ДРАМА ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА: АКТ ВТОРОЙ

Лучшие генеральные директора каждые несколько лет уточняют свои цели и стоящие перед ними задачи.

Почему последнее время главы компаний все чаще досрочно уходят со своих постов? Потому, что, справившись с болезненными проблемами своих новых организаций, терпят фиаско, когда нужно готовить задел для будущего. Автор показывает разные стра­тегии поведения на примере ярких представителей мира бизнеса. Статья была написана в 2007 году, с тех пор утекло много воды, и картина, описанная Надлером, несколько изменилась. Тем не менее, мы публикуем ее в рубрике «Классика ГБР» — мы увере­ны, что советы Надлера не устарели, а оценивать поступки конкретных людей, судить, в чем они были правы и в чем нет, — слишком рано. То, что кажется, безусловным сейчас, возможно, спустя время будет вызывать сомнения. Жизнь сама все расставит по местам.

Сейчас возглавлять организацию — все равно, что хо­дить по раскаленным углям. Инвесторы как никогда давят на руководителей, требуя нужных им финансо­вых результатов, — а ведь надо потрафить и другим сторонам с их разнонаправленными интересами. Неудивительно, что последнее время генеральные директора долго в компаниях не засиживаются. По данным Booz Allen Hamilton за 2005 год, в мире оста­вили свой пост 15,3% генеральных директоров; в Се­верной Америке еще больше —16,2%; эти показатели с 1995 года выросли на 70% и 54% соответственно. Более того, каждая третья отставка была досроч­ной — как правило, из-за неудовлетворительных финансовых результатов.

Что происходит после ухода главы компании? На его место берут но­вого человека; по общему мнению, он точно справится с проблемами, которые не распутал его предшест­венник, потому что прежде он с ус­пехом решал задачи, похожие на ту, что сейчас стоит перед их организа­цией. Миссия нового руководите­ля — изменить курс компании, а то и спасти тонущий корабль.

Ожидается, что новый генди­ректор, обнаружив знакомую «бо­лячку», будет делать то, ради чего его и наняли. И правда, как пока­зывают исследования, если у него есть нужные для работы на новом месте образование, опыт и навы­ки, то ему сопутствует удача. Но вслед за понятными проблемами появляются все менее понятные, а к их решению он подготовлен уже не так хорошо. Очень часто опыт, навыки и личные качества, которым рукоплещут в первом акте, во втором уже ни на кого не производят впечатления.

Действие пьесы разворачивается, и гендиректор оказывается перед выбором: можно стоять на своем, не желая меняться (тогда ему най­дут замену); осознать, что для сле­дующего акта нужны новые знания, и приобрести их; переложить на других некоторые обязанности, что­бы не заниматься тем, в чем он счи­тает себя некомпетентным; найти себе преемника, способного играть роль, которая ему не по силам.

Первый вариант — в духе Карлы Фиорины из Hewlett-Packard; вто­рой — Стенли О'Нила из Merrill Lynch; третий — Сергея Брина и Ларри Пейджа из Google; чет­вертый — Кена Фримана из Quest Diagnostics. На втором этапе пре­бывания гендиректора в своей должности, когда новые проблемы растут как снежный ком, разумны все решения, кроме первого. Все, кроме первого, свидетельствуют о наблюдательности человека, его склонности к самоанализу и даже, отчасти, о скромности — хотя, честно говоря, люди, которым эти качества больше всего и нужны, ими обладают реже всего.

Акт второй: четыре вариации

Так изменить компанию, что для вас в ней не остается места. Карла Фиорина — в чистом виде пример гендиректора, которого зовут в надежде, что он вытащит компанию из ямы: она ведь до того уже блистательно исполняла роль корпоративного спасителя. Совет директоров НР спохватился и стал искать нового руководителя, когда признаки вырождения компании были видны невооруженным гла­зом: она чрезмерно разрослась, погрязла в бюрократизме, начала проигрывать конкурентам, ее кол­лектив был деморализован.

Последнюю свою значительную инновацию, струйный принтер, HP выпустила 15 годами раньше, в 1984 году; судя по квартальным показателям, рост компании прак­тически остановился. У HP не оста­лось ни одного бизнеса, в котором ее не теснили бы конкуренты: Dell заняла господствующую высоту на рынке персональных компью­теров, Lexmark — принтеров, Sun Microsystems — серверов, а IBM — системных решений. Совет дирек­торов искал человека энергичного, обладающего даром убеждать, кото­рый «в беде не сробеет — спасет». Он должен был вдохнуть жизнь в компанию: поднять ее боевой дух, поставить на поток разработку ин­новаций, покончить с бюрократией и вернуть HP былую славу.

Карла Фиорина — вот кто идеаль­но соответствовал всем требовани­ям, вот кто «коня на скаку остано­вит, в горящую избу войдет»; это она уже доказала, когда была главой сервисного бизнеса Lucent. Она вез­де, где только можно, пропаганди­ровала свою концепцию развития HP: выступала на всех престижных мероприятиях вроде Всемирного экономического форума, рассказы­вала о ней в СМИ, бесконечно объ­ясняла ее менеджерам HP. Но глав­ное, Фиорина стала «лицом» HP: она снималась для всей рекламы компании — это был ее самый эф­фектный ход. Наконец, она первой из женщин возглавила столь круп­ную корпорацию, и это придало особого шарма и ей самой, и HP.

Не менее решительно Фиорина взялась преобразовывать организа­цию. Чтобы избавиться от лишней рабочей силы и ускорить процесс принятия решений, она уволила ты­сячи человек и сократила количест­во товарных групп: было больше сотни, осталось чуть более десятка. При этом она считала, что только одно могло как следует встряхнуть HP и быстро обеспечить ей главенст­во на рынке ПС: крупное слияние. В совете директоров не всем нрави­лась идея объединения с Compaq, но Фиорина легко подавила протест меньшинства; тех же, кто утверж­дал, что слияние крупных компа­ний в сфере высоких технологий никогда еще ни к чему хорошему не приводило, она вообще не удо­стоила своим вниманием.

Сейчас даже недоброжелатели признают, что в покупке Compaq был резон. При всех непростых отношениях в верхушке HP (как известно, они вылились в насто­ящий шпионский скандал), ком­пания все сильнее отрывается от конкурентов, в том числе от Dell. Но чтобы две организации стали одной по форме и по духу, чтобы объединенная компания выдавала впечатляющие финансовые резуль­таты, нужны были другие способ­ности — не те, которыми славилась Фиорина. Даже добившись своего, она не стала меньше появляться на публике, и вот уже злые языки на­чали говорить об ее неизлечимой звездной болезни. В конце концов, совет директоров потребовал, что­бы Карла передала часть обязан­ностей другим топ-менеджерам компании, а затем, в 2005 году, настоял на ее увольнении.

Изменить компанию — и себя. Весь 2003 год Стэн О'Нил провел в глубоких раздумьях. Заканчи­вался первый год его пребывания на посту генерального директора Merrill Lynch, и, хотя за это время О'Нил свернул горы, он понимал, что в компании многое нужно изме­нить и тянуть с этим нельзя.

Двумя годами раньше, в июле 2001-го, его назначили президентом Merrill Lynch. Через шесть недель ему выпало испытание: наступило 11 сентября. В результате терак­та пострадали основные здания Merrill Lynch — они находились рядом с башнями-близнецами, три сотрудника погибли, остальных разместили в небольших офисах, раскиданных по всему Нью-Йорку. О'Нилу предстояло восстановить нормальную работу компании. Он быстро справился с этой задачей, действуя решительно и жестко.

Вдобавок Merrill Lynch все еще расхлебывала последствия недав­него интернет-бума, а по вине ее аналитиков — они советовали кли­ентам покупать акции интернет-компаний, которые были выгодны инвестиционному отделению бан­ка, — оказалась в центре скандала. Нужно было спасать вверенную ему компанию; О'Нил принимал непо­пулярные решения, они не всем нравились и в самой Merrill Lynch, и за ее пределами.

В2001—2003 годах О'Нил пе­рестраивал компанию: увольнял сотрудников, в том числе топ-ме­неджеров, заменяя их новыми людьми; сокращал издержки, чтобы предотвратить падение прибыли; реорганизовывал бизнес, чтобы диверсифицировать источники до­ходов и смягчить скачки на рынке долговых инструментов и капитала; закрывал убыточные филиалы.

О'Нил нередко оказывался в оди­ночестве. Он считал, что должен принципиально изменить и бизнес-модель компании, и ее корпора­тивную культуру: нужно поощрять людей за реальные достижения, а не за то, что они долго работают в компании и считаются здесь «сво­ими». Но важно было, и приобод­рить упавших духом сотрудников, сохранив все атрибуты прежнего величия Merrill Lynch.

К лету 2003 года Merrill Lynch объявила финансовые результаты за первое полугодие — лучшие в ее почти столетней истории. Теперь, когда компания прочно стояла на ногах, пора было думать о буду­щем — исключить повторение по­добных проблем. О'Нил считал, что руководителям Merrill, и ему са­мому, несмотря на исключительно удачное завершение первого акта, во втором нужно иначе управлять бизнесом.

Призвав на помощь внешних кон­сультантов и своих заместителей, О'Нил утвердил программу тре­нингов для топ-менеджеров и ввел новое правило: теперь каждого топ-менеджера будут аттестовывать по методу 360-градусного обзора — оценивать коллеги, начальники и подчиненные. Затем все вместе они сформулировали «требования к руководителю» — заодно прояс­нили самим себе, чего хотят и от себя, и от остальных управленцев компании. Главными были призна­ны четыре фактора: стратегическое мышление, экономические резуль­таты, умение руководить людьми и личная эффективность.

Сначала коучинг и аттестацию прошли 11 топ-менеджеров (в том числе сам О'Нил), потом — еще 200 и еще 1000. Чтобы новая модель руководства быстрее прижилась, в Merrill Lynch изменили, например, принципы оценки работы и пре­мирования сотрудников, процеду­ру поиска перспективных кадров. К 2006 году культура Merrill, как показали объективные оценки, за­метно преобразилась. С дружеским «междусобойчиком» было покон­чено: в компанию пришли новые люди — молодые и очень разные, утвердилась дисциплина, сотрудни­ков стали продвигать не за красивые глаза, а в зависимости от их профес­сионализма и реальных заслуг.

Развивая свой бизнес, вовремя уступать место профессионалам. Ларри Пейдж и Сергей Брин осно­вали Google, когда еще только гото­вились получить PhD в Стэнфорде. Они изобрели исключительно эф­фективный поисковик, а потому их компания благополучно пережила

крах «доткомов». Основатели Google умели писать компьютерные программы, но они не собирались бесконечно совершенствовать одну базовую технологию — их планы были куда шире.

Сейчас у Google есть спутниковые карты, цифровые библиотеки, свой почтовый сервис, а ее поисковику доступны базы адресов электрон­ной почты и внутренние сайты ком­паний. Пейдж и Брин не собирались уходить из своей компании, но они понимали: менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование тре­буют специальных знаний. Поэтому в 2001 году они пригласили «насто­ящего» менеджера, Эрика Шмидта, и вверили ему бразды правления.

Шмидт хорошо знал рынок и об­ладал опытом руководящей рабо­ты: четыре года был председате­лем и гендиректором Novell, а до того — директором по технологиям в Sun Microsystems, где возглавлял разработку языка программирова­ния и платформы Java.

Возглавляемая триумвиратом (Шмидт — гендиректор, Пейдж — директор по продуктам и Брин — по технологиям) компания быстро росла. Google, таким образом, представляет собой редкий пример: здесь произошла плавная передача власти от основателей-технарей профессиональному управленцу.

Перестроить компанию и идти дальше. В 1995 году Кен Фримен стал главой Corning Clinical Labs — оператора сети медицинских диаг­ностических лабораторий. Компа­нии вскоре предстояло выделиться из Corning, специализирующейся на производстве высокотехнологично­го стекла и керамики.

Фримен был старожилом Corning: начинал в финансах, к сорока с не­большим дорос до главного финан­сового контролера. Затем он сменил несколько должностей; в частности, возглавлял подразделение, которое изготавливало стекло для кинеско­пов, был финансовым директором Corning. К моменту его назначения гендиректором Corning Clinical Labs лежала в руинах. Дебиторская за­долженность висела на балансе ме­сяцами, доходы таяли с пугающей быстротой.

Из-за небезупречного качества анализов и сомнительной системы биллинга Corning Clinical Labs (как и другие компании сектора) при­влекла к себе внимание властей. Задачей Фримена было не спасти предприятие, а подготовить его к продаже. Но проблем было так много, что серьезных покупателей не нашлось. Corning пришлось вос­пользоваться запасным планом: выделить Corning Clinical Labs в от­дельную публичную компанию с Фрименом в роли ее главы.

Фримен ясно дал понять менедж­менту, что не потерпит манипу­ляций со счетами, даже если так делают все в отрасли, — это ставит под угрозу само выживание Quest Diagnostics — так теперь называлась компания. Он быстро утвердил жест­кую процедуру оценки качества, сформировал новый совет дирек­торов и в целом подтянул компа­нию. Стабилизировав обстановку, он занялся расширением бизнеса: кульминацией череды его приобре­тений стала покупка главного кон­курента — SmithKline Beecham.

Когда все опомнились, оказалось, что Quest лидирует в отрасли по масштабу бизнеса, по количеству стран, в которых она работает, по доле рынка, качеству оборудования и услуг. Акции ее взлетели в цене. Затем, в 1999 году, пока Quest все набирала обороты, Фримен начал искать себе преемника и вместе с со­ветом директоров разработал про­цедуру передачи власти. В 2003 году, в самом расцвете сил, 53-летний Фримен передал эстафету Сурье Мохапатре.

Почему Фримен, в отличие от Фиорины, ушел раньше, чем мог бы, ушел тогда, когда совет директоров, инвесторы и сотрудники хотели, чтобы он остался? Позже, говоря о своем решении, Фримен заметил, что Quest была «обречена» на ор­ганический рост (а все подходящие для крупных поглощений компа­нии он уже прибрал к рукам). Он понимал: дальше нужен не столько талант управления в кризисных ситуациях и умение заключать сдел­ки — важно хорошо разбираться в медицинских технологиях, чем он сам похвастаться не мог — тут он явно уступал Мохапатре.

Но почему Фримен не захотел, как О'Нил, измениться, стать тем, кто был нужен его компании? По­тому, что стихия Фримена — экстре­мальные обстоятельства кризисов, слияний и поглощений. Только что он не дал судну перевернуться — и после этого просто неторопливо крутить штурвал?! Нет уж, увольте.

Фримен не только сильный ру­ководитель, но и мудрый человек, он не стал провоцировать кризис или проводить сомнительные по­глощения, лишь бы чем-нибудь себя занять. Он нашел себе новое поле деятельности, которое даст ему хорошую порцию адреналина и принесет успех. Сейчас он в KKR организует спасательные операции терпящих бедствие компаний.

Барьеры, которые надо взять

В первые месяцы работы генераль­ные директора нередко сталкива­ются с тяжелейшими проблемами. Фиорина, чтобы осуществить за­думанное, должна была не только грамотно и твердо руководить, ей нужно было еще и стать символом нового курса компании. О'Нилу пришлось проявить граничащую с жестокостью твердость, чтобы разрушить корпоративную культу­ру, тянувшую Merrill на дно; Брину и Пейджу — придумать алгоритм поиска в интернете, а Фримену — выстроить компанию, которая бы не имела ничего общего с прежней.

Все эти руководители — и многие другие, приглашенные для реше­ния конкретных проблем, свернули горы. Но в их работе, как в пьесах Шекспира, неизбежно, а иногда и неожиданно, заканчивается пер­вый акт (его успевают сыграть за год-другой) и начинается второй. Но иногда первый акт затягива­ется: в случае О'Нила он длился два года, Пейджа и Брина — три, Фиорины — пять.

Почему с началом второго акта так часто «ломаются» даже сильные руководители — не только те, кого мы упомянули, но и сотни других? Причин много. Во-первых, иногда гендиректора не замечают первых признаков уже идущих исподволь изменений. Они расчищают до­ставшиеся им авгиевы конюшни, и это отнимает все их силы. Кроме того, они пользуются уже не раз опробованными методами, кото­рые часто, как и в целом прежний стиль руководства, не годятся для решения проблем их новой ком­пании. Во-вторых, генеральные директора, даже если и чувствуют новые веяния, часто не понимают, что управлять по-старому нельзя — просто опасно для дела. То, что люди высокопоставленные у себя в глазу бревна не видят, общеизвест­но: они редко осознают, к каким нечаянным последствиям приводят их решения, и еще реже советуются с другими. В-третьих, некоторые видят, что ситуация уже не та и надо бы перестроиться, но не могут ниче­го с собой поделать. Наконец, кто-то не меняется во втором акте просто потому, что не хочет. Фримен мог бы иначе управлять Quest на следу­ющем этапе ее развития и уж точно признавал необходимость этого, од­нако чувствовал, что тут ему с Quest не по пути.

Стиль руководства складывается годами, и в нем отражаются лич­ность и характер человека. Резко изменить манеру поведения всегда непросто, тем более людям, разме­нявшим пятый или шестой десяток и привыкшим всегда побеждать. Даже если забыть про личностные особенности, у таких людей есть свои принципы управления, отка­заться от которых по собственной воле нелегко. И часто во втором акте руководители, видя, что испы­танные методы работы вызывают сопротивление, неразумно упорст­вуют в своей приверженности им.

Дело в том, что руководители очень часто не воспринимают свои управленческие «наработки» отдельно от себя. Известна серия работ Джозефа Мозеса, специа­листа по психологии трудовых коллективов, который изучал, как руководители решают новые для них проблемы. Управленцы «одно­го амплуа» держатся за ставшие частью их самих методы, даже если те давно никуда не годятся. Им кажется, что если они начнут все с чистого листа и, набивая новые шишки, станут учиться управлять иначе, то им придется отказать­ся от всего «нажитого» — от тех знаний, умений и личных качеств, благодаря которым они добились успеха. «Гибкий» руководитель, напротив, старается разобраться в новой ситуации и найти стратегии и методы, уместные в каждом конк­ретном случае. Люди первого типа работают безупречно — но до поры до времени: пока не столкнутся с неизвестными им проблемами, перед которыми они со всеми свои­ми знаниями и опытом бессильны. Неудивителен вывод Мозеса о том, что «гибкие» руководители намно­го лучше проявляют себя в самых разных обстоятельствах.

Неудачи гендиректоров во вто­ром акте отчасти объясняются и их неспособностью принимать и осва­ивать новое. В феврале 2006 года Эндрю Хендерсон, Дэнни Миллер и Дональд Хэмбрик опубликовали результаты своего многолетнего исследования: они анализировали работу 98 глав предприятий пище­вой промышленности (отрасли от­носительно стабильной) и 228 гене­ральных директоров компьютерных фирм. В компаниях первой группы дела за время пребывания руко­водителя в должности шли в гору. А вторые, как правило, начинали за здравие, а заканчивали за упокой. Авторы предложили такую гипоте­зу. Каждый гендиректор приходит в компанию со сложившимся сти­лем руководства и мировоззрени­ем, с определенными навыками. Чем динамичнее деловая среда, тем быстрее он начинает отставать от жизни, и «редкий руководитель может кардинально пересмотреть свои установки, приспособиться к новым условиям, обрести новые знания и умения».

Из этого следует вывод: руководи­телю предприятия, производящего или продающего дешевые товары массового спроса, придется очень трудно в компании, ориентирован­ной на сегмент класса люкс с ее со­вершенно иной бизнес-стратегией. Ему будет все мешать: привычный образ мыслей, система ценностей, знание конкретного типа покупате­ля и т.д. Как раз сейчас через такие испытания проходят главы ком­паний издательской индустрии. В большинстве своем они многие годы работали с бумажными носи­телями, а потому, какие бы обос­нованные прогнозы о переходе на цифровой формат они ни делали, им трудно принимать болезненные решения, без которых невозможно серьезно реформировать отрасль.

В компаниях, где умеют пестовать талантливых людей, считают: руко­водитель «одного амплуа» может хорошо работать на определенном месте. Тут также знают, что, когда меняются обстоятельства или ста­новится ясно, что на тот или иной участок назначили не того человека, палочкой-выручалочкой оказывают­ся «горизонтальные перестановки». Вот только нет такой должности, на которую можно было бы «по горизонтали» переместить генди­ректора. Если гибкость не отно­сится к числу его достоинств или если он не понимает, что ситуация меняется, то совету директоров приходится принимать неприятные решения — вплоть до его отставки.

Четыре шага к обновлению

Что бы ни мешало руководителям приспосабливаться к новым услови­ям, все они в состоянии понять, что оказались на незнакомой террито­рии, и соответственно действовать. Но для этого нужно принять меры.

Признать. О неэффективности ва­шего стиля руководства и методов работы могут свидетельствовать самые разные признаки. Например, вы замечаете, что ваши выступле­ния, особенно посвященные планам развития, не вызывают у людей былого подъема, а многие ваши начинания все чаще оканчиваются ничем. Или вам все труднее найти общий язык с топ-менеджерами, с членами совета директоров. Или на вас все чаще наваливается усталость, и при мысли о работе вас ох­ватывает смертная тоска — вы уже не видите в ней своего призвания, она превратилась для вас в баналь­ное зарабатывание денег. Ничего опасного в каждом симптоме по отдельности нет, но, взятые вместе, они показывают, что дела плохи.

Принять. Уверенному в себе, энер­гичному руководителю, привыкше­му быть на коне, легко поддаться искушению, во всех неудачах винить других и считать, что если результа­ты работы оставляют желать лучше­го, то надо просто удвоить усилия. Но, как правило, это самообман и заблуждение. Поэтому нельзя полагаться только на свое мнение. Получить дельные рекомендации можно из нескольких источников: это совет директоров, его отдельные представители или консультанты.

Проанализировать и понять. Вы уже признали, что второй акт начался и нужно руководить ина­че, значит, пора сделать еще один шаг — понять, чем он, по сути, от­личается от первого. Каким будет этот второй акт в вашей постанов­ке и как изменятся ваши методы управления? Объективная оценка пойдет вам только на пользу.

Решиться и действовать. На этом этапе генеральные директора дейст­вуют по-разному. Рассмотрим са­мые распространенные стратегии.

Изменить самого себя. Иногда генеральному директору удается подняться над ситуацией и, поняв, что потребуется от него во втором акте, изменить свой стиль рабо­ты — так поступил Стэн О'Нил. Но эта задача мало кому по силам: человек должен обладать способ­ностью к самоанализу, уметь кри­тически оценивать себя. Осознав собственные слабости и признав свои недостатки, он должен взяться за преобразование себя — с той же решимостью, с какой до того он прокладывал компании путь в светлое будущее.

Изменить оргструктуру. Переда­ча Пейджем и Брином полномочий Шмидту — классический пример того, как основатели компании бе­рут человека с опытом и способнос­тями, которых нет у них, передают ему часть своих полномочий и «под него» перестраивают систему управления. То же самое попытался сделать совет директоров НР, когда ее возглавляла Фиорина. Совет понял, что пора иначе руководить компанией, и сначала предложил Фиорине возложить часть своих обязанностей на заместителей, которые лучше подходили для опе­ративного управления. Фиорина, говорят, отвергла эту идею.

Искать преемника. Руководитель видит, как развиваются события, и осознает, что в новых обстоятель­ствах компании нужен новый гла­ва. Принять такое решение может только тот, кто хорошо понимает и свои возможности, и положение дел. Многие генеральные дирек­тора заблуждаются, считая, что их святая обязанность — завершить все начатое, даже когда всем вид­но, что, задержавшись во власти, они только подвергают опасности сделанное ими же самими. Если честно, я не помню, чтобы за 30 лет моей работы с первыми лицами компаний кто-нибудь в них считал, что напрасно генеральный уходит досрочно. Обычно всем кажется, что он слишком засиделся.

Если совет директоров держит руку на пульсе и в компании тща­тельно отработана процедура от­бора кандидатов на высший пост, то человека, способного решить застарелые проблемы, найдут. Но нынешний рынок, который может измениться в любую минуту, и но­вые технологии, словно по вол­шебству возникающие из ниотку­да, — неизбежно устроят новому руководителю проверку на стой­кость. Раньше срока смещать ген­директора, который не поспевает за временем, — дело малоприятное для всех: и для акционеров, и для сотрудников.

Значит, советы директоров обяза­ны отбирать людей, которые легко перейдут от первого акта ко второму, от второго к третьему и т. д. Более того, они должны заранее готовить к этому испытанию тех, на кого де­лают ставку, чтобы оказавшийся на верхней ступени служебной лестни­цы заведомо был более гибким. Тут полезной может быть ротация топ-менеджеров — им нужно работать в разных регионах и подразделени­ях. В конце концов, у руководителей бизнес-подразделений тоже бывают свои вторые акты, и они мало чем отличаются от тех, которые выпада­ют на долю глав корпораций.

Это идеальный вариант. На деле глав компаний, которые могут пе­ределывать себя под новую роль, единицы. Поэтому совет директо­ров должен помнить, что генди­ректор — простой смертный со всеми вытекающими отсюда по­следствиями, который, пусть и не долго, верой и правдой служил ком­пании, и уважать его за это. Но и гор­дые генеральные директора должны чувствовать, когда их время прошло, и принять правильное решение.

■ Нового гендиректора назначают, чтобы он изменил курс компании, а то и спас ее от краха. Все верят в него, ведь прежде он успешно решал задачи, похожие на стоящую перед компанией. ■ Он знает, как лечить знакомые болезни. Но вслед за понятными проблемами появляются менее по­нятные. И очень часто опыт, и навыки гендиректора, нужные поначалу, в дальнейшем только мешают. ■ Как правило, глава компании выбирает одну из четырех страте­гий: до последнего стоять на своем; осознать, что нужны новые знания, и приобрести их; переложить на дру­гих некоторые обязанности, в кото­рых он считает себя слабым; найти преемника и уступить ему место. ■ Чтобы действовать правильно, гендиректор должен: признать, что его методы и стиль руководства устарели; осознать, что нельзя всегда и во всем полагаться только на свое мнение; понять, чем новый этап, по сути, отличается от первого.

Советы совету директоров В работе нового главы компании неизбежно наступит второй акт, и тогда его способности и установки подвергнутся суровому испытанию. Выдержит ли его человек, во многом зависит от совета директоров. Ему и адресованы эти рекомендации. Рассматривая кандидатов на высший пост, остерегайтесь «руководителей одного амплуа»: они хорошо себя показали в каких-то конкретных ситуациях, но важно убедиться, что человек освоил — или способен освоить — разные методы руководства. Будьте внимательны к любым признакам неэффективности генерального директора. Осо­бенно опасно, если он не выполняет обещаний, любит долго объяснять причины своих неудач, не в курсе жизни компании, не может найти общего языка с подчиненными и если от него уходят сильные топ-менеджеры. Обычно несоответствие гендиректора новым условиям становится очевидным, лишь, когда проблемы обостряются. 1/1 тогда остается один выход: заменить его. Чтобы не быть застигнутым врасплох, совету директоров следует не спускать с него глаз, почаще оценивать его работу, обсуждать ее с ним и другими топ-менеджерами. Члены совета директоров могут взять на себя роль наставников главы компании, тем самым способствуя повышению его квалификации, хотя слишком часто совет занимает позицию невмешательства вплоть до явного провала. Если кризис уже налицо, попробуйте осуществить смену руководства в два этапа. Пригла­сите нового человека специально для решения насущных проблем, но оговорите, что после преодоления кризиса для новых задач вы, возможно, начнете искать другого кандидата.