КАКОЙ ПРОК ОТ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СООБЩЕСТВ

Во многих организациях сотрудники объединяются по профессиональным интересам, чтобы обмени­ваться информацией и вместе думать над трудными вопросами. Такие «сообщества практиков», если грамотно ими управлять, могут сделать много полезного.

Если ваши самые умные сотрудни­ки собираются и думают, как бы решить интересную им задачку, или предлагают новые решения, хотя их никто об этом и не просит, ваше дело сторона, не так ли? Люди спокойно обмениваются идеями в ин­тернете и, как правило, хотят делать это неза­метно для руководства. Так, еще раз подумайте. Раньше — да, внутренние сети профессионалов существовали только на добровольных началах. Но теперь их пытаются встроить в структуру компаний.

Независимых сообществ с годами стано­вилось все больше, и во многих компаниях о них вспоминали, когда надо было придумать что-нибудь этакое, чтобы закрыть очередную брешь. Но в последнее время по вине внешних сил — новых технологий, глобализации, возрас­тающей нагрузке на работе — эти сообщества стали разрушаться. Приведем в пример историю неформальной группы специалистов из крупной гидротехнической компании, расположенной в пригороде Лондона. Группа образовалась в начале 1990-х. Люди встречались раз в неделю и обсуждали проблемы проектирования новых водоочистных сооружений. Их собрания прохо­дили так интересно, что собирали толпы народу. Сообщество поначалу процветало именно бла­годаря своей свободе: люди участвовали в нем только по желанию и объединяли их професси­ональные интересы. В зале для совещаний на больших столах они раскладывали чертежи, рас­сматривали их, спорили, почему одно решение годится для систем местного водоснабжения, а другое нет. И придумали, как сократить время и затраты на разработку системы. Они собрали много информации, позаимствовали решения из других дисциплин и проектов.

Тогда считалось, что от начальства лучше держаться подальше: стоит ему вмешаться в работу, как от духа товарищества не останется и следа. Но на самом деле сообщество распалось потому, что у него не было формального стерж­ня. Произошла вполне обычная вещь. Прежние единомышленники благодаря интернету полу­чили доступ к более совершенным методам про­ектирования конструкций и к огромным масси­вам информации. Появилось гораздо больше возможностей завязывать профессиональные связи в других странах, привлекать в сообщество и к конкретным проектам новых людей. Вскоре инженеры уже плотно сидели каждый за своим столом, собирая и анализируя данные, рассмат­ривая многочисленные варианты конструкций и общаясь с коллегами со всего света. Куда-то делась былая сплоченность сообщества, его доверительная атмосфера. Инженерам было yxњ трудно выкроить личное время для встреч. И в итоге сообщество распалось — а заодно рух­нули надежды на то, что оно по-прежнему так и будет выдавать неординарные решения.

Как показало наше исследование, по тем же причинам прекратилась жизнь и многих других сообществ, но некоторые все-таки выстояли и да­же процветают. Но они сильно отличаются от прежних. Теперь это контролируемые руководст­вом, вписанные в официальную оргструктуру образования со своими конкретными задачами, иерархией и сферой ответственности.

Эту метаморфозу мы наблюдали по ходу на­шей консалтинговой и научной работы. Иссле­дование мы проводили вместе с сообществом инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика; финансировали ее центр исследований инновационного производства той же школы и нефтесервисная компания Schlumberger. Чтобы оценить моральное и физическое состо­яние сообществ и степень их влияния, мы изу­чили — количественными методами — работу 52 сообществ из десяти отраслей и — качест­венными —140 с лишним сообществ примерно десяти организаций, проведя интервью с техни­ческим персоналом, руководителями отделов, членами сообществ и топ-менеджерами.

Насколько изменилась сама природа профес­сиональных объединений, видно на примере сообществ строительно-инжиниринговой кор­порации Fluor. Тут функциональная оргструктура уступает место глобальным сообществам. Основной структурной единицей остаются про­ектные группы, но в работе они опираются на 44 группы, созданные по принципу конкретной профессиональной специализации или отрас­левой направленности и насчитывающих до 24 тысяч активных членов. Сообщества делают то, за что прежде отвечали функциональные службы, — разрабатывают производственные методики и процедуры, издают техническую документацию, отвечают за профессиональный и карьерный рост сотрудников, организуют консультации экспертов и помогают с решением технических вопросов. В Fluor сообщества — лучший источник технических знаний.

Вот лишь один пример. Не так давно группа, работавшая на проекте очистки местности, за­грязненной радиоактивными отходами, должна была возвести грунтовой барьер вокруг давно уже заброшенного дренажного поля, на которое сливали радиоактивную воду. Но органы власти, которые отвечают за состояние окружающей среды, потребовали, чтобы Fluor сначала нашла вырытый 30 лет назад и уже совсем разрушен­ный колодец и засыпала бы его, чтобы не до­пустить загрязнения грунтовых вод. Архивных данных, которые бы подтвердили, что колодец когда-то существовал в этом месте, не нашли, не обнаружил его и георадар. А просто сни­мать загрязненный грунт, чтобы докопаться до колодца, было бы дорого, да и опасно для здо­ровья рабочих. Группа обратилась за помощью к сообществам, и кто-то предложил воспользо­ваться технологией из другой отрасли. Колодец был найден. А за следующие два месяца Fluor так же обнаружила более ста колодцев. Если бы не помощь сообщества, проектная группа наверняка прибегла бы к дорогостоящим и, воз­можно, неэффективным технологиям. Любой специалист может посоветоваться с коллегами, но в распоряжении инженеров Fluor — развет­вленная глобальная сеть экспертов, которую нельзя создать и поддерживать в одиночку.

Стратегия создания сообществ

Нынешним сообществам, в отличие от прежних — свободных и самоорганизующихся, нужна четкая структура. Мы выявили четыре принципа, по ко­торым формируются эффективные сообщества.

Решение проблем, важных для орга­низации. Устойчивое сообщество занимается реальными задачами, которые ставит корпора­тивное руководство. Один из приоритетов фар­мацевтической компании Pfizer — безопасность ее лекарств. Здесь разрабатываются самые раз­ные препараты — одновременно ведется около 200 проектов. Выполняются они в разных стра­нах, с помощью разных технологий, и лекарства предназначены для лечения разных болезней. Вопросы безопасности разработчики обсуждают с сообществами двух типов — советами по безо­пасности препаратов и экспертными группами. Около 20% сотрудников Pfizer, занимающихся проблемой безопасности ее препаратов, участ­вуют в работе сообществ хотя бы одного типа.

У каждого из девяти советов своя специали­зация — препараты для лечения конкретных органов, например печени или сердца, или более широкие вопросы, скажем безопасность лекарств, применяемых в педиатрии. В каждом совете около десяти экспертов; все они хорошо знают токсикологию, химию, классификацию болезней, организацию клинических исследо­ваний. Задача советов — помогать разработ­чикам, разбирать трудные случаи, связанные с безопасностью лекарств. В советах работают и добровольцы, и люди, назначенные руко­водством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела НИОКР в сфере безопасности лекарств, — лучшие эксперты в этих вопросах. Назначение в совет — знак того, что человека считают асом в своем деле.

У Pfizer с десяток экспертных групп, и участ­вовать в их работе может любой желающий. Сообщества ориентированы либо на конкрет­ные сферы, например функции лабораторий, и методы работы, либо на новые технологии. Если консультации нужны часто, экспертная группа может получить статус совета.

Поскольку советы и экспертные группы причастны ко всем разработкам, они комплексно подходят к возможным проблемам безопаснос­ти лекарств: сравнивают данные, анализируют информацию об испытаниях и эффективности сходных препаратов. Иногда решения относи­тельно результатов работы одной группы они принимают, основываясь на данных испытаний и заключениях о лекарствах, созданных другими коллективами, — тем самым они на несколько месяцев сокращают время на разработку. Ска­жем, совет по безопасности препаратов для почек предположил, что испытания нового биомаркера покажут, появятся ли у людей проб­лемы с побочным эффектом, наблюдаемым при испытаниях на животных. В итоге один из проектов намного быстрее перешел к предвари­тельным клиническим испытаниям. А от продол­жительности периода разработки зависит срок жизни продукта и его прибыльность, так как при оформлении патентов время отсчитывается с момента, как начинается процесс разработок.

Если говорить о мире, не связанном с бизне­сом, то ООН создала 12 сообществ для решения социальных и экономических проблем Индии. В работе «Биржи инновационных решений», созданной в рамках Программы развития ООН для Индии, участвуют представители госуч­реждений, агентств по развитию и НКО. Эти «сообщества практиков» занимаются пробле­мами образования, профилактики ВИЧ/ СПИДа, питания населения. Сейчас в каждом сообществе 3—4 тысячи человек. Они создают условия для того, чтобы простые люди — работники низ­шего звена могли передавать в госучреждения, органы власти и другие структуры информацию о том, как проводятся те или иные подпрограм­мы. «Благодаря Бирже инновационных реше­ний мы охватили больше народу, чем любыми другими программами, поскольку для нее не существуют формальных границ, бюрократи­ческих или государственных, и благодаря ей люди могут взаимодействовать, независимо от того, в каких организациях они работают или где живут», — говорит Максин Олсон, бывший руководитель программы ООН в Индии.

Кроме того, сообщества выполняют функции исследовательских отделов: они находят вари­анты решения важных проблем и выбирают самые перспективные. Скажем, сообщество по безопасности продуктов питания помогло разработать меню для индийских школ. Поддер­живая связь с местными фермерами, они нала­дили постоянные поставки овощей. Поскольку типичное индийское меню обеспечивает всего 10% необходимых человеку витаминов и мине­ралов, дополнительные овощи, которые дети получали на обед, способствовали укреплению их здоровья.

Определение целей и отчетности. Четко сформулированные задачи и необходимость отчитываться отнюдь не препятствуют обмену идеями и информацией. Наоборот, они держат сообщества в тонусе, направляют их интеллекту­альную деятельность в нужное русло. А главное, они помогают сообществам вносить реальный вклад в работу компании.

Сообщества нефтегазовой компании ConocoPhillips подчиняются функциональным группам, отвечающим за освоение передового опыта в конкретных областях, например в до­быче нефти и газа. Функциональным группам задают цели и четкие параметры: скажем, на столько-то баррелей сократить объем неизвлеченной нефти. Каждое сообщество отвечает за свою часть общей задачи и следит за тем, как она решается в целом. Скажем, когда ConocoPhillips озаботилась проблемой более эффективной эксплуатации скважин, функциональная груп­па создала сообщество, которое и придумало, как на 10% в год уменьшить потери, вызванные неисправностью оборудования.

Повседневная работа сообществ, если у них есть четкие задачи, мало отличается от работы проектных групп. Но цели обычно им ставят другие — они определяются стратегическими потребностями организации. Советы по безо­пасности лекарств Pfizer решают задачи, значи­мые для всей компании, но неподъемные для проектных групп, которые должны добиваться конкретных результатов. Совет по безопасности препаратов для лечения болезней почек раз­рабатывает общую концепцию долгосрочной стратегии исследований почечной токсичности, ищет возможности для обмена ресурсами между «родственными» исследовательскими проектами и сотрудничества с другими организациями.

Грамотное управление. Чтобы сообщества укоренились в организации, они должны взаи­модействовать с руководством на официальной основе и по всем понятным принципам.

Обычно в компаниях каждое сообщество поручают заботам кого-нибудь из топ-менед­жеров. Если человек не понимает целей сооб­щества и его значимость, то он будет не столько руководить его работой, сколько мешать ей. Если же он прокладывает для сообщества общий курс, учитывая его долгосрочные професси­ональные интересы, то его вклад в развитие бизнеса может оказаться очень весомым.

В компании Pfizer координировать деятель­ность сообществ поручено двум топ-менедже­рам. Это главы подразделения НИОКР в сфере безопасности лекарств и подразделения бе­зопасности лекарственных средств и рисков, связанных с их применением, — двух крупных организаций, в работе которых участвуют со­веты по безопасности. Оба руководителя раз в полгода встречаются с их лидерами, чтобы наметить цели, обсудить возникающие пробле­мы и понять, чем и как нужно помогать сооб­ществам. Например, один совет выдвинул такую идею: собрать данные о пациентах за десять лет и свести их в единую таблицу, чтобы отследить типичную реакцию на биомаркеры больных разных групп. Координаторы в ответ предло­жили более строгий научный подход: создать интерактивную реляционную базу данных.

Высокие ожидания. Хотя отношение начальства — субстанция нематериальная, оно важно для сообществ — как и для проектных групп. Если руководство заинтересовано в сооб­ществах только на словах, то ничего хорошего на деле не получится. В Индии работу сообществ, участвующих в деятельности Биржи иннова­ционных решений, координируют местные представительства ООН. В какой-то момент сменились главы ооновских представительств. Пришли люди далекие от программы, и связь многих профессионалов с сообществами обор­валась. Только тогда, когда сообществами вплот­ную занялись новые главы представительств ООН, работа снова закипела.

В компании Schlumberger работают 77 тысяч человек из 80 стран. Там у каждого сообщества есть свой координатор — эти люди активно занимаются делами сообщества и держат связь с их лидерами. Скажем, координатор геолого-геофизического сообщества поставил перед ним шесть задач. Например, публиковать в журналах статьи об исследованиях компании по темам, недостаточно освещенным в литературе. В ком­пании Fluor сообщества играют роль технических отделов. По словам Джона Макквари, который курирует систему развития профессиональных знаний, «в технических вопросах глава сообщест­ва — высший авторитет для компании».

Усилить значимость сообществ

Раньше компании не уделяли особого внимания работе сообществ, поскольку участие в них счи­талось этакой самодеятельностью, не имеющей особого значения для бизнеса. Мы же уверены, что можно повысить отдачу от работы сооб­ществ четырьмя способами.

Выделять время для работы в сооб­ществе. Если координация работы экспертной группы считается своего рода хобби, то всегда найдутся более срочные дела. Сейчас во многих компаниях руководство сообществом официаль­но признается одной из служебных функций и учитывается при аттестации. Мы выяснили, что главы сообществ уделяют их делам полдня или день в неделю — в среднем около 17% свое­го времени. Кое-где есть освобожденные руково­дители сообществ. У каждого сообщества Биржи инновационных решений при ООН есть коор­динатор и помощник по исследованиям — это главная и единственная работа этих людей.

В одних компаниях глав сообществ поощряют премиями — их размер зависит от вклада сооб­щества в успех компании. В других — управление сообществом считается непременным условием для карьерного роста. В Schlumberger, напри­мер, это обязательная работа сотрудников (они тратят на нее половину рабочего времени), и ее ежеквартально оценивают вышестоящие.

Обучать глав сообществ. Руководить сообществом нужно иначе, чем проектной группой. Как показывает наше исследование, со­общества приносят большую пользу, только если в компании существует программа подготовки их лидеров. Сообщества Schlumberger каждый год выбирают себе руководителей. Эти люди посещают однодневный тренинг, на котором им объясняют, чем сообщества отличаются от проектных групп, рассказывают, где искать «за­лежи» знаний и опыта, учат, как набирать новых членов, как взаимодействовать с теми, кто не работает в компании, какие рычаги воздействия применять в отношении отделов, формально им не подчиняющихся.

В ConocoPhillips на тренингах, обязательных для всех новых глав сообществ, собравшимся разъясняют, чего от них ждет руководство. Сначала речь идет о том, как работа сообществ соотносится с целями бизнеса. Потом — о том, как управлять сообществом, какую поддержку оказывает компания, какими должны быть результаты работы и т.д. Лидеров учат форму­лировать задачи, пополнять ряды сообщества авторитетными специалистами и определять итоговые показатели.

Устраивайте встречи для членов сооб­ществ. Лет десять назад во многих компаниях думали, что сообщества обмениваются знания­ми спонтанно. Все, что надо энтузиастам, — это собираться от случая к случаю. Сейчас в «со­общества практиков» объединяются люди из разных стран. И хотя все они в основном взаимодействуют, используя интранет и ин­тернет, члены самых жизнеспособных встре­чаются вживую. Очень важно хотя бы изредка общаться лицом к лицу — это способствует взаимопониманию, а без этого трудно просить коллег о помощи и учиться друг у друга.

В Schlumberger сообщества приглашают на ежегодные встречи. Гвоздь программы тут — конкурсы на лучшие решения, благодаря ко­торым клиенты добились очевидных успехов. Жюри выбирают из членов сообществ, а что нужно для победы, всем известно: глубина тех­нической мысли, важность для бизнеса, новизна подхода и элегантность решения. Победители местных конкурсов участвуют в конкурсах регио­нальных, победители региональных — в между­народном, для которого они готовят доклад. На него съезжается около ста человек, в прошлом году там представляли свои идеи 36 специалис­тов. Победители получили денежные призы и награды от руководства Schlumberger.

Пользуйтесь простыми ИТ-технологи­ями — сложные большинству сообществ не нужны. Им, как правило, достаточно дискусси­онных форумов, библиотек документов, лока­торов информации по источникам экспертных знаний, телеконференцсвязи и сайтов для про­ведения интернет-конференций. Мы считаем, что эти технологии должны быть простыми в использовании и знакомыми. Это гораздо лучше, чем «навороченное» ПО.

Когда появились первые «сообщества практи­ков», их принимали на ура — считалось, что стараниями входивших в них профессионалов можно будет распространять, притом очень де­шево, знания и обмениваться опытом. Тогда сооб­щества виделись как некие самоорганизующееся образования, которые живут и развиваются вне корпоративной иерархии, прекрасно обходясь без контроля и опеки руководства. До поры до времени так оно и было. Но и жизнь, и бизнес беспрестанно усложняются, и уже ясно, что для долгого профессионального существования сооб­ществам нужны и структура, и контроль.

Тем не менее, сообщество по-прежнему ра­ботает эффективнее других коллективов орга­низации, обходится дешевле и требует меньше внимания. Сейчас, когда бюджеты сократились, а руководство целиком поглощено борьбой с кри­зисом, сообщества могли бы координировать ра­боту различных подразделений своих компаний, ведь для них не существуют ни географические границы (вспомним Schlumberger и Fluor), ни ор­ганизационные (Pfizer и ConocoPhillips), ни разде­ления на «высших» и «низших» (ООН в Индии). Но сообщества не такие уж и «самодеятельные» объединения, как считалось когда-то. Хотя благо­даря современным ИТ-системам теперь можно взаимодействовать с коллегами по цеху со всего мира, сообществам нужно нечто большее. Они должны стать частью организации, а значит, им надо указывать общий курс и ставить четкие задачи. И еще им нужно внимание руководства. И работать они должны очень эффективно, ибо время специалистов расписано по минутам.

Неформальные профес­сиональные «сообщества практиков» — это недоро­гой и эффективный способ обмена информацией и идеями между специа­листами. Но лучше всего сообщества работают, когда отвечают за реше­ние конкретных задач и когда их контролирует руководство. Жизнеспособные сооб­щества решают задачи, которые ставит перед ними руководство. В Pfizer, например, они помогают разработчикам в трудных вопросах безопасности лекарственных средств. Сообщества похожи на проектные группы, но работают в основном на будущее и берутся за проблемы, важные для всей организации. В Pfizer они следят, чтобы исследо­вания в области безопас­ности лекарств опирались на последние достижения науки. Проектные группы должны обеспечивать конкретные результаты, и такое им не по силам. Современные инфор­мационные технологии позволяют сотрудничать специалистам из разных стран. Но насколько плодотворной будет работа сообществ зависит и от того, станут ли они частью организации. Для этого руководство должно указывать сообществам общий курс, ставить перед ними конкретные задачи и уделять им внимание.

Чем сообщество отличается от проектной группы Работа на будущее. Сооб­щества, даже если перед ними ставят задачи на каждый год, отвечают за долгосрочное развитие тех или иных отраслей знаний. Что же касается групп, то они ориентиро­ваны на конкретные результаты. Сотрудничество равных и коллегиальность. Глава сообщества координирует его работу, задавая ей направление, руководит дискуссиями, связывает между собой членов сообщества, но не имеет над ними формальной власти. Целенаправленное расши­рение сети. Специалисты обычно советуются с кол­легами, если сталкиваются с трудными проблемами. Сообщества сознательно пополняют свои ряды за счет людей и из своих организаций, и из посто­ронних, чтобы круг специ­алистов, к которым можно обращаться за консультаци­ями, был как можно более широким. Система развития профес­сиональных знаний. Как правило, проектные группы не обязаны постоянно фиксировать и системати­зировать опыт, приобретен­ный компанией в той или иной области; они решают стоящую перед ними кон­кретную задачу. Сообщества, пользуясь знаниями в своей области, берутся за проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

Ричард Макдермот — президент компании McDermott Consulting, член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика, а также стажер бизнес-школы Хенли.

Дуглас Арчибальд — член сообщества инноваторов и профессионалов бизнес-школы Уорвика.