КАК ВОСПИТЫВАТЬ ЗАРУБЕЖНЫХ «ДОЧЕК»

Вопреки общепринятой практике неко­торые новые глобальные компании не ассимилируют купленные ими фирмы, а предоставляют им операционную свободу. Отчего сильно выигрывают.

Расхожую житейскую мудрость: для счастливого брака не обязательно, чтобы муж с женой были похожи друг на друга, главное — суметь ужиться с непохожим — можно перенести на бизнес. Именно ею руководствуются новые гиганты, международ­ные корпорации из развивающихся стран, в своих взаимоотношениях с недавно приобретенными ими иностранными фирмами. Они не стараются быст­рее перекроить новую компанию под свои каноны и требования, а, напротив, признают ее право работать самостоятельно — так, будто ее владелец не сменился. Зарубежной «дочке» дают шанс проявить свои самые сильные стороны и одновременно открывают ей доступ к ресурсам всего холдинга, которыми она по­степенно учится пользоваться.

Партнерство — так мы назовем этот подход — изначально предпо­лагает, что к приобретенной ком­пании относятся как к партнеру в стратегическом союзе. Поэтому она сохраняет свою структурную независимость и индивидуальность. Новый собственник не сменяет топ-менеджеров, в том числе гендирек­тора, оставляя им те же полномочия и ту степень автономии, к которым они привыкли. Новые «родители» просто стараются передать ей свои ценности — ставят для нее новые ориентиры. Синергетический эф­фект при таких слияниях не само­цель: достичь его стремятся лишь по отдельным направлениям—там, где это не помешает бизнесу. Благодаря этому удается не растерять в органи­зации прежний деловой настрой, избежать негативных последствий поглощения и создать атмосферу, которая способствует обмену знани­ями и передовым опытом.

Таким мягким стилем управления вполне овладели крупные корпора­ции из развивающихся стран — ин­дийские AV Birla Group, Mahindra Group и Tata Group, турецкая Ülker Group, китайская Neusoft, бразиль­ская AmBev и т.д. В 2004 году пред­седатель Tata Group Ратан Тата, когда его компания купила южнокорей­скую Daewoo Commercial Vehicle, так сформулировал свою линию: «Влившись в Tata Motors, Daewoo останется корейской компанией и будет работать в Корее под ру­ководством корейских менедже­ров. В то же время Daewoo станет партнером в глобальном альянсе с индийским предприятием».

Партнерство — заметная черта «обратных поглощений» (так на­зывают покупку публичных пред­приятий частными фирмами). Бла­годаря установке на партнерский тип отношений новые гиганты выигрывают конкурсы по продаже публичных компаний. Во время аук­циона 2007 года совет директоров Godiva, производителя шоколада, спросил малоизвестного в западных деловых кругах Мурата Улкера, пред­седателя Ülker Group, почему он хо­чет купить их фирму. Вот его ответ: «У нас немало ценных активов. Но Godiva на рынке шоколада станет моим "алмазом ложечника" (этот камень весом 86 каратов, обрам­ленный множеством бриллиантов, хранится в Султанском дворце Топ-капы в Стамбуле). Я обработаю его, сделаю кулон и представлю всему миру». Стало понятно, что он не намерен поступать с бельгийско-американским брендом как с оче­редным приобретением — ломая и перестраивая его «под себя». Это и помогло Улкеру получить Godiva. Хемант Лутхра из Mahindra Group, отвечающий за приобретения иностранных активов, добавляет: «Наши лучшие пиар-агенты — топ-менеджеры принадлежащих нам ев­ропейских компаний. Если у руково­дителей фирмы, которую мы заду­мали купить, есть какие-то сомне­ния, я просто-напросто связываю их с теми, кто уже успел порабо­тать у нас».

Известно, что с зарубежными при­обретениями, как правило, все идет очень непросто. Может быть, сейчас еще рано судить о плюсах описывае­мого подхода, но пока он выглядит многообещающе. Мы проанали­зировали финансовые показатели индийских корпораций: в совокуп­ности за 2000—2007 годы они купи­ли 204 иностранных предприятия и со многими стали работать как с партнерами. К нашему удивле­нию, оказалось, что акционерная стоимость этих корпораций под­нялась. После совершения сделок их акции выросли в среднем на 1,76% (с поправкой на прочие зна­чимые факторы) — скорее всего, именно благодаря приобретению. Это своего рода аномалия, ведь в большинстве случаев поглощения разрушают акционерную стоимость. Известный пример: Daimler купила Chrysler за $36 млрд. — под гром­кие аплодисменты рынка. Но уже в 2007 году Chrysler продали всего за $7,4 млрд.

Наш опрос показал, что топ-менеджеры этих индийских кор­пораций довольны результатами своих сделок. Респондентам пред­лагали по семибалльной шкале (7 баллов за ответ «я абсолютно согласен») оценить несколько по­зиций. Утверждение «Совершив это приобретение, вы достигли большинства своих целей» полу­чило в среднем 5,69 балла, а «Вы довольны результатами и рабо­той приобретенного актива» — 5,47 балла. Затем мы опросили сотрудников десяти американских и европейских компаний, недав­но приобретенных индийцами, и более 50% ответили, что им «нра­вится новый владелец». Стоит еще раз отметить, что этот результат трудно было предугадать, ведь, как правило, сотрудники плохо реагируют на смену собственника, а нередки и массовые уходы луч­ших специалистов. Получается, что для любой компании, раз уж ее выставили на продажу, лучший исход — быть поглощенной кем-либо из новых гигантов.

Даже при неблагоприятном эко­номическом климате последних двух лет мультинациональные кор­порации из развивающихся стран не отступают от стратегии парт­нерства. Сейчас все озабочены со­кращением издержек и повышени­ем производительности, и тем не менее новые гиганты предоставля­ют приобретенным в других частях света предприятиям значительную управленческую свободу (а также финансовую поддержку), чтобы те могли бороться со спадом так, как считают нужным. Давайте внима­тельно проанализируем стратегию партнерства и постараемся понять, все ли компании могут пользоваться ею при слияниях и поглощениях.

В чем отличия партнерского подхода?

Завершив сделку поглощения, необ­ходимо принять решения по пяти пунктам. И по каждому из них парт­нерский подход будет отличаться от традиционной интеграции.

Организационная структура. Обычно в результате поглощения две компании образуют одно це­лое. Объединяются их финансовая, технологическая, организационная и информационная платформы. Это дает экономию на масштабе и устраняет дублирование. Сокра­щаются операционные и накладные расходы, ради чего, собственно, и совершается большинство слия­ний и поглощений. Но, как мы уже говорили, новые гиганты обычно не ассимилируют приобретенные ими иностранные предприятия, а позволяют им оставаться отдель­ными организациями и предо­ставляют практически полную операционную свободу, даже если новые «дочки» работают в той же или смежной сфере бизнеса. Компании Tetley и Coras (куплен­ные Tata Group), Godiva (приобре­тенная Ülker) и Springs Industries (поглощенная Coteminas) работают автономно, хотя уже три года — при новых владельцах.

С одной стороны, их независи­мость мешает свободе приобрета­теля (он не может резко сокращать издержки), с другой — позволяет избежать многих роковых ошибок. При слиянии компаний обычно нарушается нормальное функциони­рование обеих. Непросто изменить оргструктуру и правила работы, и на это уходит изрядная доля вре­мени руководителей, отчего стра­дает рабочий настрой сотрудников и увеличивается текучесть кадров. Новые гиганты понимают, что эти скрытые издержки съедают фи­нансовую выгоду от объединения, и всячески стремятся их миними­зировать.

Но покупают компании не только ради эффекта масштаба, но и ради того, чтобы выйти на новые рынки или получить контроль над их брен­дами или передовыми технология­ми. В этом случае приобретателю важно соблюдать дистанцию. Ведь только так удается сохранить непов­торимое «лицо» купленного иност­ранного предприятия и не подпор­тить свою репутацию из-за нового соседства. Особенно, если речь идет о брендах премиум-класса, та­ких как Godiva и Jaguar, или о попу­лярнейших марках вроде Budweiser. Например, в 2004 году компания VIP Industries, крупнейший индий­ский производитель сумок и чемода­нов, приобрела английскую Carlton International — своего британского конкурента в классе люкс. Сейчас VIP Industries продукцию Carlton изготавливает в Индии, но сама Carlton организационно обособле­на и по-прежнему располагается в Великобритании, сохраняя британ­ский дух брэнда.

Деловые операции. Междуна­родные корпорации из развиваю­щихся стран не то чтобы не заинте­ресованы в синергии — они просто не ставят себе целью достичь ее быст­ро и по всем направлениям. К ней идут поэтапно, в первую очередь, выбрав те виды деятельности, объ­единение которых сулит явную эко­номию либо дополнительный доход без ущерба для основного бизнеса новых партнеров. Следуя хрестома­тийным примерам стратегических альянсов, они налаживают связь между «дочками» — например, соз­дают сводные группы и назначают менеджеров по управлению пере­крывающимися функциями. Эти люди активно ищут возможности синергии.

Обычно быстрого эффекта до­стигают за счет единой системы снабжения. При традиционной ин­теграции после слияния закупочная деятельность компаний централи­зуется. Новые глобальные корпора­ции действуют иначе: они лишь ко­ординируют свою систему закупок с дочерней иностранной фирмой. Например, вскоре после того как Tata Tea поглотила Tetley, руково­дители обеих компаний решили закупать чайный лист на открытом рынке — координация позволяла им сократить затраты на подготовку контрактов и логистику. Они созда­ли группу по закупкам, в которую вошли представители каждой ком­пании, и благодаря этому хорошо усвоили стандарты качества друг друга. Таким же образом компании Ülker и Godiva согласовывают за­купки какао и фундука, a Tata Steel и Coras — цинка и металлолома.

Следующий шаг — обмен ноу-хау. Ключевое слово здесь — обмен. Традиционно знания передаются от покупателя в приобретаемое пред­приятие. Однако международные компании из развивающихся стран работают по принципу «выбрать лучшее»: сотрудники анализируют методы, процессы и идеи обеих компаний и выбирают самые пер­спективные. Чтобы идеи свобод­но пересекали границы в обоих направлениях, Tata Steel и Corus организовали форумы, на которых сотрудники задают вопросы, де­лятся опытом и обсуждают техно­логические достижения. Tata Steel, например, переняв ряд технических усовершенствований у Corus, со­кратила время разогрева коксовых печей с 24 дней до девяти. В свою очередь, Corus, взяв на вооруже­ние наработки Tata Steel, снизила расход металлолома, и энергии при выплавке стали.

Большинство новых гигантов позволяют своим иностранным «дочкам» самостоятельно разра­батывать стратегию, но переводят их календарные планы и бюджеты в соответствие со своим форматом. Синхронизация процесса стратеги­ческого планирования позволяет многое делать сообща. Индийс­кая М&М Group настояла, чтобы ее европейские и китайские пред­приятия быстро перешли на цикл годового планирования Mahindra (Mahindra Annual Planning Cycle — МАРС). «Мы призываем новые предприятия как можно быстрее начать работать по нашему графику МАРС, — объясняет заместитель председателя группы Ананд Махиндра, — чтобы мы все могли идти в ногу и говорить на одном управ­ленческом языке».

Соблазнительно поручить руко­водителям среднего звена искать поля для синергетики, но сверху, с позиции высшего руководства, они видны гораздо лучше. Напри­мер, несколько топ-менеджеров Tata Group входят в советы дирек­торов приобретенных компаний и наоборот. Благодаря этому центр и филиалы активнее обмениваются информацией и идеями. Значит, быстрее находится «повод» для их совместной работы.

Топ-менеджмент. Обычно ком­пания-покупатель первым делом ставит новых людей на руководя­щие посты в приобретенном пред­приятии. Этим она как бы посылает сигнал: во-первых, что намерена многое изменить и, во-вторых, что хочет все — программы, стратегию и организацию работы — привести к общему знаменателю. Многие эксперты считают, что, приобре­тя компанию, нужно обязательно привести туда своих «более опыт­ных» управленцев: якобы только так можно увеличить акционерную стоимость.

Большинство новых гигантов, напротив, стараются сохранить прежнее руководство приобретен­ной компании, что свидетельствует о вере в нее, в ее стратегию и про­фессионализм ее специалистов. Кроме того, развеивают слухи о том, что поглощение — итог низкой эф­фективности компании. Ее челове­ческий и социальный капитал, на­копленные коллективом знания об отрасли, о самой фирме достаются приобретателю в целости и невреди­мости. Все это можно использовать во благо обеих компаний. Дебу Бхаттачарья, глава индийской Hindalco, которая купила канадскую Novelis, подчеркивает: «Мы ведь заплатили не только за активы Novelis, но и за ее специалистов. Нам нужны толь­ко преуспевающие предприятия».

Вдобавок, когда клиенты, поставщи­ки и сотрудники продолжают видеть знакомые лица, это отчасти снимает тревогу — а ведь после поглоще­ния в воздухе всегда ощущается неопределенность. Значит, у парт­нерского принципа есть добавочное преимущество — создается благо­приятный климат.

Жизнеспособна ли такая страте­гия? Судя по количеству тех, кому удалось удержать гендиректоров в приобретенных компаниях, — вполне. Джон Керриган из Brunner Mond, Джим Голдман из Godiva Chocolatier, Марта Финн Брукс из Novelis, У Сун Хи из сингапурской NatSteel, Том О'Коннор из Springs Industries и Томас Кернер из JECO Holdings — все они после поглоще­ния своих компаний остались на местах. Джим Голдман вспоминает: «Руководство Ülker Group вело себя честно и открыто. Они сказали мне: "Мы хотим работать именно с вами; мы в вас верим; мы хотим знать, что, по вашему мнению, нужно делать. Вы останетесь во главе Godiva?" И я решил попробовать. Наши от­ношения развивались плодотворно, и, как видите, прошло три года, а я все еще здесь».

Операционная автономия. В большинстве случаев проданные компании теряют изрядную долю независимости. Даже если не про­исходит абсолютной интеграции, как было с новыми предприятиями Cisco, купленную фирму обычно держат на коротком поводке: все понимают, кто главный. Между­народные корпорации из развива­ющихся стран поступают иначе. Они редко, только если их попро­сят, вмешиваются в повседневные дела приобретенной компании, даже когда речь идет о ключевых вопросах вроде набора новых со­трудников или ценовой политики. Исконная команда лучше знает свою организацию, клиентов и кон­курентов, полагают они.

При такой автономии не удаст­ся быстро проводить изменения, но это с лихвой окупают другие преимущества. Сразу после приоб­ретения высок риск падения эффек­тивности — покупатель пока не ра­зобрался в тонкостях бизнеса своего нового актива, и часто принимает неудачные решения. Автономность снижает этот риск, как и опасность паралича руководства (нередко ме­неджеры не понимают, чего от них ждет новый владелец). Кроме того, самостоятельность лучше мотиви­рует топ-менеджеров. Большинство руководителей, с которыми нам удалось поговорить, были рады, что у них появился «родитель», готовый оказывать им финансо­вую поддержку. Притом, по их собственным ощущениям, их ответственность за конечный результат даже повысилась. Иногда новые гиганты на­правляют в приобретенную фирму своих топ-менеджеров. Но не для того, чтобы надзирать или исправ­лять ошибки тамошнего руководст­ва. Их цель — налаживать связь между приобретенной фирмой и ее новым владельцем, помогать им лучше понять друг друга. Ülker назначила в Godiva топ-менедже­ра из Стамбула, и вот что о его функциях говорит Джим Голдман: «Он обеспечивает нам поддержку в Ülker, объясняет, в какой системе координат работает глава материн­ской компании, а в Ülker, наобо­рот, разъясняет нашу позицию. Его перевод из Стамбула в Нью-Йорк был очень удачным решением».

Концепции и ценности. После слияния компании обычно не торо­пятся приводить к общему знамена­телю свои корпоративные культуры и ценности. Это слишком тонкая материя, с ней все очень непросто, а потому для начала лучше поищем возможности для синергии — ду­мает руководство компании-поку­пателя. Новые гиганты, наоборот, стараются как можно быстрее при­вить приобретенной фирме свои ценности и идеологию. Для них это исключительно важно: структурная независимость и операционная ав­тономия принесет плоды, только если новая фирма, входящая в состав корпорации, усвоит идеологию материнской корпорации.

Например, в Tata Group приоб­ретенные компании обязаны сра­зу подписаться под положениями Модели высоких стандартов Tata (Tata Business Excellence Model) и Кодекса поведения Tata (Tata Code of Conduct). «Все наши компании должны развиваться на основе на­шей идеологии и системы ценнос­тей», — говорит Сатиш Прадхан, вице-президент группы Tata по пер­соналу.

При партнерском подходе центр исполняет роль хранителя принци­пов ведения бизнеса. Кроме того, он обеспечивает административную поддержку, намечает общий курс в основных сферах деятельности, способствует обмену опытом между компаниями, отслеживает пока­затели работы. Приобретенным предприятиям не навязывают тех или иных методов ведения бизнеса: с ними сотрудничают, помогая топ-менеджменту оценить преимущест­ва объединения и продвигая свои идеи. «Когда мы покупаем компа­нию, мы не внедряемся в нее, как захватчики, — объясняет Р. Гопалакришнан, исполнительный директор Tata Group. — Мы стремимся к гар­монии и хотим подстроиться друг под друга».

Некоторые корпорации ради «выравнивания линии фронта» применяют экономические стиму­лы, даже если их новые предприятия финансово независимы. Например, М&М сначала брала себе конт­рольный пакет акций покупаемых компаний, предоставляя остальные акции предыдущим владельцам или предлагая их в виде опционов. Впо­следствии М&М стала открытым акционерным обществом, которое удерживало свою долю во всех своих предприятиях. Их акционеры, в том числе и топ-менеджеры, взамен на имевшиеся у них акции получили акции холдинга. С тех пор сотруд­ничество между «дочками» стало более тесным, а их руководители, принимая решения, более чем преж­де, учитывали интересы всех членов корпорации.

Почему партнерская схема годится для всех компаний

Интересно рассуждать о том, насколько широко применим парт­нерский подход. Казалось бы, по характерным особенностям он в первую очередь подходит меж­дународным корпорациям из раз­вивающихся стран. Во-первых, они часто покупают компании, у которых есть сильный брэнд или передовые технологии и сильный топ-менеджмент, — поэтому совер­шенно естественно их стремление сохранить первоначальный дух этих компаний и удержать их руко­водство. Во-вторых, ресурсы новых гигантов и приобретаемых ими иностранных фирм весьма отли­чаются друг от друга. Вот почему им выгодна частичная обособлен­ность, а не полное объединение. В-третьих, некоторые глобаль­ные корпорации просто-напросто не умеют интегрировать сложно устроенный зарубежный бизнес. И, в-четвертых, на развивающих­ся рынках превалирует система управления группой как конгло­мератом, что и предопределяет выбор партнерского принципа взаимодействия с «дочками».

Разумеется, окружающаяя обста­новка в бизнесе играет решающую роль. Но, прежде чем отвергать партнерский подход как одну из диковинных особенностей бизнеса развивающихся стран, приглядитесь к нему поближе, и вы заметите, что им успели воспользоваться ком­пании из стран развитых. Напри­мер, Cisco так управляет своими небольшими венчурными фирма­ми, или Disney — студией Pixar. Но самый яркий пример партнерства, вне всякого сомнения, — Renault-Nissan. В 1999 году, когда Renault купила 36% акций Nissan (впоследст­вии увеличив свою долю до 44%), ее руководство подчеркивало, что оно не берет Nissan под контроль. В Nissan назначили нового генди­ректора — Карлоса Гона, но тем не менее слияние рассматривали как партнерство, в рамках которого каждая сторона работает по-своему, получая при этом экономию на мас­штабе и синергию. Главным прин­ципом было уважение к культуре и индивидуальности друг друга.

Эти две компании создали не­сколько механизмов, сделавших объединение взаимовыгодным. Учредили совет директоров альян­са, который определяет политику и стратегию выпуска новых моделей. Наладили обмен топ-менеджерами, отвечающими за разные функции, чтобы каждый рассказывал о том, в чем особенно преуспел. Сформи­ровали сводные группы специалис­тов различного уровня и профиля, чтобы они вместе искали точки со­прикосновения. Renault и Nissan обменивались идеями в области дизайна, снабжения и производства и со временем частично объединили свои цепочки поставок и производст­венные базы. К 2006 году доля рынка и эффективность обеих компаний стремительно увеличились. Рыноч­ная капитализация каждой с 1999-го по 2006 год поднялась на 300%, в то время как мировая автомобильная промышленность выросла всего на 27%. Глобальный спад сказался на Renault-Nissan, как и на всех ав­топроизводителях, но, если бы эти две компании не объединились, их судьба, безусловно, была бы менее счастливой.

У партнерского подхода, конечно, есть минусы. Выгода, на которую обычно рассчитывают при объеди­нении двух компаний, достигается медленнее. В частности, поскольку приобретатель не навязывает ни­каких решений, он вряд ли сможет быстро снизить затраты, особенно путем сокращения рабочих мест. Партнерство в большей степени подходит компаниям, которые го­товы проявить терпение и охотнее идут на риск — многие топ-менед­жеры отмечали, что их устраивает такая тактика, поскольку они соби­раются надолго остаться в своем бизнесе. Если вы решите действо­вать по этому принципу, нужно под­готовить своих акционеров к тому, что результаты появятся не сразу.

Подводя итоги, отметим еще раз, что не все в равной мере настрое­ны на партнерские отношения со своими «дочками». Организациям с развитой культурой сотрудничест­ва и равноправия применять этот подход будет проще, нежели тем, где господствует строгая иерархия и командный стиль управления. Топ-менеджеры компаний-приоб­ретателей должны научиться до­стигать целей не путем контроля, а посредством влияния, лидеры — мириться с неопределенностью и двойственностью отношений. Крайне важна способность прини­мать новые идеи: руководители должны признавать, что у приоб­ретенной компании есть свои силь­ные стороны, и сдерживать острое желание навязывать ей свои мето­ды работы. Эти качества, которые для одних предприятий абсолютно естественны, другим придется раз­вивать. Те компании, у которых есть опыт стратегических отношений с различными организациями, воз­можно, уже обрели необходимые навыки и способности. В конечном счете, партнерский подход вбирает в себя все лучшее, что есть в альян­сах и поглощениях.

■ Вместо того чтобы ассимилировать приобретенную фирму, некото­рые компании из развивающихся стран дают ей возможность работать независимо и с прежним руководством. ■ Рано выносить окончательную оценку, но, судя по всему, у этого принципа большое будущее. Партнерские взаимоотноше­ния позволяют новым гигантам приобретать известные компании (так, например, Ülker Group купила компанию Godiva). ■ Партнерский подход особенно популярен у новых гигантов, но и такие компании, как Cisco и Renault, тоже с успехом приме­няли схожие принципы.

Долгосрочная стратегия: партнерство в действии По мнению главы Godiva Джима Голдмана, принцип невмешательства во внут­ренние дела, которого придерживается турецкая группа Ülker в отношении при­обретенной ею Godiva Chocolatier (сделка состоялась в декабре 2007 года), доказал свою состоятельность даже в условиях нынешнего кризиса. Он рассказал, как этот подход работает на практике. Почему из всех покупателей вы предпочли именно ulker group? Я прежде даже не слышал о такой группе. Когда они объявились среди участников конкурса, я почитал о них в интернете, но совершенно не мог себе предста­вить их в роли новых владельцев нашей компании: во-первых, они абсолютно по-иному позиционировали себя, во-вторых, занимались производством шоколада, но не розницей, и, в-третьих, наши рынки не пересекались географически. Но, когда, готовясь к аукциону, я встретился с Мура­том Улкером, мое скептическое отноше­ние к его компании сменилось интересом. Меня подкупила широта его планов, связанных с Godiva, готовность делать в нее долгосрочные капиталовложения и желание помочь реализовать наш потенциал. Нам сразу же дали понять, что мы останемся самостоятельной организа­цией, что отвечало нашим чаяниям. Как действовала ulker после приобретения вашей компании? Group Godiva для Ülker — важное вложе­ние. Их топ-менеджеры присутствуют на заседаниях нашего совета директоров и участвуют в обсуждении, но решения остаются за нами. Например, когда в 2008 году из Godiva ушли два топ-ме­неджера, я хотел быстро взять вместо них двух новых — сильных профессионалов. Руководители Ülker Group беседовали с кандидатами, но не вмешивались: они считают подобные ключевые вопросы моей прерогативой. Это типичный случай: Ülker не мешает нам делать то, что мы счи­таем нужным, но при этом поддерживает нас. Это очень мудро, и я всегда старался оправдать доверие. Я говорю своим сотрудникам, что нам повезло с владель­цем — он готов инвестировать в нашу компанию даже при нынешней экономи­ческой ситуации. Мы многим обязаны им и чувствуем личную ответственность: необходимо добиться результатов. Насколько для Godiva было важно сохранить людей на клю­чевых постах? После заключения сделки нам дали ясно понять — покупатель верит руководству Godiva. Мы очень за это благодарны. Они бы и не купили Godiva, если бы считали слабой мою команду и невыразитель­ной нашу стратегию. Решение оставить прежний менеджмент стало основой вза­имного доверия и уважения. А без этого трудно рассчитывать, что в купленной компании дела пойдут хорошо. Чему западная компания, такая как Godiva, может научиться у компании из развивающейся страны, такой как Ülker? Очень многому. У Ülker есть возможности и технологии, которых нет у нас. Их сотруд­ники великолепно ведут переговоры, и этому мы у них учимся. Для 10-миллиард­ной компании Ülker чрезвычайно предпри­имчива, и это качество мы также могли бы у них позаимствовать. Ülker думает гло­бально и старается приучить к этому и нас. Они забрасывают нас идеями перспектив­ных инвестиций, и мы вместе ищем поле для развития талантов Godiva. Как Ülker будет оценивать, на­сколько оправдались ее расчеты на Godiva? Господин Улкер — очень умный бизнесмен. Он хочет, чтобы его инвестиции были рен­табельными, но не ждет высокой прибыли очень скоро. Я думаю, что он купил нашу компанию, чтобы когда-нибудь сказать: «Мы купили прекрасный бренд и сделали его еще лучше». Они хотят, зайдя в магазин Godiva. увидеть, сколь популярны наши товары; хотят убедиться, что меняется наша продукция; хотят видеть нас в новых странах и радоваться, что мы расширяемся. Для них важно, чтобы Godiva развивалась, сохраняя свою уникальность. Это основное. В 01кег знают, что такой подход обязательно окупится.

Как Tata Chemicals применяет парт­нерский подход В декабре 2005 года Tata Chemicals, входящая в 38-миллиардную группу компаний Tata Group, купила за $170 млн. британскую Brunner Mond, крупного производителя кальциниро­ванной соды, и ее кенийскую дочернюю компанию Magadi Soda. Вот как Tata Chemicals применяет партнерский подход. Первые шаги Вскоре после заключения сделки руко­водители Tata Chemicals лично встрети­лись с первыми лицами Brunner Mond и Magadi Soda и заверили их в следующем: ■ они сохранят весь коллектив, вклю­чая руководителей; ■ они не будут менять имя компа­ний, методы работы и систему подотчетности; ■ Tata всерьез займется проблемами, связанными с обязательствами Brunner Mond по пенсионным планам (тогда этот вопрос больше всего бес­покоил сотрудников компании); ■ после слияния все решения станут приниматься по принципу «лучшее из трех»: будут сравнивать методы, тех­нологии и идеи каждой из трех компа­ний и выбирать самые сильные. Первые сто дней В феврале 2006 года руководители Tata Chemicals, Brunner Mond и Magadi Soda встретились в Мумбаи, чтобы разра­ботать 100-дневный план. Менеджеры трех компаний сформулировали 35 первостепенных задач, в том числе: ■ отрегулировать процесс стратегичес­кого планирования; ■ разработать план обслуживания главных заказчиков во всем мире; ■ привести кадровую политику и ме­тоды работы с персоналом в соответ­ствие с лучшим стандартом; ■ установить порядок взаимодействия между компаниями и утвердить правила, касающиеся связи с общественностью. Перед этой встречей Tata Chemicals составила рекомендации для своих топ-менеджеров: ■ пользуйтесь любой возможностью для пропаганды стандартов и кодекса поведения Tata; ■ рассказывайте о ценностях группы и о ее долге перед обществом; ■ взаимодействуйте не только с сотруд­никами Tata Chemicals; обязательно разговаривайте с новыми коллегами; ■ избегайте таких слов, как «приобретение» и «собственник». Гово­рите об «объединении» и о «помощи»; ■ избегайте слова «вы», говорите «мы». Последующие шаги После того как миновали первые 100 дней, Tata Chemicals предприняла следующие шаги: ■ учредила Глобальный консультатив­ный совет по стратегии и политике под председательством директора-распорядителя Tata Chemicals; в его состав вошли восемь руководителей, представляющих все три компании; ■ сформировала из глав трех компаний совет руководителей, в котором все три руководителя председательст­вуют попеременно; совет отвечает за координацию операций, продаж и маркетинговых стратегий; ■ добилась того, что все три компании начали обмениваться данными о клиентах, особенно международных компаниях; ■ стала помогать Brunner Mond и Magadi Soda закупать оборудова­ние у индийских поставщиков; ■ наладила сотрудничество своего индийского инновационного центра и отдела по новым направлениям бизнеса Brunner Mond для поиска новых возможностей бизнеса в Европе.

Прашант Кале — профессор Высшей школы бизнеса Джонса Университета Раи­са (Хьюстон).

Харбир Сингх — профессор Школы Уортона Пенсиль­ванского университета (Филадель­фия).

Ананд Раман — стар­ший редактор Harvard Business Review (Бостон).