КОНЕЦ РАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

Вы исходите из того, что люди — потребители, ваши сотрудники, менеджеры — принимают решения, руководствуясь логикой? Пора отказаться от этой идеи.

Дэн Ариели

В 2008 году страшный катаклизм превратил финансо­вый мир в руины. Стоя в клубах дыма и пепла, Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резерв­ной системы США — это его называли величайшим финансистом всех времен и народов, признался Конгрессу, что был «потрясен», ибо происходившее на рынке противоречило всему, что он знал. Он «со­вершил ошибку, предположив, что в интересах орга­низаций, особенно банков, — надежнейшим образом защищать собственных акционеров».

Сейчас мы расплачиваемся за то, что долго верили в мощь невидимой руки рынка. Теперь у нас раскры­лись глаза: классическая экономическая теория, постро­енная на том, что люди всегда действуют, руковод­ствуясь разумом, и что в целом рынки и институты обладают способностью к здоро­вой саморегуляции, — ошибочна. Если неверные представления об экономическом и финансовом ми­роздании перевернули вверх дном сверхрациональную Уолл-стрит, то можно себе представить, какие разрушения они произвели в уч­реждениях и предприятиях других секторов, где также работают под­верженные ошибкам, но не столь сильные в логике люди. И что те­перь делать руководителям, при­ученным верить в силу логики и управляющим компаниями с ма­лопредсказуемым будущим, да еще в которых царит неразбериха?

Наконец мы начинаем понимать, что управляет нашими решениями как раз иррациональность, она-то и есть та самая «невидимая рука». Это был болезненный урок. Но темное царство уже озарил луч света: теперь бизнес понимает, как важно ограждать себя от ложных установок. Люди — заложники своих пристрастий и тех «подво­хов» мозга, о которых они и не подозревают (вот уж действительно невидимая рука!); зная об этом, компании могут более надежно защи­щаться от глупых поступков и убытков.

Развивающаяся область знания, поведенческая экономика, предлагает совершенно иной взгляд на то, как работают люди и организации. В этой статье я рассмотрю несколько аксиом бизнеса, причем сквозь призму поведенческой экономики. Я покажу, что ком­пании могут не только работать эффективнее, выпус­кать более качественные продукты и предлагать нужные людям услуги и чаще радовать покупателей, но и не совершать непоправимых ошибок.

Поведенческая экономика

Согласно основной гипотезе поведенческой экономики, использующей наработки классической экономики и психологии, несмотря на все благие намерения, люди обычно не принимают рациональных решений: в этом им мешают «ошибки» мозга. (Если бы мы стали героя­ми комиксов, то скорее Симпсонами, чем Супермена­ми.) Поведенческая экономика отказывается от общих положений традиционной экономики — положений, которые считаются основами основ и изучаются во всех бизнес-школах. Предмет исследований поведенческой экономики — реальные решения людей: сколько по­тратить на чашку кофе, копить ли на пенсию, нужна ли здоровая диета, обсчитывать ли других и на сколько, стоит ли ду­мать о безопасности секса, и т.д. К примеру, в ходе одного исследо­вания добровольцам предлагали на выбор трюфель Lindt за 15 центов и шоколадку Hershey — за пенни. Большинство (73%) выбрало трю­фель Lindt. А потом мы сбавили цену и предложили те же конфеты на пенни дешевле: трюфель за 14 центов, а Hershey — бесплатно. И только треть участников (31%) выбрали трюфель. Мы поняли, что слово «бесплатно» так заворажива­ет нас, что, клюя на эту приманку, мы готовы отказаться от более качественного продукта.

Последние десятилетия пове­денческую экономику считали наукой второстепенной, необя­зательной — этакой малолетней провинциальной родственни­цей взрослой традиционной эко­номики. Правда, приверженцы последней неохотно признава­ли, что люди время от времени ведут себя неразумно, но у них всегда наготове были теоретические доводы. Они утверждали, что эксперименты бихевиористов — психологов и экономистов — как бы ни были инте­ресны, не опровергают рациональных моделей, по­тому что их проводят в контролируемых условиях и в отсутствии главного регулятора рационального по­ведения — конкурентной среды рынка. Затем насту­пил октябрь 2008 года, и Гринспен сделал свое призна­ние. Вера в то, что люди, компании и рынки в основе своей рациональны, рухнула, и соответствующие опас­ности для интересов экономики и общества предстали во всей красе.

Если, скажем, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов заставляет фармацевтические компании и врачей про­верять свои гипотезы, прежде чем выпускать лекарст­ва на рынок и выписывать их больным, то у бизнеса (и у госсектора тоже) нет организации, которая застав­ляла бы их докапываться до истины. Компании вольны сами решать, надо ли им доказывать правоту своих ус­тановок, касающихся потребителей, сотрудников, сво­ей деятельности и бизнес-политики. Если организации признают, что люди часто ведут себя иррационально, и начнут это учитывать, они научатся корректировать такое поведение, избегая разрушительных последствий. Рассмотрим подробно несколько примеров.

· Мировой экономический кризис пошатнул устои классической экономической теории, перечерк­нув две основополагающие идеи, согласно которым люди обычно принимают рациональные решения, а невидимая рука рынка, если что, восстанавливает нарушенное вдруг равновесие. Эти и другие установки пора заменить новыми. · Поведенческая экономика исхо­дит из того, что люди — существа иррациональные и поступками чаще всего руководят бессозна­тельные импульсы. Эта молодая наука предлагает совершенно иначе смотреть на то, как работают люди и организации. · Проводя эксперименты в духе по­веденческой экономики, компании смогут понять, что же на самом деле стоит за их установками, касаю­щимися покупателей, сотрудников, организации работы и общей бизнес-политики.

Оборотная сторона работы в коллективе

Несколько лет назад мы с коллегами при­шли к выводу, что в большинстве своем люди, когда нет угрозы быть пойманным за руку, не преминут воспользоваться слу­чаем и сжульничать — чуть-чуть, и найдут себе разные оправдания, чтобы совесть не мучила. Но также мы по­няли, что, если до того, как выпадет этот «счастливый» случай, просто напомнить людям о нравственных устоях, скажем о Десяти заповедях или об их собственных моральных правилах, они обычно ведут себя честно.

Но что происходит в коллективе? При­нимают ли группы людей более правиль­ные, более нравственные решения? Нам хотелось это выяснить. Мы поставили эксперимент. Предлагали добровольцам за пять минут решить 20 математических задач — за правильный ответ мы обе­щали 50 центов. Сначала мы просили каждого отметить на отдельной карточ­ке, сколько задач он решил правильно, и отдать ее ведущему, а тот уже прове­рял, соответствует ли результат исти­не, изучая выполненные задания (это была контрольная группа). Во второй части эксперимен­та участники должны были порвать листки, на которых они решали задачи, и отдать ведущему только карточку. Оказалось (как мы и ожида­ли), что люди из этой группы, в отличие от добровольцев из контрольной группы, жульничали: в среднем они припи­сывали себе по два лишних правильных ответа. Третья часть эксперимента была еще интереснее. Теперь наши подопечные работали в парах и делили «добычу». Мы заметили следующее: если человек понимает, что от его мошенничества выиграет и партнер, так как вместе они получат больше денег, то случаи обмана учащаются на 25%. Мы повторили эксперимент, чтобы понять, можно ли контролем предотвратить такое коллективное жульничество. Оказалось, что нет. Мух­левать стали меньше, но полностью не перестали. Пе­чально, но факт: когда добровольцы из третьей группы познакомились друг с другом поближе, тенденция обманывать ради общей выгоды только усилилась. Судя по нашим экспериментам, если один человек от­кровенно лжет, то члены коллектива, особенно как-то связанные с ним, тоже начинают привирать, забывая о своих моральных принципах. Такое впечатление, что жульничество заразно.

Из этого следуют весьма серьезные выводы по по­воду работы команд, оставленных в организациях без надзора. Да, коллектив сплачивает людей, и они учат­ся друг у друга, но в группе вероятность неэтичного поведения возрастает.

Жажда мести: если покупатель недоволен

Посмотрим теперь на поведение покупателей: тут ир­рациональность проявляется особенно очевидно. Ред­ко какой компании удается постоянно радовать своих покупателей, хотя многие честно стремятся к этому. И дело того стоит, хотя слишком часто предприятия не понимают, во что им обходится недовольство покупателей. А ведь чего греха таить: чуть что, и в большинстве из нас пробуждается жажда мести.

Вместе с Эйалет Гнизи из Университета Сан-Диего мы решили выяснить, правда ли, что любая выби­вающая из колеи мелочь вызывает у нас желание отомстить. Если да, то можно было бы предположить, что в реальной жизни — а приступы мстительности провоцируют и разъединенные звонки, и отмененные рейсы, и заблокированные кредитные карточки — накал страстей очень высок.

Дэниел, актер, которого мы наняли выступать от нашего имени, раздавал собравшимся в кафе добро­вольцам по несколько испещренных буквами листков бумаги и предлагал найти одинаковые страницы. Каждому участнику эксперимента за сделанную ра­боту было обещано $5. Тот, кто выполнял ее, писал расписку и получал гонорар долларовыми купюрами. Кому-то Дэниел «по ошибке» переплачивал два, три и четыре доллара.

Эксперимент состоял из двух частей — «не раздра­жающей» и «раздражающей». Сначала Дэниел просто объяснял задание, и люди выполняли его. В «раздра­жающем» варианте Дэниел прерывал инструктаж на середине и делал вид, что отвечает на звонок по мобильному телефону. Секунд 15 он говорил с прияте­лем о пицце, после чего без каких-либо объяснений и извинений возобновлял инструктаж. Нам хотелось понять, вернут ли «раздраженные» участники лишние купюры или отомстят, оставив их себе.

Переплаченные деньги вернуло всего 14% участ­ников, по отношению к которым Дэниел проявил бестактность. В первой же группе таких оказалось 45%. Тот факт, что только 45% не взяли себе лишнего, удручал. Но совершенно потрясало иное: до какой сте­пени пятнадцатисекундный разговор по мобильному телефону подорвал готовность вернуть незаработанное.

В другом варианте эксперимента нас интересова­ло желание наказать обидчика. Как реагировали бы участники, если бы Дэниел всячески показывал, что работает на кого-то еще? Стали бы они наказывать «главного» (исследователей, затеявших эксперимент) за неуважительное поведение его представителя? Судя по результатам, если людям хочется отомстить, им все равно, кто пострадает — обидчик или его компания.

Работодателям этот вывод ничего хорошего не сулит. Если покупатель недоволен вашим сотрудником — даже если не конкретно его работой, — то, скорее всего, расплачиваться за это будете вы. Даже малейший его проступок может вызвать у клиента сильное желание отомстить компании, не важно, кто виноват.

Как сотрудникам предприятий или каждому из нас, как частным лицам, гасить такие порывы — идет ли речь о деловых или личных отношениях? Лучше всего помогают извинения, хотя бы временно. В еще одном варианте эксперимента Дэниел извинялся за то, что отвлекся на телефонный звонок. К нашему удивлению, извинения производили волшебный эффект. Люди оди­наково возвращали лишние деньги и в контрольной части эксперимента, и когда Дэниел просил прощения. Его «простите» как рукой снимало раздражение доб­ровольцев. (Конечно, чтобы «лекарство» действовало, им нельзя злоупотреблять.)

Компаниям следует знать, что месть и обман — лишь два из огромного множества возможных проявлений иррациональности, которая стоит за решениями и по­ступками людей. Но мы это поняли — что дальше?

Игра в доверие Швейцарские ученые во главе с Эрнстом Фером провели эксперимент, известный как «игра в доверие и месть», и узнали много интересного о природе мстительности. Игра происходит так. Вам и вашему анонимному партнеру дают по $10. Ваш ход первый. Вам надо решить, отправить ли деньги партнеру или оставить их себе. Если вы оставите их себе, вы с партнером остаетесь при своих $10 и игра закончится. Если вы отдаете их ему, то ведущий в че­тыре раза увеличивает сумму, так что у вашего парт­нера оказывается $50. Резонный вопрос: почему, собственно, вы должны сразу же отдавать свои $10? Ответ: вы надеетесь, что партнеру можно доверять, и он сделает свой ход в вашу пользу. Он может либо придержать $50, оставив вас ни с чем, либо вернуть вам $25, и тогда вы разделите трофей поровну. Если ваш партнер действует рационально и свято блюдет свои интересы, то он не вернет вам $25. Зная об этом и действуя не менее рационально, вы не пе­решлете ему деньги в начале игры, то есть пойдете домой с причитающимися вам $10. Но люди более склонны к доверию и взаимной поддержке, чем учит нас традиционная экономическая наука, и это при­ятно. В ходе эксперимента многие пересылали свои $10 и многие партнеры в ответ возвращали $25. На этом игра не заканчивалась. Если ваш партнер прикарманил $50, то на следующем этапе игры ведущий даст вам возможность наказать его. На это вам придется потратить сколько-то своих денег: за каждый потраченный вами доллар ваш жадный партнер потеряет два своих. Так что, если вы решили потратить $25, партнер потеряет все, что выиг­рал. Вы можете подумать, что человек, только что лишившийся денег, не захочет потерять еще больше, только чтобы отомстить обидчику. Но одно дело холодная голова читателя, другое — жгучая обида обманутого участника: почти все, кому выпал шанс взять реванш, не упустили его. Но и это еще не все. Пока участники эксперимента принимали решения, ученые сканировали их мозг позитронно-эмиссионным томографом. В это время активизировался дорсальный стриатум — часть мозга, отвечающая за удовольствие от поощрения. То есть, решение наказать жадных партнеров вызы­вало, по-видимому, удовольствие. Более того, те, у кого стриатум активизировался сильнее всего, наказывали партнеров «по полной программе». Зна­чит, желание мести, даже если оно иррационально (мы не знаем, что это за человек, и никогда его не увидим) и нам приходится самим платить за нака­зание обидчика, имеет биологическую подоплеку.

Мотивы поведения

Эксперименты в области поведенческой экономики, позволяющие выявить мотивы человеческих решений и действий, очень отличаются от тестов, которые обыч­но проводят компании, когда хотят опробовать идеи новых продуктов и маркетинговые концепции или же определить перспективность новых направлений деятельности. Различие заключается не в самой науч­ной методологии, а в том, как отбираются идеи для проверки.

Обычный в бизнесе эксперимент напоминает ин­женерный проект. Сначала выявляются некие зако­номерности поведения различных действующих лиц и формулируются твердые исходные предположения; далее остается только понять, как практически при­менить их. Тут преимущество у компаний, которые обладают большим объемом соответствующих данных. Скажем, казино Harras, разрабатывая новые услуги и предложения для тех или иных клиентов, опирает­ся в своих экспериментах на данные об этих целевых группах. А опыты поведенческой экономики больше похожи на научный проект. Нас интересуют одно­временно и основополагающие принципы, и то, как можно их внедрить.

Ценообразование. Не знаю, проводили ли руко­водители Apple эксперименты в духе поведенческой экономики, прежде чем выпустить на рынок iPhone по цене $600, а потом уценить до $400, но они точно поняли важную особенность человеческого поведения. «Впечатав» в сознание покупателей цену $600, Apple сумела заставить их думать, что iPhone за $400 — очень выгодная покупка. Если бы в Apple действовали обыч­ным образом, то ответственные за ценообразование сотрудники собрали бы фокус-группу, выяснили бы у ее членов, какая стоимость телефона кажется им оптимальной, и, отталкиваясь от этого, определили бы цену, при которой, по их мнению, компания получила бы максимальную прибыль ($400). Но если бы Apple с самого начала продавала iPhone за $400, то покупа­телям не с чем было бы сравнивать эту цену, поскольку прежде они не имели дела с подобным устройством.

Возможно, Apple действительно встала на позиции поведенческой экономики и тогда, во-первых, усомни­лась, что люди сами могут как-то оценить новаторский продукт, и, во-вторых, начала экспериментировать с ценами. При этом она старалась не просто опреде­лить оптимальную цену, но и понять, что движет людь­ми, когда они решаются заплатить ее. Компаниям надо представлять себе, как изначальная цена повлияет на отношение потребителей к продукту в дальнейшем, как будут воспринимать его ценность.

Выпуск нового товара. Специалистов в области поведенческой экономики может интересовать также роль привычки и доверия в решениях покупателей. Допустим, производитель планирует выпускать кон­центрированное моющее средство, рассчитывая, что экологически подкованные потребители ухватятся за возможность выбрасывать меньше флаконов. Хотя у покупателей руки, можно сказать, сами тянутся к привычному, надо ли производителю разливать концентрат по емкостям стандартного объема и ус­танавливать на него более высокую цену? Или лучше попробовать перебороть силу привычки и сделать упаковку в три раза меньше обычной? И как быть с доверием? Если люди не верят, что новое средство и правда более концентрированное, поскольку внешне ничем не отличается от прежнего, захотят ли они платить за него больше? Что в этой ситуации делать производителю?

Покупатели. Сейчас самые разные компании, ко­торые хотят увидеть скрытые пружины поведения покупателей и собственных сотрудников, осваивают методы поведенческой экономики. К примеру, стра­ховщик автотранспортных средств выяснил, что люди, заполняя анкету и отвечая на вопрос, сколько миль в год они проезжают, обычно уменьшают цифры. Ос­новываясь на выводе поведенческой психологии о том, что, если напоминать людям об их нравственных цен­ностях, они ведут себя честнее, компания изменила расположение текста на странице анкеты и перенесла строку подписи в ее верхнюю часть. Заявители, ко­торые ставили подпись наверху, указывали больший годовой пробег, чем те, кто расписывался внизу; раз­ница составила в среднем 2700 миль в год. Еще пример. В телекоммуникационном гиганте Comcast решили с помощью бесплатного интернет-сервиса коротких текстовых сообщений Twitter заблаговременно выяв­лять недовольство абонентов, чтобы не провоцировать у них желание отомстить компании. Как выяснил главный «компьютерщик» Comcast Фрэнк Элайсон, по слову «Comcast» (иногда — «Comcrap») можно найти недовольных клиентов, которые пока еще просто отво­дят душу сами с собой или с друзьями, и отреагировать на их проблемы до того, как они предъявят претензии официально. (Теперь комментарии клиентов на Twitter отслеживают и другие компании, в том числе JetBlue, General Motors, Kodak, Dell и Whole Foods Market.)

Поведенческая экономика и новые возможности

Может показаться, что поведенческая экономи­ка — наука невеселая; в конце концов, во многих наших экспериментах люди предстают существами, не способными принимать разумные решения. Выводы поведенческой экономики свидетельствуют о том, что мы эмоциональны, близоруки, что нас легко одура­чить и сбить с толку. Тем не менее, компании, которые изучают поведение людей, могут самым радикальным образом повысить качество принимаемых решений и обезопасить свое будущее.

Фирмы, заинтересованные в подобных экспери­ментах, должны понимать, что это дело деликатное и требующее времени. Часто, пытаясь разобраться в привычках покупателей, компании, в конце концов, приходят к тому, что их исследования проводились неправильно и выводы их неверны. Чтобы избежать по­добного разочарования, стоит воспользоваться помо­щью квалифицированного исследователя и проводить небольшие опыты, вытекающие один из другого.

Приняв идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, компании смогут применять метод поведенческой экономики буквально в любой области своей деятельности, от управления и кадровой поли­тики до маркетинга и обслуживания клиентов. Пожа­луй, наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, как связаны между собой зарплата и качество работы, готовность рисковать и поощре­ние, лояльность клиентов компании и их привычки, ценообразование и покупательское поведение. Если компании будут готовы пересматривать свои уста­новки, лучше понимать склонности и пристрастия разнообразных групп интересов и учитывать в своей работе то, что они узнали, они наверняка станут намного мудрее.