Ценности и реальность: нет ли расхождения?

Обычно люди пересматривают свои приоритеты, лишь пережив тяжелые потрясения, связанные, например, с болезнью, разводом или потерей работы. Но проводить смотр ценностям можно и не дожидаясь кризиса. Нужно только знать, как это делать.

Доналд Сулл, Доминик Хоулдер

У каждого из нас есть свои главные ценности: для одних важна карьера, для других - семья, а кто-то больше всего дорожит фи­нансовой стабильностью. Но если окинуть мысленным взором повседневную жизнь, посмотреть, на что мы тратим время, деньги, вни­мание, то окажется, что она не соответствует нашим представлениям о ценностях. У одних этот разрыв почти незаметен, у других он превра­тился в широкую пропасть. Как преодолеть это противоречие?

Ответить на такой вопрос попытался Ник, генеральный директор ком­пании, производящей предметы гигиены (все имена в статье изменены). После того как компанию приобрел инвестиционный фонд, Ник провел ее коренную реорганизацию, чем заслужил уважение партнеров фонда. Они высоко ценят опыт работы Ника и в крупном бизнесе, и в начинаю­щих компаниях, но сам он считает, что его деятельность имеет мало об­щего с тем, что ему по-настоящему дорого. «Лучшее время в моей жизни было, когда мы с женой взяли годичный отпуск и на общественных на­чалах работали в организации, помогающей иммигрантам, - рассказы­вает Ник. - Это было действительно важно для меня, я ведь родился в семье иммигрантов. Я с удовольствием вспоминаю тот год. Сейчас мне уже 50, на полноценную работу осталось лет пять, от силы десять, а я трачу драгоценное время на дело, которое мне не интересно. К тому же вряд ли я тут разбогатею...»

Оказавшись на распутье, Ник думает, как жить дальше. Его зовут на должность гендиректора в другие места - из кадро­вых агентств поступает немало предложений. А еще он может устроиться преподавателем в бизнес-школу или в ту самую некоммерческую организацию, с которой у него связаны столь приятные воспоминания. Варианты есть, и все же Ник не решается изменить свою жизнь, хотя почти каждый день испытывает чувство неудовлетворенности: ему кажется, что сначала нужно вывести на рынок новый продукт, потом по­смотреть, что будет происходить с принадлежащими ему ак­циями. По словам Ника, у него сейчас слишком много дел, чтобы заняться собой и начать жить в соответствии с идеала­ми. И это «сейчас» тянется уже много лет.

Очень многие вполне успешные люди ощущают такой же диссонанс, занимаясь не тем, что им по душе, и так же ниче­го не делают, чтобы устранить его. Наше внимание к этой проблеме привлекла случайность. С 1997 года мы вели в Лондонской бизнес-школе занятия по стратегическим корпоративным преобразованиям. Ключевое понятие наше­го курса - «вложение». Оно подразумевает инвестиции, обя­зательства, публичные обещания, соглашения - все то, что вынуждает организацию действовать так, а не иначе. На за­нятиях, а сначала в ходе исследований мы изучали, как из-за своих вложений компании по инерции следуют заданным курсом и поэтому не могут гибко реагировать на изменения конкурентной среды. Мы говорили также о том, как вложе­ния менеджеров способствуют развитию и преобразованию их компаний.

Со временем многие наши студенты стали применять эту концепцию для оценки своих личных и профессиональных достижений. Во многих случаях они получали очень инте­ресные результаты, и мы дополнили программу - включи­ли в нее раздел «личные вложения». Наши студенты с помо­щью специальной компьютерной программы могут даже моделировать личные вложения и их последствия. Далее мы подробно рассмотрим нашу концепцию и покажем, как она помогает людям средних лет изменить свою жизнь, приве­сти ее в соответствие со своими ценностями. Сразу огово­римся: мы не собираемся раздавать рецепты гармоничной жизни. Глупо утверждать, что государственная служба однозначно лучше собственного бизнеса. У каждой цели и жизненной программы свои достоинства. Наша задача - помочь вам определить собственные цели и ценности и на­учиться управлять своими вложениями.

Судьбоносные решения

Когда мы говорим о вложениях менеджеров, мы имеем в виду их действия и решения, которые будут определять курс ком­пании в дальнейшем. При этом речь не идет о масштабных инициативах вроде решения Boeing о развитии направления 777 или приобретения компанией Oracle конкурирующей PeopleSoft (Oracle купила PeopleSoft, чтобы усилить свои пози­ции на рынке корпоративных программ), хотя руководите­лям компаний то и дело приходится принимать подобного рода решения. И конечно, любой ответственный гендирек­тор, прежде чем запускать новый продукт или подписывать договор о слиянии с крупной компанией, предварительно проводит всесторонние исследования и оценивает возмож­ность достижения конкретных показателей. Однако решения, от которых зависит будущее, принимаются иногда в такой будничной обстановке, что им легко не придать значения. К примеру, компания, выделяя деньги на усовершенствование существующей технологии, может попасть в наезженную ко­лею технологического развития, из которой очень трудно вы­рваться. Выстраивая свою политику продаж с учетом несколь­ких ключевых клиентов, организация, скорее всего, попадет в зависимость от них и лишится многих возможностей для рос­та. Часто не принципиальные на первый взгляд решения заго­няют компанию в узкие рамки и накладывают на нее обяза­тельства не менее жесткие, чем по-настоящему крупные сделки, только в этом случае никому не приходит в голову проанализировать последствия.

То же самое бывает и в частной жизни: связывающие нас по рукам и ногам обязательства оказываются следствием сию­минутных решений - они кажутся нам столь несуществен­ными, что мы не воспринимаем их всерьез. Конечно, бывают и исключения. Время от времени мы делаем выбор осознан­но и совершаем поступки, изменяющие нашу жизнь, напри­мер, переходим на новую работу или вступаем в брак. Но, по­вторим, чаще всего мы принимаем на себя обязательства в результате вполне приземленных соображений: на что тра­тить деньги, время и энергию. А ведь любое, даже самое не­значительное решение такого рода может заметно увеличить пропасть между нашими идеалами и поступками.

Измерить пропасть

Чтобы устранить эту пропасть, прежде всего необходимо провести ревизию своих идеалов и ценностей - для этого можно составить таблицу вроде той, что приведена во врез­ке «Инвентаризация ценностей». Вероятно, вы плохо пред­ставляете себе, что для вас имеет самое большое значение, поэтому вам нужно время от времени вносить в этот вопрос ясность. Проверьте, во что вы вкладываете свои деньги, вре­мя и силы, - скорее всего, результаты вас удивят.

В левом столбце таблицы перечислите все, что считаете са­мым ценным и значимым. Постарайтесь обойтись без общих понятий вроде «деньги» или «семья» и писать более конкрет­но, скажем, вместо «деньги» - «обеспечить семье надежное финансовое положение», или «заработать достаточно денег, чтобы рано выйти на пенсию», или «стать богаче товарищей по бизнес-школе». То же самое касается детей: и тут можно найти точные формулировки, например «дать детям хоро­шее образование, вырастить из них сознательных, ответст­венных людей» или «проводить как можно больше времени с детьми». Это две совершенно разные ценности, они опреде­ляют модель ваших отношений с детьми. Если для вас важно «проводить как можно больше времени с детьми», то, вероят­но, вам стоит почаще ходить с ними на пляж, а если вы хотите «вырастить из них сознательных, ответственных лю­дей» - то выполнять вместе с ними какую-нибудь общест­венно полезную работу.

В списке большинства людей насчитывается не меньше пя­ти ценностей, касающихся разных сторон их жизни. Эталон­ного числа нет, но, если в вашем списке больше десяти пунк­тов, вероятно, вы уделяете недостаточно внимания самому главному.

Хотим вас предупредить: вся эта затея имеет смысл, только если вы честно назовете свои ценности, а не то, что принято ценить и уважать. Ваша цель - понять, чем именно вы доро­жите больше всего.

На следующем этапе проанализируйте, что и как вы делае­те, чтобы ваша жизнь соответствовала заявленным ценнос­тям. Речь идет не о выдающихся свершениях или крупных со­бытиях - их-то как раз в частной жизни (как и в бизнесе) бывает немного, а, скорее, о мелких, будничных поступках и решениях, которые, однако, вместе взятые, могут постепенно загнать вас в ту или иную колею. Проверьте, как соотносятся ваши повседневные вложения денег, времени и сил с вашими чаяниями. Каждую категорию мы рассмотрим отдельно.

Деньги.

Сколько денег вы потратили за последний год на каждую из перечисленных вами ценностей? Если вы заполня­ете налоговые декларации или ведете учет личных финансов, воспользуйтесь данными, собранными для этих целей. Ска­жем, статья расхода «посещение ресторана» может соответ­ствовать ценности «почаще встречаться с друзьями». Впро­чем, помните: не все статьи вашего бюджета напрямую совпадут с ценностями - что-то придется отнести к катего­рии «прочее». Иногда связь между тратами и ценностными категориями не очевидна. Например, получая ипотечный кредит на покупку особняка в фешенебельном районе, чело­век, вероятно, в числе прочего обеспечивает своим детям воз­можность учиться в престижной школе - тогда отдельные статьи бюджета отвечают сразу нескольким ценностям. Не­которые расходы на самом деле оказываются долгосрочны­ми инвестициями - кто-то предпочтет не упоминать их, а учитывать только «необязательные» расходы вроде покуп­ки абонемента в фитнес-клуб. Многие решат, что в первую очередь им стоит пересмотреть постоянные расходы, напри­мер на поддержание в порядке загородного дома (в результа­те можно будет тратить на него меньше денег и высвободить время и силы для решения других задач).

Составив бюджет, посчитайте, какую долю в доходах се­мьи занимает каждая статья, и в соответствующей графе таб­лицы проставьте полученные цифры (см. врезку «Что для меня важно»). Теперь вы ясно видите, вкладываете ли вы больше всего денег в свои главные ценности или нет. Если нет, значит, в вашей жизни налицо расхождение между цен­ностями и вложениями.

Время.

Многим людям времени не хватает гораздо чаще, чем денег. Время действительно дефицитный ресурс, кото­рый неизбежно истощается. Деньги совсем другое дело: при благоприятном стечении обстоятельств их становится все больше. Посмотрите, на что вы тратили свое время в послед­нюю неделю, и впишите цифры в колонку «Время» напротив соответствующей графы. Как и в случае с деньгами, учиты­вайте лишь часы, которые вы «инвестируете» в свои ценнос­ти. Разность между общим временем бодрствования и часа­ми, отданными конкретным ценностям, также относите к категории «прочее». Разумеется, каждому человеку нужно время на отдых, поэтому в список ценностей можно вклю­чить пункт «восстановление сил». Но только определитесь, что считать здоровым отдыхом, а что пустой тратой време­ни (если вы сидите днем у телевизора и смотрите футболь­ный матч - это здоровый отдых или нет?). Уделяете ли вы больше всего времени самым важным, на ваш взгляд, делам? Не слишком ли много часов попало в категорию «прочее», то есть было отнято у действительно приоритетных целей?

Энергия.

Физическая, эмоциональная и интеллектуальная энергия - еще один дефицитный ресурс, которого с возра­стом у нас остается все меньше. Понятно, что, когда вы пол­ны сил и сосредоточены на конкретной задаче, ваша отдача будет больше, чем когда вы устали и рассеянны. Ценности, которым вы отдаете больше всего энергии и внимания, от­метьте в таблице знаком плюс, остальные - знаком минус.

Как образовался разрыв?

Заполнив таблицу, постарайтесь оценить, насколько «спра­ведливо» вы обеспечиваете свои ценности деньгами, време­нем и энергией. Главная задача - выявить самые существен­ные перекосы, то есть понять, какие ценности получают недостаточно или, наоборот, непропорционально много ре­сурсов. Если ваши повседневные вложения в целом соответ­ствуют заявленным взглядам, вас можно поздравить: редко кому удается соблюдать такой баланс. У многих людей убеж­дения со временем все больше расходятся с поступками. Чтобы не усугублять ситуацию, постарайтесь понять, когда и почему началось это расхождение.

Иногда оно возникает из-за нежелания людей инвестиро­вать деньги, время и силы в важнейшие ценности. Это часто случается с теми, кто потерпел неудачу в личной или профес­сиональной жизни: люди теряют веру в свои силы и, боясь новых потрясений, уже не хотят ни во что вкладываться. По­рой причиной такого нежелания становится своеобразный «комплекс Питера Пена»: человек стремится как можно доль­ше оставаться в мире потенциального, среди еще не реализо­ванных возможностей. Иногда, скажем в молодости, это по­лезно: нам хочется найти себя, примерить к себе разные профессии и ценности, пожить разной жизнью - процесс познания приносит только пользу, хотя обычно родители бо­лезненно реагируют на искания своих детей, да и им самим, уже повзрослевшим, бывает неловко вспоминать о юношес­ких метаниях.

Впрочем, гораздо более распространенная причина несо­ответствия - последствия прежних поступков, решений, взя­тых на себя обязательств и т. п. Ту же картину мы видим и в корпоративном мире. Какие бы изменения, даже самые рево­люционные, ни происходили в конкурентной среде, многие менеджеры действуют по-старому, так, как привыкли. Мы на­зываем это явление «активной инерцией». Топ-менеджер, попавший в плен такой инерции, напоминает водителя авто­мобиля, застрявшего в трясине. Бессмысленно жать на газ: машина увязнет еще глубже. Наши былые достижения и успе­хи заставляют нас двигаться по наезженной колее, и со вре­менем нам все труднее выбраться из нее. Стратегические принципы превращаются в шоры, передовые процессы - в рутину, дружеские связи - в оковы, ресурсы - в обузу, а ис­кренние, полные жизни идеалы - в окаменевшие догмы.

Наши собственные решения и обязательства, добровольно принятые в прошлом, а затем потерявшие актуальность, связы­вают нас по рукам и ногам. Но мы по-прежнему тратим свои деньги, время и силы на то, что, возможно, давно уже не соот­ветствует нашим нынешним ценностям.

Кэтрин, гендиректор некоммерческой организации, полу­чила приглашение возглавить частную фирму. После 20 лет работы в государственном секторе ей показалось заманчи­вым попробовать себя в новой роли. К тому же ей обещали высокую зарплату, щедрый социальный пакет и многочис­ленные льготы - все это было весьма кстати, поскольку трое детей Кэтрин учились в колледже. Прежде Кэтрин осуждала людей, которые «продавались», работая в коммерческих ком­паниях. В этом с ней всегда был солидарен муж, посвятивший себя общественной деятельности. Супруги старались избе­гать искушений буржуазной жизни вроде престижных авто­мобилей, дорогой мебели, отдыха на модных курортах. Ког­да Кэтрин сказала мужу, что приняла предложение фирмы, он был вне себя: «Как ты могла! Что скажут наши друзья!» (Кстати сказать, Кэтрин больше всего любила и уважала в му­же именно его идеализм.) Дети, которые уже давно безре­зультатно просили родителей купить им iPod или PlayStation, обвинили мать в лицемерии. Кэтрин мечтала о финансовом благополучии, ей хотелось перейти на новую работу, но она сама загнала себя в угол, запутавшись в своих же установках.

В такую ловушку попадают многие. Мы слишком часто бе­рем на себя обязательства, не задумываясь о том, чем это обернется позже. Особенно сильно ощущают последствия необдуманных решений люди, которым открываются новые заманчивые перспективы. Типичный пример - Ханна, успешный предприниматель из Нью-Йорка. Она обещала своему лондонскому партнеру, что впредь они будут более тесно сотрудничать. Однако вскоре компания с Западного побережья предложила Ханне купить ее фирму на очень вы­годных условиях, правда с оговоркой: цена покупки будет за­висеть от результатов деятельности объединенной компании за пять лет. Ханна согласилась. Теперь она руководит новой организацией и постоянно летает в Сан-Франциско, а на ра­боту с лондонским партнером времени почти не остается. Ханна разрывается на части, потому что в свое время взяла на себя взаимоисключающие обязательства.

Часто, хотя мы сами того не осознаем, наши вложения под­разумевают некие обязательства, о которых не говорят пря­мо и вслух. В этом смысле трудно найти примеры - кроме, пожалуй, вступления в брак или выбора конфессии - того, как люди абсолютно открыто и публично берут на себя обя­зательства. А теперь снова вспомним Ника. Уйти с нынешней работы и найти себе дело по душе он не может вовсе не из-за условий договора с работодателем. На нынешней работе Ника удерживает чувство долга, ведь он уже давно дал понять Джерри, председателю совета директоров и основному инве­стору компании, что принимает его условия, и тем самым, как ему кажется, взял на себя определенные обязательства. В свое время Ник работал в двух фирмах, приобретенных Джерри, два десятилетия по взаимному молчаливому согласию был его правой рукой, а теперь он тяготится этим и чувствует, что попал в западню. Он понимает, что его репутация, положение в обществе и опционы на акции так же зависят от его отно­шений с Джерри, как если бы все эти факторы были фор­мально оговорены.

Неявные, лишь подразумеваемые обязательства, которые мы берем на себя, кажутся особенно обременительными по­тому, что они не устанавливают четких границ отношений или условий их расторжения, в отличие от юридических до­кументов. Что бы мы ни делали в соответствии с этими обя­зательствами, вольно или невольно мы подтверждаем наши обещания; во всяком случае, другие понимают это так.

Помешать нам вкладывать деньги, время и энергию в наши главные ценности могут и ожидания других людей. Очень часто мы оцениваем свой успех, руководствуясь чужими ори­ентирами. Даже покинув отчий дом, люди иногда долго оста­ются заложниками ожиданий своих родителей. С детства по­нятие «успех» подразумевает умение нравиться тем, кто ставит нам отметки, от кого зависят наши карьера и репута­ция. В школе или институте успех означает уважение сверст­ников и преподавателей. На работе мы еще больше зависим от чужого мнения: это ощущение укрепляют в нас и многие формальные процедуры вроде ежегодных аттестаций, анали­за реализованных проектов или ЗбО-градусного обзора.

В принципе, это терпимо - до тех пор, пока наши ценно­сти совпадают с ценностями окружающих. Джон после окон­чания колледжа получил работу в инвестиционном банке на Уолл-стрит и сразу зарекомендовал себя одним из самых усердных и добросовестных сотрудников. Ему нравилось, что сослуживцы за работоспособность прозвали его Трудя­гой. Но когда у Джона родился ребенок и ему захотелось по­больше времени проводить с семьей, коллеги без энтузиазма восприняли эту перемену. Между тем их мнение было для Джона не меньшей ценностью, чем семья. Придавая огром­ное значение суждениям окружающих, он доверил им право определять его приоритеты. Вскоре Джон понял, что нельзя позволять другим распоряжаться своей жизнью: если они по­ведут тебя туда, куда тебе не надо, конфликта не избежать.

Очень важно, какой отклик мы получаем, когда стремим­ся соответствовать той или иной ценности: чем меньше по­ложительный отклик, тем меньше ресурсов мы склонны вкладывать в нее. Вот как это проявилось в случае с Яном, руководителем международной консалтинговой компании. Придя в нее консультантом 12 лет назад, Ян вскоре стал менеджером, потом партнером и наконец директором. Он пре­красно справлялся со своими обя­занностями на каждой должности и неизменно удостаивался похвал руководства и коллег. Ян всегда це­нил свою семью, однако чем даль­ше, тем больше времени и сил от­нимала работа - обслуживание клиентов, подготовка молодых специалистов, развитие корпора­тивной структуры и т. п. Проанали­зировав истоки противоречия (как настоящий профессионал, он и здесь воспользовался диаграммой причинно-следственных связей), Ян понял, что на работе постоянно получает мощный положительный отклик - намного более сильный, чем в семье, - и привык к этой подпитке, стал зависеть от нее. «На работе я окружен уважением, даже восхищением коллег, - говорит Ян. - Дома все иначе: дочь в лучшем случае кисло кивнет, а жена, только что вернувшаяся без сил с работы, одарит вымученным поцелуем». Руководствуясь принципом «можешь измерить - сможешь исправить», Ян завел дневник и стал описывать часы, проведенные в кругу семьи. Вскоре он понял, как помочь делу.

Раз за разом оправдывая надежды начальства, коллег и род­ных, мы порождаем у них новые, еще большие ожидания и надежды. Типичный пример - история Ли, юриста по на­логовому праву, которая работает в энергетической компа­нии. Ли - специалист высочайшего класса, ее приглашают в престижные комиссии и комитеты, ведущие отраслевые журналы публикуют ее статьи, состоятельные клиенты обра­щаются к ней по самым острым вопросам. Ли всегда любила преодолевать трудности - именно эта черта во многом по­могла ей добиться успеха. «Я 25 лет занимаюсь одним и тем же, и мне все уже надоело, - признается Ли. - Уже дав­но не чувствую прежнего подъема и волнения, а мне этого так не хватает...» Однако Ли не решается изменить ход своей жизни. Более того, мысль о том, чтобы в 50 лет начать все сначала, пугает ее. «Я почти жалею, что моя карьера сложи­лась так успешно, - говорит Ли. - Мне есть что терять, ина­че, наверное, я рискнула бы и занялась чем-нибудь другим».

Переосмыслить свою жизнь Ли помогла юбилейная встре­ча выпускников ее юридической школы. Собралось около сотни бывших однокурсников, все стали наперебой хвастать­ся своими достижениями. «Я вдруг поняла, что меня завора­живают эти бесконечные истории успеха, и почувствовала, что хочу вырваться из заколдованного крута! - вспоминает Ли. - Если вдуматься, я целыми днями кручусь среди адвока­тов и менеджеров. Да и в свободное время все равно общаюсь с юристами». Ли поняла, что боится изменить жизнь, потому что для нее важно быть не хуже коллег. Чтобы избавиться от этой зависимости, она расширила круг друзей. Новые знако­мые поддерживали ее желание заняться другим делом - са­ми они уже прошли этот путь. Кроме того, Ли стала гораздо реже участвовать в профессиональных конференциях.

Смена курса

Те, кто проводят самоанализ вроде описанного в этой ста­тье, как правило, обнаруживают, что составить перечень ценностей довольно просто. Сложнее выявить несоответст­вие между ценностями и своей жизнью и разобраться в его причинах. Но самое трудное - устранить противоречия, преодолеть инерцию жизни.

Чаще всего катализатором перемен оказывается кризис, например утрата дорогого человека, болезнь или развод. В результате потрясений мы теряем не только деньги, вре­мя и силы, но еще и здоровье, репутацию, уверенность в се­бе. Но иногда кризис играет благотворную роль, заставляя нас пересмотреть свою жизнь.

Аннетта была партнером консалтинговой сети. В какой-то момент она поняла, что времени на работу уходит все боль­ше, а интересных ей проектов становится все меньше. Аннет­та, сама того не подозревая, оказалась заложницей своей це­леустремленности и обязательности. Боясь разочаровать клиента, она выполняла заказы всегда безупречно и в срок. Привыкнув к этому, заказчики каждый раз ждали от нее таких же результатов. Многолетняя успешная карьера не давала Аннетте заниматься тем, что было ей действительно дорого.

Все изменилось, когда врачи обнаружили у матери Аннетты рак и сказали, что жить ей ос­талось не больше полугода. Теперь первой зада­чей для Аннетты стало обеспечить матери наи­лучший уход, а второй - проводить с матерью побольше времени. Обязательства по отноше­нию к клиентам и партнерам оказались в этом списке на третьем месте - часто этими обяза­тельствами приходилось жертвовать. За время болезни матери Аннетта потратила очень мно­го времени, денег и сил. Но несчастье помогло ей изменить свои взгляды на жизнь.

Кризис заставляет задуматься об истинных ценностях. Любой кризис напоминает нам, что мы не всемогущи и не бессмертны, а потому не должны забывать о том, что для нас действи­тельно важно. Болезнь и смерть матери стали для Аннетты сигналом: жить нужно с полной от­дачей, не тратить время на пустяки. После этого она решила заниматься только интересными ей проектами и больше общаться с близкими людьми, в том числе с отцом.

Кризис ставит человека перед выбором. Люди не вкладывают ресурсы в ценности по разным причинам: одни чувствуют себя связан­ными прежними обязательствами, другие не хо­тят рисковать. Кризис иногда вынуждает отка­зываться от этой стратегии. Скажем, у человека, потерявшего работу, появляется стимул искать свое дело.

Кризис аннулирует прежние обязательства. Потрясение в личной жизни можно сравнить с форс-мажором в деятель­ности компании: в обоих случаях из-за непредвиденных и неконтролируемых обстоятельств прежние обязательства сторон считаются недействительными. Люди, на которых Аннетта раньше тратила основную часть своего времени и энергии, поняли, что забота о матери стала для нее самым важным. Можно было начинать жизнь с чистого листа.

Кризис позволяет реорганизовать рабочий календарь. За те полгода, что Аннетта ухаживала за матерью, она пере­дала большинство своих клиентов коллегам, и поэтому на работе у нее почти не осталось дел. Благодаря этому Аннетта смогла постепенно перестроить свою профессиональную жизнь, найти себе новые занятия.

Кризис помогает вырваться из замкнутого круга. Мы уже говорили о том, что многие успешные люди чувствуют себя заложниками своего успеха. Неудачи на работе или в личной жизни, несомненно, причиняют боль, но иногда приносят и освобождение. Потерпев поражение, гораздо легче изме­нить курс и взяться за новое дело. Например, Аннетта, вер­нувшись через полгода на работу, переключилась на более интересные проекты.

В обычных условиях нам гораздо труднее вырваться из плена старых обязательств и налаженного ритма жизни, ре­шиться на перемены. Именно поэтому столь важны для нас перерывы в основной работе - отпуск, учеба на курсах повышения квалификации и т. п. Как и кризис, эти переме­ны дают нам возможность поразмышлять о прежних обяза­тельствах и повод отказаться от некоторых, но, в отличие от кризиса, не требуют от нас больших жертв. Повторим, одна­ко, что решиться на смену курса в подобных обстоятельст­вах нелегко, даже если вы точно знаете, куда хотите идти. Пытаясь перестроить свою жизнь, люди могут столкнуться со многими проблемами.

Слишком большой скачок вперед. Часто, когда перед нами открываются заманчивые перспективы, мы теряем чувство реальности и пытаемся сделать слишком большой шаг в же­лаемом направлении. Эта неумеренность обрекает нас на провал. Поэтому, скажем, члены Общества анонимных алко­голиков не берут на себя обязательств «навсегда покончить с пьянством» - им советуют ставить цели на ближайший день. Весьма поучителен опыт Марии. Она приехала учиться в США из Бразилии и осталась там на 15 лет. Получив диплом МВА, Мария долго работала в крупной торговой компании на Среднем Западе. Затем она затосковала по родителям и ре­шила вернуться в Сан-Паулу. Радость встречи с родными бы­ла омрачена тем, что дома ей не удалось найти работу, соот­ветствующую ее квалификации и запросам. К тому же ей сильно не хватало американских друзей. Мария провела на родине год, сменила за это время два места работы и наконец уехала в США. Она поняла, что поторопилась сжечь за собой мосты: правильнее было бы остаться в прежней компании и добиться годичной командировки в Бразилию.

Искушение действовать самостоятельно. Пересмот­реть свои обязательства в одиночку трудно, хотя бы потому, что они связывают нас с множеством других людей. Любая социальная ячейка - семья, церковь, компания или общи­на - держится на обязательствах, которые ее члены дают друг другу. Отказ от них может нанести удар по всей ячейке и подорвать доверие к нарушителю. По мере того как меня­ется окружающий мир или система наших ценностей, мы должны обсуждать эти перемены с теми, кого они затраги­вают, а не действовать в одностороннем порядке. Сьюзан, топ-менеджер крупной британской фирмы, решает сло­жить с себя часть полномочий: она хочет больше времени проводить с детьми. Прежде всего ей необходимо обгово­рить перераспределение ролей в компании со своим на­чальником и коллегами. Но больше всего она боится разго­вора с мужем: как он воспримет финансовые последствия этого шага, как все это отразится на их семейной жизни? Сьюзан не исключает, что именно мужу предстоит принять окончательное решение.

Лавина обязательств. Эта ловушка подстерегает того, кто, не разделавшись со старыми обязательствами, взвали­вает на себя новые. Выполнить сразу все обещания, данные в разное время, невозможно - на это не хватит ни време­ни, ни других ресурсов, и, скорее всего, вы вообще ничего не сделаете. Такое часто бывает и в личной, и в профессио­нальной жизни. Посмотрим, что случилось с Маргарет, топ-менеджером европейского концерна. Ее работа, предпола­гавшая множество самых разных заданий, оценивалась по 50 различным показателям. Задания накапливались, рабо­чий график всегда был забит до предела. В какой-то момент Маргарет увидела, что уже не может брать на себя новые обязательства - не позволяли неразобранные завалы ста­рых. В конце концов один час в месяц она стала посвящать пересмотру прежних обязательств и заданий. Если выясня­лось, что какие-то очень важные мероприятия в плане пред­стоящего месяца накладывались на уже запланированные, но менее значимые дела, она их отменяла.

• • •

Завершая наш курс, посвященный реализации стратегичес­ких преобразований, мы обычно даем студентам задание - составить список обязательств, которые они собираются взять на себя. Хотя все студенты слушают один и тот же курс, это задание они выполняют совершенно по-разному. Учиты­вая это, мы не станем давать каких бы то ни было рецептов. Единые правила не работают там, где все зависит от кон­кретных обстоятельств. Помните только, что между вашими ценностями и действиями может возникнуть противоречие, а его можно устранить или хотя бы минимизировать. Время от времени устраивайте смотр своей системе ценностей и анализируйте, как вы расходуете свои основные ресурсы. Это поможет вам контролировать свои будущие вложения и вырваться из плена прежних обязательств.

Познать себя и победить

Привычная жизнь закончилась, когда меня парализовало. Но все-таки я не сдался. Я вернулся на работу и по-прежнему в полную силу тружусь на посту руководителя.

Нередко люди, пережившие тяжелые испытания, говорят что-то вроде: «Я рад, что все сложилось именно так». Как ни странно, но именно когда приходит беда — умирает люби­мый человек, врачи ставят страшный диагноз или резко идет под откос карьера, — многие становятся сильнее, увереннее в себе. Откуда-то появляются спокойствие и даже оптимизм, которых раньше не было. Кто-то видит в этом не более чем стремление де­лать хорошую мину при плохой игре. Я и сам недавно так думал. 26 мая 2001 года я стал инвалидом: из-за серьезной травмы по­звоночника у меня навсегда осталась парализованной нижняя по­ловина туловища. Мне сделали две сложные операции, потом два месяца я провел в бостонской реабилитационной лечебнице и еще бесконечных четыре года проходил один за другим курсы физиотерапии.

Все случилось неожиданно. Я был совершенно здоров, работал консультантом по менеджменту, преуспевал, и вдруг моя привыч­ная жизнь резко оборвалась, а будущее скрылось в тумане. Пона­чалу я чувствовал только страх и боль. Потом меня охватило отча­яние, ведь я никогда больше не смогу ходить. И конечно, я хорошо понимал, что болезнь не только перечеркнула мою прежнюю жизнь, но отразится на моей жене и двоих детях.

Паралич — это самое ужасное, что выпало на мою долю. Наступили чер­ные дни, вся жизнь превратилась в сплошную борьбу за выживание. Но нет худа без добра. Волей-неволей я стал подводить итоги — чего достиг, что упустил, приводить в порядок свои мысли. Тогда я ясно увидел, что было лишь суетой, что — действительно важ­ным. И еще в больнице я понял, что прошлого не вернуть, что слезами горю не поможешь — нужно начинать новую жизнь, полагаясь на собствен­ный опыт, поддержку семьи и друзей. Сегодня я не только по-прежнему ра­ботаю консультантом, но и занимаюсь тем, о чем раньше никогда не думал, например, пропагандирую исследова­ния в области стволовых клеток.

«Все, что не убивает меня, делает ме­ня сильнее». Сегодня эти слова Ницше повторяют все кому не лень. Но трудно представить себе, как такое может быть, чтобы, испытав несчастье, чело­век вдруг почувствовал новый вкус к жизни. Тем не менее говорю абсолют­но честно: хотя я прикован к инвалид­ной коляске, я вполне доволен своей жизнью. Как это так? Ну во-первых, мне повезло: травма не была смертельной. А во-вторых, я уверен, что в каждом че­ловеке таятся скрытые силы и они по­могают ему выздоравливать, восста­навливаться, преодолевать себя.

Жизнестойкость — важное качество современного руководителя, хотя ее часто путают с твердостью и жесткос­тью. Конечно, они связаны между со­бой, ведь, чтобы принимать непростые решения, иногда приходится действо­вать жестко, отбросив в сторону чувст­ва. Но всегда и во всем хороша мера. Если человек прячется от эмоций за не­пробиваемой броней, он теряет связь с окружающими. Жизнестойкость, на­против, дает ему силу не столько защи­щаться от ударов, сколько Гасить и от­ражать их. Руководители стараются предвидеть развитие событий и зара­нее подготовиться к любым поворотам. Но судьба часто преподносит нам сюр­призы, и никому не дано предусмот­реть все. Зато можно научиться жить так, чтобы достойно встречать трудно­сти и решать проблемы по мере их по­ступления, искать новые пути и дви­гаться вперед.

Получив травму, я хорошо понял, что это за штука — жизнестойкость. Гово­рил я об этом с разными руководителя­ми, с людьми, на себе испытавшими тя­желые удары судьбы. Надеюсь, мой рассказ убедит читателей в том, что после кризиса можно начать новую жизнь. А тем, кому приходится посто­янно преодолевать повседневные труд­ности, — подскажет, как достойно встречать невзгоды.

ТОЛЬКО ВПЕРЕД

Со свалившимся несчастьем смириться не так-то просто, говорят — только вре­мя лечит. Я никого не призываю «полю­бить» свое новое положение или искать оправдание собственному унынию. Просто надо осознать: жизнь на этом не заканчивается. Я довольно скоро сказал себе, что смогу жить с парализо­ванными ногами: ничего не попишешь, прошлого не вернуть. И тогда стал ду­мать о том, что я в силах изменить. Как и дальше жить полноценной жизнью? Все люди, прошедшие через тяжелый кризис, прекрасно помнят тот миг, ког­да поняли, что нужно принять свою бе­ду и продолжать жить. Они помнят, где находились, как были одеты, кто был рядом, какая была погода — каждую ме­лочь. У меня такой поворотный момент наступил, когда я уже провел несколько невыносимо тоскливых недель в кли­нике. Я лежал на больничной койке и смотрел в окно. И вдруг сказал себе: «Еще не все потеряно». Неполноцен­ным я стал только физически, но мозг-то мой работает ничуть не хуже. До травмы я занимал руководящие по­сты, возможно, для кого-то я стану жи­вым примером — люди будут на моем примере учиться преодолевать трудно­сти. Я даже подумал, что когда-нибудь обязательно опишу свою историю в Harvard Business Review. Мечта моя сбылась, но суть не в этом; главное, что наконец-то будущее не только переста­ло пугать меня, но, наоборот, показа­лось мне вполне заманчивым.

Я легко расстался с прошлым в пер­вую очередь благодаря друзьям и близ­ким. Это они помогли мне понять, что я прожил жизнь недаром и многого до­бился. За первые два месяца, проведен­ных в больнице, я получил несколько сотен писем, причем больше полови­ны — от тех, с кем познакомился за двадцать лет работы консультантом в CSC Index. Мне не просто выражали сочувствие и говорили слова поддерж­ки — друзья писали о наших встречах, о том, как когда-то я помог им. Удиви­тельно, они помнили то, о чем я уже со­вершенно забыл: один знакомый, на­пример, вспоминал, как хорошо мы с ним беседовали по душам лет десять назад, другой — как однажды во время командировки нам пришлось задер­жаться в Миннесоте и как я поддержал его — он тогда разводился с женой. Тре­тий говорил, что никогда не забудет, как я примчался к нему в Чикаго, узнав, что его уволили из компании, в кото­рой он проработал двадцать лет.

Читая эти письма, я испытывал странное чувство: словно попал на соб­ственные похороны и слушаю панеги­рики в свой адрес. Конечно, я был очень растроган, но, главное, я понял, что уже немало помог другим, что мне не нужно ничего никому доказывать, и испытал большое облегчение. К счас­тью, мне удалось сохранить отношения с этими людьми в своей новой жизни.

Я бы никогда не обрел надежду, если бы не поддержка окружающих. Чтобы выжить, нужен хотя бы один человек, который верит в тебя, который ни на секунду не сомневается в том, что ты справишься, даже если ты сам теряешь веру. Мне повезло: у меня прекрасные дети и любящая жена — об их героиз­ме я не буду здесь говорить, это отдель­ная тема. Но прочные семейные узы есть не у всех, и в кризисных ситуа­циях таким людям достается больше всего. Письма, которые я получил, доказывают, что дружеские отношения могут сложиться где угодно, даже на работе. Если ты искренне заботишься о людях, они этого не забудут.

ДУМАЙТЕ О БУДУЩЕМ

Когда приходит беда, привычное тече­ние жизни резко обрывается. Вас начи­нает неотступно преследовать мысль: что же в конце концов произошло? Помню, поначалу я все время прокру­чивал в голове одно и то же: за что? почему именно со мной?

Еще меня мучили мысли о будущем. Будет ли нам по карману по-прежнему жить в нашем доме? Хватит ли денег, чтобы отправить детей в колледж? Смо­гу ли я хоть что-нибудь делать по дому? Работать? Сколько буду зарабатывать? Порой эмоции брали верх над здравым смыслом, и мне рисовались жуткие кар­тины: я так и видел, как окажусь на ули­це и буду просить милостыню.

В конце концов я решил, что хватит ковырять свою рану и все время рисо­вать будущее в черных тонах. А заодно я понял, что ответа на вопрос «Почему я?» нет — такое может случиться с каж­дым. И вместо того чтобы лить слезы по прошлому и пугать себя будущим, нужно вернуться в настоящее и всю свою энергию направить на более важ­ную задачу: поскорее прийти в себя. Тут пригодился мой профессиональный опыт, он помог мне разглядеть новые перспективы, ведь я часто консультиро­вал руководителей организаций, брав­шихся за кардинальную реструктуриза­цию. В таких случаях многие опытные и способные сотрудники теряли ра­боту. Я видел, чего им это стоило и как они восставали из пепла.

В больнице я воочию убедился, что, как бы ни были плохи твои дела, всегда есть люди, которым гораздо хуже. В на­шем отделении было еще 14 пациентов. Четверым не исполнилось и двадцати. У одной 17-летней девочки после не­удачного прыжка в воду парализовало руки и ноги. Я говорил себе: мне 52 го­да, мне повезло с работой, с семьей — двадцать лет я прожил с женой душа в душу у нас двое замечательных детей. И я еще жалею себя?!

СОЗДАЙТЕ СЕБЯ ЗАНОВО

Невзгоды часто приводят к личност­ному кризису. Если вас уволили, вы начинаете сомневаться в своем про­фессионализме. Если умирает люби­мый человек, вы теряете всякую опору в жизни. Тяжелая физическая травма, как у меня, лишает вас элементарной

независимости. Решив строить новую жизнь, я прежде всего поставил себе задачу остаться самим собой.

Мои мучения начались в первый же день пребывания в больнице. Я привык быть самостоятельным и никак не мог смириться с тем, что теперь мне не обойтись без посторонней помощи. И конечно, меня пугала мысль о том, что я стану бременем для своей семьи. Порой я представлял себя чем-то вроде домашнего животного: «Кто сегодня выгуливает собаку? Я вчера ходил, те­перь твоя очередь». Конечно, все это полная чушь, но так проявлялось мое психологическое состояние.

Мое внутреннее смятение усугубляли врачи: они вполголоса обсуждали меня, словно я не живой человек, а этакая за­дачка из учебника. Сказать по правде, поскольку по работе мне доводилось часто анализировать и обсуждать дру­гих людей, в конце концов я понял, что они и в самом деле воспринимали мою травму как интересный клинический случай. И тогда я стал самоутверж­даться: вмешивался в разговоры врачей, высказывал свою точку зрения и даже предлагал, как усовершенствовать ра­боту больницы. Мне хотелось показать всем, что я не просто безвольное те­ло—у меня есть свое мнение и с ним нужно считаться.

Несмотря на оптимизм и решитель­ный настрой, первые выходы в свет да­вались мне нелегко. Многим трудно об­щаться с инвалидами. Моя коляска привлекала всеобщее внимание. Хотя при этом меня легко не заметить: во-первых, мои глаза ниже уровня глаз стоящего собеседника, а во-вторых, ин­валидов часто считают ущербными людьми, причем не только физически. Чтобы меня воспринимали всерьез, я веду себя иначе, чем раньше, — стара­юсь быть общительнее и самоуверен­нее. Я всегда первым начинаю беседу, так я показываю, что кое-чего еще стою. Моя энергичность застает неко­торых врасплох: собеседники просто не ждут от меня такого напора.

Поначалу мне было нелегко переде­лывать себя. Приходилось привыкать к мысли, что прежняя жизнь не вер­нется, и в то же время я еще плохо представлял себе, кем стану в жизни но­вой. Впрочем, в таком подвешенном сос­тоянии есть свои плюсы — я наконец-то почувствовал себя свободным. Меня больше не сдерживали никакие ограни­чения, даже те, которые я не осмеливал­ся преступить в своей прошлой жизни. В новой жизни я стал целеустрем­ленным и бесстрашным — порой мне кажется, что я абсолютно неуязвим. Когда я вижу возможность взяться за какое-то дело, то ни у кого не спраши­ваю разрешения, а просто начинаю действовать. Я говорю себе: «Я уже про­шел через настоящий кошмар, и со мной все в порядке. Хуже уже ничего не может произойти».

СТРЕМИТЕСЬ К НОВЫМ ВЫСОТАМ

Я всегда ставил перед собой большие задачи. Я одним из первых в своей се­мье поступил в колледж, и это открыло передо мной прежде немыслимые пер­спективы. А в нашей консалтинговой фирме CSC Index мы учили клиентов, что всегда нужно ставить высоко план­ку. Поэтому, еще находясь в больнице, я решил, что дам волю своему честолю­бию и буду стремиться к самым высо­ким вершинам: раз уж я выжил, то нуж­но прокладывать новые пути.

Когда меня выписали, я постарался как можно быстрее вернуться к рабо­те. Со своим тридцатилетним опытом я вполне мог принести пользу людям. Однако теперь приходилось действо­вать в новых условиях: волей-неволей надо было считаться с моим физичес­ким состоянием. За полтора года до этого я ушел из своей компании и вме­сте с партнером основал новую фир­му. Здесь я отвечал в основном за мар­кетинг, а эта работа требует высокой мобильности. После травмы я не мог заниматься ею в полной мере, поэто­му мы с партнером решили временно приостановить мое активное участие в делах компании. Что же было делать?

И снова помогли старые знакомые. Мой первый серьезный выход в свет состоялся в сентябре, когда я приехал на собрание ветеранов CSC Index. Ор­ганизатор встречи предложил мне вы­ступить, и я с радостью согласился. В наступившей тишине я попросил присутствующих сесть (многие сели прямо на пол). Я сказал, как много зна­чила для меня их поддержка. Посколь­ку все сидели, мне не нужно было зади­рать голову, чтобы видеть лица. Меня это очень тронуло.

Спустя девять месяцев после травмы я дважды обсуждал свою дальнейшую профессиональную судьбу с людьми, которым полностью доверял. В этих со­вещаниях участвовало восемь-девять человек, один из них исполнял роль ве­дущего. Мы говорили о том, что благо­даря моему физическому состоянию я смогу налаживать связи с новыми людьми. Зная, какое тяжелое испытание я выдержал, они будут больше доверять мне, и моя стратегия достижения успе­ха будет казаться им более убедитель­ной. Я не хотел заниматься только кри­зисным консалтингом, а рассчитывал, что мой опыт поможет другим доби­ваться поставленных целей вопреки трудностям. Меня также интересовали традиционные сферы бизнеса. Я пред­ложил несколько вариантов собствен­ного трудоустройства. Например, я мог бы консультировать врачей и помогать им быстрее ставить пациентов на но­ги — возвращать к нормальной жизни или организовывать тренинги для ру­ководителей, на которых их учили бы формулировать более смелые задачи себе и своим подчиненным. Рассматри­вая каждый вариант, мы старались по­нять, насколько он осуществим, будет ли мне интересна та или иная работа, каков будет результат.

Примерно через полгода мне позво­нил бывший коллега и попросил меня помочь ему консультировать группу ру­ководителей, которые создавали собст­венную фирму. Работа мне нравилась, но самое главное, у меня появилась воз­можность вернуться в мир бизнеса. По­началу я с трудом выдерживал полный рабочий день, меня выматывала одна только дорога: доехать через пробки в центр Бостона, найти место для пар­ковки, затем добраться на коляске до офиса — это испытание не из легких. Однако сам факт того, что я вернулся к работе, окрылял меня. «Мне еще мно­гое по силам», — повторял я себе.

С тех пор я понял, что могу приме­нить свой опыт в самых разных облас­тях. Заинтересовавшись деятельностью фонда Кристофера Рива, научно-иссле­довательского центра, который ищет новые способы лечения травм спины, я связался с его руководством и при­нял участие в нескольких проектах. Например, недавно я был ведущим на всемирном съезде ученых, изучающих поражения спинного мозга. Кроме то­го, в законодательном собрании Масса­чусетса я выступил в защиту исследова­ний стволовых клеток (на следующий день моя фотография красовалась на первых полосах газет, чему я был нема­ло удивлен). Занимаюсь я и обществен­ной деятельностью. Вхожу в правление нескольких некоммерческих организа­ций, преподаю в своей альма-матер — Массачусетском университете. Кстати, когда мы обсуждали мою будущую ка­рьеру, все признали связи с универси­тетским сообществом одним из самых главных моих достояний. Незадолго до травмы я начал устраивать регуляр­ные встречи для выпускников нашего университета. За все время я пропустил это мероприятие всего лишь раз — когда лежал в больнице. Сегодня на встречах собирается до двух тысяч че­ловек, а поначалу приезжало не боль­ше 250. Травма дала мне многое и как консультанту: теперь я лучше пони­маю, что чувствуют люди, на которых свалилось несчастье, неважно, идет ли речь о личной жизни или о карьере. Я осознал свою уникальность, увидел преимущества даже в параличе и на­учился пользоваться ими, благодаря чему нашел новый стиль руководства.

• • •

Многие, как когда-то и я, недооцени­вают способность человека противо­стоять беде. Если бы до травмы меня спросили, смог бы я жить парализован­ным, я, наверное, сказал бы: «Ну уж нет, лучше сразу пристрелите меня». Одна­ко я быстро изменил свою точку зре­ния. Мне, конечно, не нравится быть прикованным к инвалидному креслу: каждый день из-за недуга приходится сражаться с множеством трудностей. Но вместо того чтобы жалеть себя, я ре­шил, отталкиваясь от прошлых дости­жений, строить новую жизнь, вполне осмысленную, полную самых разных возможностей, многие из которых я увидел только после травмы. Я каждый день занимаюсь этим строительством, воссоздаю себя по частям. Моя новая жизнь наполнена интересными собы­тиями. И пусть я прикован к инвалид­ной коляске, в душе я чувствую, что стою на ногах, причем прочнее, чем когда бы то ни было.

МУДРОСТЬ ОТ НЕВЗГОД Тяжелые испытания вынуждают нас заново осмыслить свою жизнь и пересмотреть свои убеждения. После травмы я разговаривал со многими, кто по себе знает, о чем я говорю, и заметил, что мысли этих людей во многом сходятся. Иногда это прописные истины, известные каждому с детства. Но до конца значение этих истин мы осознаем только в переломный момент. Вот несколько сделанных мной обобщений. Нельзя предвидеть будущее — и это хорошо. Если бы мы знали, какие радости и какие горести ждут нас впереди, мы только бы и думали, как предотвратить неприятности. Лучше жить сегодняшним днем. Нужно контролировать свою реакцию на события, а не сами события. Преуспевающим людям кажется, что у них все под контролем, однако беда всегда приходит нежданно. Единственное, что можно сделать, — понять, что мы в состоянии изменить: нашу реакцию на события. Несчастье изменяет картину мира и выявляет истинные ценности. Трагедия вызывает страх, но в то же время со всей очевидностью показывает, что сейчас имеет для вас на­ибольшее значение. Беда словно освещает все ярким светом, и человек осознает, что для него важно, кто его друзья, на что он способен, о чем мечтает, к чему стремится. Потери повышают ценность того, что у вас осталось. Вы вынуждены задуматься над тем, что у вас осталось, забываете о мелких и незначительных вещах и начинаете ценить то, что у вас есть. Лучше стремиться к новым целям, чем сокрушаться о старых мечтах. Несчастье изме­няет отношения между людьми и даже может разрушить их. Одни ваши мечты становятся недостижимыми, другие — трудноосуществимыми. Что-то вы утратите навсегда, и это глу­по отрицать. Однако несчастье дает возможность провести «генеральную уборку» — выбросить старые мечтания на свалку и освободить место для новых. Лучше наслаждаться жизнью, чем искать виноватых. Гнев — вполне естественная ре­акция на трагические события, однако если вы поставите себе цель найти виновного, то потратите массу душевных сил и, скорее всего, ничего не добьетесь. Лучше смириться и направить свою энергию на новые свершения.

Секреты жизнестойкости

Почему одних людей жизненные невзгоды согнуть не способны, а другие впадают из-за них в полное отчаяние? Старший редактор HBR Дайан Кутю исследует природу живу­чести отдельных людей и целых организаций. Умение выжи­вать приобрело особую актуальность в свете недавних тер­рористических атак, военных действий и рецессии. Жизне­стойкость вошла в список обязательных качеств, которые работодатели желают видеть в своих сотрудниках. Как сказал один из собеседников Кутю: «Преуспеет человек или по­терпит поражение — больше, чем образование, навыки или опыт, определяет его умение выживать».

При всем изобилии теорий, объясняющих секреты жизне­стойкости, похоже, есть три главных качества, выделяющие людей и компании, которые умеют быстро адаптироваться, среди остальных. Наличие одного или двух из них помогает оправиться после той или иной жизненной неудачи, но ис­тинная устойчивость требует всех трех.

Первое — это способность видеть и принимать действи­тельность такой, какова она есть. Внимательно вглядываясь в окружающий мир, мы готовим себя к тому, чтобы действо­вать такими способами, которые позволят нам легче пере­жить неприятности. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

Вторая способность, которой обладают хорошо адапти­рующиеся организации и люди, — умение находить смысл в различных сторонах жизни. Не менее важна и привержен­ность определенным ценностям; в непотопляемых компа­ниях система ценностей не претерпевает существенных изменений на протяжении долгого времени и в тяжелые времена становится для них надежной опорой.

Третий составной элемент живучести связан со способ­ностью импровизировать. Искусство находить непривычные или неочевидные методы решения проблем, не выходя за рамки собственных возможностей или корпоративных пра­вил, дает его обладателю огромные преимущества.

Когда я только начинала свой путь в журналистике — я была репортером в общенациональном журнале, — вместе со мной работал человек, которого я буду называть Клаус Шмидт. Ему было пятьдесят с небольшим, и в моем понимании он являл собой яркий образец настоящего газетчика: временами цинич­ного, непомерно любопытного, часто шумного, щедрого на едкие остроты и всегда полного жизни. Он сочинял душераздирающие истории и статьи с легкостью и элегантностью, о которых я мог­ла только мечтать. Меня всегда удивляло, что его не повысили до исполнительного редактора.

Однако люди, которые знали Клауса ближе, чем я, видели в нем не просто выдающегося газетчика, но еще и человека, спо­собного преодолевать любые трудности и сумевшего реализовать себя в условиях, подчас далеко не подходящих для пестования таланта. Он пережил по крайней мере три глобальных смены редакционной верхушки, расставшись в ходе этих трансформа­ций с большинством своих коллег и друзей. Двое его детей умер­ли от неизлечимых болезней, третий погиб в автокатастрофе. Несмотря на это — или, может быть, именно поэтому — он целыми днями кружил по редакции, наставляя новичков и рас­сказывая о романе, который пишет. Его мысли были обращены в будущее, и он с интересом спешил навстречу тому, что ему уготовано.

Как некоторым людям удается пережить настоящие трагедии и устоять? Тот же Клаус Шмидт мог бы вести себя совсем по-другому. Все мы неоднократно бывали свидетелями подобных сцен: кто-то не может вновь поверить в свои силы, потеряв работу, кто-то впадает в состояние перманентной депрессии и на несколько лет выбивается из колеи после болезненного раз­вода. Все мы хотели бы знать ответ на один вопрос. Почему? В чем секрет этой устойчивости, помогающей человеку преодо­левать невзгоды и поддерживающей его на плаву в бурном оке­ане жизни?

Этот вопрос волновал меня еще с тех пор, когда в начальной школе я впервые ознакомилась с историями жертв холокоста. Учась в колледже и позднее, продолжая свои исследования в Бостонском психоаналитическом обществе и институте, я не­однократно возвращалась к этой теме. Однако в последние месяцы она стала казаться мне особенно актуальной, посколь­ку, по моему мнению, недавние вспышки терроризма, военные действия и экономический кризис сделали понимание приро­ды жизнестойкости как никогда более важной задачей. Я изу­чала истоки индивидуальной выживаемости и пыталась понять, что делает одни организации более жизнеспособными, чем другие. Почему одни люди и компании ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие гнутся, но в конечном счете вы­прямляются?

Мои изыскания обогатили меня новыми знаниями о жизне­стойкости, хотя полностью разобраться в этой теме наверняка не удастся никому. В действительности способность восстанавли­ваться после ударов и невзгод — одна из величайших загадок человеческой природы, как творчество или религиозный инс­тинкт. И тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований и анализируя многочисленные истории выжива­ния, которые мне довелось услышать, я смогла глубже заглянуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту; а сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще.

ЧТО ГОВОРЯТ О ЖИЗНЕСТОЙКОСТИ

В наши дни тема жизнестойкости активно обсуждается в мире бизнеса. Не так давно я разговаривала со старшим партнером уважаемой консалтинговой фирмы о том, как добиться, чтобы в компанию приходили работать лучшие выпускники МВА (что является краеугольным камнем успеха в этой отрасли). Мой собеседник, Даниэль Саваж (имя вы­мышленное), одним духом выпалил длинный список качеств, которые его фирма желает видеть у тех, кого она принимает на работу: высокий интел­лект, целеустремленность, добросовестность, аналитические способности и так далее.

— А жизнестойкость? — задала я вопрос.

— О, жизнестойкость сейчас поль­зуется огромной популярностью, —ответил он. — Это словечко сегодня у всех на устах. Кандидаты сами сообщают нам, что обладают высокой жизнестойкостью, не дожидаясь наших вопросов. Но если быть откровенным, они еще слишком молоды, чтобы знать это. Жизнестойкость — это качество, о наличии которого узнаешь лишь после того, как при­шлось им воспользоваться.

— Но вы стали бы тестировать кандидатов на жизнестойкость, если бы это было возможно? — спросила я. — Важна ли она для работы в вашем бизнесе?

Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, и он со­стоялся и в профессиональной, и в личной жизни. Однако его путь к успеху не был легким или гладким. Даниэль родился в бедной семье французских канадцев в Вунсокете, штат Род-Айленд, и в шесть лет потерял отца. Он хорошо играл в фут­бол, и ему посчастливилось получить стипендию для обуче­ния, но его дважды отчисляли из Бостонского университета за пьянство. Шагнув за порог двадцатилетия, Саваж взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. За это время он успел сколотить и потерять два состояния и после всего этого принял участие в создании фирмы, которой теперь и управляет.

— Да, важна, — наконец ответил он. — В действительности она, вероятно, даже важнее всех других качеств, которые мы обычно хотим видеть в наших соискателях.

За время подготовки этой статьи мне пришлось услышать это утверждение не раз и не два. Дин Бекер, президент и генеральный директор Adaptiv Learning Systems (эта компания из города Кингоф-Пруссиа, штат Пенсильвания, была создана четыре года на­зад; она занимается разработкой и продажей программ обучения устойчивости), сформулировал это так: «Преуспеет человек или потерпит поражение — больше, чем образование, навыки или опыт, определяет его умение выживать. Это правило действует и в палате онкологической больницы, и на стадионе во время прове­дения Олимпийских игр, и в зале заседания совета директоров».

Академическая наука обратила внимание на вопросы жизне­стойкости около 40 лет назад. Пионером исследований в этой области стал Норман Гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета в Миннеаполисе. Пытаясь понять, по­чему значительное число детей, растущих у больных шизофре­нией родителей, не приобретали в результате общения с ними каких-либо психических отклонений, он пришел к выводу, что психическое здоровье в большей степени, чем это было приня­то считать, зависит от способности адаптироваться.

В последнее время появилось немало теорий относительно жизнестойкости. Работая с жертвами холокоста, бывший прези­дент Бостонского психоаналитического общества и института Морис Вандерпол обнаружил, что многие люди, которые прошли через концентрационные лагеря, но сумели сохранить здоровье, обладали, по образному выражению Вандерпола, «пластиковым Щитом». Такой щит формировали несколько элементов, в том числе и чувство юмора. Юмор этот нередко был черным, и тем не менее он позволял узникам взглянуть на происходящее под другим углом, что в тех условиях оказалось жизненно необходи­мым. Другими ключевыми характеристиками, помогавшими вы­живать, были способность формировать привязанности и наличие внутреннего психологического пространства, доступ в которое был закрыт от воздействия жестокого внешнего мира. Изучение дру­гих групп выявило качества, также имеющие отношение к жиз­нестойкости. Институт исследований — некоммерческая орга­низация из Миннеаполиса, занимающаяся проблемами детской адаптации, — выяснил, что дети, отличающиеся высокой при­способляемостью, обладают необычайной способностью доби­ваться от взрослых, чтобы те выручали их в затруднительных ситуациях. Еще одно исследование показало, что подростки из бедных районов, лучше других способные противостоять жиз­ненным невзгодам, часто бывают талантливы в той или иной области, например в спорте, и это привлекает к ним остальных.

Многие из ранних теорий жизнестойкости придавали огром­ное значение генетике. У некоторых людей это качество врож­денное, утверждали они. Этот постулат, безусловно, отчасти от­ражает истину, однако все больше фактов свидетельствует о том, что жизнестойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках концентрационных лагерей или компаниях, стоявших на грани разорения, — можно научиться. Так, ученый из Гарвардской медицинской школы, руководитель исследований по развитию взрослых людей Джордж Валльянт обратил внимание на то, что в группах, за которыми наблюдали на протяжении 60 лет, неко­торые люди в течение жизни становились все более устойчивы­ми. Еще один психолог сообщил, что не обладающие этим свой­ством личности совершенствуют навыки выживания быстрее, чем те, у кого изначально был хороший старт.

В большинстве теорий, с которыми мне пришлось ознако­миться в ходе моего исследования, есть рациональное зерно. При этом мне удалось заметить, что практически все они сходятся в трех пунктах. В них утверждается, что жизнестойкие люди обла­дают тремя важными качествами. Они умеют принимать дейст­вительность такой, какова она есть; они глубоко убеждены, что наша жизнь имеет смысл (основу для этой убежденности часто дает приверженность тем или иным ценностям); они отличают­ся незаурядным умением импровизировать и находить нетри­виальные решения. Присутствие одного или двух из этих качеств поможет вам оправиться после той или иной жизненной неуда­чи, но истинно высокая жизнеспособность требует всех трех характеристик. Это утверждение справедливо и в отношении целых организаций. Рассмотрим каждое из перечисленных ка­честв подробнее.

УМЕНИЕ ПРИНИМАТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ ТАКОЙ, КАКОВА ОНА ЕСТЬ

Принято думать, что корни жизнестойкости лежат в оптимис­тичном взгляде на мир. Это так, но лишь при условии, что такой оптимизм не приводит к искаженному восприятию реальности. Взгляд сквозь розовые очки в экстремальной ситуации может спровоцировать настоящую катастрофу. Мое внимание к этому моменту привлек Джим Коллинз — писатель и специалист, за­нимающийся исследованиями в области менеджмента. Он сделал это открытие, когда собирал материалы для своей книги «От хорошего к великому», посвященной тому, как компании-серед­няки превращаются в выдающиеся организации. Коллинз думал (и, как оказалось, ошибочно), что наиболее жизнеспособны те компании, в которых работают исключительно оптимисты. Сво­им решением проверить это предположение он поделился с ад­миралом Джимом Стокдейлом, который восемь лет провел в застенках вьетконговцев, где подвергался жестоким пыткам.

Коллинз вспоминает: «Я спросил Стокдейла, какие люди не сумели пережить тягот лагерей, и он мне ответил: "Ну, тут все очень просто: это были оптимисты. Те, кто говорил, что Рож­дество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — к Дню независимости, к Дню бла­годарения, и снова к Рождеству..." Тут Стокдейл придвинулся ко мне и тихо сказал: "Знаете, мне кажется, они умерли от ра­зочарования"».

Как обнаружил Коллинз, такое же, как у Стокдейла, реалис­тичное отношение к жизни характерно и для руководителей наиболее успешных компаний. Как и Стокдейл, жизнестойкие люди отличаются очень трезвым и прагматичным отношением к тем аспектам действительности, от которых зависит выжива­ние. Это вовсе не значит, что оптимизм никогда не приносит пользы; например, вдохнув в деморализованный торговый пер­сонал веру в возможность будущих свершений, можно сущест­венно поднять его рабочий настрой. Однако в более сложных ситуациях гораздо важнее сохранять холодный, граничащий с пессимистичным взгляд на вещи.

Вы, возможно, спрашиваете себя: «Действительно ли я пони­маю — и принимаю — то положение, в котором нахожусь? По­нимает ли и принимает ли его моя организация?» Это очень полезные вопросы, особенно если учесть, что, согласно научным исследованиям, большинство людей отторгают нежелательную информацию, пытаясь справиться с ситуацией. Смотреть фактам в лицо, не приукрашивая их, нелегко. В самом деле, это может быть неприятно и подчас мучительно. Давайте ознакомимся с историей выживания одной организации и увидим, что значит встретиться лицом к лицу с действительностью.

До 11 сентября 2001 г. знаменитый инвестиционный банк Morgan Stanley был крупнейшим арендатором площадей Все­мирного торгового центра. Около 2700 сотрудников компании работало в южной башне торгового центра, разместившись на 22 этажах — между 43-м и 74-м. В тот страшный день первый самолет врезался в северную башню в 8 часов 46 минут; и всего через минуту, в 8.47, Morgan Stanley начала эвакуацию своего персонала. Когда через 15 минут в южную башню врезался вто­рой самолет, офисы компании были уже по большей части пус­ты. В итоге Morgan Stanley потеряла всего семь из своих работ­ников, несмотря на то что удар второго самолета пришелся практически на те этажи, которые она занимала.

Конечно, компании повезло в том, что она арендовала поме­щения во второй башне. Cantor Fitzgerald, офисы которой были разрушены в результате первой атаки, не имела возможности сделать что-либо для спасения своих сотрудников. Тем не менее именно трезвый реализм Morgan Stanley позволил ей воспользоваться своим везением. После случившегося в 1993 г. нападе­ния на Всемирный торговый центр высшее руководство ком­пании осознало, что размещение в здании, которое является символом коммерческой мощи США, делает ее уязвимой для террористических атак.

Придя к такому неприятному выводу, в Morgan Stanley за­пустили программу готовности к чрезвычайным ситуациям. Не­многие организации относятся к пожарным учениям серьезно; Morgan Stanley принадлежала к противоположной категории. Вице-президент подразделения по работе с индивидуальными инвесторами Рик Рескорла, отвечавший за безопасность, привнес в работу военную дисциплину. Награжденный знаками отличия ветеран Вьетнама, Рескорла сам обладал исключительными на­выками выживания; он позаботился о том, чтобы люди твердо заучили, как нужно вести себя в случае катастрофы. Когда 11 сен­тября 2001 г. она все же разразилась, Рескорла обратился к со­трудникам Morgan Stanley по громкой связи, призвав всех со­хранять спокойствие и действовать так, как они привыкли вес­ти себя во время учений, — несмотря на заверения некоторых из комендантов здания, что эвакуироваться не нужно. К сожале­нию, сам Рик Рескорла, о судьбе которого много писали в последнее время, стал одним из тех семи человек, кому не удалось выбраться из здания.

«Когда вы работаете в сфере финансовых услуг, где столь многое зависит от технологического фактора, наличие плана действий на случай непредвиденных обстоятельств — обязатель­ное условие существования вашего бизнеса», — утверждает пре­зидент и директор по производственным вопросам Morgan Stanley Роберт Скотт. При этом компания оказалась готова к самому неблагоприятному и маловероятному развитию обстоятельств. Она имела не одну, а целых три запасных площадки, позволяв­шие сотрудникам разместиться на них и осуществлять необходи­мые операции в том случае, если рабочие помещения компании будут разрушены. «Десятого сентября наличие нескольких запас­ных площадок казалось неоправданной расточительностью, —говорит Скотт. — Двенадцатого сентября оно выглядело уже гениальной предусмотрительностью».

Возможно, это было проявлением гениальности, и, вне всяких сомнений, перед нами пример жизнестойкости в действии. Все дело в том, что, когда мы по-настоящему внимательно всмат­риваемся в окружающий мир, то готовим себя к такому пове­дению, которое позволит нам пережить самые экстраординар­ные ситуации. Мы учимся выживать еще до того», как в этом возникает необходимость.

В ПОИСКАХ СМЫСЛА

Способность видеть действительность такой, какова она есть, тесно связана со вторым важнейшим компонентом жизнестой­кости — умением даже в самые нелегкие времена находить смысл в том, что происходит. Любому из нас приходилось встречаться с людьми, которые, попав в беду, воздевают руки к небу и воп­рошают: «Как такое могло случиться со мной?» Такие люди счи­тают себя жертвами и не извлекают уроков из пережитых испы­таний. В то же время люди с высокой жизнестойкостью находят конструктивный элемент в своих страданиях и тем самым на­полняют содержанием свою жизнь и жизнь окружающих.

У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо, — которая в течение 10 лет страдала маниакально-депрессивным психозом. Сегодня она занимает высокую должность в одной из ведущих издательских компаний страны, имеет семью и принимает ак­тивное участие в жизни церковной общины. Когда люди спра­шивают ее, как она смогла преодолеть свой недуг, Джеки неиз­менно отвечает: «Бывает, люди говорят: "Почему я?" А я всегда говорила: "А почему не я?" Конечно, за время болезни я лиши­лась многого, но приобрела гораздо больше. У меня появились замечательные друзья, которые поддерживали меня в самые тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни».

По мнению большинства исследователей, подобное «сотво­рение» смысла — способ, с помощью которого жизнестойкие люди сооружают мосты между настоящим с его тяготами и лишениями и более полным, счастливым будущим. Такие мос­ты помогают справиться с трудностями, не позволяя им сокру­шить себя. Эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник Освенцима, Виктор Франкл. В обста­новке нечеловеческих издевательств и страданий он придумал «лечение смыслом» — гуманистическую методику, которая по­могает людям принимать решения, придающие значимость их жизни.

В книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл описал поворотный момент своей жизни в концлагере, с которым было связано изобретение «лечения смыслом». Однажды, идя на ра­боту, Франкл пытался решить, поменять ли свою последнюю сигарету на плошку супа. Его беспокоило, что придется работать под началом нового надзирателя, известного особо изощренным садизмом. Тоска и отвращение охватили его от мысли, насколь­ко пустой и бессмысленной стала его жизнь. Франкл осознал, что для того, чтобы выжить, ему нужно найти какую-то цель. И он сделал это, представив, как после войны читает лекцию о психологии лагерной жизни, чтобы донести до людей то, через что ему пришлось пройти. И хотя Франкл даже не был уверен, что ему удастся выжить, он поставил перед собой несколько конкретных задач. Поступив таким образом, Франкл сумел под­няться над своими страданиями. В своей книге он пишет: «Ни­когда не следует забывать, что смысл жизни можно найти даже в самой безвыходной ситуации, когда нельзя сделать ничего, чтобы изменить свой удел».

Теория Франкла положена в основу большинства современ­ных коуч-программ, посвященных жизнестойкости бизнеса. В са­мом деле, я была поражена тем, как часто деловые люди ссыла­лись на его работы. «Тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, — это наш способ помочь людям находить смысл в повседневной жизни, — объясняет Сальваторе Р. Мадди, профессор психологии Калифорнийского уни­верситета (Ирвинг, штат Калифорния) и директор Института устойчивости (Ньюпорт-Бич, штат Калифорния). — Когда люди начинают осознавать, какой эффект дают подобные тренинги, они часто задают вопрос: "Доктор, так это и есть психотерапия?" Но психотерапия нужна тем, чья жизнь разваливается и требу­ет восстановления. Наша цель — научить людей правильно реагировать на окружающую их действительность. Возможно, таким вещам надо учить дома или в школе, но, поскольку это­го не происходит, этим занимаемся мы — в области бизнеса».

Во многих случаях задача, стоящая перед специалистами та­кого профиля, оказывается намного труднее, чем можно пред­ставить. Смысл может быть эфемерным и ускользающим, и если однажды вы нашли его для себя, это не значит, что вам удастся сохранить его или обрести вновь. Примером может слу­жить судьба Александра Солженицына, который воевал с нацис­тами, прошел через ГУЛАГ и сумел победить рак. И однако, обосновавшись в спокойном, тихом Вермонте, он не смог сми­риться с «инфантильным Западом». Солженицын не сумел най­ти реального смысла в свободе западного мира, которую он воспринимал как разрушительную и .безответственную. Выве­денный из душевного равновесия высказываниями своих оппо­нентов, он укрылся от мира за забором своего загородного дома и редко появлялся на публике. Горько разочарованный, в 1994 г. Солженицын вернулся обратно в Россию.

Коль скоро умение находить смысл так важно для жизне­стойкости, неудивительно, что наиболее успешные организации и индивидуумы обладают отчетливой системой фундаменталь­ных ценностей. Их наличие наполняет существование смыслом, поскольку они помогают осмысливать и контролировать про­исходящее. И хотя в наши дни верность принципам принято, скорее, высмеивать, вряд ли можно считать случайным то об­стоятельство, что самой жизнестойкой организацией в мире ока­залась католическая церковь, которая существует более 2000 лет и смогла пережить войны, упадок и ереси, во многом благодаря системе непреложных ценностей. Коммерческие организации, отличающиеся долголетием, также имеют определенный свод принципов; цель их деятельности не сводится лишь к зарабаты­ванию денег. Поразительно, но многие компании используют для описания своих ценностных установок религиозные терми­ны. Фармацевтический гигант Johnson & Johnson свою систему ценностей, выраженную в документе, который вручают при поступлении на работу каждому новому сотруднику компании, называет «Кредо». Частная служба доставки посылок UPS не устает говорить о своей Высшей цели.

Системы ценностей, принятые в жизнестойких компаниях, не претерпевают существенных изменений годами, и в трудные времена они служат организации опо­рой. Председатель и генеральный ди­ректор UPS Майк Эскью считает, что наличие Высшей цели помогло его компании оправиться после тяжелей­шей забастовки 1997 г. Эскью говорит: «Это было очень непростое время: все чувствовали себя так, как это бывает при тяжелых семейных разладах. Каж­дый имел хороших друзей и по ту, и под другую сторону баррикад, и делать выбор в пользу того или иного мнения было очень нелегко. Спасла нас наша Высшая цель. Независимо от того, к какому лагерю примыкали люди, все они придерживались одинаковых ценностных ориентиров. Эти ориентиры определяют суть нашей работы и остаются не­изменными; они лежат в основе большинства самых значимых решений. Наша стратегия и наша миссия могут меняться, но наши ценности — никогда».

Не следует, однако, смешивать религиозные коннотации слов «ценности», «кредо» или «высшая цель» с тем содержательным наполнением, которое эти слова получают в каждом конкретном случае. Компания может исповедовать весьма спорные с этичес­кой точки зрения ценности и при этом быть исключительно жизнеспособной. Вспомним хотя бы Phillip Morris, демонст­рирующую поразительную жизнестойкость даже в условиях растущей непопулярности. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris сложилась чрезвычайно устойчивая система ценностей, пусть даже их кто-то и не разделяет, — например принцип «зре­лого выбора». Однако нет никаких сомнений в том, что высшее руководство компании твердо верит в эти принципы и эта вера выделяет Phillip Morris из общего ряда других табачных компаний. В этой связи уместно заметить, что с точки зрения морали жиз­нестойкость нельзя рассматривать ни как положительное, ни как отрицательное качество. Это всего лишь умение не сломиться в стрессовых и быстро меняющихся условиях существования. Как писал Виктор Франкл, «в целом выжить смогли только те, кто после многих месяцев скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; они готовы были идти на любые средства — честные и не очень, а порой и откровенно жестокие... чтобы спасти себя. Мы, кто сумел оттуда вернуться... мы-то знаем: лучшие из нас остались там навсегда».

Ценности, позитивные или негативные, в действительности более значимы для жизнестойкости организации, чем наличие в штате выносливых людей. Если способные к адаптации со­трудники по-разному интерпретируют окружающую действи­тельность, их решения вполне могут противоречить друг другу, что нередко ставит под вопрос выживание организации. Если же слабость компании станет очевидной, наиболее приспособ­ляемые сотрудники скорее покинут ее, чем поставят под угрозу собственное благополучие.

НЕЗАУРЯДНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ

Третья составляющая жизнестойкости — умение решать про­блемы, обходясь тем, что есть в наличии. Вслед за французским антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть это умение «бриколаж». Интересно, что корни этого слова тес­но связаны с английским термином, используемым для обозна­чения жизнестойкости: словом resilient, которое в буквальном смысле означает «отскакивающий». Леви-Стросс пишет: «В своем старом значении глагол bricoler... всегда употреблялся в кон­тексте отклонения от курса: когда говорили о рикошетном от­скоке мяча, заплутавшей собаке или лошади, отклоняющейся от прямого пути, чтобы объехать препятствие».

В современном своем смысле «бриколаж» означает особую изобретательность, способность находить решение проблемы при отсутствии необходимых или привычных инструментов и материалов. Люди, которых называют французским словом bricoleurs (бриколёр), без конца что-то мастерят или совершен­ствуют, собирая из подручных деталей радиоприемники или ре­монтируя собственные автомашины. Они выжимают максимум из всего, что их окружает, придумывая для знакомых вещей неожиданное применение. В концентрационных лагерях смека­листые узники никогда не забывали подбирать замеченные ими куски проволоки или веревки. Эти обрывки впоследствии мог­ли пригодиться — например, для того, чтобы починить разва­лившийся ботинок, что в морозную пору было равносильно спасению от смерти.

Как бы ни развивалась ситуация, такие люди непременно выпутываются из нее, находя возможности там, где другие ока­зываются в тупике. У меня есть два знакомых, назовем их Пол Шилдс и Майк Эндрюз; они жили в одной комнате, пока учи­лись в университете. Никто не удивился, когда по окончании университета они организовали совместный бизнес и стали про­давать обучающие материалы школам, коммерческим фирмам и консалтинговым компаниям. Поначалу дела их шли настоль­ко хорошо, что они даже стали номинальными миллионерами. Однако экономический кризис начала 90-х гг. сильно ударил по их компании; многие постоянные клиенты отказались от ее ус­луг. Одновременно Пол пережил болезненный развод с женой и впал в депрессию, потеряв способность работать. Майк пред­ложил Полу выкупить его долю в компании, после чего тот неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в том, что тот хочет украсть у него его бизнес. В такой ситуации менее упорный человек мог бы просто отказаться от дальнейшей борьбы за компанию; но не таков был Майк. В то время, когда его дело рассматривалось в многочисленных судах, он всеми доступными ему средствами поддерживал свой бизнес на плаву, постоянно трансформируя его, пока не пришел наконец к мо­дели, оказавшейся эффективной. Майк организовал совместное предприятие, которое продавало обучающие материалы по ан­глийскому языку русским и китайским компаниям. Позднее он занялся печатанием информационных бюллетеней для своих клиентов. Какое-то время даже писал сценарии видеороликов для конкурентов. Благодаря такой изобретательности к момен­ту, когда суд в конце концов вынес решение в его пользу, Майк стал владельцем совершенно другого, гораздо более солидного бизнеса, чем это было вначале.

Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне. Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 г. Ричард Фейн-ман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллек­туальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не толь­ко изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять психологию людей, пользующихся сейфами и программирую­щих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть немало сейфов в Лос-Аламосе, поскольку он предположил, что физики-теоретики не станут использовать в виде кода произ­вольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут циф­ровую последовательность, имеющую какое-либо математичес­кое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и тот же код — математическую величину е, первые шесть цифр которой равны 2,71828.

В жизнестойких организациях всегда работает немало изоб­ретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которым удается выживать в самых сложных условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так, UPS дает своим водителям полномочия поступать по собствен­ному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые от­правления. Генеральный директор компании Майк Эскью гово­рит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы. Если для этого им приходится импровизировать, они импрови­зируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пой­ти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, навод­нением смоет мост... Если сегодня вечером Луисвилл накроет снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать, как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях».

Благодаря этой традиции в 1992 г. компания развозила по­сылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после того, как там пронесся разрушительный ураган Эндрю, ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничто­жены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись до­ставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях. Именно смекалистость и умение импровизировать в значитель­ной степени обусловили то обстоятельство, что компания смог­ла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как не в чем ни бывало вручали адресатам поч­товые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необузданным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одева­ются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана Эндрю, поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организаци­онного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Анн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые си­туации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности — это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых некоторые компании кажутся далекими от креативнос­ти, в действительности делают эти организации более жизне­способными в неспокойные времена.

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вна­чале, умер пять лет назад, но даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Стран­но было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты дейст­вительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И на­ходил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессио­нальной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют вни­мания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, со­трудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, способ миро­восприятия и осознания действительности, глубоко укоренив­шийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ни­чего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

Психология ценообразования

Автор: Анатолий Федорович Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета.

Некоторые организации первоначально предпочитают ошибиться в сторону более высокой цены по нескольким причинам:

• новый продукт должен иметь некоторые уникальные преимущества, за которые покупатель заплатит больше;
• часто компании не стремятся к большому начальному объему, чтобы снять начальные трудности;
• высокая цена, особенно там, где трудно сравнивать конкурирующие товары, создает впечатление о качестве, которое может остаться у продукта, даже если цену в последующем снижают;
• серьезные сомнения по поводу излишней дороговизны могут быть рассеяны новыми предложениями. Обычно поставщики открыто констатируют, что им необходимо создать поточное производство нового продукта, и поэтому они готовы предложить его по цене, ниже обычной, в течение ограниченного времени.

Когда спрос покупателей, готовых заплатить повышенную цену, прекращается и начинает падать объем продаж, некоторые предприятия уменьшают цены. Тогда продукт становится привлекательнее для той части рынка, которая не оценивает уникальные качества, предлагаемые по высокой цене. Если же и в этом секторе наметился застой, то цена может уменьшаться и дальше. Если цена устанавливается на высоком уровне, соответствующем достижению запланированного объема продажи, такая политика часто называется «снятием сливок». Она может иметь последователей только при уверенности, что уникальность продукта не будет скопирована прежде, чем удастся овладеть значительной долей рынка.

Другие предпочитают ошибиться в сторону низкой цены. Низкая цена кажется менее рискованной. Она снижает до минимума вероятность переоценки и должна помочь продуктам быстро перейти в стадию роста. Быстрое нарастание объема продажи особенно важно, когда себестоимость единицы продукции в большей степени зависит от объема выпуска. В таких случаях очень выгодно затратить большие средства на рекламу, чтобы укрепить низкую цену.

Однако если спрос на продукт нечувствителен к цене и себестоимость единицы продукта постепенно уменьшается по мере увеличения объема, тогда выгоды от низкой цены становятся менее ощутимыми. Низкая цена очень часто ассоциируется с низким качеством. Предложение товара по необоснованно низкой цене ведет к потере прибыли. Ее нужно повторно инвестировать, чтобы гарантировать конкурентоспособность, если уникальность товара потеряна и он уже скопирован или заменен.

В ряде случаев стратегия организации основывается не на ценах, а на стратегии конкурентоспособности. При этом она должна сравнивать характеристики собственной продукции и продукции конкурентов и назначить цену в соответствии с таблицей спроса. Такая стратегия достаточно безопасна, если компания прочно утвердила за своей продукцией твердую позицию в спросе. Чтобы добиться этого положения, необходима осведомленность о критериях покупки розничных покупателей на внутреннем и внешнем рынках. Стратегия конкурентоспособности очевидна в олигополиях (т.е. на рынках с малым числом продающих).

Следует особо остановиться на ценовой политике фирмы в случае, если она ставит перед собой задачу — получить максимальную прибыль и при этом использовать дифференцирование цены.

Пользуясь этим методом, сначала рассчитывают стоимость единицы продукции, потом прибавляют запланированную величину чистой прибыли и таким образом получают цену. Назначение цены, основанное только на принципе максимального дохода, может привести компанию к очень незавидному положению. Она может обнаружить, что ее цена неконкурентоспособна, и это приведет к снижению объема продаж ниже намеченного уровня. Считается, что лучше на некоторое время смириться с низкими доходами. Но тогда вкладываются средства с целью увеличения объема до такого уровня, при котором можно будет вновь установить традиционные показатели доходов. Кроме того, в случае неэластичного спроса из-за уникальности товара этот принцип ведет к тому, что предприятия занижают цены на свой товар, особенно когда спрос превышает предложение, ему выгоднее получить прибыль в размере, превышающем запланированную.

Организации, торгующие большим разнообразием товаров, не могут свободно маневрировать ценами по сравнению с теми, кто предоставляет единственный продукт. Покупатели будут сравнивать один поток товаров с другим.

Организации необходимо выбрать самую удачную цену исходя из выбранной стратегии маркетинга и имеющейся у нее информации. Но в то же время она должна быть готовой регулировать ее вверх или вниз в зависимости от реакции рынка.

Решение этих задач затрагивает и стратегию, и тактику работы предприятия.

Психология ценообразования

Закон спроса предполагает, что цена является основной детерминантой количества проданного товара. Кроме того, в нем утверждается, что покупатели будут покупать больше по более низким ценам и меньше по более высоким при условии равенства других переменных. Эти оба утверждения находились бы в равновесии, если бы на акт купли-продажи не влияли другие переменные, такие как доход покупателя, вкусы и его преференции, ожидания потребителя в части цен и собственного бюджета в будущем, цены конкурентов, сезонность, усилия по рекламе и т.д. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что кривая спроса в сравнении с ценой имеет более сложную структуру. Покупатель не всегда покупает больше при сбросе цены на определенный процент. Например, в США он больше покупает при нечетных ценах, чем при четных. При сбросе цены всегда существует порог, за которым не будет существенного увеличения спроса. Все это говорит о том, что при изучении психологии воздействия цены более целесообразно говорить не о точечной цене, а о диапазоне цен.

Особенно часто нарушение закона спроса идет в дорогих сегментах рынка. Покупатели совершают объемы покупок при высоких ценах гораздо больше. Данное явление связано с престижем и усилением собственного имиджа.

Большинство людей не знают точные цены повседневных товаров независимо от того, знакомы ли они на практике с этими ценами. Предполагаемая ими цена — это индикатор того, сколько они собираются заплатить за данный продукт или какова, по их мнению, ценность продукта. Когда покупатели идут за покупкой, они приносят с собой ожидаемую цену. Данная цена в маркетинге определяется как справочная цена. Она определяет объем денежного эквивалента, который покупатель считает справедливым заплатить относительно получаемой потребительной стоимости.

Справочная цена иногда может не совпадать с реальной ценой. Однако она существенно влияет на принятие решения о покупке и является внутренним стандартом оценки-сравнения других цен. Справочная цена покупателя, как правило, есть комбинация нескольких факторов:

• цена, уплаченная последний раз. Эта цена становится базой сравнения для новых цен;
• наиболее часто встречаемая цена. Покупатель оценивает свой опыт потребления некоторой группы товаров и выделяет наиболее часто встречаемую цену как базу сравнения;
• справедливая цена. Некая нормативная цена, которую покупатель должен заплатить;
• цена любимого бренда;
• средняя цена аналогичных товаров;
• абсолютный лимит цен. Наиболее высокая цена исходя из потребности покупателя;
• ожидаемая цена на данный продукт в будущем.

Справочная цена уникальна для каждого уровня качества товара внутри продуктовой линии или категории.

Однако справочная цена за продукт также находится под влиянием контекста внешней среды покупки. Например, цена, которую покупатель может заплатить за бутылку лимонада, отличается по уровню при ее покупке на футбольной игре, в ресторане, магазинчике при бензозаправке, гостинице.

С концепцией справочной цены связан один важный вопрос в системе ценообразования: может ли покупатель точно запомнить цену? Исследования показывают, что покупатели в большинстве случаев не держат точную информацию о ценах. Иными словами они не всегда знакомы с точной ценой в момент покупки. Однако ими хорошо воспринимаются ценовые диапазоны и месячные платежи (при покупке дорогостоящих товаров). Это очень важный момент для ценообразования. Запоминание подобных факторов напрямую определяет справочные цены и формирует имидж «цена—продукт или услуга» в голове покупателя.

Клиенты выходят на рынок не только со справочной ценой. В их голове «сидит» также ценовой диапазон, определяемый двумя точками. Верхняя точка — это тот предел, за которым цена считается слишком высокой по сравнению с данной ценностью продукта, нижняя точка — предел, за которым качество товара ставится под подозрение.

Обе указанные концепции тесно связаны с теорией адаптации, часто используемой при формировании политики ценообразования организации. Суть теории состоит в том, что покупатель имеет определенный уровень адаптации к цене. Она становится его основной и вспомогательной точкой концентрации внимания на продукте или услуге, т.е. это тот стимул, на который покупатель реагирует впрямую. Вспомогательная точка концентрации — это тот контекст, при котором покупатель воспринимает цену (бюджет, условия покупки, мотивация покупателя и т.д.).

Опытные менеджеры по ценообразованию всегда предпринимают попытку определить уровни адаптации покупателя и затем приблизить эти уровни к ценовой политике организации. Имеется в виду определение ценовой ниши, в которой она желает позиционироваться.

Помимо эффекта справочной цены существует эффект контраста цены. Допустим, покупатель подходит к дисплею с компьютерами и видит ценовой лаг: «Было 29 тыс. руб., стало 13 тыс. руб.». Альтернативный сценарий с другими лагами: «Было 29 тыс. руб., стало 27 тыс. руб.». С экономических позиций покупатель должен реагировать лучше на первый сценарий. Однако на практике это не всегда так. В первом случае клиент не всегда материализует ценность в 29 тыс. руб. в сравнении с 13 тыс. руб. Они могут предполагать, что продукт действительно не стоит 29 тыс. руб. и с ними просто играют в игру. Или они могут посчитать, что продукт дефектен. Данные явления могут отпугнуть покупателя, и он не сделает покупку. Во втором случае покупатель может считать, что он имеет хорошее решение в части скидки и тут более велика вероятность покупки. Поэтому следует очень осторожно играть со скидками в ценах. Значительное сбивание цены может не привлечь, а отпугнуть покупателя.

Еще один аспект психологии ценообразования — это соотношение «цена — качество». Покупатель постоянно сравнивает эти два параметра по определенным субъективным шкалам. Сравнение идет по нескольким этапам. Первый этап: ценовые диапазоны по шкале «крайне дорогой — слишком дешевый». Второй этап: рассмотрение шкалы «очень хорошее качество — низкое качество». После категоризации этих шкал покупатель пытается сопоставить их. Если он может провести прямую линию между этими категориями, велика вероятность покупки. Если прямая линия не удается, велика вероятность, что покупки не будет.

К сожалению, на практике не существует таких обобщенных формул, по которым можно рассчитать оптимальные движения маркетологов в части технологий ценообразования с учетом психологии покупателя. Выявляется значительное количество переменных, учитывающих поведение покупателей при виде цены. На это поведение влияют вид товара, бюджет, внешняя среда и многое другое. Поэтому единственно верным шагом становится поддержание статистики изменения объема продаж в зависимости от различных психологических знаний, которые может применять организация при установлении цены.

Как вы марку назовете: Три составляющих словесного товарного знака

Рекламируя стиральный порошок или банковское обслуживание, газированные напитки или элитное жилье, производитель заинтересован прежде всего в том, чтобы именно его товар или услугу запомнил потребитель. То есть, говоря языком маркетинга, идентифицировал и выделил в ряду других, подобных товаров и услуг. Знаком отличия в таком случае является торговая марка (товарный знак). Он может быть словесным, изобразительным, комбинированным, звуковым или объемным. Но в любом варианте он должен быть индивидуальным, обозначающим только тот товар, только ту фирму, которым принадлежит. Удачный товарный знак становится успешной торговой маркой. И уже не нужно добавлять к слову “Ариэль” пояснение “стиральный порошок” или к Coca-Cola — “газированный напиток”. Сопровождая продукт или компа-нию годы и десятилетия, торговая марка становится реальным именем собственным, поскольку называет один товар, одну фирму, вызывает однозначные ассоциации. Что же нужно, чтобы новая торговая марка стала именно такой, приобрела свое лицо, а не затерялась в ряду подобных? Поставим вопрос более узко — что для этого нужно в нашей стране?

По оценкам известного голландского специалиста по товарным знакам Каспара Веркмана, словесные знаки составляют основную массу — до 80 процентов. Это связано с тем, что они обладают наибольшей запоминаемостью (различительной способностью) за счет одновременного действия смысловой (семантической) и звуковой (фонетической) составляющих. Эти оценки подтверждает и российский опыт — новая торговая марка это, зачастую, новое название товара или фирмы.

С началом рыночных отношений и заполнением товарного рынка российский производитель столкнулся с необходимостью рекламировать себя и свой продукт. Часто это местный производитель, давно работающий на рынке и довольно успешно интегрировавшийся в новую экономику. Но — со старым именем. Задумываясь о рекламе, он рано или поздно оказывается перед фактом, что любимое наименование типа “Староалупьевский Регионпромснабсбытопт” плохо помещается на этикетке, трудно произнести в радиоролике, а в недешевом телевизионном эфире оно съедает 60 процентов рекламного времени. Значит, пора задуматься о новом наименовании.

В традиционном случае при разработке новой торговой марки (товарного знака) необходимо учитывать два критерия: ее охраноспособность и рекламоспособность. Под охраноспособностью в самом общем виде понимается возможность в соответствии с законодательством зарегистрировать торговую марку, а значит — защитить от подделок или недобросовестного использования. Рекламоспособность — возможность хорошо запомниться и однозначно идентифицироваться в сознании потребителя с определенной фирмой или товаром, а также удобство использования в рекламе. И тот, и другой критерий часто бывает непросто реализовать.

Чтобы не быть голословным, приведу несколько примеров. Предприятие “Сибирский бальзам” работает на рынке ликероводочных изделий. И это очевидно из названия. С точки зрения рекламоспособности все обстоит прекрасно. С точки зрения охраноспособности “Сибирский бальзам” в весьма невыгодном положении. Ни вместе, ни по отдельности слова, составляющие название, в классе спиртных напитков зарегистрированы быть не могут. Словесный товарный знак “КАОЛВИ”, напротив, обладает высокой охраноспособностью, поскольку представляет собой неологизм. Однако это название ничего не говорит о виде деятельности предприятия. Удачным примером нового названия, отвечающего обоим требованиям, можно считать ВИНАП. С одной стороны, являясь, как и КАОЛВИ, аббревиатурой и неоголизмом, оно легко регистрируется, с другой стороны, отчетливо читающаяся основа ВИН- прямо указывает на профиль предприятия.

Итак, мы выяснили, что при создании торговой марки следует помнить о двух критериях: охраноспособности и рекламоспособности. Однако Россия не была бы Россией, если бы не породила еще и третий критерий. При создании торговой марки для “советского” производителя, в том смысле, что производство не является вновь создаваемым, а уже существует некоторое (иногда весьма продолжительное) время, необходимо учитывать такую характеристику, как “проходимость”, или “проходибельность”. Порой соблюдение или несоблюдение этого критерия имеет решающее значение в дальнейшей жизни торговой марки, поэтому хотелось бы остановиться на нем подробнее.

Для начала определимся в терминах. Под “проходимостью” торговой марки автор этих строк имеет в виду приятие или неприятие нового названия, знака или логотипа самим заказчиком и те резоны, которыми при этом заказчик оперирует. Главная трудность для разработчика, в нашем случае — рекламного агентства, состоит в том, что “советское” предприятие, даже из числа успешно работающих в рамках рыночной экономики, как правило, имеет в своей управленческой команде значительное число специалистов, сформировавшихся в докоммерческое время. Работая со многими такими предприятиями, автор наблюдал массу проявлений немаркетингового мышления в понимании, что такое торговая марка и как она должна выглядеть.

Вот один из характерных примеров. Директор предприятия мясоперерабатывающей промышленности заказал рекламному агентству разработку торговой марки предприятия. Часть руководящей верхушки, узнав об этом, заявила, что “народ” тоже предложил массу вариантов нового названия, и есть одно, вполне пригодное — “Мусат”. Когда рекламисты осторожно поинтересовались, что же это означает, нам популярно объяснили, что это хорошо известное всякому работнику отрасли название ножа для разделки туши.

И это не единственный случай использования в названии специфической терминологии. В результате “народного” волеизъявления или при недостаточной настойчивости рекламистов, призванных разработать торговую марку, названием становится широко известный в узких кругах представителей отрасли термин. Так случилось с новосибирским производителем молочных продуктов заводом “Альбумин”. Даже зная, что это название молочного белка, невозможно избавиться от “лекарственного” привкуса марки, плохо вяжущегося с традиционными представлениями о молочных продуктах.

Как мы уже отметили, часто необходимость создания новой торговой марки для действующего предприятия продиктована тем, что прежнее название, хоть и полностью отражает вид деятельности, является громоздким и не вполне благозвучным, чтобы использовать его в рекламе.

Во-первых, оно никогда не сможет быть зарегистрировано, поскольку содержит набор расхожих терминов плюс географическую привязку, например, “Шоколадная фабрика “Новосибирская” или “Новосибирский мясоконсервный комбинат”. Во-вторых, о рекламоспособности говорить не приходится: что с запоминаемостью, что с однозначной идентификацией большие проблемы. Но, хотя это является для всех, в том числе для представителей предприятия, очевидным, все же попытки сдать в ар-хив привычное наименование часто встречают сопротивление.

Объяснения такого поведения могут быть самые разные, однако, как правило, дело в том, что людям, проработавшим на предприятии много лет психологически трудно согласиться с отставкой родного названия.

Разрабатывая новую марку для Новосибирского жирового комбината, мы столкнулись именно с этой проблемой. Значительная часть руководителей среднего звена — начальников цехов, технологов — по преимуществу на жиркомбинате это женщины, восприняли попытку вытеснения старого наименования новым как личное оскорбление. Несмотря на поддержку позиции рекламистов со стороны части руководства, в том числе генерального директора, на определенном этапе обсуждения мы поняли, что дальнейшее отстаивание нашей позиции приведет только к обострению конфликта, но ни на шаг не продвинет нас к цели. И это при том, что само по себе новое название — “Солнечные продукты” не вызывало активного неприятия и даже нравилось. Хотелось бы сказать, что в конечном итоге марка “Солнечные продукты” была выведена на рынок и стала основой крупной рекламной кампании. Новосибирский жировой комбинат был и остается одним из крупнейших наших заказчиков.

Конечно, это предприятие было не единственным, для кого Рекламная группа “Мелехов и Филюрин” создавала словесные товарные знаки. В разных случаях разными были и результаты. И тот опыт, который мы имеем сегодня, позволил говорить о принципах, которые следует учитывать при разработке новой торговой марки, лавируя между требованиями рекламы и “пожеланиями” клиента.

Для начала стоит составить для себя представление об управляющей команде по нескольким характеристикам:

- приемлемость нового как такового;

- существует ли на предприятии система принятия решений и какова она (авторитарная, демократическая, отсутствует);

- какова степень обновленности управленческой команды (проще говоря, с каким количеством людей разговор идет на одном языке — маркетинговом);

- какова степень авторитарности первого лица (даже при демократическом стиле управления).

Все это позволит выработать правильную тактику поведения. Так, при значительном количестве “старых кадров” следует с самого начала избегать заявлений “Давайте изменим название”. Гораздо результативнее предложить новую торговую марку или разработку “зонтичного брэнда” для удобства рекламы. “Зонтичный брэнд” — принятый в маркетинге термин для обозначения торговой марки, под которой идет выпуск и продвижение не одного товара, а целой товарной группы. В такой группе могут быть собраны товары с разными родовыми наименованиями, но имеющие, тем не менее, нечто общее. Так, например, “Солнечные продукты” — зонтичный брэнд для пищевых товаров, выпускаемых Новосибирским жировым комбинатом: майонезов, маргаринов, кулинарных жиров, наливных маргаринов. Новая торговая марка “Солнечные продукты” позволила и объединить всю пищевую продукцию предприятия, и разработать для нее единую рекламную кампанию.

Еще раз подчеркну, что, предлагая разработку зонтичного брэнда, следует особо акцентировать внимание на том, что название самого предприятия остается прежним. Кстати, это порой бывает просто необходимо хотя бы номинально, так как связано с требованиями Росстандарта к оформлению упаковок, формой собственности предприятия и т. д.

При ярко выраженном авторитарном стиле управления основное — убедить руководителя. Как правило, на таком предприятии команде нравится то, что нравится директору. И задача рекламиста сводится к тому, чтобы правильно угадать, что именно обладает высокой проходимостью через директора.

И в том, и в другом случае при умелом ведении разговора и правильных последующих предложениях работа может быть вполне успешной. Гораздо хуже вариант, когда механизм принятия решений непонятен или отсутствует вовсе. Правда, однажды автор встретился с другой “крайностью” — на предприятии полностью сменился управленческий корпус и пришли люди, разделяющие концепции маркетинга в общепринятом смысле и принимающие решения на их основе. Вот тогда разговор шел на одном языке, не требовалось дополнительных подстроек и прикидок на “проходимость”.

Разрабатывая новую марку для Новосибирской макаронной фабрики, мы, вместе с заказчиком, изучили историю создания мукомольного и макаронного производства в Новосибирске. Оказалось, что почти сто лет назад купец по фамилии Лукашин открыл в нашем городе первую мельницу. Она находилась на нынешней территории макаронной фабрики. Эта история понравилась и нам, и заказчику. Так появилась новая торговая марка “Луканин” (из соображений благозвучности мы слегка подправили фамилию купца). Затем на основе словесного товарного знака был разработан графический, создан дизайн упаковки для всей гаммы макаронных изделий фабрики. Продукция Новосибирской макаронной фабрики приобрела, благодаря единому стилевому решению, высокую распознаваемость в ряду аналогичных товаров других производителей. Это было оценено не только потребителями. По результатам проведенный по заказу журнала “Эксперт” опроса в 1998 году товары под маркой “Луканин” вошли в сотню лучших российских пищевых продуктов.

На этапе обсуждения конкретных названий, неважно, предложены они рекламистами или “вышли из народа”, хороший эффект дает ссылка на исследования, данные опросов. Так, в случае с названием “Мусат” для предприятия мясоперерабатывающей промышленности, рекламистам удалось убедить руководство проверить название на фокусной группе. Это достаточно простой и оперативный вид исследования, позволяющий оценить словесный товарный знак с качественной стороны, понять, как он будет восприниматься потребителями. Результат исследования значительно поколебал уверенность приверженцев “Мусата”, поскольку у участников фокусной группы слово ассоциировалось с образом усатого татарина.

Практика показывает, что “глас народа” (что люди скажут) — очень эффективно работает на “советский” менталитет, которым, как мы уже отмечали, часто характеризуется руководство предприятия. Правда, следует заметить, что убедить в необходимости провести даже самое простое исследование часто тоже весьма непросто.

Немаловажен для положительного результата и сам процесс презентации новой торговой марки. Имеется в виду презентация в западном понимании, то есть представление “товара лицом”. В нашем случае товаром является торговая марка. Эффективно работает не простой список предлагаемых названий, а красочные варианты упаковки или этикетки с новой торговой маркой, показанные крупным форматом с помощью слайдпроектора, эскизы оформления торговых мест с использованием нового названия и другие наглядные материалы. Желательно присутствие на этих материалах и старого названия, которое мы договорились не трогать. Даже выполненное гораздо более мелким шрифтом, оно способно существенно повысить проходимость.

Кстати, этот прием можно использовать и в ходе собственно рекламной кампании в аудиовизуальных материалах. Так, проводя кампанию, на первых этапах мы использовали фразу “Солнечные продукты” от Новосибирского жирового комбината”. Но со временем необходимость присоединения старого названия к новому отпала, так как не только потребитель привык идентифицировать новую марку с привычными продуктами, но и команда жиркомбината перестала воспринимать ее как нечто чужеродное.

Времена, как известно, меняются. А с ними меняются люди, названия, восприятия. Приобретя некоторый опыт разработки и внедрения новых названий для действующих предприятий, мы можем сделать некоторые выводы. Первый: реально удовлетворение критерия “проходимость” при разработке нового словесного товарного знака является не рекламной задачей, а управленческой, коммуникативной и где-то даже психологической. Второй: эта ситуация не вечна. С естественной сменой управленческого персонала на молодые, более продвинутые в маркетинге кадры уйдет и проблема. Третий: на наш век, век ныне действующих рекламистов, с лихвой хватит случаев, когда “проходимость” будет важна в первую, а не в третью очередь.