МОТИВАЦИЯ НАДОЛГО: КАК СОЗДАТЬ ВНУТРЕННИЙ ДРАЙВ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ «КАК БУДЕТ РАБОТАТЬ СОТРУДНИК, КОТОРЫЙ ЗНАЕТ, ЧТО ЕГО ГОТОВЫ С ЛЕГКОСТЬЮ УВОЛИТЬ?»

Сокращая затраты, бизнес в пер­вую очередь задумывается о снижении расходов на персо­нал. Хозяева предприятий урезают со­циальный пакет, отказываются от ряда компенсаций. «У нас двери открыты на вход и на выход, - говорят они. - Мы ни­кого не держим, при входе - очередь из кандидатов. Сотрудники знают, что их легко заменить, так что основная мотивация у нас - сохранение ра­бочего места». Это так, - но как будет работать сотрудник, который знает, что его готовы с лёгкостью уволить, в условиях, когда на предприятии идут сокращения и изменения социально­го пакета в худшую сторону? Позволю себе утверждать: он будет работать на себя, лихорадочно ища возможности покончить с этой неприятной ситуаци­ей, когда ему демонстрируют, что в нём не заинтересованы.

Между тем, если бизнес решает ос­таваться в деле, ему необходимо со­хранить не менее 30% каждой группы сотрудников. Это - золотой кадровый резерв, без которого минимальное эффективное функционирование бизнеса невозможно. Вы не можете просто взять и набрать этих людей с улицы. Даже если с улицы придут, что вероятно, более дешёвые сотрудники, это будут чужие люди в вашей компании, за­частую остро нуждающиеся в любом рабочем месте и не разделяющие ваших ценностей.

Необходимо пересмотреть общие бизнес процессы, но кому-то нужно работать, и работать эффективно. Остать­ся должны самые лучшие и работать они должны «за себя и за того парня». Такого отношения от сотрудников можно ожидать только при высокоразвитой идеологической со­ставляющей коллектива (лояльности). Именно «золотой кадровый резерв» есть гарант получения новых заказов, подтверждения возможности предоставления требуемо­го уровня услуг, выполнения контрактных обязательств перед клиентами и так далее.

Когда я делал презентацию о страховании сотрудников на очередной конференции, прозвучали изложенные в начале статьи возражения о том, что «нам только свис­тнуть». Тогда руководитель кадров хорошо известной компании поддержала меня, сказав: «вы создаете реку, которая вымывает деньги вашего бизнеса. Те, кто еще не уволен и сильно боится потерять свое место, работает далеко не с полной отдачей. У них нет никакой мотива­ции, только внешний стимул. А те, кого только что наняли на работу, «свистнув» после увольнения более опытных специалистов, не имеют опыта и требуют дальнейшего инвестирования: обучение, стажировка, контроль, ком­муникации. Но именно новых инвестиций бизнес стара­ется избежать, во что бы то ни стало».

Бизнесу нужны кандидаты, полностью соответствую­щие требованиям вакансии и корпоративной культуре компании. Иначе процесс выхода работника на самоокупаемость (когда результат работы наня­того сотрудника сравняется с затратами на его подготовку) либо затягивается, либо вообще может не состояться. В этом случае проигрывает вся компания, но это процесс оттянутый, о котором вы узнаете, когда ненужные затраты будут уже понесены.

Так что же могут предложить страхов­щики? Какие есть новости для бизнеса, который, в первую очередь, заинтересо­ван сократить затраты, и только потом думать о персонале?

Страхование жизни сотрудников - принципиально новый способ удержа­ния, который предполагает максималь­ный учёт интересов самого работодате­ля.

Цель такого страхования отличает­ся от целей страхования жизни физи­ческих лиц. Клиентом страховщика в данном случае является не конечный пользователь, а бизнес, которому важ­но удержать эффективно работающих сотрудников в компании. В отличие от индивидуального накопительного страхования жизни, полис принадлежит работодателю, а не физическому лицу. Делая взносы в коллективный договор страхования жизни, бизнес фор­мирует для застрахованного сотрудника «премиальный фонд», который выплачивается ему только при условии, если сотрудник отработает в компании оговоренное вре­мя. Т.е., через оговоренное количество лет право на по­лучение страховой суммы по риску «дожитие до установ­ленного срока» переходит от работодателя к работнику. Если работник не отработает установленное договором количество лет, договор расторгается и страхователю (в данном случае работодателю) возвращаются потрачен­ные деньги за вычетом расходов страховщика. Добавлю некоторые детали: 1) возврат таких средств можно осу­ществить как возврат взносов или зачет в очередной платеж по договору за оставшихся сотрудников; 2) взно­сы защищены гарантированной доходностью; 3) взносы по страхованию жизни сотрудников относятся к затратам на персонал (до 12% от ФОТ в год), избегая затрат из чис­той прибыли.

Пример из жизни: бизнес тратит на страхование груп­пы сотрудников (кадровый резерв) один оклад в год на каждого. За пять лет накопления составят ни много ни мало 5 окладов сотрудника плюс инвестиционный доход (между прочим, гарантированный договором страхова­ния). Более 5-ти окладов единовременно - это очень сильная мотивация работать, и работать хорошо.

Это самый эффективный и экономичный инструмент удержания кадрового резерва. Ведь мы понимаем: просто «страховые продукты» никому не нужны - нужны инструменты, решающие конкретные задачи. А задача вполне конкретна: тратить деньги лишь на эффективный персонал и таким образом, чтобы сотрудники видели перспективу своей работы в компании.

Денис Токарский – руководитель департамента корпоративных продаж страховой компании «Росгосстрах-Жизнь»