КОРПОРАТИВНЫЕ РЕФОРМЫ: НЕ МЕШКАТЬ И НЕ БОЯТЬСЯ

Шесть ошибок, которых следует избегать, проводя реформы.

Спросите любого генераль­ного директора, в компа­нии которого уже проводи­ли масштабные реформы, что он сделал бы иначе, и вы наверняка услышите: «Надо было, и можно было, действовать быстрее».

У начальников найдется множество всяких «если бы да кабы». Они жалеют, что не сплотили с самого начала руководство. Считают, что следовало раньше разъяснить персоналу суть преобразований и заручиться его поддержкой. Что надо было не держаться за старое, а скорее осва­иваться в новой реальности. Они сетуют, что с самого начала реформ не добились сколько-нибудь заметных результатов, ведь только так можно было подогреть заинтересованность сотрудников в успехе и укрепить их — а также потребителей, поставщиков и инвесто­ров — в надеждах на светлое будущее компании.

Любое корпоративное преобразование, будь то нача­ло принципиально нового этапа в жизни организации, переход на иную стратегию, предполагающую резкое повышение эффективности, выборы нового главы компании или интеграция купленного предприятия, сопряжено с трудностями. Более 25 лет назад я начал вести инновационную программу: генеральные ди­ректора и их заместители собирались на две недели в Гарвардской школе бизнеса и вместе с ее препода­вателями и коллегами из других фирм-неконкурентов обсуждали свои самые болезненные проблемы. Через девять месяцев они собирались снова в том же составе и делились опытом. За несколько лет существования программы стала очевидной такая закономерность: труднее всего не просто воплотить новые идеи, но воплотить их быстро — на этом спотыкаются почти все корпоративные реформы. Участие в реформах более 25 предприятий — как главного их идеолога и организатора — позволило мне сделать такой вывод: даже самые талантли­вые руководители высшего звена слишком часто недо­оценивают некоторые весьма значимые нюансы.

• Для успеха преобразований начинать их надо быстро и ре­шительно. Но у большинства организаций всегда наготове шесть видов «тормозов», и это может замедлить темп измене­ний до скорости черепашьего шага.

• Когда дела идут своим чередом, эти тормоза, даже если и раздражают, особенно работе не мешают. Ког­да же разворачиваются глубокие реформы и нужно действовать быстро, любой из них может свести на нет все усилия.

• Чтобы ускорить реорганизацию, руководители долж­ны отпустить каждый тормоз, причем в определенной последовательности.

Теперь поговорим подробнее о том, что это за тор­моза, как и когда их отпускать.

Тормоз №1

Осторожность и консерватизм

Когда компания слишком долго держится за одну и ту же бизнес-модель, она слишком увлекается мелкими эволюционными усовершенствованиями, не понимая, что закосневший механизм уже не сделать более про­изводительным. Вместо того, чтобы сформулировать смелую генеральную идею и взять курс на масштабные достижения, руководители думают «как бы чего не вышло». Никто не желает выглянуть за пределы своих прямых обязанностей, говоря себе, что ему-то некогда думать о развитии предприятия в целом — своих дел по горло. Но, чтобы вся организация действительно на­чала работать по-новому, руководители должны тесно сотрудничать друг с другом. Подразделениям, которые крепко стоят на ногах, приходится делиться ресурсами с убыточными или пока никак себя не проявившими, да еще, как правило, ради общего блага жертвовать тем, чем они особенно дорожат.

Кроме того, традиционное мышление, стремление не нарушать размеренное течение корпоративной жизни укрепляют сложившуюся неофициальную иерархию в руководстве. У тех, кто контролирует боль­ше ресурсов или активов организации, решающий го­лос и неофициальное право «рубить» новые идеи и при­нимать решения с позиции силы. Все это консервирует существующее положение дел. Пару десятков лет назад в американской автомобильной отрасли стратегия управления была столь осторожной, что General Motors, когда она захотела догнать иностранных про­изводителей малолитражек, пришлось создать с нуля и в другом месте дочернее предприятие Saturn: для решения поставленной задачи нужны были другие управленцы, другая оргструктура и другие ресурсы.

Там, где господствует дух консерватизма, никто не верит, что руководство будет последовательно выпол­нять намеченное. Если люди помнят о поверхностных, вялых преобразовательных начинаниях, они, как правило, не верят, что на этот раз все будет иначе. Если наверху нет четкой концепции реформ и явной заинтересованности в них, то даже самые способные и энергичные из управленцев хорошенько подумают, а стоит ли вообще что-нибудь предлагать касательно дальнейшей жизни. А уж люди, не пользующиеся их авторитетом, и вовсе едва ли ре­шатся откровенно говорить о том, что не так и как можно было бы это исправить.

Для успеха реформ надо макси­мально объективно проанализи­ровать существующее положение дел — ив самой компании, и за ее пределами. Но, если глава компа­нии не сплотит топ-менеджеров и не заставит их сообща наметить новый курс, все усилия будут по­трачены впустую. Если на этапе планирования вы позволите кому-нибудь из руководителей стоять в стороне, то потом, когда наста­нет черед выполнять намеченное, они так и останутся пассивными наблюдателями.

Мало заставить людей участво­вать в реформах — нужно, чтобы они не боялись откровенно гово­рить о главных, по их мнению, бо­лячках компании, о том, как начать преобразования и довести их до конца. Прежде всего, руководство должно договориться об основ­ных правилах ведения дискуссии, принятия решений и их критичес­кого анализа. Возможно, придет­ся применять власть — заранее настройтесь на это: слишком ве­лика вероятность того, что ваши непосредственные подчиненные попытаются свернуть на наезжен­ную колею.

Далее, четко оговорите, как пере­стройка изменит работу каждого сотрудника. Определите главные этапы преобразований и их конеч­ную цель, четко сформулируйте, когда и как они начнутся на разных уровнях предприятия, как это ска­жется на сотрудниках и что от них потребуется в ходе реформ.

После этого пусть объективный «человек со сторо­ны» проведет с топ-менеджерами несколько интервью на тему «что работает, что не работает и что делать». Нужно гарантировать руководителям анонимность и в отчете приводить их высказывания очень точ­но — но так, чтобы нельзя было определить источник. Кроме того, вам предстоит проверить допущения, на которых строится ваша новая бизнес-модель, и для этого тоже понадобятся мнения собственных сотруд­ников и внешних экспертов.

Закончив с этим, проведите моз­говой штурм, чтобы упорядочить всю новую информацию, сформу­лировать и уточнить концепцию преобразований и будущую эко­номическую модель. И, прежде чем делать окончательные выводы и утверждать план реформ, про­верьте на прочность все, что толь­ко есть у вас в организации.

Действуя в такой последователь­ности, вы сможете быстро выявить и устранить основные проблемы, принять непростые решения, каса­ющиеся распределения ресурсов. Главное, не допустить фальстарта, а не то придется пересматривать стратегию, переделывать несущую конструкцию бизнес-модели и из­менять очередность шагов — а все это безмерно затягивает начало преобразований и истощает силы компании.

Тормоз №2

Привычные рельсы

Руководитель начинает говорить о назревших переменах, но его слова заглушает стук колес давно отлаженного управленческого ме­ханизма. В рамках сложившейся системы невозможно планиро­вать и проводить преобразования. Если вы, намереваясь обсудить запуск программы преобразо­ваний, втисните эту тему в уже установленный график совеща­ний с их заранее определенной повесткой дня, то этот важный вопрос очень ненадолго останет­ся в центре внимания и у вас не будет времени на обстоятельный разговор, столь важный для нача­ла нового дела. Реформу нельзя загонять в наез­женную управленческую колею, ей, образно говоря, нужно выделить запасной путь: это обеспечит и вы­сокий темп, и поддержку людей. Если вы несколько месяцев будете руководить программой преобра­зований, выполняя параллельно и свою рутинную работу, вы ускорите ход реформы и не только выиг­раете драгоценное время, но и сбережете силы для будущего рывка, покажете всем, что ваши намерения абсолютно серьезны.

Вам нужно предъявить менеджменту, а затем и всей остальной организации план действий с точными вехами и датами. Этот план должен быть немно­гословным и очень конкретным. Если все хорошо подготовлено и спланировано, ваши замы и их пря­мые подчиненные за три-четыре совещания успеют и провести мозговые штурмы, и утвердить в окон­чательном виде план развертывания программы, а в промежутках между этими встречами — провести подготовительную работу, проверить обоснованность своих решений и, если нужно, уточнить их. График должен быть предельно плотным. Если многим кажет­ся, что времени ни на что не хватает, то, скорее всего, это значит, что все идет более или менее правильно. Когда люди получают несколько лишних недель для завершения какого-то дела, они расслабляются и спохватываются, когда все сроки вот-вот истекут. Пара отсрочек — и трехмесячная фаза старта может затянуться на полгода, если не год. Каждый топ-менеджер должен принять учас­тие в разработке одной преобразо­вательной инициативы, ему же предстоит курировать ее развертывание в масштабах всей компании. Причем де­лать это руководители высшего звена должны без отрыва от основной работы — управле­ния своими подразделениями и проведения в них всех этапов реформы. Совмещая обе роли, руководители заметно ускорят ход преобразований.

Идея резкого старта не име­ет ничего общего с тем, чему обычно учат руководителей. Им ведь, как правило, говорят, что надо заблаговременно все подготовить, проанализировать огромный массив информации, в мельчайших деталях сформулировать стратегию, тщательно выстроить новую бизнес-модель и убедиться в том, что каждый человек в организации занимает свое место. Многие руководители, последо­вавшие этому совету, оказались на обочине: они все ждали, когда, наконец, можно будет завести мотор, а время шло, рынок стремительно менялся, и ценные сотрудники уходили в поисках лучшей работы. Под­готовка важна, но она не должна мешать движению. Только двигаясь вперед, вы сможете одерживать не­большие победы, которые убедят еще не определив­шихся в вашей правоте.

Самый, наверное, главный довод в пользу резкого рывка таков: с каждым днем организация все быстрее осваивает новые методы работы и привыкает к новым условиям. Как только решение созрело, давайте ему ход. Если вы понимаете, что оно ошибочно, быстро от него отказывайтесь — но анализируйте. На ошибках учатся, и это новое знание вам пригодится в деле преобразования предприятия.

Тормоз №3

Обилие нововведений

Начальникам не всегда хватает смелости и мудрости, чтобы признать свои ошибки и вовремя перестроить­ся. Они не в силах сказать, что выбрали неправильное направление или не вовремя начали реформы: они боятся, что тогда не смогут убедить людей сделать еще один рывок и попробовать что-нибудь другое.

Начинается все просто и безобидно. Допустим, бухгалтерия осваивает новые методы учета наклад­ных расходов. Потом отдел персонала вводит новую систему оценки производительности труда, чтобы точнее выявлять передовиков. Служба маркетинга проводит акцию, цель которой — поднять продажи новых продуктов. Производственный отдел запускает программу «шесть сигм»; она коснется и маркетинга, и реализации, и бухгалтерии. А топ-менеджеры тем временем решают вплотную заняться состоянием духа в компании, потому что надо поднять у людей настро­ение и сократить текучесть кадров (по иронии судьбы, моральный упадок — это следствие чрезмерного ко­личества нововведений, перегружающих и систему, и персонал). Сама по себе каждая инициатива хороша. Но, если начать все проекты разом, не согласовывая их и не распределяя в порядке значимости, эта неуемная активность ввергнет организацию в ступор.

Начальники, которые хотят сделать все и сразу, сами же обрекают дело на неудачу. Когда проекты начина­ются скопом, а не в продуманной очередности, люди быстро выдыхаются.

Лучше всего ранжировать проекты по важности. Руководители компаний, в которых удачно прошли корпоративные преобразования, предлагали три, самое большее — четыре четко сформулированные инициативы, рассчитанные на всю организацию. Каждая инициатива подразумевает всего два-три направления, по которым утверждаются четкие по­казатели эффективности. Если вы планируете больше нововведений — и конца этому не видно, — то вы вскоре обнаружите, что работа встала.

Вот пример. Новый глава глобальной розничной компании начал преобразования с того, что рас­формировал тысячу трудовых коллективов. Далее, вместе с топ-менеджерами, которые большей частью работали еще со старым гендиректором, он из всей мешанины инициатив выудил три самые важные. Его предшественник, которому приходилось контроли­ровать и направлять работу такого количества групп, завел компанию в тупик. Предельно лаконичная, но насыщенная программа реформы нового руководи­теля позволила каждому в организации бросить все силы на решение первоочередной задачи — выход из кризиса. И отдача была весьма ощутимой. К кон­цу первого же года резко увеличилась акционерная стоимость компании, вырос показатель удовлетворен­ности потребителей, а увольнявшихся стало заметно меньше. Если бы список преобразований не был столь жестко урезан, управленцам и рядовым сотрудникам пришлось бы самим выбираться из «затора».

Сконцентрироваться на чем-то конкретном не значит делать больше меньшими силами, это значит делать меньше, да лучше. Понять, от чего отказаться, чтобы высвободившиеся ресурсы направить на самое важное, не так-то просто. Но делать это необходимо.

Тормоз №4

Неподдающиеся

Если вы слишком долго терпите у себя в команде тех, кто не разделяет ваших взглядов или не может рабо­тать по новым правилам, вы тем самым создаете себе еще одну помеху. Многие руководители, даже если это и понимают, делают вид, будто ничего не замечают, лишь бы избежать конфликта — они надеются, что их планы, чет­кие и смелые, убедят сомне­вающихся. И чаще всего они оказываются правы. Если ген­директор организует серьезное обсуждение предстоящих ре­форм, грамотно выстроит весь процесс преобразований, за­даст им высокий темп и убедит коллектив в необходимости изменений, а также ясно дает понять людям, какой отдачи ждет от них, многие его не­посредственные подчиненные перейдут на его сторону.

Но что делать с теми, кто не желает жить по-новому? А глав­ное, сколько ждать, прежде чем начать действовать? От­вет прост — лучше не тянуть: слишком велика опасность, что из-за одного-двух противников реформ организация не смо­жет быстро и плавно перейти от планирования преобразова­ний к реальной работе, кото­рая увенчается впечатляющи­ми результатами.

Как можно быстрее выяви­те тех, кто будет совать палки в колеса, и нейтрализуйте их. Даже в первые недели старта программы — благодаря ее напряженному темпу — вы сможете обнаружить среди ру­ководителей представителей следующих трех типов:

• неразборчивые сторонники: голосуют «за», не успев тол­ком разобраться, о чем идет речь; они считают, что, участ­вуя в программе, будут на виду у руководства;

• противники: их мучают дур­ные предчувствия, ведь в ре­зультате преобразований власть и ресурсы перераспределятся по-новому — можно остаться с носом;

• воздержавшиеся: они не разделяют ваших взглядов, но занимают выжидательную позицию — возможно, видят, что реформа приносит плоды.

Чем более энергичным и соб­ранным будет старт преобразо­ваний, тем проще выявить тех двух-трех топ-менеджеров, из-за которых может застопориться все дело. Разбирайтесь с ними в первую очередь. Тем самым вы ясно покажете остальным начальникам, да и всей орга­низации, что ваши намерения более чем серьезны и спуску никому не будет. А затем ча­ще встречайтесь с людьми, го­ворите с ними о том, как важно перестраиваться.

Тормоз №5

Посторонние

Когда вы разберетесь с против­никами реформ из числа руко­водителей — и только после этого, — обратите внимание на рядовых сотрудников: насколь­ко они понимают концепцию предстоящих преобразований и осознают их необходимость. Очень важно заняться этой проблемой как можно скорее, ведь «посторонние наблюда­тели» могут замедлить ваше движение вперед.

Многие преобразования, даже «замешанные» на самых блестящих идеях и стратегиях, заканчивались бесславно по­тому, что никто так и не удо­сужился разъяснить их суть людям, которые напрямую ра­ботают с клиентами или на про­изводстве. Если вы не сумеете достучаться до всех и каждого и с самого начала приобщить рядовых сотрудников к преоб­разованиям, может получиться так, что верхи уже вплотную занялись новыми проблемами и стратегиями, а низы вовсе не знают, о чем речь.

Программы периода старта, задача которых — убедить лю­дей в необходимости измене­ний, обычно преследуют дво­якую цель: обучить персонал новым методам работы и настроить коллектив на реформы. Как правило, уже через несколько дней, иногда через неделю-другую проводятся различные, нередко выездные, мероприятия с участием сотрудни­ков. Но от этого не будет толку, если вы а) слишком поздно спохватились и б) не смогли с самого начала сплотить людей вокруг реформ.

Генеральный директор глобальной компании, производящей полупроводники, в которой уже была провозглашена перестройка, вместе с руководителями трех высших уровней несколько месяцев продумывал основные направления реформ и только, потом ре­шал подключать к ней 50 тысяч человек, работавших в разных странах мира. Он решил так: надо поручить отделам персонала, провести серию пятидневных семинаров, на которых персонал всех офисов про­информируют о предстоящих преобразованиях и заодно люди пройдут курс повышения квалифика­ции. А вовлечь людей в реформу, заставить каждого понять, какая ответственность лежит на нем самом, призвана была другая программа, которую оставили на потом. К тому времени, когда ею охватили всех сотрудников, прошло почти два года — в компании уже начался следующий этап преобразований. По­скольку люди прошли курс переподготовки до того, как им должным образом разъяснили цели и задачи реформы, многие весьма смутно представляли себе, что именно каждому надлежит делать на первой стадии преобразований.

Куда правильнее продумать программу последо­вательного и быстрого «каскадного включения» в реформу всей организации. Именно так крупная розничная компания всего за несколько недель мо­билизовала на преобразования 40 тысяч сотрудников из разных стран. В первый же день, как был дан старт программе, региональные вице-президенты (руково­дители, которые в корпоративной иерархии стояли на три ступени ниже гендиректора и которые при­нимали участие в интенсивном, сжатом, длившемся три месяца запуске реформ) встретились со своими подчиненными — менеджерами, отвечающими за конкретные районы. Были по очереди представле­ны основные инициативы, а затем региональные вице-президенты рассказали, что собираются делать для их выполнения. После них эстафету подхватили менеджеры. К концу дня каждый наметил предвари­тельный план собственных действий. Через неделю, на следующем совещании, которое прошло в том же составе, менеджеры, отвечающие за конкретные райо­ны, объявили о том, какие обязательства они берут на себя. Еще через пару недель они встретились с дирек­торами магазинов из своих районов, и повторилась та же процедура, которую потом директора магазинов воспроизвели у себя — со своими подчиненными. Этот каскад принятия встречных планов завершился трехчасовым общекорпоративным собранием. Его провели рано утром в воскресенье, до того, как двери всех 800 с лишним магазинов компании открылись для покупателей.

Все эти обсуждения были посвящены проблеме быстрого приобщения персонала всех уровней к преобразованиям и четкого распределения ответст­венности — как в верхах, так и в низах — за каждый

этап и по каждому направлению реформы, а также принципам отчетности и контроля. Программы пе­реподготовки и повышения квалификации решили на время отложить — до тех пор, пока и руководи­тели, и рядовые сотрудники не привыкнут к мысли о неотвратимости изменений, ведь, чтобы от новых знаний был толк, нужно заранее подготовить почву. Процесс каскадного — последовательного и быст­рого — включения в реформу всей компании занял меньше трех месяцев.

Тормоз №6

Упадок сил на стадии выполнения

Теперь, когда руководство и рядовые сотрудники встали на путь реорганизации, важно, чтобы они с этого пути не свернули. Нужно ставить перед ними конкретные и осуществимые промежуточные задачи. Не должно быть такого, чтобы люди, которые отвеча­ют за планирование и старт преобразований, гово­рили в один голос: «Ну что, мы уже достигли цели?». Важно помнить об этом, потому что чем более сжато и массово начинаются реформы, тем труднее будет поддерживать этот напор.

После того как вы настроили организацию на пре­образования и сотрудники четко сформулировали свои обязательства, нужно переходить к следующей стадии — выполнению этих обязательств. Иногда пе­реход от планирования реформы к реальной работе ошибочно воспринимают как отступление от тех смелых идей, которые провозглашались на старте преобразований. С первых же дней этапа исполне­ния, когда начинается ежедневная трудная работа, система норовит вернуться в прежнее состояние. Руководители, которые, вроде бы, стали отказываться от командного стиля управления и осваивать более открытый и демократичный, берутся за старое или переключаются на другие важные дела. И, по мере того как люди ради достижения уже тактических, а не стратегических целей начинают заниматься более срочными проблемами, приоритеты стартовой фазы отходят на второй план.

Вам может показаться, что вы свое дело сделали и сейчас первую скрипку должны играть ваши замы. Это не так: вам надо по-прежнему активно пропаган­дировать преобразования и подавать пример другим.

И не поддавайтесь искушению допол­нять общий «список» новыми пунктами, даже если вы хотите только подстегнуть людей и не дать им успокоиться на до­стигнутом. На переходе от старта, к стадии реализации намеченного бывает не­сколько спадов — они вполне предсказуемы. Их не избежать совсем, но легко распознать, и руководство в силах смягчить их влияние на ход реформ. Как толь­ко вы слышите: «Ну слава богу, самое трудно уже поза­ди», — можете считать, что вот-вот начнется первый. Посмотрим, как можно преодолеть период спада.

Постстартовая усталость. Руководителю — идеоло­гу реформ не просто взять на себя стабилизирующую миссию, однако очень важно освоить эту новую роль именно после резкого старта, потому, что по-настояще­му преобразования начинаются на этапе исполнения. От гендиректора во многом зависит, чтобы руководи­тели всех уровней не забывали и не давали забывать другим о необходимости согласованно претворять в жизнь основные преобразовательные инициативы. Один из способов показать всем, что начинается ста­дия исполнения, — ввести в правило еженедельные производственные совещания, на которых можно обсудить, как идут реформы, вовремя привлечь вни­мание к отклоняющимся от общей линии людям и не вписывающимся в общую картину планам, поделить­ся своими наблюдениями и сомнениями.

Если глава компании будет действовать, таким об­разом, люди поверят, что на этот раз реформа будет доведена до конца, что руководство ведет их правиль­ным путем, и они будут с большим рвением выполнять обязательства, принятые на этапе планирования. Кро­ме того, организация не растратит впустую энергию преобразований, и каждый сосредоточится на том, на чем нужно.

Самонадеянность середины пути. Следующий серьезный спад обычно наступает после того, как подведены промежуточные итоги двух кварталов. Реформы идут полным ходом, уже налицо резуль­таты. Возникает ощущение, что «полет протекает нормально».

Однако не спешите включать «автопилот». На этапе реализации программы преобразований вы столкне­тесь с неожиданными трудностями. Экономическая модель потребует уточнений; исходя из уроков перво­го года, надо будет подкорректировать планы. После того как несколько угаснет энтузиазм стартовой поры, кое-кто из руководителей высшего звена начнет вы­ступать за старые, привычные методы, которые им больше по вкусу и по плечу. Если вы не станете на­стаивать на строгом выполнении обязательств, столь тщательно сформулированных в начале перестройки, кто-нибудь попытается перечеркнуть усилия, потра­ченные на то, чтобы вся организация нацелилась на новые задачи и встала на новые рельсы.

Одна из сложнейших задач середины пути — со­хранить целенаправленность и напор. Полезно не только произвести тщательную промежуточную оценку самого процесса преобразований, но и еже­квартально созывать совещания руководителей трех высших уровней, а следом, по каскадному принципу, проводить подобные мероприятия в масштабах всей организации.

Не нужно придумывать ничего специально, тем более часто устраивать дорогостоящие и продол­жительные собрания. Лучше всего ежеквартально выделять час-два на обсуждение важных проблем и проводить их без отрыва от работы. Допустим, прорабы на стройке могут до начала рабочего дня поговорить с водителями, попивая кофе рядом с их грузовиками, а потом все разойдутся по своим делам. Если все — не только начальники — будут постоян­но в курсе происходящего, то люди смогут вовремя перестроиться, если надо будет ускорить темп.

Презумпция вечного движения. По истечении первого года реформы руководителям часто кажет­ся, что дальше все само собой пойдет как по маслу и больше преобразованиями специально занимать­ся не надо. И вы даже услышите, как какой-нибудь начальник говорит: «Только не надо все время говорить об одном и том же!» Но дело в том, что на все нужно смотреть свежим взглядом.

Чтобы легко пройти и второй год реформы, нужно подготовить «уменьшенную копию» ее старта. Те­перь, когда в компании уже запустили и опробовали все преобразовательные инициативы, руководству надо проанализировать и их, и саму их концепцию, а для этого — собрать мнение всех профессионалов и провести грамотную корректировку. Поскольку всем этим топ-менеджеры раньше уже занимались, им будет вполне по силам осуществить такой мини-старт — со всей добросовестностью, но в упрощенном варианте.

Любой, даже один-единственный из описанных тор­мозов может в одночасье остановить преобразование компании и положить конец надеждам на то, что она начнет работать принципиально иначе. Некоторые спо­собы «отпускания тормозов» могут показаться стран­ными. Скажем, не все сразу поймут, как это — ускорять ход реформ, отвлекаясь на широкое их обсуждение. И разве это возможно — быстро провести реорганиза­цию, если ограничиться только несколькими важней­шими мерами? Но те приемы, о которых говорится в статье, помогут вам спланировать и быстро осуществить реформу так, чтобы она была «всерьез и надолго». Этой наукой должен овладеть каждый генеральный директор и каждый его заместитель — если они хотят преуспевать в XXI веке.

Известно шесть тормозов, из-за которых преобразования вашей организации могут сильно замедлиться; устраняйте их последовательно. Осторожность и консерватизм. Добейтесь, чтобы руководство выступило единым фронтом против существующего положения дел и договорилось об основных принципах сотрудничества. Привычные рельсы. Начинайте энергично проводить преобразования, а сложившиеся системы пусть функционируют своим чередом; добейтесь скорых и заметных результатов. Обилие нововведений. Введите правило: не больше трех-четырех преобразовательных проектов разом. Неподдающиеся. Сократите время запуска реформ, чтобы быстро охватить всех топ-менед­жеров и оказать противодействие «отколовшимся». Посторонние. Быстро про­информируйте всех сотрудников о предстоящих реформах, чтобы добиться широкой поддержки. Упадок сил на стадии выполнения. Нужно заранее подготовиться к постстартовой меланхолии, предусмотреть самонадеянность середины пути и презумпцию вечного движения, чтобы сгладить их возможные негативные последствия.

Роберт Майлз — президент Corporate Transformation Resources, главный консуль­тант по корпоративным преобразованиям The Monitor Croup