ФАБРИКА ИДЕЙ

Известно, что в Google и GE рацпредложения рядовых сотрудников доходят до самых верхов и лучшие превращаются в реальные проекты. В России пока мало где происходит такой «круговорот» идей. Одна из компаний, которой удалось поставить на поток их генерирование и реализацию, — МТС с ее «Фабрикой идей».

В мире всего несколько компа­ний умеют максимально пол­но использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников и за счет этого работать эффективнее. Самый известный пример — Toyota: там поиск новых идей и внедрение рацпредло­жений ведется постоянно. Такому же принципу следуют и другие мировые лидеры бизнеса. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы давно хотели запустить подобный механизм в МТС. Происхо­дящее в экономике только укрепляло нас в этой мысли: рынок уже не такой, каким он был пять лет назад — во главе угла оказывается повышение эффектив­ности, и тут нам очень пригодились бы соображения сотрудников.

В конце 2008 года мы, посоветовав­шись, дали задание директору депар­тамента качества и клиентского опыта российского подразделения МТС раз­работать соответствующую программу и сразу установили планку: полторы сот­ни идей к концу 2009 года. Вскоре был готов первый вариант концепции — мы назвали проект «Фабрикой идей», — и дело пошло.

Внутренняя движущая сила

У первой версии концепции «Фабрики идей» был серьезный недостаток: по замыслу, собирать рацпредложения должны были руководители подразделе­ний. Тот факт, что авторам иногда нужна экспертиза коллег из других подразде­лений, возможность обращаться к ним за советом или консультацией, во вни­мание не принимался. На практике это означало, что сбор идей поручался всем, а значит — никому, и автор оставался со своим рацпредложением один на один. Без «внутреннего двигателя» — ответ­ственных, заинтересованных людей, которые толкали бы процесс на мес­тах, — дело попросту не сдвинулось бы с места. Через такую систему пробились бы только самые активные, которые всегда в меньшинстве. В следующей редакции этот изъян устранили.

Нам не хотелось создавать непово­ротливую бюрократическую структу­ру, но обойтись без формальной сис­темы было нельзя: МТС — огромная компания. Однако мы постарались сделать ее максимально открытой, в духе социальных сетей. В каждом мак­рорегионе, а их у нас восемь, появился офицер по инновациям. Задача этих лю­дей — способствовать появлению но­вых идей и помогать рационализаторам устранять встающие перед ними проб­лемы, снимать вопросы. Офицерами стали руководители разного уровня — нам было важно, чтобы они обладали формальной властью и пользовались уважением, иначе их бы попросту не ус­лышали. При этом «Фабрика» для них общественная нагрузка — от основной работы они не освобождаются. Офице­ры рассматривают рацпредложения, помогают авторам оформлять заявки, дают практические советы, привлекают на разных этапах для оценки профиль­ных экспертов — понятно, что офи­цер не может разбираться одинаково хорошо и в маркетинге, и, скажем, в технологиях.

Сначала заявки поступают на общий e-mail «Фабрики», после чего команда, которая состоит из сотрудников депар­тамента качества «МТС Россия», регист­рирует инициативы, фильтрует, отправ­ляя, если это необходимо, на оценку профильным экспертам. Если те также дают добро, начинается реализация идеи — причем зачастую первым внед­ряет решение сам автор (или профиль­ное для инициативы подразделение). Офицер по инновациям не отключается от процесса и на этом этапе — дает советы, следит за ходом реализации, помогает организационно.

Департамент по качеству централь­ного офиса исполняет роль адми­нистративного центра, занимается аналитикой и концептуальным раз­витием «Фабрики», инструктирует офицеров по инновациям, отбирает идеи, которые можно тиражировать в других регионах. Таких предложений довольно много, и благодаря им мож­но серьезно сократить издержки. Вот пример: один сотрудник заметил, что при прокладке кабеля в траншее оста­ется место, и предложил сдавать его в аренду или продавать другим компа­ниям, прокладывающим те или иные коммуникации в той же местности. На этом компания зарабатывает $1 млн. в год. Другой пример: сотрудник из дальневосточного региона предложил ввести двухстороннюю печать дета­лизации счета для абонентов. Только в масштабах одного макрорегиона это позволило сэкономить более полумил­лиона долларов за год.

Четкое описание процедур

Пожалуй, главная трудность заключа­лась в том, что люди не понимали, что значит предложить идею, грамотно ее изложить и документально оформить. До тех пор, пока мы четко не описали всю процедуру, поток идей был доволь­но слабым. Морально мы были к этому готовы — подавляющему большинству людей нужно иметь перед глазами яс­ный план действий. Но когда процедура, даже сложная, понятна, шансов, что люди дойдут до логического конца, больше.

Именно поэтому мы уделили особое внимание описанию процессов: как пра­вильно оформить заявку на инновацию, на что обратить основное внимание, что с ней делать дальше. Департамент качества сформулировал основные требования к рацпредложениям.

Требования к рацпредложениям Для того чтобы отправить идею офицеру по инновациям, автору сначала нужно заполнить карточку регистрации — это таблица в формате Excel, которая состоит из нескольких пунктов. Вот основ­ные: суть инициативы, обоснова­ние, предполагаемая прибыль, уровень, на котором предполагает­ся внедрять решение. В конечном счете, заполненная форма должна помочь понять суть предлагаемых автором изменений и макси­мально объективно оценить их перспективность. Если инициа­тива проработана автором более детально, он может дополнить карточку собственными эконо­мическими расчетами и другими материалами, которые посчитает необходимыми: презентациями, схемами и т.д. Как правило, это увеличивает шансы на то, что идею, в конечном счете, одобрят. В том же файле есть формы «Экспертная оценка», «Риски» и «Расчет эффекта», которые заполняет офицер по инновациям и профильный эксперт. Инициативы, которые требуют денежных инвестиций, также при­нимаются к рассмотрению. Однако путь их согласования сложнее: каждая преобразовывается в самостоятельный проект, который необходимо защитить на инвестиционном комитете. Вопрос поощрения авторов инициатив рассматривается коллегиально, раз в квартал, ко­мандой «Фабрики» и офицерами по инновациям из всех восьми макрорегионов. Инициативы рейтингуются, авторов лучших идей поощряют. Главный кри­терий оценки — экономическая состоятельность рацпредложения или явный качественный эффект. Далее идут более общие крите­рии, такие, как степень проработки идеи, значимость для будущего компании, применимость в других регионах и т.п.

Зачем нам была нужна формальная процедура? У компании должна быть возможность оценить инновацию, а у автора — разложить свою идею по полочкам. В противном случае мы просто утонули бы в потоке информации.

Статистика у «Фабрики» в среднем такая же, как у венчурных фондов: при­нимается одно предложение из десяти (всего в прошлом году поступило около 2000 заявок — это очень много). Есть идеи нелепые, сумасшедшие, есть и та­кие, которые наша компания не может реализовать. Но благодаря фильтрам руководство видит самые удачные. Сре­ди них попадаются и сложные техно­логические, и относительно простые. Например, сотрудник регионального филиала предложил создавать виртуаль­ные сети мобильной связи на базе уни­верситетов. Студенты и преподаватели вузов получили при подключении к сети льготы и дополнительные сервисы: спе­циальные тарифы, дешевый мобильный интернет, бесплатный доступ к сайту вуза и т.д. Мы приобрели новых абонен­тов, а лояльность нынешних еще более укрепилась. Позже мы создали несколь­ко таких сетей, выручка каждой — боль­ше $300 тысяч в год. Это очень удачный пример того, как практически с нуля можно создать интересный проект.

Стимулирование

Мы с самого начала хотели встроить «Фабрику идей» в нашу общую систему мотивирования. Во-первых, это, конеч­но, материальное поощрение — для большинства людей оно имеет перво­очередное значение. Мы дали нашим сотрудникам возможность заработать на идеях — после внедрения авторы получают до 300 тысяч рублей премии. Это серьезные суммы, особенно в реги­онах. И все-таки деньги — далеко не все. Теперь предлагать идеи выгодно: учас­тие в «Фабрике» не только дает шанс отличиться, это еще и одно из обязатель­ных условий для карьерного роста — ре­альный шанс, что тебя заметят.

Несколько раз я обращался к сотруд­никам — просил их делиться с нами идеями, говорил, что их опыт и знания очень важны для нас. Мы специально продумывали эти послания — хоте­лось, чтобы моя речь была максимально человечной и не напоминала офици­альные выступления главы компании. И от менеджеров МТС я требовал того же — нормальным языком объяснять людям, что значит для компании «Фаб­рика идей». Важно было, чтобы каждый сотрудник на любом уровне понял: участие в «Фабрике» добавляет баллов, а отсутствие активности, наоборот, вы­зывает вопросы к профессионализму. В итоге, так или иначе, нам удалось заин­тересовать всю организацию. Поначалу проект пытались игнорировать — «ини­циатива наказуема» и т.п., не всем хоте­лось брать на себя лишнюю нагрузку. Но всегда находились заинтересованные.

Неважно, надеялся ли автор заработать, или его руководитель — сделать карьеру, главное, что, заручившись поддержкой офицеров по инновациям, они сообща продвигали идею.

Переломить скептическое отноше­ние к «Фабрике» помогали истории успеха, которые мы публиковали у себя в интранете и корпоративной газете. В конце концов, люди и сами видели, что многие рацпредложения действи­тельно внедряются по всей компании. Например, сотрудник Сибирского офи­са заметил, что на базовых станциях кондиционеры круглый год работают в одном и том же режиме, хотя в хо­лодных климатических зонах на зиму их можно вообще отключать. Конечно, эта идея не из тех, что переворачивают сознание, но, учитывая, сколько у МТС базовых станций на Севере, можно себе представить, какой может быть экономия на этой простой инициативе. Такие истории показывают, что каж­дый может внести свою лепту в общую копилку идей.

В 2009 году благодаря «Фабрике идей» МТС заработала $15 млн. На­верное, это не так много для компании с капитализацией более $20 млрд. Но и не так мало. Тем более что в нынеш­нем году мы планируем получить уже $100 млн. Для проекта с почти нуле­выми затратами и рисками — очень неплохо. С точки зрения доходов «Фаб­рика» для нас не бизнес номер один и даже не номер десять, но она важна для корпоративной культуры. Проект многих увлек: раз в квартал мы вы­бираем победителей по нескольким номинациям, и у нас уже появились свои «стахановцы».

Вообще говоря, «Фабрика идей» состо­ялась по двум причинам. Первая: воля руководства, без которой подобные проекты не живут. Вторая: мы отнеслись к «Фабрике» не как к развлечению, а как к полноценному бизнес-процессу и соот­ветственно подошли к его организации. Это и есть формула успеха.

Михаил Шамолин — президент ОАО «МТС».