НОВАЯ СТРАТЕГИЯ В ГЛОБАЛЬНОМ МИРЕ

Разразившийся в 2008 году экономический кризис тяжело отразился на международном бизнесе. В 2009-м объем глобальной торговли сократился примерно на 9%, а объем прямых зарубежных инвестиций — еще более резко: в 2008 году на 15%, а в 2009-м — больше чем на 40%. И даже если считать, что дно пройдено, среднесрочные прогнозы не слишком радуют. Похоже, в ближайшие десять лет нас ждет замедление роста мировой экономики, отягощенное избытком производственных мощностей, высоким уровнем безработицы, резкими колебаниями финансовых рынков, повышением стоимости капитала, более активным вмешательством государства в бизнес, ужесточением законодательства и налогообложения и, возможно, даже усилением протекционизма. Если кризис повто­рится, то, как предсказывают некоторые эксперты, все перечисленное только усугубится.

Понятно, что глобальным компаниям, когда они формулируют стратегии на следующие десять лет, нужно учитывать эти обстоятельства. Кто-то, согласно новому курсу, будет сокращать расходы и перегруппировываться, ориентируясь на внутренние рынки. Эти процессы, по-видимому, уже начались. Если проанализировать годовые отчеты ста крупнейших корпораций мира, то окажется, что все реже компании из развитых стран в разделе «Письмо акционерам» делают акцент на зарубежный или глобальный бизнес: 31% в 2008 году по сравнению с 51% в 2006-м. (В развивающихся экономиках обратная картина: эта немногочисленная группа выросла.) Слова «глобальный» и «глобализация» стали употребляться чаще — в контексте экономического спада и его влияния на работу компаний.

Но превращаться в домоседов компаниям из развитого мира не стоит. По данным за 2009 год, 66% роста мирового ВВП (исключая страны с отрицательным ростом) обеспечивал Китай, 11% — Индия. Третье место держит Индонезия: 4%. Хотя 2009 год был необычным — развитые страны еще не оправились от кризиса — ясно, что экономическая мощь крупных развивающихся рынков, особенно китайского и индийского, скорее всего, будет на­растать, и не только следующие несколько лет, но и десятилетий. По последним прогнозам Всемирного банка, к 2050 году Индия и Китай вместе будут обеспечивать около 50% мирового ВВП — это почти нынешняя доля «большой семерки», которая, как ожидают, уменьшится до 25% (расчеты выполнены для номинальных показателей, без учета паритета покупательной способности). А поскольку ВВП на душу населения в Индии и Китае, предположительно, достигнет лишь половины или трети дохода на душу населения развитых стран, то и после 2050 года темпы роста на этих рынках могут ускориться. Та же тенденция прослеживается и на многих других развивающихся рынках.

Вместе с тем руководителям нужно помнить, что при той неопределенности, которую нам сулят на будущее, у стратегии глобального развития есть риски. Чтобы обойти подводные камни, компании должны пересмотреть свои стратегии, причем на нескольких направлениях. Задача этой статьи — объяснить, как ориентироваться на новой, гораздо более пересеченной местности. Начну я с того, как кризис отразился на деловой среде, в которой существуют компа­нии, а затем проанализирую, как изменится их продукция, рыночная диспозиция, оргструктура и цепочки поставок, кадровая политика — и как они будут поддерживать свою репутацию и обретать новую идентичность. Иными слова­ми, я проведу вас по всем коридорам «типового здания» стратегии, останавливаясь на том, что делать на каждом «этаже».

Стратегия и конкуренция

В стратегии международного развития большинство компаний исходят из того, что в мире неуклонно и быстро идет процесс интеграции, и вопрос жизни и смерти — не отстать от него. Но, учитывая пережитое за последние два года, имеет смысл «подправить» свое представление о мире и руководствоваться следующей идеей: наци­ональные различия по-прежнему отчетливо выражены (и могут стать еще более явными), и нужно научиться умело пользоваться этим. Тем компаниям, которые сейчас в своих стратегиях делают упор на нивелирование различии и достижение — на международ­ном уровне — эффекта масштаба, вероятно, придется перестраиваться, приспосабливаясь к местным условиям. Но и тем, кто строит бизнес, играя на этих различиях, придется по­умерить аппетиты; сейчас не время выступать в роли заграничного эксплуататора.

Нужно будет иначе распоряжаться ресурсами. За годы, пока активы росли в цене, у многих компаний сложилось представление о страте­гии глобального развития как о бесконечном их накоплении — этакой увлекательной и почти безопасной игре: знай себе, инвестируй за рубежом, а если что не так — выгодно перепродай дело. Потому-то, наверное, как показал проведенный НВR опрос, до кризиса 88% руководителей видели в глобальной экспансии не набор подлежавших тщательному анализу сценариев, а нечто само собой разумеющееся, чуть ли не священный догмат своей стратегии.

Сейчас, когда гром грянул, многие компании понимают, что их международная деятельность отнюдь не всегда приносит прибыль. Дело не только в кризисе; так было и в годы, предшествовавшие спаду. Конечно, некоторые зарубежные инвестиции когда-нибудь да окупятся. Тем не менее, в посткризисных условиях, когда стоимость — и даже доступность — капитала станет серьезной проблемой, компаниям надо решительнее избавляться от всего убыточного — и строже оценивать новые возможности. Повышенные требования к доходности и более строгая оценка остаточной стоимости могут стать критериями отсечения. Некоторые компании пробуют и другие способы: скажем, выделяют ресурсы в соответствии с заявленными стратегическими приоритетами. Несколько крупных кор­пораций увеличили инвестиции в Китай и чуть меньше в Индию и в другие сулящие рост рынки, одновременно прекратив вкладывать деньги в остальные страны. Есть компании, которые, ощущая дефицит ресурсов, передают отдельные виды деятельности внешним исполнителям, в том числе иностранным, и заключают стра­тегические союзы (последний способ, похоже, приобретает все большую популярность).

Кроме того, многим компаниям из развитых стран надо шире понимать конкуренцию. В прошлом году я с интервалом в две недели говорил о глобализации с двумя главами предприятий — лидеров рынка в одной и той же категории. Было очевидно, что обе организации зациклились друг на друге и почти ничего не видели вокруг. Я хотел убедить их в следующем: если надежды на будущий рост они связывают, прежде всего, с Китаем, то им стоило бы следить за местными конкурентами столь же пристально, как друг за другом. Тем более что в их секторе ни НИОКР, ни реклама (которые обычно обеспечивают преимущество на глобальных рынках) не делают погоды. По мере усиления Китая и других развивающихся стран там будут появляться серьезные конкуренты пришельцам, еще более крупные, работающие по всему миру.

Теперь рассмотрим, как именно все эти принципиальные изменения отразятся на стратегии международных компаний.

Рынки и товары

В том, что касается потребителей и выбора товаров, можно ожидать следующих перемен.

Во-первых, международным корпорациям из развитых стран придется искать себе новые целевые сегменты. На больших развивающихся рынках они обычно ориентировались на городскую элиту, которые могут покупать то­вары класса люкс в фешенебельных магазинах. Компаниям нужно идти в новые регионы, осва­ивать новые каналы сбыта и работать на потребителей с разным уровнем доходов. У многих осевших в Китае международных корпораций уже есть стратегии для провинций, а сейчас они нацеливаются на целые конгломераты городов и от побережья продвигаются в глубь страны. В Индии наблюдаются те же тенденции.

Но корпорациям полезно обратить внима­ние на «бесхозные» сегменты и у себя дома. Скажем, Wal-Mart стала энергично завоевывать американские города. Самые большие 15 ме­гаполисов — это более трети всего американ­ского рынка, а доля Wal-Mart тут всего 4%, хотя в целом по стране она составляет 10%. Согласно новой стратегии работы в городах, компания должна строить там магазины меньшей площади и налаживать отношения с местными властями, чтобы заручиться их поддержкой.

Во-вторых, большинству производителей придется пересматривать свою политику ценообразования. Экономическая слабость, излишки производственных мощностей, а также, наверное, дух времени, который предписывает не шиковать, а экономить, уже заставили цены ползти вниз. И эта тенденция еще усилится по мере того, как компании будут обживаться на более бедных рынках — своих и зарубежных. Теперь им придется передислоцироваться — даже тем, кто работает в секторе предметов роскоши на быстрорастущих рынках, в том числе китайском. По данным Forbes Tiffany сдает в Китае позиции потому, что в ее бути­ках очень узкий ассортимент дорогих товаров. A Louis Vuitton и Gucci, наоборот, процветают: у них большие магазины, и цена на товары стандартная — несколько сотен долларов. Все это рассчитано на тех, кто только приобщается к миру фешенебельных магазинов, и на покупа­телей подарков — а предметы роскоши в Китае приобретает в основном эта категория людей.

Наконец, международным компаниям при­дется разрабатывать совсем другие, чем раньше, товары и услуги, а также их региональные версии, так как местные различия — во вкусах, уровне доходов, специфике инфраструктуры, к которой привязано обслуживание потребителей и доставка товаров, — приобретают все большее значение. И это трудная задача. Если компания не понимает, что между Нью-Йорком и Мумбаи огромная разница и то, что хорошо продавалось в Нью-Йорке, никому не нужно в Мумбаи, то ей тем более невдомек, что товар, пользовавшийся спросом в Мумбаи, не пойдет в Нагпуре. Но дальновидные компании уже действуют по-новому. Инженеры индий­ского подразделения Nokia приспосабливают мобильные телефоны к нуждам самых разных потребителей, например, для жителей сельских районов и представителей других малообеспе­ченных слоев. В частности, разработчики уже создали базовую модель мобильного телефона, которым на случай отключения электроэнергии можно пользоваться как фонариком. Другая модель предназначена сразу для нескольких абонентов.

Производство инновации

Что касается цепочек поставок, то и тут происходят взаимосвязанные перемены. Важно как можно скорее сбаланси­ровать мировую торговлю, устранив ее опасные перекосы. Из-за усиления протекционизма и мер по охране окружающей среды разрушается модель «Chimerika» («Китаеамерика»), при которой США импортируют из Китая огромное количество товаров. До кризиса компании часто организовывали производство за границей, но теперь они должны хорошенько подумать, так ли уж это им нужно. Примечательно, что аме­риканские глобальные корпорации, финансово благополучные, а потому готовые много инвес­тировать в свое производство, недавно, по их заявлениям, вложили деньги «дома». Intel, скажем, нахваливает свои новые заводы в США, выпускающие полупроводники, a GE — ветряные электростанции, возведенные на территории США. Конечно, оба примера выставлены напо­каз в политических целях, ведь те же компании одновременно без лишнего шума инвестируют, и немало, за границей. Но и этот опыт весьма поучителен: если переводить производство за рубеж и правда выгодно, то не менее важно следить за реакцией общества.

Офшоринг не лишится привлекательности, пока экономику не накроет волна протекци­онизма. Но цепочки поставок должны стать короче, проще и надежнее, а значит, их нужно иначе организовывать. В последние годы разделение труда между странами стало очень запутанным; скажем, производство некоторых предметов одежды распадалось на 40 техно­логических операций, выполняемых в десяти странах. Сейчас, когда все больше внимания уделяется экологии, когда цены на энергию «кусаются» и компании начинают экономить ее, когда страны принимают протекционистские меры, зарождается обратная тенденция. По данным проведенного в 2009 году опроса по­ставщиков логистических услуг, за прошлый год в Северной Америке и Европе почти четверть их клиентов сократили свои цепочки поставок. Международные авиакомпании пока спорят, долго ли еще будет выгодно отправлять пустые самолеты на техобслуживание в страны Азии и Центральной Америки.

Меняется также ситуация с новыми методами работы, профессиональными навыками и производственными инновациями. Обычно компании оснащали заводы в менее развитых странах старыми технологиями, с меньшей долей автоматизированных операций. То есть в технологический прогресс эти заводы не вносили лепту. Но, судя по последним данным (в частности, спонсированного Фондом Альфреда Слоуна глобального опроса предприятий, производящих компоненты), многие западные международные компании теперь возвращают эти технологии на заводы, расположенные в регионах с более дорогой рабочей силой. Опыт, полученный в странах с низкой стоимостью труда, убедил их, что производство, на котором широко используется ручной труд, может быть более гибким, но не менее надежным полностью автоматизированного. Кроме того, оказывается, плюсы этой самой гибкости с лихвой компенсируют высокие затраты на оплату труда. Поток нового опыта и знания, технологических инноваций теперь идет в обратном направлении: заводы, находящиеся в Мексике, скажем, подают пример заводам из США.

Тот же процесс наблюдается и в разработке новых продуктов. Судя по прогнозам развития рынка труда, в развивающихся странах быстро формируется армия технических специалистов, и глобальным корпорациям надо размещать свои отделы НИОКР именно там. По оценкам, скоро мир столкнется с дефицитом инженеров разных специальностей и прочего технического персонала, а в этих сферах уже доминируют выпускники индийских и китайских универ­ситетов и технических вузов. Поэтому крупные хайтековские фирмы, заинтересованные в развивающихся рынках, уже думают о том, как перебазировать туда свои исследования и разработки. Intel, кстати, уже почти полно­стью разработала в Индии процессор Xeon 7400, производство которого началось в 2008 году.

Организация и люди

До спада многие компании следова­ли курсом на глобальную интеграцию своих подразделений. Но сейчас проявилась противоположная тенденция — к обособлению филиалов: опасность разнес­ти «местную инфекцию» по всей компании в условиях экономической нестабильности и быстрой смены политики в разных странах заставляет компании давать больше авто­номии своим зарубежным предприятиям. Поэтому не исключено, что власть в организа­циях перейдет к местным менеджерам: ком­пании откажутся от попыток игнорировать или, наоборот, эксплуатировать различия между странами и начнут приспосабливаться к местным условиям.

Но, поскольку на повестке дня стоят и другие новые приоритеты (нужно быстро разрабо­тать и производить более дешевые продукты, сформулировать более жесткую политику по отношению к местным конкурентам, сокра­тить издержки на разработки и производство, в кратчайшие сроки охватить новые потреби­тельские сегменты и освоиться в новых реги­онах), предстоит еще очень многое изменить. Теперь очень важно знать особенности кон­кретного рынка, так как надо гораздо быст­рее, чем прежде, и собирать информацию, и действовать, поэтому уже недостаточно прос­то организовать производство на местах — надо еще наладить тут прочные связи. Некоторые компании уже отказались от принципа цент­рализации всех ключевых функций в головном офисе. Скажем, департамент глобального снаб­жения IBM находится теперь в Шэньчжэне. Cisco открыла в Бангалоре вторую штаб-квар­тиру — Cisco East. Но самый, наверное, яркий пример — реорганизация GM. Мексиканское и канадское подразделения будут по-прежнему подчиняться человеку, курирующему США, зато все остальные, кроме европейского, перейдут под начало главы китайского офиса. (Китай в прошлом году обогнал США по количеству проданных машин GM.) То есть некогда американоцентричная GM решилась на кардинальную перестройку структуры корпоративного управ­ления. Китайское подразделение кажется сейчас многим самой интересной частью компании. Идея транснациональной корпорации с двумя штаб-квартирами (одна в Европе, другая — в Азии, вероятнее всего, в Китае) становится все более популярной.

При таком преобразовании оргструктуры ребром встает вопрос о национальной принад­лежности руководителей. Судя по данным о большинстве крупных корпораций США, там по-прежнему господствуют представления прошлого. В руководстве преобладают амери­канцы; организаций, для которых националь­ность менеджеров действительно не имеет значения, пока еще мало. Накануне кризиса Boston Consulting Group провела исследование, в рамках которого изучала планы крупных транснациональных корпораций относительно 16 быстроразвивающихся стран. Исследование выявило явное несоответствие между заданны­ми показателями роста в этих регионах (тогда около 33%, а сейчас, вероятно, больше) и количеством топ-менеджеров высшего звена из этих стран (тогда меньше 10% и сейчас, наверное, столько же). Вряд ли это дальновидно.

Наконец, придется по-новому организовы­вать взаимодействие сотрудников разных офи­сов. Хотя компании работают по всему миру, их руководители, находящиеся в разных регионах, по-прежнему часто ездят в командировки, проводят телефонные конференции и реже общаются по электронной почте. Компании редко пользуются новыми способами коллек­тивной работы, которые предлагает интернет (чаты, электронные доски объявлений), а ведь именно с их помощью можно было бы создать в организации сильные сообщества.

Во взаимодействии сотрудников из офисов, расположенных в разных странах, есть немало весьма коварных нюансов. Взять хотя бы проб­лему языкового барьера: тот, кто говорит, может ее и не осознавать, чего не скажешь про того, кто слушает. Менеджеру-китайцу нетруд­но внятно изложить дело на английском языке, куда труднее удержать внимание слушателей. Исследования, в частности, показывают, что, если у говорящего сильный акцент, людям это мешает понимать его и они быстро «отклю­чаются». Преодолеть не только физические расстояния, но также культурные и демогра­фические различия позволяют современные технологии коммуникации, но компании не спешат осваивать их.

Идентичность и репутация

В условиях обособления локальных предприятий очень важно сохранить единый для всех, неповторимый облик компании. Если организация с четко сформули­рованными — и хорошо усвоенными — ценнос­тями и точно выстроенной коммуникационной политикой еще и проводит политику нацио­нально-культурного разнообразия, ей легче в бизнес-стратегии учесть фактор националь­ных различий. Тут немалую лепту могли бы внести международные программы подготовки руководящих кадров, хотя сейчас они подпада­ют под сокращения издержек, оказываясь в од­ном ряду, скажем, со спонсированием турниров по гольфу. Главная идея такова: если компания хочет представлять собой нечто большее, чем сумму отдельных частей, то ей нужно объеди­нять людей — и вкладывать в это деньги.

Трудности поиска новой идентичности и но­вого места в новой деловой среде объясняются не только внутренними проблемами самих компаний. С расширением роли государства (а власти выступают в трех лицах — инвесторов, потребителей и регулирующих органов) в пост­кризисном мире возрастает значение корпо­ративной дипломатии. Теперь едва ли удастся приобрести поддержку и влияние, придержи­ваясь той точки зрения, что рынок целиком и полностью диктует, как вести бизнес и каковы его цели. Главам компаний и другим руководи­телям высшего звена следует больше времени уделять взаимоотношениям с властями.

Но и ограничиваться этим не стоит; компа­ниям следует осознать, что репутация бизне­са сейчас в целом очень сильно подмочена. Недавно американское социологическое агентство Pew Research Center провело в США опрос общественности, выясняя, насколько существенный вклад в общественное благопо­лучие внесли представители той или иной про­фессии (в общей сложности 10). Руководители бизнеса оказались на самом последнем месте. Их вклад признали только 21% респондентов, 23% голосов завоевали юристы — эта профес­сия на втором от конца месте по популярности. А первыми в рейтинге популярности оказались военные и преподаватели: 84% и 77% соответс­твенно.

На развивающихся рынках бизнес восприни­мают чуть более положительно, но, тем не ме­нее, и здесь репутация капитализма и частного предпринимательства сильно пошатнулась в силу разных причин. Любой компании, если она хочет в этой ситуации чувствовать себя хорошо, нужно сознательно укреплять свою репутацию и репутацию бизнеса в целом. Ибо вести бизнес по-старому уже не получится.

Восстановление репутации делового со­общества — это еще и некоторое противо­действие натиску протекционизма. Протек­ционизм расцветает там, где мало доверия к экономическим институтам. Значит, если бизнес снова завоюет доверие общества, это ослабит протекционизм.

Итак, завершилась наша обзорная экскурсия по всему зданию стратегии. Главная идея, которую надо вынести, такова: в посткризис­ном мире типичной международной корпо­рации нужен более широкий, по сравнению с прежним, подход к стратегии и устройству организации. Вторая важная мысль состоит в том, что ей нужно последовательно разно­образить национальный состав своего штата и в то же время — сплачивать коллектив, отладить свои системы повышения квалифи­кации сотрудников и их карьерного роста. Эти задачи, конечно, не из простых. Но, как бы то ни было, компаниям из развитых стран нужно стать более космополитичными в сво­ем мировоззрении и более избирательными в своих инвестициях. Время еще есть — но не очень много. Надо быстрее внести кор­рективы и воспользоваться теми серьезными преимуществами, которые еще есть у них во многих секторах.

В результате кризиса 2008 года спрос еще несколько лет будет слабым, а роль государства станет более активной, и, возможно, начнет усили­ваться протекционизм. Многим компаниям придется приноравли­ваться к ужесточившемуся законо­дательству разных стран. Кроме того, им нужно быть более избира­тельными в инвестициях, присталь­нее следить за конкурентами на развивающихся рынках и вся­чески укреплять свою репутацию. Самые заманчивые перспективы для бизнеса открываются на крупных развивающихся рынках, но компаниям не стоит забывать и о неосвоенных потребитель­ских сегментах богатых стран. Это значит, что продукты нужно приспосабливать к определенным требованиям и удешевлять. Кроме того, возрастет роль развиваю­щихся стран в создании новых технологий и продуктов. Местные подразделения полу­чат больше полномочий, и все меньше функций будет закреп­лено за головными офисами компаний. В то же время орга­низациям нужно озаботиться тем, чтобы их кадры, в том числе нацио­нальным составом, соответствовали новым реалиям. Чтобы управлять таким персоналом, нужно обрести новую корпоративную идентич­ность и укрепить систему внутри­корпоративной коммуникации.

Панкай Гемават –– профессор, преподаватель международной стратегии бизнес-школы IESE (Барселона), автор книги «Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Mattel».