Почему «война за таланты» опасна для вашей компании

Бытует мнение, что компании ведут «войну за таланты». Нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей. На самом деле, это приводит к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать свою культуру и систему управления. Применение подобной схемы управления персоналом способно нанести ущерб здоровью вашей организации.

Автор: Марк Кролл (Mark J. Kroll), профессор, декан факультета менеджмента Колледжа делового администрирования государственного технического университета Луизианы (штат Миссисипи). Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Бытует мнение, ставшее популярным благодаря McKinsey & Co. и прочим, что мы ведем «войну за таланты». В области интеллектуального капитала талант имеет решающее значение, и нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей.

На самом деле поспорить с этим, казалось бы, разумным заявлением довольно просто, не приуменьшая при этом роли интеллектуального капитала и знаний в современной экономике. Как отметил Джон Чемберс (John Chambers), генеральный директор Cisco Systems, хорошо подобранные команды работают гораздо эффективнее скопления отдельных личностей, даже если эти личности более талантливы. Это относится и к профессиональному спорту: команды с лучшими талантами, нередко удерживаемыми предельно высокими зарплатами, не всегда (и даже не регулярно) показывают лучшие результаты и вовсе не обязательно побеждают в чемпионатах. В коммерческих и некоммерческих организациях, для которых характерна взаимозависимость индивидуумов, вследствие чего производительность зависит не только от умения одного человека, но и возможностей и действий других людей, отдельно взятый талант мало значит для успеха организации.

Вашей компании не обязательно выигрывать «войну за таланты». Более того, применение подобной схемы управления персоналом способно нанести ущерб здоровью вашей организации.

Процесс «войны за таланты» может протекать в одной из следующих форм:

• Постоянно подчеркивается индивидуализм (одаренные личности вознаграждаются), тем самым снижается значимость коллективной работы, создается деструктивная конкуренция между сотрудниками, обмен опытом идет медленно, как и внедрение лучших методов управления;
• Появляется тенденция хвалить талант тех, кто работает не на компанию, и приуменьшать значение навыков и возможностей тех, кто работает на компанию, что ведет к отсутствию стимулов у сотрудников компании и к текучести кадров (это подтверждает, что проблема подбора кадров будет нарастать по мере того, как компания будет пытаться заменить тех, кто был с такой легкостью вычеркнут из списка ее сотрудников);
• Навешиваются ярлыки, и те, кого посчитали менее способным, на самом деле становятся такими из-за того, что им дают меньше заданий, предоставляют меньше возможностей, их меньше обучают и наставляют, — такие сотрудники теряют веру в себя; разворачивается процесс, который показывает, что компания подталкивает слишком многих своих сотрудников к отказу от конкуренции;
• Упускаются из вида вопросы системного, культурного и организационного характера, гораздо более важные для обеспечения надлежащей интенсивности труда, поскольку компания хочет добиться успеха только лишь путем набора «правильных» людей;
• Наконец, развивается сознание собственной элитарности и чувство превосходства — если «война за таланты» выиграна, значит, компания «заполучила» лучших людей, при таком подходе создание мудрой организации практически невозможно. В мудрых организациях люди знают, что они знают, и знают, чего они не знают. Компании, полагающие, что они вышли победителями в «войне за таланты», думают, что на них работает так много умных людей, что теперь они знают все.

Проанализируем важнейшие из этих процессов и их последствия для компании.

Переоценка личности, недооценка команды

Само понятие «талант» подразумевает существование одаренных личностей. В этом случае имеет смысл распределять вознаграждения среди таких работников в соответствии с их одаренностью. И в самом деле, оплата по результативности труда — обычная рекомендация, которую можно почерпнуть из литературы по привлечению и удержанию талантов. Предполагается, что если вы не будете как следует платить вашим одаренным личностям, это сделает кто-нибудь другой, и вы останетесь без ваших талантливых сотрудников. Эта мысль кажется логичной, но, как и всякая устоявшаяся мудрость, она не учитывает ряда важных факторов.

Акцент на отдельной личности, а не команде или компании, является почти неизбежным результатом «войны за таланты». Вознаграждение отдельных личностей следует из убеждения, что лишь отдельные личности обладают значимостью.Даже при том, что «война за таланты» требует повысить оплату труда «лучших» работников, чтобы привлечь и сохранить их, доказано, что простое повышение оплаты труда не является решающим фактором в привлечении и особенно в удержании сотрудников. Большинство опросов показывает: деньги не самая главная причина при поиске работы или увольнении. Ведь деньги — это форма вознаграждения, наиболее доступная из всех: любая организация может предложить ее.

Именно поэтому несколько лет назад в Tandem Computers даже не сообщали людям при приеме на работу их точные оклады. Если человек спрашивал об этом, его ждал ответ, что в Tandem Computers очень высокие оклады. Если человек настоятельно желал выяснить точную сумму его будущей зарплаты и начинал торговаться, ему отказывали в работе. В Tandem Computers знали простую, но верную истину: люди, которые приходят работать только из-за денег, из-за денег и уйдут. Зачем же играть в эту игру? SAS Institute, одна из крупнейших частных компаний-разработчиков программного обеспечения в мире, удерживает сотрудников не высокими окладами, а отличным отношением к людям. Нам всем стоит этому поучиться.

Почему так сложно внедрять лучшие методы управления и обмениваться «лучшими практиками»? Один из ответов — соперничество между сотрудниками, которое является составной частью «войны за таланты». Если внутренняя конкуренция задерживает внедрение лучших методов управления в компании, то лидеры, заинтересованные в улучшении обмена знаниями внутри компании и последовательной работе организации, должны пытаться искоренить чрезмерную внутреннюю конкуренцию.

Некоторое время назад в Guidant Cardiovascular начали предоставлять всем сотрудникам одинаковые премии, которые рассчитывались на основании общего дохода и прибыли, полученным благодаря технологическим усовершенствованиям. По словам Питера Макиннеса (Peter McInnes), вице-президента Guidant, компания пошла на это, чтобы поощрить взаимодействие между людьми и добиться, чтобы они сосредотачивались на общих результатах, вместо того чтобы маневрировать между проектами, пытаясь найти «верный», и выиграть за счет «правильной» команды. Willamette Industries — одна из самых успешных компаний на рынке лесоматериалов — не выплачивает краткосрочные премии за работу ни одному сотруднику компании. И, конечно же, она не платит ежегодные премии менеджерам отделов, которые вынуждены сотрудничать, а не бороться за трансфертные цены в этой деревообрабатывающей компании. Множество других компаний, которые понимают, что чрезмерная внутренняя конкуренция мешает работе фирмы, внедрили методы управления, направленные на сокращение, а не на увеличение внутренней конкуренции.

Прославление тех, кто не работает в организации

В поисках лучших людей наблюдается тенденция видеть этих людей преимущественно, хотя и не исключительно, как существующих где-то вне организации. Преимущества тех, кто еще не работает в организации, состоят в их загадочности и редких способностях. Другими словами, снова подтверждается парадокс: чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь.

Почему? Прежде всего существует эффект поведенческой приверженности. Те, кто уже работает в организации, находятся «всегда под рукой». Прием на работу или поиск сотрудника извне требует больше усилий. Сначала надо потратить время и силы на поиск: обратиться в кадровое агентство, разместить рекламные объявления, опросить знакомых и рассмотреть резюме. Единственный способ оправдать дополнительные усилия и придать им смысл состоит в том, чтобы убедить себя: люди, которые будут найдены в результате этих усилий, и в самом деле их стоят, и что они действительно лучше тех, кто «уже под рукой».

Как только «кандидат извне» найден, надо снова потрудиться: провести с этим человеком собеседования и принять его на работу. И снова расход усилий становится аргументом, что новый сотрудник лучше тех, что уже наняты (ведь на них-то недавно не потрачено столько времени и сил).

Во-вторых, это эффект редких способностей. Мы всегда хотим того, чего не имеем или не можем получить. Исследования показали, например, что печенье, которого на тарелке меньше всего, считают самым вкусным.

Наконец, привлекательность тех, кто еще не работает в организации, состоит в их таинственности. Мы не принимаем во внимание неизбежных ошибок, усилий, которые необходимы для достижения высокого уровня производительности. Когда же человек принят на работу, его недостатки и ошибки становятся более очевидными.

Существует множество примеров только что описанного процесса. В 1980-х годах многие американские компании благоговели перед японскими методами управления. Одним из методов, получившим так много похвал, было всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — техника управления, в значительной степени разработанная американцем У. Эдвардсом Демингом, которого игнорировали до тех пор, пока его метод не взяли на вооружение организации за пределами США.

Негативная работа самореализующегося пророчества

В теориях «войны за таланты» постоянно подчеркивается, что нужно определить десять процентов лучших работников для того, чтобы сохранить их в компании и содействовать их росту. Одно из предложений, вытекающих из советов в «войне за таланты», выглядит так: определите десять лучших и десять худших процентов. Десять лучших процентов ваших работников нужно награждать, давать им интересную работу, предоставлять возможности для быстрого роста, специально обучать их и давать им ценные советы. Худших десять процентов необходимо либо уволить из организации, либо повысить их квалификацию. Такие рекомендации подразумевают, что совершенно не стоит обращать внимания на всех остальных.

Если действовать таким образом, возникают две проблемы. Сначала встает вопрос, действительно ли в вашей компании есть два (или три) типа людей — звезды, пешки и все остальные. Если предположить, что одни люди лучше других, то это означает: существует ряд таких устойчивых признаков, как талант и настойчивость в достижении цели, которые присутствуют в людях, и что такие черты в значительной степени остаются неизменными. Но верна ли такая точка зрения?

Один из важнейших факторов, влияющих на продуктивность, — это то, какая продуктивность ожидается. Вторая проблема состоит в том, что навешивание ярлыков влияет на производительность людей. Если назвать «звездами» всего лишь нескольких человек, то остальные начнут работать ниже своего потенциала.

Самореализующееся пророчество — один из древнейших и наиболее признанных принципов, объясняющих организационное поведение. Оно означает, что высокая степень ожиданий увеличивает производительность, а низкая степень соответственно снижает ее. Этот эффект был обнаружен в ранних исследованиях интеллекта и продуктивности в школе, в ходе которых заметили значительные колебания в коэффициенте умственного развития (IQ) в зависимости от того, каких результатов ожидали от ребенка.

Почему наблюдаются эти эффекты? По некоторым довольно конкретным причинам. Если от человека не ждут высоких результатов, его единственным разумным ответом (и это подтверждают наблюдения) будет то, что он и не будет стараться. Раз уж все равно успеха не добьешься, зачем расходовать усилия? При прочих равных условиях затраченные силы обычно соответствуют результатам. Напротив, если вы будете думать, что у вас хорошие шансы на успех, то весьма вероятно, что вы будете работать усерднее и вследствие предпринятых тяжких усилий наверняка добьетесь большего успеха. Другая причина — беспокойство. Большинство людей боятся неудач, и действительно это всем понятный повод для беспокойства. Каждый, кто когда-либо испытывал это чувство, может подтвердить: в определенный момент тревога мешает выполнению работы. Ожидание провала оборачивается стрессом — и производительность снижается.

Третий фактор: предоставленные вам ресурсы зависят от надежд, которые на вас возлагают. Студенты, которых считают «средними», часто получают меньше указаний и помощи от преподавателей. Едва ли начальство будет тратить свое драгоценное время на посредственности. Оно понадобится для тех, у кого есть реальные шансы принести пользу. Кому же дадут более интересные задания — тому, кого считают «звездой», или кому-то другому? Подобное распределение ресурсов прямо влияет на производительность. Люди, которых меньше обучают, кем меньше руководят, кому дают меньше стимулирующих заданий, будут — при прочих равных условиях — получать меньше знаний и поэтому не смогут работать на более высоком уровне. Таким образом, навешивание ярлыков ведет к соответствующему распределению ресурсов, включая время и внимание, и это почти гарантирует, что изначально навешанные ярлыки станут реальностью.

В компании, одержимой «войной за таланты», подобное навешивание ярлыков продолжается до бесконечности: здесь всегда будут выяснять, кто — элита, а кто — все остальные. Но процесс навешивания ярлыков разочарует многих людей — тех, кому не достались самые лестные ярлыки. Это повлечет одно из двух: либо те, кого считают чуть ниже «звезд», уволятся, и тогда компании придется нанимать еще больше людей, чтобы заменить их, либо у них просто опустятся руки, и компания лишится их усилий и идей.

Заключение

Можно ли вести «войну за таланты», избежав этих проблем и ловушек? Конечно. Но это и маловероятно, и нелегко. Любая теория, неявная или явная, заставляет нас видеть некоторые вещи в определенном свете, и при этом не замечать других вещей. «Война за таланты» породила теорию, которая держится на следующих положениях:

1. организационная производительность — это, по сути, совокупность производительности отдельных людей (именно поэтому, если вы получите набор отдельных людей с высокой производительностью, вы сможете выиграть в условиях конкуренции);
2. люди в сущности неизменны, по крайней мере когда они в зрелом возрасте и представляют собой рабочую силу с ограниченными способностями, и именно поэтому выбор (и удержание) «правильных» людей является настолько важным.

При подробном анализе очевидно, что каждое из этих предположений не выдерживает критики.

Есть немало доказательств тому, что коллективы могут работать намного лучше, чем скопление даже более талантливых одиночек, и что люди могут работать успешнее или, наоборот, хуже в зависимости от ситуации, включающей отношение к ним руководства и помощь, которую они получают от окружающих.

Но беда не только в том, что сами идеи «войны за таланты» могут быть ошибочными. Из-за них руководители неизбежно совершают действия, порождающие проблемы. «Война за таланты» моментально плодит серию самореализующихся пророчеств, из-за которых большая часть персонала теряет мотивацию к работе или готова вообще оставить работу. «Война за таланты» также провоцирует высокомерное отношение, которое мешает учиться у других или слушать их. В конце концов это приведет к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать культуру и систему управления, которые, как показали исследования, непосредственно повышают производительность. Именно поэтому «война за таланты» в самом деле опасна для здоровья организации, и именно поэтому большие компании «растят» лучших сотрудников прямо на рабочем месте, а не занимаются вечным поиском людей на стороне.