УСТОЙЧИВОСТЬ – ПОВОД ДЛЯ ИННОВАЦИЙ

Компании следят за тем, как работают другие, и пытаются копировать их методы. Иногда это помогает догнать соперников, но не занять первые позиции на рынке. Вперед вырываются те, кто выявляет незамеченные другими возможности и изобретает новаторские методы.

Передовые методы — это и есть инновации: надо представить себе будущее, общее направление развития и грамотно «экипироваться», чтобы преуспеть в роли первопроходца. Стив Джобе из Apple и Ратан Тата из Tata Motors именно так и поступают.

Выявлять новые возможности трудно. Но иногда они лежат на поверхности — Питер Друкер говорил, что самые плодотворные возможности «заметны, но не замечены». Я помогаю руководителям обнаруживать их, обра­щая их внимание на проблемы, решать которые выгодно их компаниям. Для этого я предлагаю им шесть вопросов.

• Заметна ли эта проблема широкой общественности?

• Влияет ли она и на другие отрасли?

• Нужны ли новаторские способы для ее решения?

• Изменится ли благодаря ее решению экономика отрасли?

• Обретет ли компания новый источ­ник конкурентного преимущества, взявшись за решение проблемы?

• Откроет ли это перед компанией новые перспективы?

По этим, да и по любым другим мер­кам инклюзивное развитие сулит биз­несу колоссальные возможности. Око­ло 4 млрд. человек на трех континентах пытаются влиться в организованную экономику. Дальновидные компании, нацеленные на бедные слои населения Индии, Китая и других стран, разраба­тывают недорогие продукты и услуги: автомобили за $2000, ноутбуки за $100, технологию удаления катаракты за $30, номер в отеле за $20, тариф на услуги мобильной связи — $0,002 в минуту.

Иногда новые возможности появ­ляются благодаря величине рынка инноваций. Скажем, к 2015 году мобильными телефонами будет пользоваться небывалое количество людей — 5 млрд.; мобильная связь пре­образует целые отрасли — медицину, финансы, розничную торговлю, СМИ, образование. Уже появились приложе­ния для мобильных телефонов, напри­мер, можно осуществлять денежные операции, отправляя sms, или прово­дить дистанционную диагностику.

Глобальные компании пересматри­вают свою географическую «диспози­цию». Скажем, по прогнозам Unilever и P&G, к 2020 году 50% прибыли от их зарубежного бизнеса будут прино­сить малообеспеченные потребители развивающихся стран.

Ориентация на микропотребителей и микропроизводителей заставляет компании искать золотую середину между инклюзивным и устойчивым развитием. Два столетия существова­ния индустриальной системы, которая сейчас охватывает 1,5 млрд. человек, поставили планету на грань экологи­ческой катастрофы. Что же будет, когда к этим полутора миллиардам приба­вятся еще 4 млрд. потребителей и про­изводителей? Выдержит ли Земля такую нагрузку? Стало быть, у бизнеса появляется еще одно, сулящее невидан­ные возможности, направление — устойчивое развитие.

Но многие компании «не замечают» эти «заметные» возможности. Для них инклюзивное развитие не путь к росту, а корпоративная «повинность». Они не видят в развитии средств связи возможностей для создания новых экономических моделей или инф­раструктуры, позволяющих людям по-новому работать и организовывать всю свою жизнь. И они считают, что устойчивость — это проблема, а не возможность для создания новаций.

Если вы хотите создать передовые методы, оказывается, что возможнос­тей — пруд пруди. И если что-то ме­шает руководителям воспользоваться ими, то вовсе не ресурсы, а только их бедное воображение.

С.К. Прахалад –– профессор стратегии в бизнес-школе Стивена Росса при Мичиганском университете.