ПОЧЕМУ КОМПАНИИ НЕ ЛЮБЯТ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ

Несколько лет назад у меня в лаборатории объявилась группа маркетологов из крупной компании — производителя потребительских товаров. Они хотели, пользуясь законами поведенческой экономики, испытать новые механизмы ценообразования. Я обрадовался: компания узнает, как ее клиенты принимают решения, а мы соберем данные для науч­ной работы. Маркетологи согласились создать несколько сайтов с разными предложениями и ценами и понаблюдать, чем они будут отличаться друг от друга в смысле количества и качества заказов и объема прибыли. Через несколько месяцев, когда пора было запускать проект, мы собрались, чтобы обсудить последние детали. На этот раз маркетологов пришло больше. Кто-то из новых участников заметил: мы сделали столько разных предложений, что покупатели наверняка приобретут не то, что им нужно, и потратят слишком много денег. Он, конечно же, был прав. В любом эксперименте кому-то достаются вершки, а кому-то — корешки. В ответ я привел пример из области медицины. Когда тестируют новые средства химиотерапии, одни пациенты испытывают ужасные страдания ради того, чтобы другие потом мучились меньше.

Мои аргументы не очень-то подействовали. Но, признаюсь, реакция маркетологов меня в каком-то смысле впечатлила. «Мы заботимся обо всех покупателях, — сказали они, — и ни с кем не хотим обходиться нечестно». Они заспорили: надо ли жертвовать кем-то из клиентов, только чтобы узнать, как действуют новые методики ценообразования?

Маркетологам хотелось подстраховаться. Они спросили, какой подход, по моему мнению, лучше. Я сказал, что готов поделиться догадками, но они основаны на интуиции — а полагаться на нее в корне неверно. Доказательства можно получить только экспериментальным путем. В итоге я их не убедил и они отказались от проекта.

Это типичный случай. Я не раз пытался помочь компаниям с иссле­дованиями, и, как правило, дело с треском проваливалось. Помню, в одной организации были проблемы с назначением бонусов. Я предложил провести несколько экспериментов или хотя бы опрос. Отдел кадров сказал: нет, компании не до того. Сотрудники недовольны, и руководство не хочет все усугублять. «Но люди уже недовольны, — подумал я, — а эксперименты показали бы, как исправить ситуацию. Чем это плохо?»

Фирмы щедро оплачивают советы консультантов, которые придержи­ваются слишком высокого мнения о собственной интуиции. Руководители формулируют стратегии, ориен­тируясь на фокус-группы — рассуждения десятка людей о малопонятных материях. А вот экспериментировать, чтобы точно узнать, правильным ли курсом они идут, компании не хотят.

Я вижу две причины такого иррационального поведения. Первая — природа экспериментов: они предполагают краткосрочные потери ради долгосрочных приобретений. На такой обмен компании (и люди) идут неохотно. Вторая: слова экспертов внушают ощущение безопасности — правда, ложное. Если мы платим консультанту, то ждем ответа, а не списка экспериментов, которые необходимо провести. Ответы мы склонны ценить больше, чем вопросы: они позволяют действовать, а вопросы заставляют думать дальше. И не важно, что, задавая правильные вопросы и собирая информацию, мы находим более точные ответы.

В некоторых организациях эксперименты пробивают себе дорогу, даже если плохо вписываются в стилистику бизнеса. Скотт Кук, основатель Intuit, рассказывал мне, что пестует в компании культуру экспериментирования, где неудачи — это «плюс». Что бы ни случилось, конкретные данные лучше ничем не подкрепленных догадок. Кук утверждает, что экспериментаторская деятельность в Intuit бьет ключом.

Так же сейчас обстоят дела и в компании, производящей потребительские товары. Там появился отдел, который изучает психологию потребителей и поведенческую экономику и получает впечатляющие, даже с научной точки зрения, результаты. Компания наконец поняла, как опасно полагаться на интуицию.

Дэн Ариели — профессор, преподаватель поведенческой экономики в Университете Дьюка, автор книги «Predictably lrrational».