Секреты жизнестойкости

Почему одних людей жизненные невзгоды согнуть не способны, а другие впадают из-за них в полное отчаяние? Старший редактор HBR Дайан Кутю исследует природу живу­чести отдельных людей и целых организаций. Умение выжи­вать приобрело особую актуальность в свете недавних тер­рористических атак, военных действий и рецессии. Жизне­стойкость вошла в список обязательных качеств, которые работодатели желают видеть в своих сотрудниках. Как сказал один из собеседников Кутю: «Преуспеет человек или по­терпит поражение — больше, чем образование, навыки или опыт, определяет его умение выживать».

При всем изобилии теорий, объясняющих секреты жизне­стойкости, похоже, есть три главных качества, выделяющие людей и компании, которые умеют быстро адаптироваться, среди остальных. Наличие одного или двух из них помогает оправиться после той или иной жизненной неудачи, но ис­тинная устойчивость требует всех трех.

Первое — это способность видеть и принимать действи­тельность такой, какова она есть. Внимательно вглядываясь в окружающий мир, мы готовим себя к тому, чтобы действо­вать такими способами, которые позволят нам легче пере­жить неприятности. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

Вторая способность, которой обладают хорошо адапти­рующиеся организации и люди, — умение находить смысл в различных сторонах жизни. Не менее важна и привержен­ность определенным ценностям; в непотопляемых компа­ниях система ценностей не претерпевает существенных изменений на протяжении долгого времени и в тяжелые времена становится для них надежной опорой.

Третий составной элемент живучести связан со способ­ностью импровизировать. Искусство находить непривычные или неочевидные методы решения проблем, не выходя за рамки собственных возможностей или корпоративных пра­вил, дает его обладателю огромные преимущества.

Когда я только начинала свой путь в журналистике — я была репортером в общенациональном журнале, — вместе со мной работал человек, которого я буду называть Клаус Шмидт. Ему было пятьдесят с небольшим, и в моем понимании он являл собой яркий образец настоящего газетчика: временами цинич­ного, непомерно любопытного, часто шумного, щедрого на едкие остроты и всегда полного жизни. Он сочинял душераздирающие истории и статьи с легкостью и элегантностью, о которых я мог­ла только мечтать. Меня всегда удивляло, что его не повысили до исполнительного редактора.

Однако люди, которые знали Клауса ближе, чем я, видели в нем не просто выдающегося газетчика, но еще и человека, спо­собного преодолевать любые трудности и сумевшего реализовать себя в условиях, подчас далеко не подходящих для пестования таланта. Он пережил по крайней мере три глобальных смены редакционной верхушки, расставшись в ходе этих трансформа­ций с большинством своих коллег и друзей. Двое его детей умер­ли от неизлечимых болезней, третий погиб в автокатастрофе. Несмотря на это — или, может быть, именно поэтому — он целыми днями кружил по редакции, наставляя новичков и рас­сказывая о романе, который пишет. Его мысли были обращены в будущее, и он с интересом спешил навстречу тому, что ему уготовано.

Как некоторым людям удается пережить настоящие трагедии и устоять? Тот же Клаус Шмидт мог бы вести себя совсем по-другому. Все мы неоднократно бывали свидетелями подобных сцен: кто-то не может вновь поверить в свои силы, потеряв работу, кто-то впадает в состояние перманентной депрессии и на несколько лет выбивается из колеи после болезненного раз­вода. Все мы хотели бы знать ответ на один вопрос. Почему? В чем секрет этой устойчивости, помогающей человеку преодо­левать невзгоды и поддерживающей его на плаву в бурном оке­ане жизни?

Этот вопрос волновал меня еще с тех пор, когда в начальной школе я впервые ознакомилась с историями жертв холокоста. Учась в колледже и позднее, продолжая свои исследования в Бостонском психоаналитическом обществе и институте, я не­однократно возвращалась к этой теме. Однако в последние месяцы она стала казаться мне особенно актуальной, посколь­ку, по моему мнению, недавние вспышки терроризма, военные действия и экономический кризис сделали понимание приро­ды жизнестойкости как никогда более важной задачей. Я изу­чала истоки индивидуальной выживаемости и пыталась понять, что делает одни организации более жизнеспособными, чем другие. Почему одни люди и компании ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие гнутся, но в конечном счете вы­прямляются?

Мои изыскания обогатили меня новыми знаниями о жизне­стойкости, хотя полностью разобраться в этой теме наверняка не удастся никому. В действительности способность восстанавли­ваться после ударов и невзгод — одна из величайших загадок человеческой природы, как творчество или религиозный инс­тинкт. И тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований и анализируя многочисленные истории выжива­ния, которые мне довелось услышать, я смогла глубже заглянуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту; а сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще.

ЧТО ГОВОРЯТ О ЖИЗНЕСТОЙКОСТИ

В наши дни тема жизнестойкости активно обсуждается в мире бизнеса. Не так давно я разговаривала со старшим партнером уважаемой консалтинговой фирмы о том, как добиться, чтобы в компанию приходили работать лучшие выпускники МВА (что является краеугольным камнем успеха в этой отрасли). Мой собеседник, Даниэль Саваж (имя вы­мышленное), одним духом выпалил длинный список качеств, которые его фирма желает видеть у тех, кого она принимает на работу: высокий интел­лект, целеустремленность, добросовестность, аналитические способности и так далее.

— А жизнестойкость? — задала я вопрос.

— О, жизнестойкость сейчас поль­зуется огромной популярностью, —ответил он. — Это словечко сегодня у всех на устах. Кандидаты сами сообщают нам, что обладают высокой жизнестойкостью, не дожидаясь наших вопросов. Но если быть откровенным, они еще слишком молоды, чтобы знать это. Жизнестойкость — это качество, о наличии которого узнаешь лишь после того, как при­шлось им воспользоваться.

— Но вы стали бы тестировать кандидатов на жизнестойкость, если бы это было возможно? — спросила я. — Важна ли она для работы в вашем бизнесе?

Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, и он со­стоялся и в профессиональной, и в личной жизни. Однако его путь к успеху не был легким или гладким. Даниэль родился в бедной семье французских канадцев в Вунсокете, штат Род-Айленд, и в шесть лет потерял отца. Он хорошо играл в фут­бол, и ему посчастливилось получить стипендию для обуче­ния, но его дважды отчисляли из Бостонского университета за пьянство. Шагнув за порог двадцатилетия, Саваж взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. За это время он успел сколотить и потерять два состояния и после всего этого принял участие в создании фирмы, которой теперь и управляет.

— Да, важна, — наконец ответил он. — В действительности она, вероятно, даже важнее всех других качеств, которые мы обычно хотим видеть в наших соискателях.

За время подготовки этой статьи мне пришлось услышать это утверждение не раз и не два. Дин Бекер, президент и генеральный директор Adaptiv Learning Systems (эта компания из города Кингоф-Пруссиа, штат Пенсильвания, была создана четыре года на­зад; она занимается разработкой и продажей программ обучения устойчивости), сформулировал это так: «Преуспеет человек или потерпит поражение — больше, чем образование, навыки или опыт, определяет его умение выживать. Это правило действует и в палате онкологической больницы, и на стадионе во время прове­дения Олимпийских игр, и в зале заседания совета директоров».

Академическая наука обратила внимание на вопросы жизне­стойкости около 40 лет назад. Пионером исследований в этой области стал Норман Гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета в Миннеаполисе. Пытаясь понять, по­чему значительное число детей, растущих у больных шизофре­нией родителей, не приобретали в результате общения с ними каких-либо психических отклонений, он пришел к выводу, что психическое здоровье в большей степени, чем это было приня­то считать, зависит от способности адаптироваться.

В последнее время появилось немало теорий относительно жизнестойкости. Работая с жертвами холокоста, бывший прези­дент Бостонского психоаналитического общества и института Морис Вандерпол обнаружил, что многие люди, которые прошли через концентрационные лагеря, но сумели сохранить здоровье, обладали, по образному выражению Вандерпола, «пластиковым Щитом». Такой щит формировали несколько элементов, в том числе и чувство юмора. Юмор этот нередко был черным, и тем не менее он позволял узникам взглянуть на происходящее под другим углом, что в тех условиях оказалось жизненно необходи­мым. Другими ключевыми характеристиками, помогавшими вы­живать, были способность формировать привязанности и наличие внутреннего психологического пространства, доступ в которое был закрыт от воздействия жестокого внешнего мира. Изучение дру­гих групп выявило качества, также имеющие отношение к жиз­нестойкости. Институт исследований — некоммерческая орга­низация из Миннеаполиса, занимающаяся проблемами детской адаптации, — выяснил, что дети, отличающиеся высокой при­способляемостью, обладают необычайной способностью доби­ваться от взрослых, чтобы те выручали их в затруднительных ситуациях. Еще одно исследование показало, что подростки из бедных районов, лучше других способные противостоять жиз­ненным невзгодам, часто бывают талантливы в той или иной области, например в спорте, и это привлекает к ним остальных.

Многие из ранних теорий жизнестойкости придавали огром­ное значение генетике. У некоторых людей это качество врож­денное, утверждали они. Этот постулат, безусловно, отчасти от­ражает истину, однако все больше фактов свидетельствует о том, что жизнестойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках концентрационных лагерей или компаниях, стоявших на грани разорения, — можно научиться. Так, ученый из Гарвардской медицинской школы, руководитель исследований по развитию взрослых людей Джордж Валльянт обратил внимание на то, что в группах, за которыми наблюдали на протяжении 60 лет, неко­торые люди в течение жизни становились все более устойчивы­ми. Еще один психолог сообщил, что не обладающие этим свой­ством личности совершенствуют навыки выживания быстрее, чем те, у кого изначально был хороший старт.

В большинстве теорий, с которыми мне пришлось ознако­миться в ходе моего исследования, есть рациональное зерно. При этом мне удалось заметить, что практически все они сходятся в трех пунктах. В них утверждается, что жизнестойкие люди обла­дают тремя важными качествами. Они умеют принимать дейст­вительность такой, какова она есть; они глубоко убеждены, что наша жизнь имеет смысл (основу для этой убежденности часто дает приверженность тем или иным ценностям); они отличают­ся незаурядным умением импровизировать и находить нетри­виальные решения. Присутствие одного или двух из этих качеств поможет вам оправиться после той или иной жизненной неуда­чи, но истинно высокая жизнеспособность требует всех трех характеристик. Это утверждение справедливо и в отношении целых организаций. Рассмотрим каждое из перечисленных ка­честв подробнее.

УМЕНИЕ ПРИНИМАТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ ТАКОЙ, КАКОВА ОНА ЕСТЬ

Принято думать, что корни жизнестойкости лежат в оптимис­тичном взгляде на мир. Это так, но лишь при условии, что такой оптимизм не приводит к искаженному восприятию реальности. Взгляд сквозь розовые очки в экстремальной ситуации может спровоцировать настоящую катастрофу. Мое внимание к этому моменту привлек Джим Коллинз — писатель и специалист, за­нимающийся исследованиями в области менеджмента. Он сделал это открытие, когда собирал материалы для своей книги «От хорошего к великому», посвященной тому, как компании-серед­няки превращаются в выдающиеся организации. Коллинз думал (и, как оказалось, ошибочно), что наиболее жизнеспособны те компании, в которых работают исключительно оптимисты. Сво­им решением проверить это предположение он поделился с ад­миралом Джимом Стокдейлом, который восемь лет провел в застенках вьетконговцев, где подвергался жестоким пыткам.

Коллинз вспоминает: «Я спросил Стокдейла, какие люди не сумели пережить тягот лагерей, и он мне ответил: "Ну, тут все очень просто: это были оптимисты. Те, кто говорил, что Рож­дество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — к Дню независимости, к Дню бла­годарения, и снова к Рождеству..." Тут Стокдейл придвинулся ко мне и тихо сказал: "Знаете, мне кажется, они умерли от ра­зочарования"».

Как обнаружил Коллинз, такое же, как у Стокдейла, реалис­тичное отношение к жизни характерно и для руководителей наиболее успешных компаний. Как и Стокдейл, жизнестойкие люди отличаются очень трезвым и прагматичным отношением к тем аспектам действительности, от которых зависит выжива­ние. Это вовсе не значит, что оптимизм никогда не приносит пользы; например, вдохнув в деморализованный торговый пер­сонал веру в возможность будущих свершений, можно сущест­венно поднять его рабочий настрой. Однако в более сложных ситуациях гораздо важнее сохранять холодный, граничащий с пессимистичным взгляд на вещи.

Вы, возможно, спрашиваете себя: «Действительно ли я пони­маю — и принимаю — то положение, в котором нахожусь? По­нимает ли и принимает ли его моя организация?» Это очень полезные вопросы, особенно если учесть, что, согласно научным исследованиям, большинство людей отторгают нежелательную информацию, пытаясь справиться с ситуацией. Смотреть фактам в лицо, не приукрашивая их, нелегко. В самом деле, это может быть неприятно и подчас мучительно. Давайте ознакомимся с историей выживания одной организации и увидим, что значит встретиться лицом к лицу с действительностью.

До 11 сентября 2001 г. знаменитый инвестиционный банк Morgan Stanley был крупнейшим арендатором площадей Все­мирного торгового центра. Около 2700 сотрудников компании работало в южной башне торгового центра, разместившись на 22 этажах — между 43-м и 74-м. В тот страшный день первый самолет врезался в северную башню в 8 часов 46 минут; и всего через минуту, в 8.47, Morgan Stanley начала эвакуацию своего персонала. Когда через 15 минут в южную башню врезался вто­рой самолет, офисы компании были уже по большей части пус­ты. В итоге Morgan Stanley потеряла всего семь из своих работ­ников, несмотря на то что удар второго самолета пришелся практически на те этажи, которые она занимала.

Конечно, компании повезло в том, что она арендовала поме­щения во второй башне. Cantor Fitzgerald, офисы которой были разрушены в результате первой атаки, не имела возможности сделать что-либо для спасения своих сотрудников. Тем не менее именно трезвый реализм Morgan Stanley позволил ей воспользоваться своим везением. После случившегося в 1993 г. нападе­ния на Всемирный торговый центр высшее руководство ком­пании осознало, что размещение в здании, которое является символом коммерческой мощи США, делает ее уязвимой для террористических атак.

Придя к такому неприятному выводу, в Morgan Stanley за­пустили программу готовности к чрезвычайным ситуациям. Не­многие организации относятся к пожарным учениям серьезно; Morgan Stanley принадлежала к противоположной категории. Вице-президент подразделения по работе с индивидуальными инвесторами Рик Рескорла, отвечавший за безопасность, привнес в работу военную дисциплину. Награжденный знаками отличия ветеран Вьетнама, Рескорла сам обладал исключительными на­выками выживания; он позаботился о том, чтобы люди твердо заучили, как нужно вести себя в случае катастрофы. Когда 11 сен­тября 2001 г. она все же разразилась, Рескорла обратился к со­трудникам Morgan Stanley по громкой связи, призвав всех со­хранять спокойствие и действовать так, как они привыкли вес­ти себя во время учений, — несмотря на заверения некоторых из комендантов здания, что эвакуироваться не нужно. К сожале­нию, сам Рик Рескорла, о судьбе которого много писали в последнее время, стал одним из тех семи человек, кому не удалось выбраться из здания.

«Когда вы работаете в сфере финансовых услуг, где столь многое зависит от технологического фактора, наличие плана действий на случай непредвиденных обстоятельств — обязатель­ное условие существования вашего бизнеса», — утверждает пре­зидент и директор по производственным вопросам Morgan Stanley Роберт Скотт. При этом компания оказалась готова к самому неблагоприятному и маловероятному развитию обстоятельств. Она имела не одну, а целых три запасных площадки, позволяв­шие сотрудникам разместиться на них и осуществлять необходи­мые операции в том случае, если рабочие помещения компании будут разрушены. «Десятого сентября наличие нескольких запас­ных площадок казалось неоправданной расточительностью, —говорит Скотт. — Двенадцатого сентября оно выглядело уже гениальной предусмотрительностью».

Возможно, это было проявлением гениальности, и, вне всяких сомнений, перед нами пример жизнестойкости в действии. Все дело в том, что, когда мы по-настоящему внимательно всмат­риваемся в окружающий мир, то готовим себя к такому пове­дению, которое позволит нам пережить самые экстраординар­ные ситуации. Мы учимся выживать еще до того», как в этом возникает необходимость.

В ПОИСКАХ СМЫСЛА

Способность видеть действительность такой, какова она есть, тесно связана со вторым важнейшим компонентом жизнестой­кости — умением даже в самые нелегкие времена находить смысл в том, что происходит. Любому из нас приходилось встречаться с людьми, которые, попав в беду, воздевают руки к небу и воп­рошают: «Как такое могло случиться со мной?» Такие люди счи­тают себя жертвами и не извлекают уроков из пережитых испы­таний. В то же время люди с высокой жизнестойкостью находят конструктивный элемент в своих страданиях и тем самым на­полняют содержанием свою жизнь и жизнь окружающих.

У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо, — которая в течение 10 лет страдала маниакально-депрессивным психозом. Сегодня она занимает высокую должность в одной из ведущих издательских компаний страны, имеет семью и принимает ак­тивное участие в жизни церковной общины. Когда люди спра­шивают ее, как она смогла преодолеть свой недуг, Джеки неиз­менно отвечает: «Бывает, люди говорят: "Почему я?" А я всегда говорила: "А почему не я?" Конечно, за время болезни я лиши­лась многого, но приобрела гораздо больше. У меня появились замечательные друзья, которые поддерживали меня в самые тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни».

По мнению большинства исследователей, подобное «сотво­рение» смысла — способ, с помощью которого жизнестойкие люди сооружают мосты между настоящим с его тяготами и лишениями и более полным, счастливым будущим. Такие мос­ты помогают справиться с трудностями, не позволяя им сокру­шить себя. Эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник Освенцима, Виктор Франкл. В обста­новке нечеловеческих издевательств и страданий он придумал «лечение смыслом» — гуманистическую методику, которая по­могает людям принимать решения, придающие значимость их жизни.

В книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл описал поворотный момент своей жизни в концлагере, с которым было связано изобретение «лечения смыслом». Однажды, идя на ра­боту, Франкл пытался решить, поменять ли свою последнюю сигарету на плошку супа. Его беспокоило, что придется работать под началом нового надзирателя, известного особо изощренным садизмом. Тоска и отвращение охватили его от мысли, насколь­ко пустой и бессмысленной стала его жизнь. Франкл осознал, что для того, чтобы выжить, ему нужно найти какую-то цель. И он сделал это, представив, как после войны читает лекцию о психологии лагерной жизни, чтобы донести до людей то, через что ему пришлось пройти. И хотя Франкл даже не был уверен, что ему удастся выжить, он поставил перед собой несколько конкретных задач. Поступив таким образом, Франкл сумел под­няться над своими страданиями. В своей книге он пишет: «Ни­когда не следует забывать, что смысл жизни можно найти даже в самой безвыходной ситуации, когда нельзя сделать ничего, чтобы изменить свой удел».

Теория Франкла положена в основу большинства современ­ных коуч-программ, посвященных жизнестойкости бизнеса. В са­мом деле, я была поражена тем, как часто деловые люди ссыла­лись на его работы. «Тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, — это наш способ помочь людям находить смысл в повседневной жизни, — объясняет Сальваторе Р. Мадди, профессор психологии Калифорнийского уни­верситета (Ирвинг, штат Калифорния) и директор Института устойчивости (Ньюпорт-Бич, штат Калифорния). — Когда люди начинают осознавать, какой эффект дают подобные тренинги, они часто задают вопрос: "Доктор, так это и есть психотерапия?" Но психотерапия нужна тем, чья жизнь разваливается и требу­ет восстановления. Наша цель — научить людей правильно реагировать на окружающую их действительность. Возможно, таким вещам надо учить дома или в школе, но, поскольку это­го не происходит, этим занимаемся мы — в области бизнеса».

Во многих случаях задача, стоящая перед специалистами та­кого профиля, оказывается намного труднее, чем можно пред­ставить. Смысл может быть эфемерным и ускользающим, и если однажды вы нашли его для себя, это не значит, что вам удастся сохранить его или обрести вновь. Примером может слу­жить судьба Александра Солженицына, который воевал с нацис­тами, прошел через ГУЛАГ и сумел победить рак. И однако, обосновавшись в спокойном, тихом Вермонте, он не смог сми­риться с «инфантильным Западом». Солженицын не сумел най­ти реального смысла в свободе западного мира, которую он воспринимал как разрушительную и .безответственную. Выве­денный из душевного равновесия высказываниями своих оппо­нентов, он укрылся от мира за забором своего загородного дома и редко появлялся на публике. Горько разочарованный, в 1994 г. Солженицын вернулся обратно в Россию.

Коль скоро умение находить смысл так важно для жизне­стойкости, неудивительно, что наиболее успешные организации и индивидуумы обладают отчетливой системой фундаменталь­ных ценностей. Их наличие наполняет существование смыслом, поскольку они помогают осмысливать и контролировать про­исходящее. И хотя в наши дни верность принципам принято, скорее, высмеивать, вряд ли можно считать случайным то об­стоятельство, что самой жизнестойкой организацией в мире ока­залась католическая церковь, которая существует более 2000 лет и смогла пережить войны, упадок и ереси, во многом благодаря системе непреложных ценностей. Коммерческие организации, отличающиеся долголетием, также имеют определенный свод принципов; цель их деятельности не сводится лишь к зарабаты­ванию денег. Поразительно, но многие компании используют для описания своих ценностных установок религиозные терми­ны. Фармацевтический гигант Johnson & Johnson свою систему ценностей, выраженную в документе, который вручают при поступлении на работу каждому новому сотруднику компании, называет «Кредо». Частная служба доставки посылок UPS не устает говорить о своей Высшей цели.

Системы ценностей, принятые в жизнестойких компаниях, не претерпевают существенных изменений годами, и в трудные времена они служат организации опо­рой. Председатель и генеральный ди­ректор UPS Майк Эскью считает, что наличие Высшей цели помогло его компании оправиться после тяжелей­шей забастовки 1997 г. Эскью говорит: «Это было очень непростое время: все чувствовали себя так, как это бывает при тяжелых семейных разладах. Каж­дый имел хороших друзей и по ту, и под другую сторону баррикад, и делать выбор в пользу того или иного мнения было очень нелегко. Спасла нас наша Высшая цель. Независимо от того, к какому лагерю примыкали люди, все они придерживались одинаковых ценностных ориентиров. Эти ориентиры определяют суть нашей работы и остаются не­изменными; они лежат в основе большинства самых значимых решений. Наша стратегия и наша миссия могут меняться, но наши ценности — никогда».

Не следует, однако, смешивать религиозные коннотации слов «ценности», «кредо» или «высшая цель» с тем содержательным наполнением, которое эти слова получают в каждом конкретном случае. Компания может исповедовать весьма спорные с этичес­кой точки зрения ценности и при этом быть исключительно жизнеспособной. Вспомним хотя бы Phillip Morris, демонст­рирующую поразительную жизнестойкость даже в условиях растущей непопулярности. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris сложилась чрезвычайно устойчивая система ценностей, пусть даже их кто-то и не разделяет, — например принцип «зре­лого выбора». Однако нет никаких сомнений в том, что высшее руководство компании твердо верит в эти принципы и эта вера выделяет Phillip Morris из общего ряда других табачных компаний. В этой связи уместно заметить, что с точки зрения морали жиз­нестойкость нельзя рассматривать ни как положительное, ни как отрицательное качество. Это всего лишь умение не сломиться в стрессовых и быстро меняющихся условиях существования. Как писал Виктор Франкл, «в целом выжить смогли только те, кто после многих месяцев скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; они готовы были идти на любые средства — честные и не очень, а порой и откровенно жестокие... чтобы спасти себя. Мы, кто сумел оттуда вернуться... мы-то знаем: лучшие из нас остались там навсегда».

Ценности, позитивные или негативные, в действительности более значимы для жизнестойкости организации, чем наличие в штате выносливых людей. Если способные к адаптации со­трудники по-разному интерпретируют окружающую действи­тельность, их решения вполне могут противоречить друг другу, что нередко ставит под вопрос выживание организации. Если же слабость компании станет очевидной, наиболее приспособ­ляемые сотрудники скорее покинут ее, чем поставят под угрозу собственное благополучие.

НЕЗАУРЯДНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ

Третья составляющая жизнестойкости — умение решать про­блемы, обходясь тем, что есть в наличии. Вслед за французским антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть это умение «бриколаж». Интересно, что корни этого слова тес­но связаны с английским термином, используемым для обозна­чения жизнестойкости: словом resilient, которое в буквальном смысле означает «отскакивающий». Леви-Стросс пишет: «В своем старом значении глагол bricoler... всегда употреблялся в кон­тексте отклонения от курса: когда говорили о рикошетном от­скоке мяча, заплутавшей собаке или лошади, отклоняющейся от прямого пути, чтобы объехать препятствие».

В современном своем смысле «бриколаж» означает особую изобретательность, способность находить решение проблемы при отсутствии необходимых или привычных инструментов и материалов. Люди, которых называют французским словом bricoleurs (бриколёр), без конца что-то мастерят или совершен­ствуют, собирая из подручных деталей радиоприемники или ре­монтируя собственные автомашины. Они выжимают максимум из всего, что их окружает, придумывая для знакомых вещей неожиданное применение. В концентрационных лагерях смека­листые узники никогда не забывали подбирать замеченные ими куски проволоки или веревки. Эти обрывки впоследствии мог­ли пригодиться — например, для того, чтобы починить разва­лившийся ботинок, что в морозную пору было равносильно спасению от смерти.

Как бы ни развивалась ситуация, такие люди непременно выпутываются из нее, находя возможности там, где другие ока­зываются в тупике. У меня есть два знакомых, назовем их Пол Шилдс и Майк Эндрюз; они жили в одной комнате, пока учи­лись в университете. Никто не удивился, когда по окончании университета они организовали совместный бизнес и стали про­давать обучающие материалы школам, коммерческим фирмам и консалтинговым компаниям. Поначалу дела их шли настоль­ко хорошо, что они даже стали номинальными миллионерами. Однако экономический кризис начала 90-х гг. сильно ударил по их компании; многие постоянные клиенты отказались от ее ус­луг. Одновременно Пол пережил болезненный развод с женой и впал в депрессию, потеряв способность работать. Майк пред­ложил Полу выкупить его долю в компании, после чего тот неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в том, что тот хочет украсть у него его бизнес. В такой ситуации менее упорный человек мог бы просто отказаться от дальнейшей борьбы за компанию; но не таков был Майк. В то время, когда его дело рассматривалось в многочисленных судах, он всеми доступными ему средствами поддерживал свой бизнес на плаву, постоянно трансформируя его, пока не пришел наконец к мо­дели, оказавшейся эффективной. Майк организовал совместное предприятие, которое продавало обучающие материалы по ан­глийскому языку русским и китайским компаниям. Позднее он занялся печатанием информационных бюллетеней для своих клиентов. Какое-то время даже писал сценарии видеороликов для конкурентов. Благодаря такой изобретательности к момен­ту, когда суд в конце концов вынес решение в его пользу, Майк стал владельцем совершенно другого, гораздо более солидного бизнеса, чем это было вначале.

Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне. Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 г. Ричард Фейн-ман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллек­туальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не толь­ко изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять психологию людей, пользующихся сейфами и программирую­щих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть немало сейфов в Лос-Аламосе, поскольку он предположил, что физики-теоретики не станут использовать в виде кода произ­вольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут циф­ровую последовательность, имеющую какое-либо математичес­кое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и тот же код — математическую величину е, первые шесть цифр которой равны 2,71828.

В жизнестойких организациях всегда работает немало изоб­ретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которым удается выживать в самых сложных условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так, UPS дает своим водителям полномочия поступать по собствен­ному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые от­правления. Генеральный директор компании Майк Эскью гово­рит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы. Если для этого им приходится импровизировать, они импрови­зируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пой­ти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, навод­нением смоет мост... Если сегодня вечером Луисвилл накроет снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать, как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях».

Благодаря этой традиции в 1992 г. компания развозила по­сылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после того, как там пронесся разрушительный ураган Эндрю, ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничто­жены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись до­ставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях. Именно смекалистость и умение импровизировать в значитель­ной степени обусловили то обстоятельство, что компания смог­ла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как не в чем ни бывало вручали адресатам поч­товые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необузданным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одева­ются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана Эндрю, поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организаци­онного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Анн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые си­туации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности — это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых некоторые компании кажутся далекими от креативнос­ти, в действительности делают эти организации более жизне­способными в неспокойные времена.

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вна­чале, умер пять лет назад, но даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Стран­но было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты дейст­вительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И на­ходил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессио­нальной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют вни­мания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, со­трудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, способ миро­восприятия и осознания действительности, глубоко укоренив­шийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ни­чего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.