыми уже утверждениями и что должно приниматься вместе с ними? Какие вообще принципы лежат в основе деятельности нашего мышления?

Над этими вопросами человек задумался очень давно. Из этих раздумий выросла особая наука мышления — логика.

Однако далеко не всегда эта интуитивная логика успешно справляется со встающими перед ней задачами.

Правильно ли рассуждает человек, когда говорит: «Если бы алюминий был металлом, он проводил бы электрический ток; алюминий проводит ток, значит, он металл?» Чаще всего отвечают: правильно, алюминий металл, и он проводит ток.

Этот ответ, однако, неверен. Логическая правильность, как гласит теория, это способ связи утверждений. Она не зависит от того, истинны используемые в выводе утверждения или нет. Хотя все три утверждения, входящие в рассуждение, верны, между ними нет логической связи. Рассуждение построено по неправильной схеме: «Если есть первое, значит, есть второе; второе есть, значит, есть и первое». Такая схема от истинных исходных положений может вести не только к истинному, но и к ложному заключению, она не гарантирует получения новых истин из имеющихся.

Другой пример: «Если бы шел дождь, земля была бы мокрой; но дождя нет, следовательно, земля не мокрая». Это рассуждение обычно интуитивно оценивается как правильное, но достаточно небольшого размышления, чтобы убедиться, что это не так. Верно, что в дождь земля всегда мокрая, но из того, что дождя нет, вовсе не следует, что она сухая: земля может быть простополитой. Рассуждение опять идет по неправильной схеме. Эта схема может привести к ошибочному заключению: «Если у человека повышенная температура, он болен; у него нет повышенной температуры, значит, он не болен» — оба исходных утверждения верны, но вывод неверен: многие болезни протекают без повышенной температуры.

Психологи занимаются проблемой связи мышления с культурой, предполагая, что люди разных эпох и соответствующих им культур мыслят по-разному. Ни к чему определенному эти исследования пока не привели, но они показали, сколь высок процент логических ошибок в рассуждениях, опирающихся на интуитивную логику.

Во время исследования, проводившегося в Либерии и в США, предлагалась такая задача, представленная в форме сказки:

«Два человека, которых звали Флюмо и Иакпало, захотели жениться. Они отправились на поиски невест, захватив с собой подарки: деньги и болезнь. Зайдя в дом, в котором жила красивая девушка, они сказали хозяину: «Если ты не выдашь свою дочь за одного из нас и не примешь его подарки, тебе придется плохо».

Флюмо сказал: «Ты должен взять деньги и болезнь». Иакпало сказал: «Ты должен взять деньги или болезнь».

За кого из них выдал хозяин свою дочь и почему?»

Эту, казалось бы, несложную задачу многие испытуемые не сумели решить правильно. Причем процент неверных ответов был одинаковым в двух группах испытуемых, заметно различавшихся по уровню образования.

Эти простые примеры показывают, что логика, усвоенная стихийно, даже в обычных ситуациях может оказаться ненадежной.

Навык правильного мышления не предполагает каких-либо теоретических знаний, умения объяснить, почему что-то делается именно так, а не иначе. Интуитивная логика почти всегда недостаточна для критики неправильного рассуждения. К тому же сама она, как правило, беззащитна перед лицом критики.

Одна пожарная команда все время опаздывала на пожары. После очередного опоздания брандмейстер издал приказ: «В связи с тем что команда систематически опаздывает на пожар, приказываю со следующего дня выезжать всем за 15 минут до начала пожара». Понятно, что этот приказ по своей сути абсурден. Над ним можно посмеяться, но выполнить его нельзя. Какие же именно принципы логики им нарушены? Как убедительно показать, что приказ логически несостоятелен? Интуитивной логики для ответа на подобные вопросы явно недостаточно.

Л. Н. Толстой сказал о первых годах своей жизни: «Разве не тогда я приобрел все то, чем я теперь живу, и приобрел так много, так быстро, что во всю остальную жизнь я не приобрел и сотой доли того? От пятилетнего ребенка до меня только шаг. А от новорожденного до пятилетнего страшное расстояние».

Среди ранних приобретений детского разума огромную ценность представляет язык, его словарный фонд и грамматика. Но не меньшую ценность имеет умение логически правильно мыслить. Незаметно и быстро оно усваивается в детстве.

Ребенок может сказать: «У тебя большой шар, а у меня красный», «Принеси мне коробочку точно такой величины, но чтоб была побольше» и т. п. Но постепенно его мышление становится все более упорядоченным и последовательным. Слова складываются во фразы, фразы начинают связываться между собой так, что становится невозможным, приняв одни, не принять другие. Период детской логики заканчивается, ребенок начинает рассуждать как взрослый. Усвоение языка оказывается одновременно и усвоением общечеловеческой, не зависящей от конкретных языков логики. Без нее, как и без грамматики, нет, в сущности, владения языком.

В дальнейшем стихийно сложившееся знание грамматики систематизируется и шлифуется в процессе школьного обучения. На логику же специального внимания не обращается, ее совершенствование остается стихийным процессом. Нет поэтому ничего странного в том, что, научившись на практике последовательно и доказательно рассуждать, человек затрудняется ответить, какими принципами он при этом руководствуется. Почувствовав сбой в рассуждении, он оказывается, как правило, не способным объяснить, какая логическая ошибка допущена. Это под силу только логике.

Иногда можно услышать мнение, будто логика препятствует творчеству. Последнее опирается на интуицию, требует внутренней свободы, раскрепощенного, раскованного полета мысли. Логика же связывает мышление своими жесткими схемами, анатомирует его, предписывая контролировать каждый его шаг.

Не делает ли логика человека скучным, однотонным, лишенным всякой светотени? Нет.

Творчество без всяких ограничений — это не более чем фантастика. Законы логики стесняют человеческое мышление не больше чем любые другие научные законы. Подлинная свобода не в пренебрежении необходимостью и выражающими ее законами, а в следовании им.

Логичность сама по себе не исключает ни интуицию, ни фантазию. Дилемма «либо логика, либо интуиция» несостоятельна. Даже детская игра подчиняется определенным ограничениям.

Нельзя не считаться с ограничительными принципами логики и наивно полагать, будто можно обходиться без них. Надо максимально овладеть этими принципами, сделать их применение естественным и свободным, не затрудняющим движения мысли. Только в этом случае станет возможным подлинное творчество, предполагающее не только способность выдвинуть интересную идею, но и умение убедительно обосновать ее.

Дмитрий Алексеевич Гyceв, кандидат философских наук, доцент кафедры философии Московского педагогического государственного университета

www.elitarium.ru

СПОСОБЫ УДЕРЖАНИЯ ВНИМАНИЯ ПРИ ПУБЛИЧНОМ ВЫСТУПЛЕНИИ

Вступление способно захватить слушателей. Но как же сохранить и поддержать их внимание в течение всего выступления?

Прежде всего, сохранению внимания способствует логическая организация речи (последовательность, непротиворечивость, обоснованность). Слушателей привлекает такое построение изложения, по ходу которого возникают вопросы, а ответы на них рождаются в процессе совместного поиска или последующего изложения. Поддержанию внимания аудитории способствует проблемная ситуация в речи, подача фактов или идей в противопоставлении.

Слушатели с напряженным вниманием следят за таким выступлением, при котором в излагаемом материале все время раскрывается новое содержание. Если выступление не содержит ничего нового, оно не только остается без внимания, но и вызывает у слушателей ощущение скуки, досады или даже раздражения. Поэтому важнейшее условие поддержания внимания к выступлению — его содержательность, т. е. новая, неизвестная слушателям информация или оригинальная интерпретация известных фактов, свежие идеи, анализ проблемы.

Изложение должно быть доступным, что во многом обусловлено культурой речи оратора. Включение терминов, способы определения понятий продумываются заранее. Сделать выступление понятным и доходчивым помогает использование примеров и наглядных пособий, художественных средств языка, рациональное сочетание теоретических положений с фактами, паузы для осмысления услышанного.

Способна заворожить слушателей выразительность речи оратора — меняющаяся интонация, красочные словесные образы, оригинальные сравнения, меткие выражения.

Кроме того, поддерживают внимание разнообразные приемы изложения. Диалогизация речи, вопросно-ответный ход, обращение к слушателям настолько эффективны, что способны спасти положение даже в том случае, когда аудитория начинает скучать. Здесь можно также посоветовать применять и драматизацию речи: эмоциональное и наглядное изображение относящихся к теме событий.

Опытные ораторы, прекрасно владеющие темой, иногда прибегают к провокации: заявляют нечто, что вызывает несогласие аудитории (а следовательно, привлекает ее внимание), а затем вместе с ней приходят к конструктивным выводам.

Поддерживает внимание сопереживание, возникающее, когда оратор увлеченно описывает события, затрагивающие чувства и интересы аудитории. В зале при этом возникает заинтересованная тишина.

Не остаются равнодушными слушатели и к доверительности, когда оратору удается связать предмет речи с собственным опытом, собственными размышлениями.

Разговорная речь обычно сочетается с естественной, непринужденной манерой изложения, которая хорошо действует на слушателей, приглашает к совместному размышлению и разговору. Манера изложения проявляется в позе, жестикуляции, выражении лица, звучании голоса.

Экспрессия привлекает внимание, делает выступление зрелищным, доставляет эстетическое удовольствие. Разумеется, жесты хороши только тогда, когда они естественны.

Наконец, очень важны убежденность и эмоциональность оратора. Если он искренен, эти качества не только удерживают внимание слушателей на проблеме, но и позволяют ему заразить собравшихся своим отношением к ней. Восточная мудрость гласит: «Ты, говорящий, никого не убедишь, когда нет в сердце у тебя того, что сходит с языка».

Необходим умеренный темп речи, такой, чтобы слушатели успевали следить за ходом мыслей оратора, усваивать сказанное, записывать, если есть необходимость.

В речи обязательны паузы. Именно во время пауз идет осмысление сказанного, появляется возможность задать вопрос, мобилизуется внимание.

Оратору, обладающему чувством юмора, не приходится прибегать к специальным приемам для поддержания внимания.

Постоянный зрительный контакт позволяет следить за реакцией слушателей и управлять их вниманием. Если вместо этого оратор смотрит куда-то вдаль, разглядывает носки своих ботинок или уткнулся в записи, он и не заметит, что слушатели «отключились» и его выступлению грозит провал.

Во время выступления нередко наступает момент, когда внимание слушателей ослабевает. А.Ф. Кони образно назвал невнимание утомленным вниманием. Для мобилизации внимания существует целый арсенал приемов.

При первых признаках утомления аудитории следует воспользоваться приемами, стимулирующими непроизвольное внимание. Проще всего изменить звучание голоса: интонацию, темп речи, силу звука. Этой же цели служит пауза.

Можно привести пример, затрагивающий непосредственные интересы слушателей, или рассказать короткую забавную историю (анекдот). Так называемые отступления звучат неожиданно и потому позволяют слушателям отдохнуть.

Советуем время от времени переключать внимание слушателей, это мобилизует его, оно как бы получает толчок. Переключение внимания происходит, например, когда оратор умело завершает один вопрос или тему, а затем называет следующий. Еще больший эффект дает демонстрация наглядных пособий, предложение что-то записать, ответить на вопрос, сделать несложное вычисление, сопоставить два мнения — словом, любая работа слушателей.

Диалог с аудиторией инициирует все виды внимания. В некоторых случаях помогает прямое указание на то, что рассматриваемый вопрос очень важен, пригодится в дальнейшем и т. п. Этот прием стимулирует волевое внимание, однако злоупотреблять им, конечно, не стоит.

Ораторским жестом называют любое телодвижение с целью подчеркнуть значение произносимых слов, сделать более ясным их смысл, воздействовать на аудиторию.

В повествовательных, описательных и объяснительных выступлениях допускается использовать иллюстративные жесты: подражательные, описательные и указательные. К ним прибегают только для того, чтобы сделать иллюстрацию ярче. Особо следует сказать о жестах, помогающих выразить смысл слов. Порой без них просто не обойтись.

Опытные лекторы считают, что лучше закончить выступление на минуту раньше, чем позже.

Юлия Валерьевна Cyxoвеpшинa - кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии Московской открытой социальной академии

ЭФФЕКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

«Слушать» и «слышать» — не одно и то же. Большинство людей рождаются способными слушать. Это физиологический естественный процесс, не требующий сознательных усилий от человека.

Слышать — это процесс, в ходе которого мы стремимся понять и запомнить услышанное.

Если наличие слуха как одного из базовых органов чувств — условие успешной адаптации организма к внешней среде, то развитая способность слышать — условие социальной адаптации человека, возможность устанавливать и поддерживать межличностные отношения, следовательно, важнейшее коммуникативное качество личности. Это процесс, в ходе которого человек отбирает из всех внешних звуков те, что отвечают его потребностям и интересам. Во многом он аналогичен чтению. Какой-то материал мы читаем более внимательно, какой-то быстро просматриваем, а в каком-то смотрим лишь на заголовок или на имя автора, чтобы решить, стоит ли его читать. Отбор устной информации происходит сходным образом: что-то мы слушаем поверхностно, что-то — с напряженным вниманием.

Само по себе избирательное отношение к информации — фундаментальная особенность человеческого восприятия. Проблема слушания лежит в области межличностной коммуникации, поскольку связана не столько с избирательностью, сколько с искажением или вовсе пропуском сообщений.

В соответствии с базовой моделью коммуникации «жизнь» сообщения включает по крайней мере четыре стадии:

1. сообщение, которое намерен сделать отправитель (его мысли);
2. сообщение, каким оно высказано (его реальное кодирование говорящим);
3. то, как оно интерпретировано (декодировано слушателем);
4. то, каким оно окончательно сохранилось в памяти слушателя.

При переходе сообщения от одной стадии к другой неизбежна потеря информации, в результате чего переданное сообщение может вовсе не соответствовать исходному.

Анализируя причины столь серьезного искажения информации, исследователи выделяют факторы, не зависящие от участников коммуникации, факторы, связанные с поведением говорящего и слушающего; факторы, связанные с характером сообщения, и факторы внешней среды.

Говоря о факторах, не зависящих от участников коммуникации, обычно обращают внимание на громадный объем информации, который обрушивается на нас ежедневно, не позволяя одинаково внимательно воспринимать все устные сообщения. По некоторым данным, до 1/3 времени нашего бодрствования, т.е. 5 часов в день и даже больше, мы слушаем учителей, коллег, друзей, членов семьи, посторонних прохожих. Если добавить к этому время, проведенное у радио или телевидения, то становится очевидной невозможность поддерживать внимание в напряжении на протяжении столь длительного времени.

Внимательно слушать трудно и в силу физиологических причин: мы думаем быстрее, чем говорим. Известно, что обычный человек способен воспринимать до 500 слов в минуту, в то время как средняя скорость устной речи — от 125 до 150 слов в минуту. В результате образуется, так сказать, «свободное время», которое слушатель заполняет обдумыванием своих проблем, мечтами, планами, или начинает перебивать и подгонять говорящего.

Следующая группа препятствий на пути эффективного слушания связана с психологическим состоянием слушателя. И. Гоффман выделил три вида «озабоченности» слушателя, затрудняющие его участие в коммуникативном процессе.

Во-первых, внешняя рассеянность: человек не обращает внимания на то, что считается важным, поскольку поглощен чем-то, что не способствует установлению дружеских контактов с другими членами группы. Он вслушивается в то, что находится за границами данной группы.

Во-вторых, эгоистичность. Озабоченность человека только самим собой мешает ему быть полностью вовлеченным в беседу.

В-третьих, поглощенность взаимодействием. Человек настолько обеспокоен тем, как складываются его отношения в группе, что утрачивает способность следить за темой разговора.

Особая категория причин связана с поведением говорящего и характером передаваемого сообщения.

Исследования показывают, что на понимание сообщения неблагоприятно влияет ситуация, когда само его содержание вызывает беспокойство и тревогу у говорящего. Как следствие, его речь становится либо суетливой, либо замедляется и он вообще умолкает. Тем самым «беспокоящее сообщение» выступает двойной помехой на пути продуктивного слушания: оно приводит к тому, что речь говорящего становится менее ясной и внятной, так что слушающий сам вынужден заполнять «лакуны». Можно предположить, что говорящий передает слушающему собственную тревогу, а также тревогу, содержащуюся в сообщении, в результате чего уже беспокойство слушающего искажает сообщение. Таким образом, и говорящий, и слушающий должны осознавать возможные коммуникационные искажения и стремиться к их уменьшению. Например, если говорящий признается, что содержание данного сообщения волнует его, это может стать знаком слушающему быть более внимательным и отдавать себе отчет в том, что ему также может передаться волнение.

Изучая коммуникационный процесс, Д.Т. Кэмпбелл определил некоторые источники систематических ошибок, понимание которых может принести пользу и говорящему, и слушающему.

Длина сообщений говорящего. Согласно Кэмпбеллу, чрезвычайно высока вероятность того, что средний слушатель будет стремиться сократить, упростить или проигнорировать детали реального послания говорящего. Чем длиннее послания говорящего, тем больше потери. Поэтому, если говорящий действительно хочет четко изложить свои взгляды, он должен учитывать естественные потери в процессе слушания и быть по возможности кратким. Активный, внимательный слушатель наверняка будет прерывать длинную речь именно потому, что хочет понять то, что слушает, усвоить и отреагировать на услышанное.

Середина сообщения запоминается менее всего. Компетентный говорящий, понимая это, постарается исключить из структуры своих сообщений середину, сократив их таким образом, чтобы у них были только начало и финал.

Завершение сообщения. Слушатель склонен «закруглять» услышанное, разделяя содержание на ясно очерченные фрагменты, сокращая логические связки как путем укрупнения одних элементов, так и исключения других. Учитывая это, хороший слушатель должен стараться не пропускать нюансов сказанного, даже если эти детали противоречат его собственному мнению. В свою очередь хороший выступающий будет говорить искренне, откровенно, разборчиво, оттеняя значение настолько, насколько это возможно. Если же речь становится слишком сложной, а оттенки значения начинают занимать все больше места, это означает, что говорящий не уверен в себе или боится тех, перед кем выступает. Если такое происходит, надо иметь смелость признаться себе в этом и проанализировать выступление в свете своих собственных опасений.

Слышат то, что ожидают услышать. Слушатели, как правило, видоизменяют сообщения так, чтобы они соответствовали их ожиданиям. У слушателя есть заранее заданные категории, и, что бы он ни услышал, это обязано разместиться в них или будет управляться ими. То, что не может быть воспринято его «компьютером», должно быть отложено или исключено вообще. Умный выступающий, осознавая склонность людей к шаблонам, особо подчеркнет тот факт, что теперешний его рассказ отличается от сказанного им раньше; что он изменил свою позицию или отошел от нее (если это действительно так). Это делается для того, чтобы разрушить в своих слушателях естественный процесс стереотипизации. В свою очередь компетентный слушатель, понимая свою склонность к этому, постоянно борется с ней, для того чтобы услышать то, что сказано на самом деле.

Черно-белое слушание. Человек воспринимает сообщение в оценочных терминах, причем гораздо проще воспринимать услышанное в целом как плохое или хорошее, нежели предпринимать попытки дифференцированной оценки. Эта базовая тенденция — слышать сообщение в оценочных терминах — препятствует усвоению слушателем других аспектов данного сообщения. Творческие находки сообщения теряются в его обозначении категорией «плохо», а недостатки поглощаются обозначением «хорошо». Если выступающий осознает, что его речь может произвести впечатление на других только как «плохая» или «хорошая», ему следует предпринять что-либо для того, чтобы убедить слушателя воздержаться от склонности к оценке.

Рекомендации специалистов, направленные на повышение эффективности слушания, привлекают внимание к совершенствованию навыков концентрации внимания, эмоционального самоконтроля, обратной связи.

Управление собственным вниманием — навык, который необходимо постоянно совершенствовать. Один из способов концентрации внимания в условиях большого объема информационных сообщений связан с развитием умения точно определить, какого рода информация требуется в данной конкретной ситуации. Установлено, что эффективность процесса слушания возрастает, если слушателю удается сформулировать цели получения информации, т.е. ответить на вопрос «для чего я слушаю это?» По мнению специалистов в области социальной коммуникации, целями процесса выслушивания могут быть понимание, запоминание, анализ и оценка содержания информации, а также доверительные отношения с собеседниками.

Например, если вам предстоит получить указания, как работать со взрывчатым веществом, вы будете слушать, чтобы понять и запомнить инструкции. Если предстоит приобрести компьютер, то, слушая информацию, вы будете стремиться не только ее понять и запомнить, но также анализировать и оценивать. Если, предположим, кто-то из ваших знакомых потерял близкого человека, вряд ли целью слушания в этой ситуации является запоминание и оценка информации, от вас потребуется эмоциональное понимание его состояния. Учитывая огромное разнообразие ситуаций, в которых мы оказываемся, нужно быть готовыми постоянно переходить с одного уровня слушания на другой. Проблема плохого слушателя связана с его неспособностью определить уровень, который соответствовал бы данной ситуации.

Так, цель "слышать, чтобы понять" предполагает поиск ключевых слов и фраз, в обобщенном виде формулирующих основные проблемы обсуждаемого вопроса.

Цель "лучше запомнить информацию" предполагает владение различными мнемическими техниками, наиболее известны из которых ведение записей, повторение, перефразирование, визуализация услышанного (т.е. ассоциация имен, мест, цифр с конкретными визуальными образами).

Цель "анализ и оценка содержания" требует умения распознавать ошибки в аргументах и утверждениях отправителя информации, способность различать факты и оценки.

Один из способов, помогающих человеку сосредоточиться, — управление своими эмоциями. Чувства ненависти, страха, счастья или горя, вообще сильные эмоциональные переживания могут быть причиной снижения нашей способности слышать другого. Эмоциональность в разговоре снижает точность внимания. Интересную особенность эмоционального поведения людей подметил американский психолог Р. Николс: у каждого человека есть какие-то слова, фразы и темы, на которые он реагирует особо эмоционально, тем самым его способность управлять вниманием снижается. Николс назвал такие слова «красными флажками». Для одного «красным флажком» служит слово «фашист», для другого — «теща», для третьего — «налоги». Источник такой реакции, скорее всего, связан с биографическим опытом человека, какими-то жизненными травмами. Знать, какие слова, фразы и темы вызывают у вас сильные эмоции, означает получить средства самоконтроля: понимание того, что нас так взволновало в разговоре, открывает возможность либо закрыть волнующую тему, либо отдавать себе отчет, что в данный момент мы становимся невнимательными слушателями.

Обращаясь к описанию техник обратной связи, обратим внимание на различия между оценочной и безоценочной обратной связью.

Оценочная обратная связь — это сообщение своего мнения, своего отношения к тому, о чем идет речь. Оценки могут быть положительными («здорово это у тебя получается») или отрицательными («ну что за чушь ты несешь»). Позитивная оценочная обратная связь выполняет функцию поддержки «Я-концепции» нашего партнера и сложившихся с ним межличностных отношений. Негативная оценочная обратная связь выполняет корректирующую функцию, направленную на устранение нежелательного поведения, стремление изменить или модифицировать наши отношения.

Структура оценочной обратной связи предполагает использование оборотов, которые указывали бы на то, что речь идет о собственном мнении человека, например «мне кажется», «я думаю», «на мой взгляд». Если такие обороты отсутствуют, а оценка высказана вполне определенно и открыто, то высказывание приобретает характер статичного, часто воспринимается как грубость или хамство и вызывает у собеседника психологическую защиту, что делает отношения напряженными или даже разрушает их. Сравним высказывания " мне кажется, это не так" и "какая глупость!", "по-моему, ты была чересчур резкой" и "ну ты и грубиянка!", "думаю, ты слишком зависишь от нее" и "тряпка".

Безоценочная обратная связь — вид обратной связи, который не содержит нашего отношения к обсуждаемому вопросу. Мы используем ее, когда хотим больше узнать о чувствах человека или помочь ему сформулировать мысли по конкретному поводу, при этом прямо не вмешиваясь в действия собеседника. Эти цели достигаются посредством таких приемов, как уточнение, перефразирование, прояснение, эмпатия. Оба вида связи находят свое выражение как в нерефлексивном, так и в активном (рефлексивном) слушании.

Нерефлексивное слушание состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Внешне пассивное поведение в действительности требует большого напряжения, физического и психологического внимания. Общее правило состоит в том, что нерефлексивное слушание полезно тогда, когда собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы, проявляет такие глубокие чувства, как гнев или горе, или просто говорит о том, что требует минимального ответа. По форме нерефлексивное слушание представляет собой использование кратких реплик типа «да?», «это интересно», «понимаю», «приятно это слышать», «можно поподробнее?» и т.п. или невербальных жестов поддержки, например утвердительный кивок головы.

Рефлексивное (или активное) слушание — это обратная связь с говорящим с целью контроля точности восприятия услышанного. В отличие от нерефлексивного слушания здесь слушающий более активно использует словесную форму для подтверждения понимания сообщения. Основными видами рефлексивных ответов являются выяснение, перефразирование, резюмирование.

Выяснение — это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?» и т.п.

Перефразирование состоит в передаче говорящему его же сообщения, но словами слушающего. Его целью является проверка точности услышанного, а также демонстрация другому человеку того, что его идея или предложение означает для вас. Перефразирование может начинаться словами: «как я вас понял...», «по вашему мнению...», «другими словами, вы считаете...» При этом важно выбирать только существенные, главные моменты сообщения, смысл и идеи, а не чувства собеседника. Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение. Оно повышает точность коммуникации и, следовательно, уровень взаимопонимания. Однако техника перефразирования не столь проста, как кажется на первый взгляд. Перефразирование — это не хитрость или вербальный трюк. Оно вызвано желанием понять, что имеет в виду другой человек. Чтобы удовлетворить это желание, важно продемонстрировать то, как мы понимаем сообщение нашего собеседника, причем в такой форме, чтобы он мог проверить, совпадает ли это с тем, что ему хотелось передать.

Резюмирование — это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются...», «Если подытожить сказанное вами, то...» и т.п.

Эмпатическое слушание — особый вид поведения слушающего. Его популяризировал известный американский психотерапевт К. Роджерс, который был уверен, что, слушая, можно помочь индивиду понять его собственную ситуацию и проблемы. Как определенная процедура, оно предполагает понимание чувств, переживаемых другим человеком, и ответное выражение своего понимания этих чувств. Для этого применяются все рассмотренные выше приемы рефлексивного слушания: уточнение, перефразирование, резюмирование, в связи с чем по форме эмпатическое высказывание очень близко любому виду рефлексивного слушания. В то же время эмпатическое слушание отличается от рефлексивного своими целями или намерениями. Если цель рефлексивного слушания — осознать как можно точнее сообщение говорящего, значение его идей или понять переживаемые чувства, то цель эмпатического слушания — уловить эмоциональную окраску этих идей и их значение для другого человека, понять, что означает высказанное сообщение и какие чувства при этом испытывает собеседник. Эмпатическое слушание — это более интимный вид общения, чем активное слушание, оно противоположно критическому восприятию (кстати, поэтому очень трудно письменно воспроизвести эмпатические высказывания).

В эмпатическом высказывании исключаются речевые обороты, в которых содержатся оценка, требование, совет, снижение значимости проблемы или желание управлять поведением собеседника, например, как «вы должны сделать...», «вам следует...», «вы неправы...», «вы совершили большую ошибку...», «не беспокойтесь об этом...», «разве это проблема?...».

Эмпатическое высказывание опирается на безоценочную обратную связь, при этом важно вводить фразы, допускающие коррекцию сказанного: «если я не ошибаюсь», «возможно», «вероятно», «это так?» и т.п.).

Эмпатическое выслушивание — путь реагирования, который позволяет другим найти решения своих проблем, даже если слушающий сам не знает эти решения. Слушающие эмпатически не судят других, они осмысливают проблему, рассматривают ее, часто утверждают своими словами собственные впечатления о том, что происходит с говорящим. Они также постоянно проверяют, насколько точно соответствуют их впечатления состоянию отправителя. Исходное условие в этом виде слушания — принятие чувств партнера и доверие к тому, что он сможет найти решение проблемы. Поэтому не нужно навязывать ему свои идеи, пока он сам не попросит об этом.

Эмпатическое слушание уместно отнюдь не во всех ситуациях. Иногда тому, кто обращается к вам за помощью, нужна просто информация, а не работа с его чувствами. Не стоит использовать приемы эмпатического слушания и в том случае, если у вас мало времени или отсутствует действительное желание помочь человеку.

Таким образом, для того чтобы стать компетентным слушателем, а следовательно, и компетентным коммуникатором, человек должен владеть разнообразными видами обратной связи, стилями слушания, умело использовать их в соответствующих обстоятельствах.

Михаил Алексеевич Василик - доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой политологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета

www.elitarium.ru