ПОМОГИТЕ ЛЮДЯМ РАСКРЫТЬСЯ

У одних начальников подчиненные увядают, у других — расцветают. К какой разновидности относитесь вы?

Есть начальники, которые ухит­ряются «засушить» свои коллек­тивы, свести на нет способ­ности и интеллект сотрудников. Им надо быть самыми умными и самыми талантливыми, поэтому они все вре­мя показывают, кто в доме хозяин. И пожинают плоды: подчиненные за­мыкаются, ничего выдающегося не предлагают. Вы знаете таких людей, ведь вы работали либо под ними, либо с ними.

Представьте себе директора по маркетингу, который каждую неделю ставит вашей группе новые задачи и придумывает новые рекламные ме­роприятия. И вы, вместо того чтобы ду­мать самостоятельно и выдвигать идеи, начинаете суетиться, стараясь поспеть за метаниями начальнической мысли. Или еще пример. Вице-президент по разработкам: у него больше четырех тысяч первоклассных инженеров-про­граммистов, но он сам признается, что на совещаниях разговаривает только с двумя-тремя, «ведь никто больше ничего интересного предложить не мо­жет». Такие руководи­тели неправильно ведут себя — они унижают под­чиненных, не признавая их способности и ум. А на другом полюсе — началь­ники, которые при всех своих нема­лых талантах никому не демонстриру­ют свой высокий IQ — они формируют культуру высокого интеллекта в своих организациях. Под их началом люди не просто кажутся себе умнее — они и правда умнеют. К числу таких руко­водителей относится K.P. Шридхар, известный ученый и глава компании Bloom Energy, которая разрабатывает чистые технологии для энергетичес­кой отрасли. Шридхар берет к себе лучших специалистов, но старает­ся никому не отдавать роль первой скрипки, чтобы «примы» не оттесняли остальных на второй план. Один из его ведущих научных сотрудников начал было упорно продвигать собственные идеи, и поставил перед Шридхар уль­тиматум — либо все делается по-его, либо он уходит. Гендиректор выбрал коллектив, хотя и понимал, что из-за этого выпуск новой установки может затянуться. Без незаменимого, как казалось, игрока команда оживилась, быстро освоила принцип новой техно­логии и уложилась в срок.

Работать с начальником вроде Шридхара интересно, но не просто. Тут не расслабишься, ведь от всех требуют выдающихся результатов.

Откуда мы все это знаем? Несколько лет назад мы начали исследование, чтобы получить ответы на следующие вопросы: чем начальник, развиваю­щий таланты подчиненных (назовем его «приумножателем»), отличается от того, кто гасит чужое дарование («приуменьшателя»), и как тот и дру­гой влияют на работу организации. Мы опросили профессионалов из от­раслей, в которых конкурентное пре­имущество определяется качеством коллективного интеллекта — ИТ, ме­дицина, биотехнологии. Каждый чело­век называл двух лично знакомых ему руководителей: одного «душителя» и одного «вдохновителя». А затем мы занялись примерно 150 начальниками, названными нашими респондентами. Они представляли 35 компаний, рабо­тающих на четырех континентах. По­ведение и стиль управления многих из них мы проанализировали по методу комплексной оценки.

Мы нашли несколько важных раз­личий в мировоззрении начальни­ков двух типов. «Приуменьшатель» воспринимает интеллект как нечто элитарное, дефицитное и статичное. То есть, по их представлению, выда­ющихся мыслительных способностей не найти днем с огнем, и если сейчас люди ярких дарований не проявляют, то нечего надеяться на чудо — они не проявят их никогда. «Приумножатель» так не думает. Он считает, что интел­лект и сообразительность — нечто, поддающееся развитию, а значит, этим и нужно заниматься. Он не спрашивает себя: «Умен ли этот сотрудник?»; для него важнее понять, в чем именно тот умен. Работа, как ее понимают начальники-«приумножатели», в том и со­стоит, чтобы свести вместе всех, кого нужно, в обстановке, способствующей полному раскрытию творческого и ин­теллектуального потенциала людей, а самому вовремя отойти в сторону.

Это всегда важно — чтобы коллектив полностью реализовал свои таланты, но в период слабой экономики — тем более. Нельзя решить кадровые проб­лемы деньгами, топорно предлагая в обмен на «более высокие» способ­ности более высокую зарплату. У ва­ших подчиненных, конечно, огромная нагрузка, но самые сильные из них наверняка чувствуют, что годятся на большее. Они завалены работой, а в то же время их идеи лежат мертвым грузом — потому что с ними никто толком не ознакомился или, хуже того, их с ходу отвергли. А уж до их умений и интересов и подавно никому нет дела.

И если вам кажется, что сейчас нель­зя требовать от людей чего-то боль­шего — не то время, вы ошибаетесь: можно. Но только в том случае, если всю ответственность за результаты интеллектуальной работы вы возло­жите на подчиненных. Как показывают наши исследования, если вы будете ру­ководить в стиле «приумножателя», то выжмете из коллектива гораздо боль­ше, чем сейчас, причем, не привлекая дополнительных средств, — и это вам по силам, какую бы манеру управле­ния вы ни предпочитали.

«Приумножатели»: что они делают иначе

Наблюдая за руководителями из кате­гории «приумножателей», мы выясни­ли, что они каким-то особым образом формируют в своих командах коллек­тивный интеллект, «заражая» им всех и каждого. Если говорить конкретнее, то они управляют иначе, чем «приуменьшатели», на пяти направлениях: кадры, общая атмосфера в коллективе, стратегия, принятие решений и собст­венно работа.

Управление людьми. В любой организации найдутся руководители, которым хорошо удается находить на рынке сильнейших специалистов. Но зачем они вливают в коллектив это подкрепление? А главное, получают ли максимальную отдачу? «Приуменьшателям» обычно такие асы нужны, чтобы показать всем, какие у них за­мечательные кадры; заниматься же их профессиональным и карьерным ростом, поручать им дела, в которых им не было бы равных, — это «приуменьшателям» не так интересно.

«Приумножатель», наоборот, втя­гивает людей в свою орбиту, осозна­вая, что теперь отвечает за их про­фессиональную судьбу. Таланты он выискивает повсюду, ибо понимает: дело не в должности, а в мозгах. По всей организации он находит людей, которые знают то, чего не знает он сам. В каждом он видит и ценит «при­родное дарование»: то, что человеку удается лучше всего, причем не только по долгу службы, но и потому, что для него это естественно и он сам берет ту или иную роль на себя, иногда даже бесплатно. Кроме того, «приумножа­тели» дают себе труд разобраться, какими талантами обладает каждый сотрудник, а затем объединить их с подходящими коллегами и дать им подходящие задания — тем самым запуская трехступенчатый процесс: прием на работу — профессиональный и карьерный рост — перспективы.

Так сложилось, например, в про­изводившей дженерики немецкой компании Нехаl АG, которой владели и управляли братья Томас и Андреас Штрюнгманн. Они хотели, чтобы каж­дый занимался только своим делом, и добивались этого весьма необычным образом. У их компании не было жест­кой оргструктуры, должности появ­лялись в соответствии с интересами и способностями сотрудников — такой принцип Штрюнгманны называли «моделью амебы». Скажем, секретарь службы поддержки потребителей при­думала, как облегчить работу себе и коллегам: нужно, решила она, соз­дать в корпоративной сети систему, которая в режиме реального времени отслеживала бы, что происходит с за­казами, заявками и прочими делами, завязанными на клиентов. Формально секретарь не отвечала за ИТ-системы Нехаl, тем не менее, она взяла на себя ответственность и стала воплощать свою идею. По электронной почте она спросила у коллег, хороша ее за­думка или нет. Получив в ответ самые восторженные отзывы, она взялась за дело: собрала группу, которая разрабо­тала модель. Система получила добро на внедрение в масштабе компании. Таким вот образом братья позволяли людям заниматься тем, к чему у них лежит душа и что открывало перед всеми новые возможности. Под управ­лением Штрюнгманнов Нехаl достигла небывалого роста. В конце концов, в 2005 году браться продали ее компа­нии Novartis за $7,6 млрд.

Создание творческой обста­новки. Корпоративный мир и совре­менные организации — рассадники тоталитаризма. При нынешней орг­структуре вся власть концентрируется на самом верху, а всем, кто «не дорос», дают понять, что их дело — подчи­няться. На мысль надевают смиритель­ную рубашку — у подчиненных мало шансов поделиться с руководителем тем, что знают только они. В подобной культуре «приуменьшатели» легко пре­вращаются в тиранов, рядом с которыми работать очень нервно. И когда они про­сят или даже требуют от подчиненных смелых идей, то, как правило, ничего не получают. Чем сильнее люди робеют перед начальством, тем более робкими и тривиальными оказываются их пред­ложения.

А «приумножатели» разрешают людям думать, говорить и действо­вать в согласии со своими мыслями. Они будоражат сотрудников, чтобы те выкладывались по полной, но очень терпимо относятся к ошибкам и по­нимают, как важно учиться на опыте. Здесь ценится интеллект, и таланты людей расцветают.

В качестве примера приведем Microsoft Learning Group — подраз­деление, занимающееся подготовкой и сертификацией специалистов по продуктам Microsoft. Работа тут на­пряженная, но глава подразделения Лутц Зиоб создал такую атмосферу, что у сотрудников есть возможность учиться и набираться опыта. Зиоб за­дает жесткий коммерческий ориентир: стабильный 20-процентный годовой рост доходов Microsoft Learning. Но он всегда готов взять на себя вину за промахи команды, без тени смущения рассказывает о своих ошибках и о том, о чем благодаря им узнал. Он и за дру­гими признает право на риск. Однаж­ды глава отдела продаж предложил рискованную идею стимулирования продаж: дать большую скидку на ос­новную программу сертификации. Зиоб разрешил, хотя и сомневался про себя, что скидками можно кого-нибудь заманить учиться. Когда акция прова­лилась, Зиобу не надо было ничего говорить: автор идеи сам пришел к не­му и объяснил, почему его решение было неправильным, какие он сделал выводы и как этот опыт пригодится ему в дальнейшем. О Зиобе он сказал: «Он не наказывает за ошибки — если вы быстро учитесь и не наступаете на одни и те же грабли».

Выбор направления. Величайшие идеи рождаются, когда назревает необ­ходимость перемен. Появляется новая технология, или конкурент, только что ворвавшийся на рынок, работает по новой бизнес-модели — и компания вместе с отраслью меняет курс. Когда надо наметить новое направление движения для организации, «приумножатель» призывает сотрудников мыслить широко, выходя за пределы известного. «Приуменьшатель», на­оборот, выступает в роли всезнайки. Он думает, что самые светлые идеи должны и могут исходить только от него самого, — мол, положение обязы­вает думать за всех. Как правило, его инициативы крутятся вокруг того, что знает он сам, а не кто-то в коллективе. Подчиненным приходится тратить массу времени и сил на то, чтобы вы­числить, что в голове у начальника и как в связи с этим действовать.

«Приумножатели» задают команде трудные вопросы, что заставляет лю­дей мобилизовываться и искать отве­ты. После побед, пусть и небольших, их уверенность в себе растет, и они обнаруживают, что непреодолимые, казалось бы, проблемы вполне реша­емы. Трудности и препятствия — это даже интересно! В 2005 году Мэтт Макколи, глава Gymboree, компании, торгующей детской одеждой, поставил перед подчиненными задачу: увели­чить чистый доход на акцию с 69 цен­тов до $1. Он высоко поднял планку. Совет директоров поначалу отнесся скептически к его планам, но Мэтт не сомневался в своей правоте. А через несколько недель он собрал всех замов и представил им свою версию даль­нейших действий: объяснил логику, показал расчеты — а он хорошо знал производство и ресурсы компании. Он спросил у своих замов: «Как вам и ва­шим сотрудникам надо будет работать, чтобы мы смогли решить эту задачу? Что будете делать именно вы?»

Своей уверенностью он заразил за­мов, и дальше энтузиазм постепенно охватил всю организацию, а это 9,5 ты­сячи человек. Обязательства отдельных сотрудников и трудовых коллективов показывали на презентациях или, на­писанные на бумаге, вывешивали на дверях. Даже сотрудники столовой вывесили свой список около автомата с водой. Через год организация пере­выполнила план: $1,19. В 2007 финан­совом году уже $2,15, а в 2008 — $3,21, совсем невероятные цифры. Макколи указал общий курс, а ответственность за поиски решения отдал другим. Тем самым он разрешил сотрудникам пе­ресмотреть всю свою работу до са­мого основания. А признав, что цель труднодостижима, он позволил людям рисковать, не опасаясь неудач.

Принятие решений. Важные кор­поративные решения всегда становят­ся предметом обсуждения. И плохо, если обсуждение происходит постфак­тум — когда сбитый с толку народ шу­шукается в коридорах, пытаясь понять, почему было принято решение, такое неожиданное и скороспелое. «Приуменьшатели» — мастера на подобные опасные ситуации, это они любят при­думывать что-то в одиночку или при участии нескольких избранных совет­чиков. В результате — из-за разброда и шатаний в организации — решение не исполняется. «Приумножатели» же действуют иначе: вовлекают людей в конструктивные, открытые дискус­сии на актуальные темы. Они дают им шанс взвесить и рассмотреть раз­ные варианты, в итоге лучше понять проблему и, скорее всего, постараться сделать все, от них зависящее.

Сью Сигел, бывший президент Affymetrix, биотехнологической фирмы из Силиконовой долины, которая вы­пускает ДНК-чипы, провела открытую дискуссию в 2001 году, когда надо было принять трудное решение. Клиенты сообщали, что чипы GeneChip с мыши­ными генами в 20% случаев неверно типировали ДНК. Сигел давно занималась этими вопросами; она хорошо знала, в чем заключались технологи­ческие недоработки, и вполне могла сама решить, что делать дальше.

Вместо этого она созвала руково­дителей всех уровней на совещание. Она обрисовала масштаб проблемы и ее возможные последствия для ком­пании, которая всего три года как стала публичной. Она ознакомила собравшихся с несколькими сцена­риями развития событий, задавала острые вопросы и, наконец, предло­жила сообща обсудить следующие темы: как поведут себя клиенты, в чем заключаются формальные обязательст­ва компании, как скажется на финан­сах решение снять или не снять чипы с производства. Кто-то упирал на то, что 80% чипов все же дают клиентам надежную информацию. Кто-то был твердо убежден, что чипы надо заме­нить. Спорили два дня. А потом Сигел предложила руководству взвесить все за и против и принять решение. Учтя мнение большинства, топ-менеджеры отозвали чипы.

Это могло разрушить совсем моло­дую компанию. Рыночная стоимость Affymetrix действительно резко падала два квартала подряд. Но компания вы­жила, и стоимость ее вернулась на преж­ний уровень. Отчасти это объясняется тем, что руководство, принимая ре­шение, полагалось на коллективный разум — интеллект своих сотрудников, и тем самым обеспечило себе тылы: все хорошо осознавали последствия и гото­вы были «расплачиваться».

Исполнение. Когда дело стопорит­ся (особенно, если оно очень важно для компании), руководителю трудно не вмешаться. Руки чешутся: он знает ответы, он мог бы закончить отчет в момент, да и сделал бы его наверня­ка лучше. Но как это растолкуют его подчиненные?

«Приуменьшателю» важно выгля­деть героем; в конце концов, он здесь самый умный. А «приумножатель» видит себя в роли наставника. Он по­ощряет подчиненных действовать независимо, чтобы те сами добивались результатов, не приписывает себе их ус­пехов и вознаграждает за достижения. Для него самостоятельность — святое: если уж он поручит кому-то задание или доверит принять решения, то не заберет своих слов обратно.

Вот пример Джэ Чхои, партнера McKinsey & Company в Сеуле, который недавно разрулил напряженную си­туацию в своей команде. Совещание затянулось за полночь: через два дня предстояло ответственное мероприя­тие — презентация для одного из важ­ных клиентов McKinsey. Руководитель проекта Хюндже стояла перед белой доской с маркером в руке, пытаясь вместе с группой составить привле­кательную презентацию, — и ничего у них не выходило. Она посмотрела на Чхои мученическим взглядом, словно умоляла: «Помогите!» Чхои встал, взял у нее маркер и с ходу предложил не­сколько идей, придавших презентации другую направленность. Группа оживи­лась — все были довольны, что он взял дело в свои руки. Всем, собственно, это­го и хотелось. Через несколько минут мудрый Чхои прервал свой монолог, обернулся к Хюндже, понял, что она согласна с ним, и вернул ей маркер. И Хюндже довела работу до конца.

Что следует из этой истории? Если вы хотите, чтобы ваша организация могла работать гибко и независимо от вас, нужно научиться передавать маркер.

Как стать «приумножателем»

Как же стать «приумножателем», если это не в вашем характере? К некоторым руководителям это приходит с годами. Билл Кэмпбелл, в прошлом гендирек­тор Intuit, советник руководителей из Силиконовой долины, говорит, что раньше был «приуменыпателем». Но однажды коллега, которому он дове­рял, так высказался ему по поводу его стиля управления: «Ты всех расталки­ваешь и все решаешь сам. Мы хотим работать с тобой, но ты нам этого не даешь». После этого бунта Кэмпбелл стал упорно работать над собой — пре­вращаться в «приумножателя». Сейчас он — самый приумножающий из «приумножателей».

Мы все, подобно Кэмпбеллу, занима­ем то или иное место на «приуменьшательско-приумножательской шкале».

Мы поможем вам идти в правильном направлении, дав два совета.

Играйте со своими фишками аккуратно. Не выкладывайте все свои идеи и предложения сразу — до­зируйте их. Чем лаконичнее будут ваши комментарии, тем лучше: так вы дадите возможность другим внести свой вклад, а ваши слова приобретут больший вес. Можно даже воспользоваться опытом одного начальника. На совещание, по­священное разработке стратегии, он взял с собой пять фишек для покера: каждая, как он пояснил, стоила неко­торое количество секунд его выступле­ния. Он комментировал предложения собравшихся, по фишкам отмеряя свое время с хирургической точностью.

Задавайте вопросы. Не стреми­тесь сразу получить ответы. Вы хорошо знаете свой бизнес; воспользуйтесь этим и задавайте подчиненным наво­дящие вопросы, которые заставят их остановиться, подумать — и еще раз подумать. Возьмите на себя роль во­прошателя. Попробуйте какое-нибудь совещание или разговор направлять только спрашивая, а не выдавая сен­тенций. Задайте тему, потом чтобы разогреть дискуссию, задайте пару воп­росов для прояснения сути дела, а по­том еще — чтобы копнуть глубже, если появятся перспективные идеи. И наконец, воспользуйтесь вопросами, чтобы сформулировать план дальней­ших действий.

Если вам интересно, что думают ваши подчиненные, если вы руково­дите в стиле «приумножателя», то ваш коллектив покажет, на что он способен: вы получите больше инициативы, боль­ше ментальной и физической энергии, больше свежих решений, которые так важны для долгого процветания.

Лиз Вайзман — президент The Wiseman Group, фирмы, которая занимается проблемами руководства и проводит соответствующие исследования.

Грег Маккеон — партнер The Wiseman Group. Статья написана на основе их книги «Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter».