Парадокс шантажиста или еврейские “штучки”

Проф. Исраэль Ауман
Лауреат Нобелевской премии 2005 года в области экономики

Государство Израиль играет в подобную игру против своих врагов. Как в любой игре, так и в игре арабско-израильской имеют место интересы, создающие рамки игры и её правила.

* * *

Реувен и Шимон приглашаются в маленькую комнату, в которой находится чемодан с деньгами на сумму в 100000$. Хозяин чемодана делает им следующее предложение: "Я дам вам эти деньги, которые находятся в чемодане, но только при одном условии ... вы должны провести переговоры и прийти к соглашению по поводу их дележа. Только при этом условии я соглашусь дать вам эти деньги".

Рациональный Реувен оценил исключительный шанс выпавший на его долю и обратился к Шимону с напрашивающимся предложением: "Возьми половину суммы, я возьму другую половину и каждый из нас пойдёт своей дорогой с 50000$". К его удивлению взгляд Шимона стал серьёзным и он сказал непреклонным голосом: "Послушай, я не знаю каковы твои намерения по поводу этих денег, но я не готов выйти из этой комнаты с суммой меньшей 90000$. Хочешь - бери, хочешь - нет, я готов к тому, что мы оба отправимся по домам без ничего".

Реувен не поверил своим ушам. "Что случилось с Шимоном?", он подумал про себя. "Почему он должен получить 90% суммы, а я только 10%?". Он решил попробовать обратиться к разуму Шимона. "Давай рассуждать логично" - он стал его уговаривать. "Ведь мы оба в одинаковом положении и оба хотим получить деньги. Давай разделим деньги поровну и выиграем оба". Однако Шимон не выглядел озабоченным объяснениями и аргументами своего товарища. Он выслушал его очень внимательно и, когда он закончил, заявил ещё более решительно: "Не о чем говорить. 90 - 10 или ничего. Это моё последнее предложение".

Лицо Реувена покрылось испариной от возмущения. Он собрался дать Шимону пощёчину, но тотчас одумался. Он понял, что Шимон твёрд в своём решении получить большую часть денег и что единственный путь выйти из комнаты хоть с какой-то суммой - это подчиниться его шантажу. Он поправил свою одежду, вытащил из чемодана банкноты на 10000$, пожал руку Шимона и вышел из комнаты с униженным выражением лица.

В теории игр этот случай называется "парадокс шантажиста". Парадокс заключается в том, что рациональный Реувен вынужден в конце концов вести себя заведомо нерационально, чтобы извлечь максимум из создавшейся ситуации, в которой он оказался. Логика этого очень странного результата состоит в том, что Шимон создал ощущение достоверности и уверенности в своих преувеличенных требованиях и таким образом ему удалось убедить Реувена подчиниться его шантажу для достижения наилучшего возможного результата.

* * *

Арабо-израильский конфликт
Система государственных отношений между Израилем и арабскими странами строится также на принципе этого парадокса. В ходе любых переговоров арабы устанавливают жёсткие и неприемлемые исходные позиции. Они создают ощущение уверенности и обоснованности их требований и стараются объяснить Израилю, что никогда не отступят от этих требований.
Ничего не поделаешь, Израиль вынужден подчиниться шантажу, исходя из концепции, что в случае неподчинения он выйдет из комнаты, не получив ничего. Наиболее яркий пример этого - переговоры с Сирией, проводимые с различной интенсивностью уже многие годы. Сирийцы разъясняют заранее, что ни за что на свете не откажутся ни от одного миллиметра Голанских высот.
Израильская сторона, столь сильно желающая мирного договора с сирийцами, усвоила сирийскую позицию и сегодня израильскому общественному мнению ясно, что исходная точка в будущих переговорах с Сирией должна включать полное отступление с Голанских высот, несмотря на критическую стратегическую важность, которую представляют Голаны для обеспечения защитимых границ Израиля. Провальное решение.
Согласно теории игр, Государство Израиль должно претерпеть некоторые концептуальные изменения, чтобы улучшить свою позицию в переговорной игре с арабами и победить в долгосрочной политической борьбе:
А. Готовность отказаться от договоров - израильская политическая концепция основана на предположении, что необходимо любой ценой достигнуть договора с арабами, так как ситуация отсутствия договора - нетерпима. В "парадоксе шантажиста" поведение Реувена основано на концепции, согласно которой он должен выйти из комнаты с какой-нибудь суммой денег, даже наиболее малой. Отсутствие психологического настроя Реувена принять возможность вынужденного выхода из комнаты с пустыми руками, ведёт его к неизбежному подчинению шантажу и выходу из комнаты с определённой суммой, но с ощущением потерпевшего поражение и выражением стыда на лице. Государство Израиль ведёт переговоры подобным образом, исходя из психологической позиции, не позволяющей ему отклонять предложения, которые не отвечают его интересам.
Б. Учёт "повторяющихся игр" - согласно теории игр, необходимо относиться к одноразовой ситуации совершенно иначе, чем к ситуации, повторяющейся несколько раз. Действительно, в игре, повторяющейся в течение времени, возникает стратегическое равновесие, которое ведёт парадоксальным образом к взаимодействию сторон-соперников. Такое взаимодействие происходит, когда стороны понимают, что игра повторится множество раз, и поэтому влияние проводимых в настоящем ходов на будущие игры вызывает страх будущего проигрыша и является уравновешивающим фактором. Реувен относится к ситуации, в которую он попал, как к одноразовой и ведёт себя соответствующим образом. Если бы, напротив, он сообщил бы Шимону, что не откажется от причитающейся ему части даже ценой полного проигрыша, он изменил бы долгосрочный результат игры. Действительно, весьма возможно, что в данных переговорах он вышел бы из комнаты с пустыми руками, однако, если они оба попадут в подобную ситуацию в будущем, Шимон признает желание Реувена и будет вынужден прийти с ним к компромиссу. Таким же образом должен действовать Израиль, проявляя терпение и заглядывая в будушее, ценой отказа от договора и продолжения военного положения. И это для того, чтобы улучшить свои позиции в будущих переговорах.
В. Вера в собственную позицию - дополнительный элемент, создающий "парадокс шантажиста" это - решительная уверенность одной из сторон в своей позиции, в данном случае - Шимона. Полная уверенность создаёт внутреннее убеждение в справедливости такой позиции и на втором этапе он убеждает своего соперника в своей правоте. Прямым результатом этого становится желание соперника прийти к компромиссу даже ценой нерациональных уступок и решительного отдаления от своих исходных позиций. Несколько лет тому назад я беседовал с высокопоставленным офицером, который заявил, что мы должны отступить с Голан в рамках договора о мире, так как с точки зрения сирийцев речь идёт о святой земле и они всё равно от неё не откажутся. Я ему объяснил, что сирийцы убедили самих себя, что речь идёт о святой земле, а потом они убедили и нас в этом. Глубокая внутренняя убежднность сирийцев заставляет нас подчиниться их предписаниям. Эта ситуация изменится, лишь если мы убедим себя в справедливости наших позиций. Только полная вера в наши требования сможет убедить и сирийского соперника принять во внимание наши позиции.
Как любая наука, теория игр не претендует на выражение мнения на темы ценностей и морали. Она занимается анализом стратегии поведения сторон-соперников в совместной игре. Государство Израиль играет в подобную игру против своих врагов. Как в каждой игре, так и в игре арабо-израильской существуют интересы, создающие рамки и правила игры. К нашему сожалению, Государство Израиль игнорирует основные принципы теории игр. Если Государство Израиль сумеет использовать эти принципы, существенным образом улучшится его государственный статус и, как следствие, его оборонные позиции.
Перевод с иврита Марии Гутман

УСТОЙЧИВОСТЬ – ПОВОД ДЛЯ ИННОВАЦИЙ

Компании следят за тем, как работают другие, и пытаются копировать их методы. Иногда это помогает догнать соперников, но не занять первые позиции на рынке. Вперед вырываются те, кто выявляет незамеченные другими возможности и изобретает новаторские методы.

Передовые методы — это и есть инновации: надо представить себе будущее, общее направление развития и грамотно «экипироваться», чтобы преуспеть в роли первопроходца. Стив Джобе из Apple и Ратан Тата из Tata Motors именно так и поступают.

Выявлять новые возможности трудно. Но иногда они лежат на поверхности — Питер Друкер говорил, что самые плодотворные возможности «заметны, но не замечены». Я помогаю руководителям обнаруживать их, обра­щая их внимание на проблемы, решать которые выгодно их компаниям. Для этого я предлагаю им шесть вопросов.

• Заметна ли эта проблема широкой общественности?

• Влияет ли она и на другие отрасли?

• Нужны ли новаторские способы для ее решения?

• Изменится ли благодаря ее решению экономика отрасли?

• Обретет ли компания новый источ­ник конкурентного преимущества, взявшись за решение проблемы?

• Откроет ли это перед компанией новые перспективы?

По этим, да и по любым другим мер­кам инклюзивное развитие сулит биз­несу колоссальные возможности. Око­ло 4 млрд. человек на трех континентах пытаются влиться в организованную экономику. Дальновидные компании, нацеленные на бедные слои населения Индии, Китая и других стран, разраба­тывают недорогие продукты и услуги: автомобили за $2000, ноутбуки за $100, технологию удаления катаракты за $30, номер в отеле за $20, тариф на услуги мобильной связи — $0,002 в минуту.

Иногда новые возможности появ­ляются благодаря величине рынка инноваций. Скажем, к 2015 году мобильными телефонами будет пользоваться небывалое количество людей — 5 млрд.; мобильная связь пре­образует целые отрасли — медицину, финансы, розничную торговлю, СМИ, образование. Уже появились приложе­ния для мобильных телефонов, напри­мер, можно осуществлять денежные операции, отправляя sms, или прово­дить дистанционную диагностику.

Глобальные компании пересматри­вают свою географическую «диспози­цию». Скажем, по прогнозам Unilever и P&G, к 2020 году 50% прибыли от их зарубежного бизнеса будут прино­сить малообеспеченные потребители развивающихся стран.

Ориентация на микропотребителей и микропроизводителей заставляет компании искать золотую середину между инклюзивным и устойчивым развитием. Два столетия существова­ния индустриальной системы, которая сейчас охватывает 1,5 млрд. человек, поставили планету на грань экологи­ческой катастрофы. Что же будет, когда к этим полутора миллиардам приба­вятся еще 4 млрд. потребителей и про­изводителей? Выдержит ли Земля такую нагрузку? Стало быть, у бизнеса появляется еще одно, сулящее невидан­ные возможности, направление — устойчивое развитие.

Но многие компании «не замечают» эти «заметные» возможности. Для них инклюзивное развитие не путь к росту, а корпоративная «повинность». Они не видят в развитии средств связи возможностей для создания новых экономических моделей или инф­раструктуры, позволяющих людям по-новому работать и организовывать всю свою жизнь. И они считают, что устойчивость — это проблема, а не возможность для создания новаций.

Если вы хотите создать передовые методы, оказывается, что возможнос­тей — пруд пруди. И если что-то ме­шает руководителям воспользоваться ими, то вовсе не ресурсы, а только их бедное воображение.

С.К. Прахалад –– профессор стратегии в бизнес-школе Стивена Росса при Мичиганском университете.

СТЕРЕТЬ ИЗ ПАМЯТИ

Любая информа­ция о человеке, которую он сам или кто-то другой ВЫ­ЛОЖИЛ в интернет, может стать ми­ной замедленного действия.

25-летняя Стейси Снайдер — одинокая мать. Она заканчивает магистратуру по педагогике и собирается стать учительницей. Экзамены позади, практика пройдена. Внезапно все рушится. Стейси вызывают в деканат и объявляют, что учительского сертификата она не получит. При­чина? Неподобающее поведение. Сотрудница школы, где Стейси проходила практику, заме­тила неприличную фотографию на страничке Стейси в онлайновом сервисе MySpace и сочла необходимым предупредить университет. На снимке Стейси в пиратской шляпе поднимает бокал, вернее, пластиковую чашку. Подпись к фотографии «Пьяный пи­рат». Какой пример детям?

Стейси пытается оспорить решение, удалив картинку со своей странички. Но поздно: поисковые машины уже за­архивировали изображение и продол­жают выдавать его по запросу «Стейси Снайдер». Интернет запомнил то, что Стейси хотела бы забыть.

В своей книге «Delete» Виктор Майер-Шёнбергер (выходец из Авст­рии, работающий в Гарвардском и Сингапурском университетах) показывает, что легкость поиска и хранения данных в цифровой среде — не только достижение, но и проклятье компьютерной эры. Как представитель цифрового поколения, Стейси должна была бы знать, что, поместив фотогра­фию в MySpace, она тем самым выложила ее на всеобщее обозрение и сделала себя крайне уязвимой перед любым строгим блюстителем нравственности. Но вот история Эндрю Фельдмара, убеленного сединами психолога из канад­ского Ванкувера. Он поехал в аэропорт Сиэтла (США), чтобы встретить друга и привезти его к себе. Не тут-то было. Бдительный пограничник ввел в Google имя профессора и нашел ссылку на его статью 2001 года, опубликованную в научном журнале. Там психолог привел данные о своем состоянии после приема ЛСД в 1960-х годах. Это же правонарушение! Фельдмара продержали в участке 4 часа, сняли отпечатки пальцев, заставили подписать бумагу с признанием, что он принимал запрещенное к употреблению вещество, и после этого навсегда запре­тили въезд на территорию США.

В этих эпизодах жертвы всевидя­щего Google сами сообщили о себе сведения, которые потом были использованы против них. Но чаще интернет-пользователь оставляет следы на разных сайтах, сам того не замечая. Как правило, за этим следует наказание в виде потока спама. Но бывает, все заканчивается не столь безобидно.

Новые технологии агрегации данных, вроде spokeo, собирают все ваши «следы» в интернете и создают из них некий портрет: возраст, увлечения, адрес и т.д. (На территории России, кстати, ресурс недоступен — действует геотаргетинг). Настроена эта технология пока не иде­ально, зачастую данные неверны: кому-то возраст прибавили, кому-то приписали владение грузовиком, а кого-то объявили шопоголиком. Люди находят себя на сайте, удивляются, возмущаются, интере­суются, как можно удалить свое имя, но подобные сервисы набирают обороты.

Известно, что в краткосрочной памяти человека может храниться совсем неболь­шой объем информации: 4—7 символов (букв или цифр), 2 секунды аудиозаписи или только что увиденная картинка. Львиная доля этого не откладывается в долгосрочной памяти. Но и то, что туда попало, не всегда всплывает по заказу. Лучше всего сохраняются полуавтомати­ческие навыки — действия, повторенные сотни и тысячи раз. Это процедурная память: благодаря ей мы помним, как завязывать шнурки, чистить зубы и ездить на велосипеде. Труднее дается припоминание однократных событий и эпизодов, которые хранятся в деклара­тивной памяти: первый поцелуй — где это было? кого я приглашал на свой день рождения в прошлом году? Отдельное место занимают абстрактные знания: теорема Пифагора, сонет Шекспира, гео­графические сведения — все то, что мы выучили на протяжении жизни. Память хранит все до определенных пор, а потом мы вдруг обнаруживаем, что больше не помним какую-то формулу, автора стихотворения, имя одноклассника. Забывание — это естественный процесс, не требующий усилий.

Раньше считалось, что сведения исче­зают из нашей памяти одно за другим, подобно тому, как от ветхого здания отслаивается штукатурка. Оказалось, однако, что здание памяти не просто вет­шает — оно постоянно изменяет форму: наше сознание как будто занимается пе­рестройкой прошлого. На первый взгляд это кажется дефектом, несовершенством механизма, но на самом деле в процесс вовлечены важные когнитивные функ­ции: способность обобщать, выдвигать и отвергать гипотезы, фокус на настоя­щем, а не на прошлом. Иными словами, мы творчески перерабатываем свои пред­ставления о произошедшем с нами.

У компьютерной памяти такой способности нет. Сколь бы случайными и нерелевантными ни были попавшие туда сведения, они будут храниться в неизмененном виде там, куда мы их положили, оставаясь доступными для окружающих. Ими сможет воспользоваться, кто угодно и в любых це­лях — разумеется, если нет специальной защиты.

Как же, по мнению Майера-Шёнбергера, можно оградить себя от желающих вторгнуться в нашу жизнь и злоупотреб­ляющих нашей беспечностью? Один из способов — абстиненция: не входить в социальные сети, не участвовать ни в каких политических кампаниях, отказаться от покупок в интернете. И никогда не регистрироваться ни на каких сайтах. Но тогда придется многим пожертвовать. Поколение Y предпочитает общаться с друзьями в интернете — им непросто представить себе, что когда-нибудь они могут об этом пожалеть. Вряд ли абстиненция, даже в облегченной форме, то есть не полный отказ, а сугубая осторожность в обраще­нии с интернетом привьется в обще­стве — заключает автор.

Другой путь — усовершенствовать законодательство, защищающее личные данные. Но тут трудно предусмотреть все тонкости, ведь люди могут по-раз­ному понимать, в чем заключается злоупотребление. Так что же мы должны давать письменное нотариально заве­ренное согласие на использование любой информации о себе? В Конгрессе США в последние тридцать лет время от времени проходят дебаты относительно необходимости ужесточить правила обращения с личными данными, но подвижек нет: все это очень трудно организовать. И даже в странах, где соответствующие законы приняты, скажем в Германии, на деле они практически не применяются.

Еще один способ — обязать владельцев сайтов стирать все данные о людях по ис­течении определенного срока, допустим, десяти лет. Разумеется, Стейси это не помогло бы, но кого-то защитило бы.

А можно и вообще ничего не делать, надеясь, что в эпоху, когда забывание становится все более и более проблема­тичным, в сознании людей произойдет сдвиг, и они станут иначе смотреть на информацию: научатся игнорировать огромные массивы устаревших сведений, содержащихся во «внешней» памяти и не искать в них ответы на вопросы. Политикам, например, перестанут ста­вить в вину внезапно всплывшие грехи молодости или давние неосторожные высказывания. Но такая когнитивная адаптация потребует многих поколе­ний — полагает Майер-Шёнбергер.

Перспективу он видит в совершенст­вовании средств защиты данных, в частности, в запрете на копирование и распространение личной информации. Все знают о шифрах на DVD: они не дают проигрывать диск в каком-то гео­графическом регионе. Настанет время, когда мы будем защищать свои записи в блогах особыми метками, в которые бу­дут «вшиты» данные о том, кто их может читать, копировать, публиковать — и за какую цену.

И все-таки серебряной пули — сред­ства против вечного информации хране­ния в цифровой памяти — еще нет. И покуда в интернете не появится на­дежного механизма «забывания», люди все чаще и чаще будут становиться жерт­вами охотников за личными данными.

Евгения Чернозатонская — старший редактор Harvard Business Review — Россия.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ НЕ ЛЮБЯТ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ

Несколько лет назад у меня в лаборатории объявилась группа маркетологов из крупной компании — производителя потребительских товаров. Они хотели, пользуясь законами поведенческой экономики, испытать новые механизмы ценообразования. Я обрадовался: компания узнает, как ее клиенты принимают решения, а мы соберем данные для науч­ной работы. Маркетологи согласились создать несколько сайтов с разными предложениями и ценами и понаблюдать, чем они будут отличаться друг от друга в смысле количества и качества заказов и объема прибыли. Через несколько месяцев, когда пора было запускать проект, мы собрались, чтобы обсудить последние детали. На этот раз маркетологов пришло больше. Кто-то из новых участников заметил: мы сделали столько разных предложений, что покупатели наверняка приобретут не то, что им нужно, и потратят слишком много денег. Он, конечно же, был прав. В любом эксперименте кому-то достаются вершки, а кому-то — корешки. В ответ я привел пример из области медицины. Когда тестируют новые средства химиотерапии, одни пациенты испытывают ужасные страдания ради того, чтобы другие потом мучились меньше.

Мои аргументы не очень-то подействовали. Но, признаюсь, реакция маркетологов меня в каком-то смысле впечатлила. «Мы заботимся обо всех покупателях, — сказали они, — и ни с кем не хотим обходиться нечестно». Они заспорили: надо ли жертвовать кем-то из клиентов, только чтобы узнать, как действуют новые методики ценообразования?

Маркетологам хотелось подстраховаться. Они спросили, какой подход, по моему мнению, лучше. Я сказал, что готов поделиться догадками, но они основаны на интуиции — а полагаться на нее в корне неверно. Доказательства можно получить только экспериментальным путем. В итоге я их не убедил и они отказались от проекта.

Это типичный случай. Я не раз пытался помочь компаниям с иссле­дованиями, и, как правило, дело с треском проваливалось. Помню, в одной организации были проблемы с назначением бонусов. Я предложил провести несколько экспериментов или хотя бы опрос. Отдел кадров сказал: нет, компании не до того. Сотрудники недовольны, и руководство не хочет все усугублять. «Но люди уже недовольны, — подумал я, — а эксперименты показали бы, как исправить ситуацию. Чем это плохо?»

Фирмы щедро оплачивают советы консультантов, которые придержи­ваются слишком высокого мнения о собственной интуиции. Руководители формулируют стратегии, ориен­тируясь на фокус-группы — рассуждения десятка людей о малопонятных материях. А вот экспериментировать, чтобы точно узнать, правильным ли курсом они идут, компании не хотят.

Я вижу две причины такого иррационального поведения. Первая — природа экспериментов: они предполагают краткосрочные потери ради долгосрочных приобретений. На такой обмен компании (и люди) идут неохотно. Вторая: слова экспертов внушают ощущение безопасности — правда, ложное. Если мы платим консультанту, то ждем ответа, а не списка экспериментов, которые необходимо провести. Ответы мы склонны ценить больше, чем вопросы: они позволяют действовать, а вопросы заставляют думать дальше. И не важно, что, задавая правильные вопросы и собирая информацию, мы находим более точные ответы.

В некоторых организациях эксперименты пробивают себе дорогу, даже если плохо вписываются в стилистику бизнеса. Скотт Кук, основатель Intuit, рассказывал мне, что пестует в компании культуру экспериментирования, где неудачи — это «плюс». Что бы ни случилось, конкретные данные лучше ничем не подкрепленных догадок. Кук утверждает, что экспериментаторская деятельность в Intuit бьет ключом.

Так же сейчас обстоят дела и в компании, производящей потребительские товары. Там появился отдел, который изучает психологию потребителей и поведенческую экономику и получает впечатляющие, даже с научной точки зрения, результаты. Компания наконец поняла, как опасно полагаться на интуицию.

Дэн Ариели — профессор, преподаватель поведенческой экономики в Университете Дьюка, автор книги «Predictably lrrational».

ПОМОГИТЕ ЛЮДЯМ РАСКРЫТЬСЯ

У одних начальников подчиненные увядают, у других — расцветают. К какой разновидности относитесь вы?

Есть начальники, которые ухит­ряются «засушить» свои коллек­тивы, свести на нет способ­ности и интеллект сотрудников. Им надо быть самыми умными и самыми талантливыми, поэтому они все вре­мя показывают, кто в доме хозяин. И пожинают плоды: подчиненные за­мыкаются, ничего выдающегося не предлагают. Вы знаете таких людей, ведь вы работали либо под ними, либо с ними.

Представьте себе директора по маркетингу, который каждую неделю ставит вашей группе новые задачи и придумывает новые рекламные ме­роприятия. И вы, вместо того чтобы ду­мать самостоятельно и выдвигать идеи, начинаете суетиться, стараясь поспеть за метаниями начальнической мысли. Или еще пример. Вице-президент по разработкам: у него больше четырех тысяч первоклассных инженеров-про­граммистов, но он сам признается, что на совещаниях разговаривает только с двумя-тремя, «ведь никто больше ничего интересного предложить не мо­жет». Такие руководи­тели неправильно ведут себя — они унижают под­чиненных, не признавая их способности и ум. А на другом полюсе — началь­ники, которые при всех своих нема­лых талантах никому не демонстриру­ют свой высокий IQ — они формируют культуру высокого интеллекта в своих организациях. Под их началом люди не просто кажутся себе умнее — они и правда умнеют. К числу таких руко­водителей относится K.P. Шридхар, известный ученый и глава компании Bloom Energy, которая разрабатывает чистые технологии для энергетичес­кой отрасли. Шридхар берет к себе лучших специалистов, но старает­ся никому не отдавать роль первой скрипки, чтобы «примы» не оттесняли остальных на второй план. Один из его ведущих научных сотрудников начал было упорно продвигать собственные идеи, и поставил перед Шридхар уль­тиматум — либо все делается по-его, либо он уходит. Гендиректор выбрал коллектив, хотя и понимал, что из-за этого выпуск новой установки может затянуться. Без незаменимого, как казалось, игрока команда оживилась, быстро освоила принцип новой техно­логии и уложилась в срок.

Работать с начальником вроде Шридхара интересно, но не просто. Тут не расслабишься, ведь от всех требуют выдающихся результатов.

Откуда мы все это знаем? Несколько лет назад мы начали исследование, чтобы получить ответы на следующие вопросы: чем начальник, развиваю­щий таланты подчиненных (назовем его «приумножателем»), отличается от того, кто гасит чужое дарование («приуменьшателя»), и как тот и дру­гой влияют на работу организации. Мы опросили профессионалов из от­раслей, в которых конкурентное пре­имущество определяется качеством коллективного интеллекта — ИТ, ме­дицина, биотехнологии. Каждый чело­век называл двух лично знакомых ему руководителей: одного «душителя» и одного «вдохновителя». А затем мы занялись примерно 150 начальниками, названными нашими респондентами. Они представляли 35 компаний, рабо­тающих на четырех континентах. По­ведение и стиль управления многих из них мы проанализировали по методу комплексной оценки.

Мы нашли несколько важных раз­личий в мировоззрении начальни­ков двух типов. «Приуменьшатель» воспринимает интеллект как нечто элитарное, дефицитное и статичное. То есть, по их представлению, выда­ющихся мыслительных способностей не найти днем с огнем, и если сейчас люди ярких дарований не проявляют, то нечего надеяться на чудо — они не проявят их никогда. «Приумножатель» так не думает. Он считает, что интел­лект и сообразительность — нечто, поддающееся развитию, а значит, этим и нужно заниматься. Он не спрашивает себя: «Умен ли этот сотрудник?»; для него важнее понять, в чем именно тот умен. Работа, как ее понимают начальники-«приумножатели», в том и со­стоит, чтобы свести вместе всех, кого нужно, в обстановке, способствующей полному раскрытию творческого и ин­теллектуального потенциала людей, а самому вовремя отойти в сторону.

Это всегда важно — чтобы коллектив полностью реализовал свои таланты, но в период слабой экономики — тем более. Нельзя решить кадровые проб­лемы деньгами, топорно предлагая в обмен на «более высокие» способ­ности более высокую зарплату. У ва­ших подчиненных, конечно, огромная нагрузка, но самые сильные из них наверняка чувствуют, что годятся на большее. Они завалены работой, а в то же время их идеи лежат мертвым грузом — потому что с ними никто толком не ознакомился или, хуже того, их с ходу отвергли. А уж до их умений и интересов и подавно никому нет дела.

И если вам кажется, что сейчас нель­зя требовать от людей чего-то боль­шего — не то время, вы ошибаетесь: можно. Но только в том случае, если всю ответственность за результаты интеллектуальной работы вы возло­жите на подчиненных. Как показывают наши исследования, если вы будете ру­ководить в стиле «приумножателя», то выжмете из коллектива гораздо боль­ше, чем сейчас, причем, не привлекая дополнительных средств, — и это вам по силам, какую бы манеру управле­ния вы ни предпочитали.

«Приумножатели»: что они делают иначе

Наблюдая за руководителями из кате­гории «приумножателей», мы выясни­ли, что они каким-то особым образом формируют в своих командах коллек­тивный интеллект, «заражая» им всех и каждого. Если говорить конкретнее, то они управляют иначе, чем «приуменьшатели», на пяти направлениях: кадры, общая атмосфера в коллективе, стратегия, принятие решений и собст­венно работа.

Управление людьми. В любой организации найдутся руководители, которым хорошо удается находить на рынке сильнейших специалистов. Но зачем они вливают в коллектив это подкрепление? А главное, получают ли максимальную отдачу? «Приуменьшателям» обычно такие асы нужны, чтобы показать всем, какие у них за­мечательные кадры; заниматься же их профессиональным и карьерным ростом, поручать им дела, в которых им не было бы равных, — это «приуменьшателям» не так интересно.

«Приумножатель», наоборот, втя­гивает людей в свою орбиту, осозна­вая, что теперь отвечает за их про­фессиональную судьбу. Таланты он выискивает повсюду, ибо понимает: дело не в должности, а в мозгах. По всей организации он находит людей, которые знают то, чего не знает он сам. В каждом он видит и ценит «при­родное дарование»: то, что человеку удается лучше всего, причем не только по долгу службы, но и потому, что для него это естественно и он сам берет ту или иную роль на себя, иногда даже бесплатно. Кроме того, «приумножа­тели» дают себе труд разобраться, какими талантами обладает каждый сотрудник, а затем объединить их с подходящими коллегами и дать им подходящие задания — тем самым запуская трехступенчатый процесс: прием на работу — профессиональный и карьерный рост — перспективы.

Так сложилось, например, в про­изводившей дженерики немецкой компании Нехаl АG, которой владели и управляли братья Томас и Андреас Штрюнгманн. Они хотели, чтобы каж­дый занимался только своим делом, и добивались этого весьма необычным образом. У их компании не было жест­кой оргструктуры, должности появ­лялись в соответствии с интересами и способностями сотрудников — такой принцип Штрюнгманны называли «моделью амебы». Скажем, секретарь службы поддержки потребителей при­думала, как облегчить работу себе и коллегам: нужно, решила она, соз­дать в корпоративной сети систему, которая в режиме реального времени отслеживала бы, что происходит с за­казами, заявками и прочими делами, завязанными на клиентов. Формально секретарь не отвечала за ИТ-системы Нехаl, тем не менее, она взяла на себя ответственность и стала воплощать свою идею. По электронной почте она спросила у коллег, хороша ее за­думка или нет. Получив в ответ самые восторженные отзывы, она взялась за дело: собрала группу, которая разрабо­тала модель. Система получила добро на внедрение в масштабе компании. Таким вот образом братья позволяли людям заниматься тем, к чему у них лежит душа и что открывало перед всеми новые возможности. Под управ­лением Штрюнгманнов Нехаl достигла небывалого роста. В конце концов, в 2005 году браться продали ее компа­нии Novartis за $7,6 млрд.

Создание творческой обста­новки. Корпоративный мир и совре­менные организации — рассадники тоталитаризма. При нынешней орг­структуре вся власть концентрируется на самом верху, а всем, кто «не дорос», дают понять, что их дело — подчи­няться. На мысль надевают смиритель­ную рубашку — у подчиненных мало шансов поделиться с руководителем тем, что знают только они. В подобной культуре «приуменьшатели» легко пре­вращаются в тиранов, рядом с которыми работать очень нервно. И когда они про­сят или даже требуют от подчиненных смелых идей, то, как правило, ничего не получают. Чем сильнее люди робеют перед начальством, тем более робкими и тривиальными оказываются их пред­ложения.

А «приумножатели» разрешают людям думать, говорить и действо­вать в согласии со своими мыслями. Они будоражат сотрудников, чтобы те выкладывались по полной, но очень терпимо относятся к ошибкам и по­нимают, как важно учиться на опыте. Здесь ценится интеллект, и таланты людей расцветают.

В качестве примера приведем Microsoft Learning Group — подраз­деление, занимающееся подготовкой и сертификацией специалистов по продуктам Microsoft. Работа тут на­пряженная, но глава подразделения Лутц Зиоб создал такую атмосферу, что у сотрудников есть возможность учиться и набираться опыта. Зиоб за­дает жесткий коммерческий ориентир: стабильный 20-процентный годовой рост доходов Microsoft Learning. Но он всегда готов взять на себя вину за промахи команды, без тени смущения рассказывает о своих ошибках и о том, о чем благодаря им узнал. Он и за дру­гими признает право на риск. Однаж­ды глава отдела продаж предложил рискованную идею стимулирования продаж: дать большую скидку на ос­новную программу сертификации. Зиоб разрешил, хотя и сомневался про себя, что скидками можно кого-нибудь заманить учиться. Когда акция прова­лилась, Зиобу не надо было ничего говорить: автор идеи сам пришел к не­му и объяснил, почему его решение было неправильным, какие он сделал выводы и как этот опыт пригодится ему в дальнейшем. О Зиобе он сказал: «Он не наказывает за ошибки — если вы быстро учитесь и не наступаете на одни и те же грабли».

Выбор направления. Величайшие идеи рождаются, когда назревает необ­ходимость перемен. Появляется новая технология, или конкурент, только что ворвавшийся на рынок, работает по новой бизнес-модели — и компания вместе с отраслью меняет курс. Когда надо наметить новое направление движения для организации, «приумножатель» призывает сотрудников мыслить широко, выходя за пределы известного. «Приуменьшатель», на­оборот, выступает в роли всезнайки. Он думает, что самые светлые идеи должны и могут исходить только от него самого, — мол, положение обязы­вает думать за всех. Как правило, его инициативы крутятся вокруг того, что знает он сам, а не кто-то в коллективе. Подчиненным приходится тратить массу времени и сил на то, чтобы вы­числить, что в голове у начальника и как в связи с этим действовать.

«Приумножатели» задают команде трудные вопросы, что заставляет лю­дей мобилизовываться и искать отве­ты. После побед, пусть и небольших, их уверенность в себе растет, и они обнаруживают, что непреодолимые, казалось бы, проблемы вполне реша­емы. Трудности и препятствия — это даже интересно! В 2005 году Мэтт Макколи, глава Gymboree, компании, торгующей детской одеждой, поставил перед подчиненными задачу: увели­чить чистый доход на акцию с 69 цен­тов до $1. Он высоко поднял планку. Совет директоров поначалу отнесся скептически к его планам, но Мэтт не сомневался в своей правоте. А через несколько недель он собрал всех замов и представил им свою версию даль­нейших действий: объяснил логику, показал расчеты — а он хорошо знал производство и ресурсы компании. Он спросил у своих замов: «Как вам и ва­шим сотрудникам надо будет работать, чтобы мы смогли решить эту задачу? Что будете делать именно вы?»

Своей уверенностью он заразил за­мов, и дальше энтузиазм постепенно охватил всю организацию, а это 9,5 ты­сячи человек. Обязательства отдельных сотрудников и трудовых коллективов показывали на презентациях или, на­писанные на бумаге, вывешивали на дверях. Даже сотрудники столовой вывесили свой список около автомата с водой. Через год организация пере­выполнила план: $1,19. В 2007 финан­совом году уже $2,15, а в 2008 — $3,21, совсем невероятные цифры. Макколи указал общий курс, а ответственность за поиски решения отдал другим. Тем самым он разрешил сотрудникам пе­ресмотреть всю свою работу до са­мого основания. А признав, что цель труднодостижима, он позволил людям рисковать, не опасаясь неудач.

Принятие решений. Важные кор­поративные решения всегда становят­ся предметом обсуждения. И плохо, если обсуждение происходит постфак­тум — когда сбитый с толку народ шу­шукается в коридорах, пытаясь понять, почему было принято решение, такое неожиданное и скороспелое. «Приуменьшатели» — мастера на подобные опасные ситуации, это они любят при­думывать что-то в одиночку или при участии нескольких избранных совет­чиков. В результате — из-за разброда и шатаний в организации — решение не исполняется. «Приумножатели» же действуют иначе: вовлекают людей в конструктивные, открытые дискус­сии на актуальные темы. Они дают им шанс взвесить и рассмотреть раз­ные варианты, в итоге лучше понять проблему и, скорее всего, постараться сделать все, от них зависящее.

Сью Сигел, бывший президент Affymetrix, биотехнологической фирмы из Силиконовой долины, которая вы­пускает ДНК-чипы, провела открытую дискуссию в 2001 году, когда надо было принять трудное решение. Клиенты сообщали, что чипы GeneChip с мыши­ными генами в 20% случаев неверно типировали ДНК. Сигел давно занималась этими вопросами; она хорошо знала, в чем заключались технологи­ческие недоработки, и вполне могла сама решить, что делать дальше.

Вместо этого она созвала руково­дителей всех уровней на совещание. Она обрисовала масштаб проблемы и ее возможные последствия для ком­пании, которая всего три года как стала публичной. Она ознакомила собравшихся с несколькими сцена­риями развития событий, задавала острые вопросы и, наконец, предло­жила сообща обсудить следующие темы: как поведут себя клиенты, в чем заключаются формальные обязательст­ва компании, как скажется на финан­сах решение снять или не снять чипы с производства. Кто-то упирал на то, что 80% чипов все же дают клиентам надежную информацию. Кто-то был твердо убежден, что чипы надо заме­нить. Спорили два дня. А потом Сигел предложила руководству взвесить все за и против и принять решение. Учтя мнение большинства, топ-менеджеры отозвали чипы.

Это могло разрушить совсем моло­дую компанию. Рыночная стоимость Affymetrix действительно резко падала два квартала подряд. Но компания вы­жила, и стоимость ее вернулась на преж­ний уровень. Отчасти это объясняется тем, что руководство, принимая ре­шение, полагалось на коллективный разум — интеллект своих сотрудников, и тем самым обеспечило себе тылы: все хорошо осознавали последствия и гото­вы были «расплачиваться».

Исполнение. Когда дело стопорит­ся (особенно, если оно очень важно для компании), руководителю трудно не вмешаться. Руки чешутся: он знает ответы, он мог бы закончить отчет в момент, да и сделал бы его наверня­ка лучше. Но как это растолкуют его подчиненные?

«Приуменьшателю» важно выгля­деть героем; в конце концов, он здесь самый умный. А «приумножатель» видит себя в роли наставника. Он по­ощряет подчиненных действовать независимо, чтобы те сами добивались результатов, не приписывает себе их ус­пехов и вознаграждает за достижения. Для него самостоятельность — святое: если уж он поручит кому-то задание или доверит принять решения, то не заберет своих слов обратно.

Вот пример Джэ Чхои, партнера McKinsey & Company в Сеуле, который недавно разрулил напряженную си­туацию в своей команде. Совещание затянулось за полночь: через два дня предстояло ответственное мероприя­тие — презентация для одного из важ­ных клиентов McKinsey. Руководитель проекта Хюндже стояла перед белой доской с маркером в руке, пытаясь вместе с группой составить привле­кательную презентацию, — и ничего у них не выходило. Она посмотрела на Чхои мученическим взглядом, словно умоляла: «Помогите!» Чхои встал, взял у нее маркер и с ходу предложил не­сколько идей, придавших презентации другую направленность. Группа оживи­лась — все были довольны, что он взял дело в свои руки. Всем, собственно, это­го и хотелось. Через несколько минут мудрый Чхои прервал свой монолог, обернулся к Хюндже, понял, что она согласна с ним, и вернул ей маркер. И Хюндже довела работу до конца.

Что следует из этой истории? Если вы хотите, чтобы ваша организация могла работать гибко и независимо от вас, нужно научиться передавать маркер.

Как стать «приумножателем»

Как же стать «приумножателем», если это не в вашем характере? К некоторым руководителям это приходит с годами. Билл Кэмпбелл, в прошлом гендирек­тор Intuit, советник руководителей из Силиконовой долины, говорит, что раньше был «приуменыпателем». Но однажды коллега, которому он дове­рял, так высказался ему по поводу его стиля управления: «Ты всех расталки­ваешь и все решаешь сам. Мы хотим работать с тобой, но ты нам этого не даешь». После этого бунта Кэмпбелл стал упорно работать над собой — пре­вращаться в «приумножателя». Сейчас он — самый приумножающий из «приумножателей».

Мы все, подобно Кэмпбеллу, занима­ем то или иное место на «приуменьшательско-приумножательской шкале».

Мы поможем вам идти в правильном направлении, дав два совета.

Играйте со своими фишками аккуратно. Не выкладывайте все свои идеи и предложения сразу — до­зируйте их. Чем лаконичнее будут ваши комментарии, тем лучше: так вы дадите возможность другим внести свой вклад, а ваши слова приобретут больший вес. Можно даже воспользоваться опытом одного начальника. На совещание, по­священное разработке стратегии, он взял с собой пять фишек для покера: каждая, как он пояснил, стоила неко­торое количество секунд его выступле­ния. Он комментировал предложения собравшихся, по фишкам отмеряя свое время с хирургической точностью.

Задавайте вопросы. Не стреми­тесь сразу получить ответы. Вы хорошо знаете свой бизнес; воспользуйтесь этим и задавайте подчиненным наво­дящие вопросы, которые заставят их остановиться, подумать — и еще раз подумать. Возьмите на себя роль во­прошателя. Попробуйте какое-нибудь совещание или разговор направлять только спрашивая, а не выдавая сен­тенций. Задайте тему, потом чтобы разогреть дискуссию, задайте пару воп­росов для прояснения сути дела, а по­том еще — чтобы копнуть глубже, если появятся перспективные идеи. И наконец, воспользуйтесь вопросами, чтобы сформулировать план дальней­ших действий.

Если вам интересно, что думают ваши подчиненные, если вы руково­дите в стиле «приумножателя», то ваш коллектив покажет, на что он способен: вы получите больше инициативы, боль­ше ментальной и физической энергии, больше свежих решений, которые так важны для долгого процветания.

Лиз Вайзман — президент The Wiseman Group, фирмы, которая занимается проблемами руководства и проводит соответствующие исследования.

Грег Маккеон — партнер The Wiseman Group. Статья написана на основе их книги «Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter».

ПОДУМАЙТЕ О ДЕНЬГАХ — ВАМ СРАЗУ СТАНЕТ ЛЕГЧЕ

Утверждение: Деньги придают людям уверенность, более того, притупляют физическую боль и снимают эмоциональный диском­форт. Сама мысль о деньгах помогает справиться с трудностями.

Исследование: Одним добровольцам Кэтлин Вос предлагала пересчитать деньги, другим — цветные бумажки. Потом просила их окунуть руки в обжигающе горячую воду или сыграть в компьютерную игру, из которой им предстояло быть изгнанны­ми. Оказалось, что людям, которые только что держали в руках деньги, было не так больно и не так обидно — их оценки уровня дискомфорта были существенно ниже, чем в контрольной группе.

Вопрос: Правда ли, что деньги делают нас сильнее и повышают стойкость — физическую и психологическую? Профессор Вос, защищайте свою идею!

Вос: Прикосновение к деньгам явно подействовало: те, кто держал в руках банкноты, потом гораздо меньше жаловались на боль и на неспра­ведливость окружающих. Эффект был настолько сильным, что мы почувствовали: он должен сработать и в обратную сторону. Поставили еще один эксперимент: одну группу испытуемых добровольцев попроси­ли записать свои расходы за прошлый месяц, а других — составить сводку погоды. Потом всех провели через те же стрессовые ситуации, что и участ­ников первого эксперимента. И вот что оказалось: те, кто составлял спи­сок расходов, заново ощутили горечь утраты денег, поэтому их реакция на физическое или эмоциональное воз­действие была намного сильнее, чем у описывавших погоду. И это законо­мерность. Есть деньги, мы чувствуем себя сильными, нет — слабыми.

Неужели именно деньги?

Да. Мы проводили эксперименты и с другими ценными предметами — лотерейными билетами, кредитными карточками, украшениями. Но такого эффекта не было.

А правда ли, что деньги делают нас более эгоистичными?

Так СМИ трактовали мое предыдущее исследование. Я вдруг стала тем, кто доказал: деньги — корень зла. При­скорбно, потому что речь шла не толь­ко и не столько об этом. Выводы были далеко не столь топорными.

Да, мы выяснили, что деньги застав­ляют нас работать в одиночку и не обращаться за помощью. И сами мы не рвемся помогать. Когда мы думаем о деньгах, мы стараемся отодвинуть­ся от других людей подальше.

Если у человека водятся наличные, он чаще проводит досуг в одиночку, а не, ска­жем, с друзьями.

И еще. Если человек чувствует, что окружающие не принимают его, деньги приобретают для него особое значение. Одно из наших исследований показало: испытуемые, которым не удалось найти друзей, готовы большим поступиться, чтобы разбогатеть. И они в меньшей мере собирались жертвовать деньги на детские дома.

Но помимо этого мы обнаружили, что благодаря деньгам люди становят­ся более самодостаточными. Да, вид банкнот из игры «Монополия» или скринсейвера с изображением купюр заставлял испытуемых начать упор­нее работать над достижением цели, даже если им предлагалось совершить невозможное. Они меньше отвлека­лись, были внимательнее и продук­тивнее. Когда соединяешь эти данные с выводами нашего нового исследова­ния, понимаешь, что деньги способны играть позитивную роль. Они придают нам дополнительные силы.

Кому это «нам»? Не значит ли это лишь одно — что западный чело­век помешан на деньгах?

Меня уже об этом спрашивали. Однаж­ды я делала доклад о своей работе на небольшой конференции. Ко мне подошел Дэниел Канеман (нобелевский лауреат, один из основоположников поведенческой экономики) и сказал: «Мне очень нравится ваша работа, но осознаете ли вы, что нарисовали портрет американца?» С одной сторо­ны, я понимаю: это не очень лестный портрет. Но, с другой, знаю, что это не американский эффект — это эффект денег. И, между прочим, самые последние свои исследования мы проводили в Китае.

Раньше вы изучали влияние денег на производительность труда и мотивацию работников. Но ваш эксперимент с горячей водой

выглядит странновато. Какое от­ношение он имеет к бизнесу?

Для маркетинга наши выводы — прос­то клад. Вот у вас авиалиния, и рейс задерживается на восемь часов. Вы хотите снять стресс у людей. Выдайте им деньги, а не талоны на питание. Наличные. Ни одна другая бумажка не даст такого эффекта. Или другой при­мер, мы знаем, что весь груз проблем и весь гнев клиентов обрушивается на персонал послепродажного сервиса. Они испытывают стресс каждый день, и поэтому им тоже неплохо бы выделить какие-то деньги. Этот совет обычно не входит в число рекоменда­ций по управлению человеческими ресурсами.

Полагаются ли вашим служащим бонусы? Если да, не перечисляйте деньги им на счета. Вы не получите того психологического эффекта, что от выплаты наличных.

Надо продолжать исследования, но если говорить о практическом при­менении, то представьте себе вполне рядовую ситуацию, когда человек, например, меняет оператора сотовой связи или любого другого поставщика услуг. На это ведь надо решиться. Если вы небольшой суммой компенсируете моральные издержки, вы окажетесь в лучшем положении.

Деньги могут укрепить командный дух. Вспомните, сколько проблем было у Boeing с самолетом Dreamliner. Почему инженеров, которым приходи­лось их решать, не простимулировали наличными? Считается, что эти ребята довольно равнодушны к презренному металлу, но, судя по моим исследо­ваниям, иногда деньги вполне могут стать стимулом и для них.

Чем вызван ваш явно глубокий интерес к деньгам и их влиянию на человека?

Когда-то, после защиты диссертации, я была нищим постдоком — научным сотрудником на временной ставке. Потом получила работу в бизнес-школе и моя зарплата выросла в пять раз. И я изменилась. Научилась использо­вать деньги для решения многих про­блем. Если их нет и вы затеяли переезд, то, скорее всего, попросите друзей помочь. Вам неловко, да и им некстати, но вы покупаете пиццу и пиво на всех, и все как-то устраивается. Сейчас в такой ситуации я просто нанимаю перевозчика. Я уже не хожу по магази­нам со своей сестрой, а плачу специа­листу, который помогает мне выбирать одежду. Стало легче добиваться целей, но я почувствовала, что отдаляюсь от людей. Это меня заинтриговало.

А какие новые эксперименты у вас запланированы? Надо будет ходить по раскаленным углям, бренча мелочью в кармане?

Смешно. Но на самом деле мне было бы интересно проверить, как деньги воздействуют на стресс. Например, комплексная аттестация — оценка коллег, записки об их работе, отзывы других о себе. А вдруг деньги смогут подсластить пилюлю? Было проведено множество исследований о том, как помочь людям спокойнее воспри­нимать критику. При 360-градусной аттестации деньги могли бы заменить похвалу — или даже стать чем-то большим, нежели похвала.

Я тут прочитала замечательную книжку о том, как людей, которые хотят похудеть, стимулируют день­гами. Деньги порождают определен­ные проблемы, но нет худа без доб­ра — они могут стать и потрясающе мощным источником силы. Понимая это, мы сможем изменить и себя, и все наше мировоззрение.

Кэтлин Вос — профессор менеджмента бизнес-школы имени Куртиса Карлсона Университета Миннесоты.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ НА ФАНАТИЧНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ... И НАУЧИТЕСЬ РАБОТАТЬ С НИМИ

Опрос 640 руководителей компаний показал, что менеджеры боятся поте­рять контроль над позиционированием своего брэнда. По мнению многих из них (причем необоснованному), экстрава­гантное поведение потребителей может свидетельствовать о том, что их марка нравится только фанатично настроен­ным людям.

Большинство обычных брэнд-менеджеров либо не подозревают об их существовании, либо не обра­щают на них внимания. Речь идет о фанатах» — потребителях, ослепленных брэндом и тратящих на него более 10% своих доходов. Именно они могут стать вашими сильнейшими союзниками Исследование 2000 фанатов брендов в Китае, Европе и Японии показывает: их страстное увлечение заразно. Они продвигают лю­бимую марку посредством блогов. фансайтов, YouTube и сарафанного радио.

В среднем не более 5% потребителей доходят до фанатизма, но они оказывают огромное влияние на прибыльность компании:

• Они лояльны. Обычно они хранят верность марке, несмотря ни на что, и при необходимости готовы вступиться за нее.

• У них есть средства. Большинству из них 30—45 лет, и доход у них выше среднего.

• Они вносят ощутимый вклад. Взять хотя бы приложения для iPhone, созданные преданными поклонниками, или японский дилерский центр Ferrari, откры­тый бывшим инженером Осаму Эномото, который ушел из компании Toyota, чтобы заняться продажей своих любимых автомобилей. Эномото продал более 1000 Ferrari в Японии, где всего около 10 тысяч машин этой марки.

Примеры из практики Дайте клиентам порулить. Посетители сайта, по­священного серии книг и фильмов «сумерки», могут создавать сооб­щества и рекламиро­вать свои мероприятия. По сути дела, они разра­батывают инструменты привлечения новых потребителей. Попросите кли­ентов помочь. Тестирование продук­ции в жестких условиях Patagonia доверяет бесстрашным клиентам. А компания Аdidas при­гласила своих фанатов-граффитистов расписать стены склада, а затем использовала эти мо­тивы для украшения новых моделей обуви. Спонсируйте мероприятия. В Японии создатели манга- и аниме-сериалов проводят мероприя­тия, на которые фанаты приходят в костюмах персонажей. фестивали мороженого ben & jerry's, рассчитанные на поклонников марки, со временем приобрели всеобщую популярность. Рассказывайте о потребителях Red Bull прославляет лучших спортсменов из рядов своих фанатов в интернет-издании The Red Bulletin.

Что именно делают фанатичные потребители? Один более 30 лет по­треблял исключительно пищу, содержащую соду марки Arm & Hammer. Второй купил 99 пар одинаковых кроссовок фирмы Nike и «превра­тил свой дом в подобие фирменного магазина». Третий с 2006 года при­обрел более 150 фото­аппаратов Canon. Четвертый ежедневно завтракает, обедает и ужинает в ресторане быстрого питания Panda Express.

Андреас Айзингерих — старший преподаватель маркетинга Бизнес-школы Имперского колледжа (Лондон).

Гунджан Бхардвай — руководитель центра по исследованию эффективности компании Ernst & Young.

Ёсио Миямото — менеджер по продукту в Verbatim, Mitsubishi chemical.

Джексон Дикман — информационный дизайнер (Нью-Йорк).

О ПАТЕНТНЫХ ТРОЛЛЯХ И РЫНКЕ ИЗОБРЕТЕНИЙ

Деятельность моего фонда Intellectual Ventures понимают неправильно. Меня называют «патент­ным троллем», потому что я якобы скупаю патенты, чтобы потом грабить беззащитные компании. На самом же деле мы пытались создать рынок капитала для финансирования изобретений — по принципу рынка венчурного капитала, который поддерживает еще не оперившиеся компании, и рынка прямых инвестиций, который оздоравливает неэффективные предприятия. Наша задача — превращать прикладные исследования в прибыльное дело, чтобы оно привлекало гораздо больше частных инвестиций, чем сейчас. В итоге это должно вызвать бурный рост количества изобретений.

Кто-то скажет: «Это смешно. Изобретательст­во не может быть самостоятельным бизнесом. Слишком много риска, слишком все неопреде­ленно и зыбко, да и сами по себе изобретения су­щественной прибыли приносить не могут — они неотделимы от компаний, превращающих их в реальные продукты. И попытка создать лик­видный рынок изобретений просто абсурдна».

Не могу с этим согласиться. В 1970-х годах то же самое говорили о другой разновидности «нематериальной» интеллектуальной собст­венности — программном обеспечении. Тогда в компьютерной отрасли ценность ПО видели только в одном: без него невозможно прода­вать системные блоки или мини-компьютеры. Отдельно, само по себе, его покупать не будут. В итоге программисты трудились на произво­дителей компьютеров или на компании, в ко­торых работали на компьютерах. Независимых поставщиков ПО было мало, и они едва сводили концы с концами. Получать прибыль на про­граммном обеспечении — дело безнадежное. Все так говорили.

И ошибались. Прошло каких-то тридцать лет, и разработка ПО стала одним из самых прибыль­ных видов бизнеса. Я знаю это не понаслышке, поскольку был менеджером, а потом и дирек­тором по ПО в Microsoft, и эта метаморфоза происходила у меня на глазах.

Взлет софтверной отрасли объясняется, преж­де всего, двумя обстоятельствами. Во-первых, поставщики ПО постепенно убедили пользо­вателей — просвещая их и выигрывая судеб­ные иски — в том, что надо уважать право на интеллектуальную собственность и не просто копировать созданное кем-то, а платить за это. Далее, поставщики развели в разные стороны ПО и «железо», преодолев проблему несовмес­тимости систем и создав программы, которые работают на разных компьютерах. Когда гряну­ла революция ПК, сложилась и самостоятельная софтверная индустрия.

На мой взгляд, изобретениям предстоит стать тем же, чем стало ПО: ценным активом, на фундаменте которого будут выстроены новые экономические модели, инвестиционные стра­тегии и ликвидные рынки. Громкий успех, кото­рый последние десять лет сопутствовал фонду Intellectual Ventures, убедил меня в том, что изоб­ретательство, как и программный бизнес, доби­лось бы большего, если бы отделилось от произ­водства и развивалось само по себе с помощью сильного рынка капитала, который бы финанси­ровал изобретения и зарабатывал на них.

С высоты нашего опыта видно, что развитая система изобретательского капитала могла бы снять многие проблемы, усложняющие жизнь и изобретателям, и тем, кто пользуется их дости­жениями. Речь идет, с одной стороны, о недоста­точном финансировании прикладных исследо­ваний, об отсутствии связующего звена между компаниями и нужными им технологиями, о трудностях коммерциализации изобретений, разобщенности изобретателей и изобретений, нацеленных на задачи глобальной значимости. А с другой — о правоприменительной практике, которая оставляет безнаказанными слишком много злоупотреблений в сфере интеллектуаль­ной собственности, и верует в то, что установить справедливую цену можно только в суде.

Решать эти проблемы призвана моя компа­ния — крупнейший фонд в новой категории изобретательского капитала. Я убежден, что, если мы и наши единомышленники победим, система изобретательского капитала даст мощ­ный импульс технологическому прогрессу, соз­даст множество новых предприятий и изменит мир к лучшему.

Одной благотворительности мало

Америка заняла первое место в мире по изобретениям в XIX веке, когда с легкой руки Эли Уитни, Роберта Фултона, Сэмюэла Морзе, Николы Теслы, Александра Белла, Томаса Эдисона и других Соединенные Штаты из аграрной страны пре­вратились в мощную индустриальную державу. Американцы и сейчас считают изобретательство одним из источников конкурентного преиму­щества своего государства. Они понимают, что изобретения — мощный двигатель экономи­ческого роста. Но, как, ни странно, и товарные рынки, и университеты, и власти практически не финансируют эту деятельность и не уделяют ей должного внимания.

Вне фармацевтической и биотехнологической отраслей почти нет компаний, которые суть сво­ей деятельности видели бы в изобретательстве или создании патентованной интеллектуальной собственности. Департаменты НИОКР превра­тились в отделы разработок без исследований: они считают, что должны придумывать новые продукты. Едва ли в корпорациях есть такая штатная единица, как «изобретатель», хотя эта должность, в принципе, должна отличаться от существующих в отделах НИОКР: она предпола­гает иной склад ума, предназначена для реше­ния других задач, и людьми, которые занимали бы ее, надо было бы иначе руководить.

Университеты и госучреждения, финансиру­ющие научные исследования, обычно не прини­мают в расчет патенты, когда раздают должнос­ти или распределяют гранты. Опубликованные труды вознаграждаются, а изобретения — чаще всего нет. Эти организации дают деньги в ос­новном на чисто академические штудии. И это само по себе ценно. Но изобретение — нечто иное: это новый способ применения научного знания, при котором создается что-то полезное, обладающее экономической стоимостью.

Изобретательство всюду на положении бед­ного родственника, и финансируют его соот­ветственно — словно занимаясь благотвори­тельностью. Организации, которые выделяют деньги на подавляющее большинство науч­ных исследований американских университе­тов — речь идет о госучреждениях вроде На­ционального научного фонда, Национального института здоровья, Министерства обороны, и о частных фондах, — на финансовую отдачу

и не рассчитывают. Иными словами, гранты на науку — не инвестиции, а подарки.

Так же рассуждают и корпорации, которые все еще финансируют долговременные научные проекты. Их руководители редко управляют на­укой как самостоятельным бизнесом; когда они выделяют деньги на науку, то совершают, ско­рее, акт веры: они надеются, что появившиеся в результате идеи каким-то чудесным образом вдруг просочатся в организации, производящие продукцию, и там за них ухватятся.

Принцип благотворительности, как я это называю, ставит крест на инвестициях частного сектора в науку и усугубляет ее зависимость от государственного финансирования. Подобное положение дел неприемлемо по многим причи­нам. Получается, что не потенциальный рынок для новых изобретений, а приоритеты государст­ва определяют, сколько денег получает та или иная область науки. Скажем, доля медицины, и биологии в государственном финансирова­нии с 1950-х годов стабильно росла и сейчас составляет примерно половину всех выделяе­мых денег. Но объем средств, направляемых на развитие тех наук, которые дают больше всего полезных изобретений, — физики, например, или информатики, — уменьшился.

Вторая проблема состоит в том, что большая часть государственных средств направляется на традиционные научные программы, выпол­няемые в рамках отдельных дисциплин. Но инновационные междисциплинарные научные группы гораздо лучше приспособлены для ре­шения тех постоянно усложняющихся проблем, с которыми сталкивается мир.

И третья проблема — это ненадежность гос­финансирования. По данным Национального научного фонда, в период с 2003 по 2007 год госрасходы на фундаментальные и приклад­ные исследования с поправкой на инфляцию сократились на 14%. Администрация Обамы обещала вернуть финансирование к прежне­му уровню, но, глядя на стремительный рост бюджетного дефицита, понимаешь, как трудно будет это обещание сдержать.

Чтобы меньше зависеть от государственной благотворительности, нам стоило бы направить на финансирование изобретений колоссальную финансовую мощь частного сектора. Вдумайтесь: в 1983—2007 годах госрасходы на научные исследования с поправкой на инфляцию вырос­ли в США на 60%.

Между тем, вклады американ­ского венчурного капитала и фондов прямых инвестиций в реальный сектор экономики не просто выросли, а прямо-таки взлетели на 1140% и 1940% соответственно: общая сумма (по курсу 2008 года) составила $1,6 трлн. Это в три раза больше тех $537 млрд., которые потратило на науку правительство США.

Привлечь из частного сектора сопоставимые суммы для финансирования изобретений мож­но одним-единственным способом: рассматри­вая изобретательство как прибыльное дело. А для этого нужен эффективный, управляемый профессионалами рынок капитала. Я абсолют­но уверен, что, если мы такой рынок создадим, инвесторы повалят валом.

Конечно, это не произойдет само собой. Есть кое-какие серьезные препятствия: изобрета­тельство сопряжено с большим риском; в неко­торых отраслях и странах не принято уважать права на интеллектуальную собственность; развивающейся отрасли изобретательского капитала явно не хватает профессионального опыта; мир изобретательства не организован. Кроме того, мы стоим перед дилеммой курицы и яйца: чтобы привлечь инвесторов, надо пус­тить изобретения в прибыльное «обращение», но, чтобы создать такой рынок, нужны деньги,

а дать их в состоянии только инвесторы. Преодолеть препятствия можно, и кое у кого это уже получается. Я расскажу — как.

Обойти риски

Изобретения связаны с большим риском — такова их природа, и это, безусловно, колоссальное препятствие на их пути к инвесторам. Факт есть факт, большинство изобретений ничего не дает. Одни попросту невозможно применить. Другие можно, но обходятся они слишком дорого. А бываю и такие, которые всем хороши — и стоят дешево, и полезны, но уступают каким-нибудь еще более совершенным решениям. Достоверной статистики риска, связанного с инвестированием в изобретения, нет, но из отчетов уполномоченных госучреждений следует, что инвесторы получают прибыль лишь от 1—3% патентов. У корпораций такие же данные.

К счастью, есть отрасли, которые научились смягчать серьезные последствия. Страховы компании хеджируют риски, объединяя полисы в большие портфели. Кроме того, они перераспределяют риски на хорошо развитом рынке вторичного страхования. Пенсионные фонды, ПИФы и прочие инвестиционные пулы собирают огромные фонды активов — и финансируют многие инвесторы.

Почему бы не воспользоваться чужим опытов на ниве изобретательства? Одно изобретение очень рискованно. Но если вы создадите (как сделала моя компания) диверсифицированный портфель из десятка тысяч патентов на технологии широчайшего спектра, то совокупный риск станет вполне управляемым.

Конечно, чтобы сформировать солидный портфель патентов, деньги нужны большие — но не астрономические. Для венчурного капитала, и фондов прямых инвестиций собрать на один инвестфонд сотни миллионов и даже миллиар­ды долларов — дело обычное. Если бы сущест­вовали подобной мощи фонды, финансирующие изобретения, объемы их портфелей сами по себе были бы вполне надежной страховкой.

Большой портфель — залог роста. Какие-то изобретения окажутся нужными или вообще станут «хитами». Если, скажем, на 2000 патентов придется хотя бы один действительно удачный, он может принести $1 млрд. прибыли, и это во много раз превысит затраты на весь портфель.

Правильность этого довода подтверждает­ся многими примерами из жизни. Очень со­лидный, но не запредельный, портфель па­тентов — это основной актив Qualcomm, публичной компании, которая стоит сейчас бо­лее $70 млрд. (она разрабатывает и лицензиру­ет технологии беспроводной связи). Прибыль консорциума MPEGLA, владеющего патентами на технологии, которые используются в DVD-плеерах и цифровых телеприставках, превы­шает $1 млрд. в год. IBM зарабатывает больше $1 млрд. в год на своих лицензиях. Аналогич­ные программы в Hewlett-Packard, Lucent, Texas Instruments и других крупных хайтековских ком­паниях приносят, по их данным, — каждая — свыше $100 млн. чистого годового дохода.

Инвестирование в фонды изобретательского капитала заметно отличается от инвестирова­ния в фонды венчурного капитала и прямых инвестиций. Чтобы зарабатывать на изобрете­ниях, нужно набраться терпения, это гораздо более долгий процесс. Типичный фонд вен­чурного капитала или прямых инвестиций су­ществует десять лет и через пять, как правило, приносит инвесторам значительную прибыль. А, скажем, когда Intellectual Ventures создает фонд, мы первые пять лет создаем его портфель патентов и будем держать лицензии до 25 лет, покуда они себя не исчерпают.

Есть ли на свете столь терпеливые инвесторы? Судя по нашему опыту, да, есть. Те несколько де­сятков человек, что начиная с 2000 года, внесли более $5 млрд. в созданные нами четыре фонда и один стартап, можно разделить на две катего­рии. Для попавших в первую изобретательский капитал — всего лишь еще один из способов инвестирования наравне с деривативами, хеджфондами, прямыми инвестициями и не­движимостью. Обычно это пенсионные фонды, университеты и разнообразные фонды, вклады­вающие накопленные многими поколениями средства, а также богатые семьи и физлица.

К другой категории относятся стратегичес­кие инвесторы — мы их называем так потому, что им нужно нечто большее, чем просто де­ньги. Это корпорации из списка Fortune 500 и компании, лидирующие на рынках высоких технологий, телекоммуникаций, финансовых услуг, бытовой электроники и Интернет-торговли. Их привлекает возможность получить доступ к талантливым изобретателям, с кото­рыми связан Intellectual Ventures. Им нужны качественно новые идеи, или же они хотят заблаговременно получить лицензии на па­тенты из наших портфелей. Поскольку мы подбираем патенты «по темам», стратегичес­кие инвесторы могут приобрести все, что их интересует, разом.

Патентам — почет и уважение

Дело, однако, не в деньгах, а в отношении к делу: именно оно больше всего препятствует созданию настоящего рынка изобретений и сильной индуст­рии изобретательского капитала.

В богатых странах производственные компа­нии и изобретатели, а также прочие патентообладатели слишком часто оказываются по разные стороны баррикад. Между тем, производителям следовало бы относиться к изобретателям как к неиссякаемому источнику инноваций и дове­рять им — и фондам изобретательского капи­тала — настолько, чтобы ясно объяснять, какая новая технология им действительно нужна. А изобретатели должны видеть в производите­лях и фондах изобретательского капитала своих покупателей и тоже доверять им, ожидая, что те справедливо заплатят за используемые идеи. Мы стремимся быть надежным посредником и работаем ради достижения этой гармонии.

В развивающихся странах, например в рас­тущих технологических центрах Азии, иные поведенческие «помехи». Там права на запа­тентованные изобретения и прочую немате­риальную собственность чаще всего игнори­руют. В отличие от Америки, в Азии почти нет крупных университетов, которые создавали бы собственные патентные фонды. Те же, что за­нимаются этим, редко обращаются в суд, когда в их же странах производители бесплатно поль­зуются их интеллектуальными творениями. Мы хотим показать руководителям этих государств, что поддержка прав на интеллектуальную собст­венность — путь к быстрому и существенному материальному вознаграждению, а заодно — и к ценным новым технологиям.

Мы не обольщаемся и не думаем, что перело­мить такое отношение к проблеме легко. Даже в США некоторые отрасли демонстрируют не­искоренимое пренебрежение к патентам. Если в отдельных высокотехнологичных секторах — патентованных лекарственных препаратов, биотехнологий, медицинского оборудования, беспроводной связи — уважение интеллек­туальной собственности — основа основ, то в большинстве других дело обстоит иначе, и тут прежде всего придется назвать ПО, произ­водство компьютеров и интернет-коммерцию. Эти отрасли живут по принципу «победитель получает все». Поэтому молодые фирмы, что­бы выжить в жестокой конкурентной борьбе, вынуждены увеличивать долю рынка любыми доступными способами — даже заимствуя чу­жие идеи. Некоторые предприятия, в основном поставщики ПО и интернет-компании, по сей день считают, что экономить на лицензиях, то есть нарушать права, хорошо, потому что лучше деньги пустить на расширение бизнеса.

А для некоторых крупных производителей компьютерной техники патенты — своего рода оружие возмездия: обладая им, можно нанести сокрушительный ответный удар по конкурен­там, если те подают на них в суд за нарушение прав интеллектуальной собственности. Эта стра­тегия гарантированного взаимного уничтоже­ния сводится к перекрестному лицензированию или к патовой ситуации. И ничего хорошего не получается: формируется высокомерное отно­шение к изобретателям. А поскольку универ­ситетам и отдельным изобретателям не хватает сил, чтобы играть в эту игру, кое-какие компа­нии откровенно, что называется, перекрывают им кислород. Все это отбивает у изобретателей охоту работать в перечисленных областях и под­рывает нашу изобретательскую систему.

На меня нападают, обзывают патентным троллем, как правило, именно представители тех групп интересов, которые не считают нуж­ным уважать чужие права. Недавно на деловой конференции ко мне подошел гендиректор крупной ИТ-компании — мой давний знако­мый — и сказал:

— А вы, небось, задумали подавать на меня в суд.

Я ответил:

— Да нет. А почему вы спрашиваете? Вы что, хотите обвести меня вокруг пальца?

Он засмеялся: — В общем да.

Забавно, но мы ни разу еще ни на кого не подавали в суд, отстаивая свои права на интел­лектуальную собственность. Я не отметаю этот путь в принципе, но считаю его нежелательным по нескольким причинам: это дорого, непред­сказуемо и отнимает годы жизни.

Всегда найдутся организации и люди, ко­торые боятся перемен и сопротивляются им, нагнетая страх и громко предсказывая им ско­рый крах. Мы видали это и раньше. Когда-то венчурные компании называли «вулчурными» (от слова vulture — хищник), потому что они от­бирали предприятия у их основателей. Первые инвестфонды ругали почем зря, их клеймили за «варварские» методы работы и называли гра­бителями, потому что они представляли угрозу неэффективным управленцам. Со временем важный вклад венчурных компаний и инвест-фондов в экономику признали — то же будет и с фондами, финансирующими изобретатель­скую деятельность.

Есть свидетельства в пользу того, что это уже происходит.

• В Америке количество судебных процессов, связанных с нарушением патентных прав, достигло пика в 2004 году, после чего волна пошла на убыль. Когда стараниями фондов изобретательского капитала изобретателям станет проще получать деньги за свои техноло­гии, а компаниям — уменьшать свои судебные риски и приобретать права на большие пакеты полезных решений, судебных тяжб станет еще меньше.

• ИТ-компании, которые прежде не утруж­дали себя патентованием многих собствен­ных изобретений, теперь с каждым годом оформляют все больше патентных заявок. (Microsoft сейчас — один из крупнейших в ми­ре патентодержателей).

• К нам все чаще обращаются ИТ-компа­нии — им нужны изобретения, которые могли бы помочь им в решении неотложных проблем.

Поэтому я не боюсь, что так называемое движение за патентную реформу в США ста­нет серьезной помехой у нас на пути. Цель этой кампании, которую лоббируют крупные ИТ-корпорации, — ослабить патентное пра­во. Для них патенты — прежде всего боль­шая головная боль. Но есть и другой лагерь.

Его представляют, например, General Electric, Procter & Gamble, 3M, DuPont, Caterpillar. Для них патенты — основной актив. И этот второй лагерь дает решительный отпор первому. В целом суды защищали права на интеллек­туальную собственность, и Конгресс, видимо, будет действовать соответственно: проведет некоторые необходимые реформы, но не станет ослаблять систему патентования как таковую.

Создание профессиональной отрасли

Есть еще одно препятствие к созда­нию полноценного рынка капитала для изобретений — на заре своего существования в него упираются все сложные системы: количество ключевых иг­роков должно достичь критической массы. Сегодня рынок для изобретений неликвиден и непрозрачен, он плохо функционирует. Мало кто из нынешних игроков, от компаний, разрабатывающих новые технологии, брокеров и агентов до инвестиционных фондов и бирж, специализирующихся на интеллектуальной собственности, работает с размахом — да и качество их работы, честно говоря, весьма разнится.

Когда благодаря нам и подобным нам фон­дам в отрасль придут специалисты-професси­оналы и инвесторы, ценообразование станет прозрачным, у изобретателей и приобретате­лей патентов появится более широкий выбор; рынок, я думаю, начнет хорошо функциони­ровать, а затем и быстро расти. Собственно, с тех пор, как мы начали покупать патенты, на рынке появилось гораздо больше патентных брокеров. Со временем на него придут новые компании, которые займут многие ниши изоб­ретательской экосистемы. Мы увидим более сложную и эффективную индустрию изобрете­ний, населенную патентоведами, оценщиками, страховщиками, финансистами, продавцами патентов — и другими специалистами, для которых пока и названия нет.

Что же до Intellectual Ventures, то наша цель — стать первым полнофункциональным фондом изобретательского капитала. Мы, по­добно венчурным компаниям и инвестфондам, собираем деньги инвесторов, сами создаем активы (спонсируя изобретения) и покупаем патенты у тех, кому не удается самостоятельно заработать на них. Мы грамотно управляем этими активами, максимизируя их стоимость, а затем, чтобы реализовать эту стоимость, выстраиваем стратегию выхода из инвестици­онного проекта.

У нас 650 сотрудников, среди них ученые и инженеры, патентные аналитики и юрис­ты, финансовые эксперты и агенты, которые продают лицензии. За привлечение капитала у нас отвечает отдел отношений с инвесторами. Еще у нас есть группы, которые задают общее направление нашей деятельности, мы их назы­ваем тематическими. Они анализируют тенден­ции технологического прогресса, отслеживают новые научные открытия и ищут оптимальные возможности для инвестирования. Их выводы определяют работу трех разных групп. Первая ведает нашим «домашним» изобретательст­вом. В нее входят 30 штатных изобретателей, включая и меня, и целая плеяда, больше ста человек, совершенно замечательных изобрета­телей-консультантов, которые работают на нас с неполной занятостью. Вторая группа — наша внешняя сеть изобретателей, это тысяча с лиш­ним специалистов из семи стран. А третья — по­купает готовые патенты или долю в них.

Создание изобретений с нуля. Я основал Intellectual Ventures вместе с Эдвардом Юнгом, которого знал еще по работе в Microsoft; теперь он наш директор по технологиям. Поскольку мы сами изобретатели, мы хотели выявить лучшие способы создания качественных изоб­ретений. Нам хотелось организовать компанию по типу высокоэффективной лаборатории То­маса Эдисона (Эдисон придумал, как собирать деньги для финансирования изобретений: он обещал инвесторам некое количество па­тентов в год), но с одним существенным отли­чием. Эдисон строил свою лабораторию под одного-единственного человека: себя. В Edison Labs работали многие гении XIX столетия — но не подолгу. Для нас же важно создать бизнес-мо­дель, которая могла бы развиваться независимо от отца-основателя. Дело не только в том, что нам хотелось бы превзойти Edison Labs по ко­личеству и разнообразию изобретений. Просто, на наш взгляд, чтобы лучше всего решать самые трудные задачи современности, нужно собрать вместе самых талантливых людей, профессио­налов из разных отраслей знаний, и работать планомерно.

Поэтому мы ищем ученых и инженеров, открытия которых уже применяются в самых разных отраслях. Кроме того, мы пригласили к себе в качестве изобретателей-консультантов ученых мирового уровня, специалистов в об­ласти науки и производства. То есть мы имеем возможность вносить весомый вклад в разви­тие примерно 50 отраслей — от производства медицинского оборудования до программного обеспечения, бытовой электроники и ядерной энергетики.

Как правило, в группе десять человек: ска­жем, физики и программисты, хирург, химик, специалист по цифровому изображению и ин­женеры. Понятно, что прежде эти люди вместе не работали. На коллективных обсуждениях мы нацеливаем группы на конкретные проблемы (например, снижение уровня распространения инфекционных заболеваний в больницах) или предлагаем обсудить, как можно использовать новые научные достижения (скажем, искус­ственные материалы с электромагнитными свойствами) в практических целях.

Работа на стыке наук позволяет нам находить оригинальные, творческие решения трудных вопросов. Скажем, недавно нам надо было при­думать, как эффективно бороться с малярией:

от этой болезни каждый год страдают сотни миллионов человек, и умирает почти милли­он детей. В мозговых штурмах участвовали биологи, компьютерщики, врачи, эпидемио­логи, другие специалисты. И родилось немало интересных идей. Например, система борьбы с вредными насекомыми по аналогии с воен­ной технологией сбивания баллистических ракет (некоторые изобретатели Intellectual Ventures были научными руководителями программы «Звездные войны»). Наша система с помощью недорогих маломощных компьюте­ров, камер и лазеров выявляет самок комаров (самцы не распространяют болезнь), отсле­живает их в полете и уничтожает парализую­щими световыми импульсами. Все равно, что стрелять по воробьям из пушек? Но мы у себя в лаборатории сделали опытную модель — и она работает! Такого рода устройства можно применять в полях и садах вместо пестици­дов — и даже защищать людей, которые жарят шашлыки на природе.

В одной из серий мозговых штурмов вместе со многими нашими штатными изобретате­лями участвовали хирурги, которые делают операции на сердце, грудной клетке, костях и мозге. Мы попросили врачей набросать список желаемых технических решений по принципу «было бы здорово, если бы...». Обсуждения получились исключительно пло­дотворными. Мы придумали новые модели хирургических инструментов — например, самостерилизующиеся и гибкие волоконные устройства, которые могут обходить участки мозга, а не пронзать их. Мы изобрели новые способы изготовления вживляемых дозаторов, которые сами выделяют лекарства там и тогда, когда это нужно организму. «Умные» шунты, которые высушивают лишнюю жидкость — они могут подавать сигнал о том, что засорились, а могут быть и самоочищающимися. Винты для костей, которые можно корректировать на расстоянии с помощью беспроводного источ­ника энергии. Крохотные импланты, которые автоматически отслеживают уровень глюкозы в крови у диабетиков. Совсем немало за не­сколько недель работы.

Еще одна череда мозговых штурмов увенча­лась принципиально новой идеей ядерного ре­актора, практически исключающей необходи­мость в обогащении урана. Поскольку ядерную

бомбу или боеголовку невозможно сделать из необогащенного урана, наша разработка поможет в будущем значительно снизить риск распространения ядерного оружия.

Таким вот образом мы «выдаем» тысячи изобретений в год. Все идеи анализируются, получают свое место в очереди, а затем лучшие мы патентуем — от одной пятой до одной тре­ти общего количества. В 2009 году мы подали заявки примерно на 450 патентов для наших собственных изобретений и оказались среди 50 организаций-обладателей самых больших в мире патентных картотек, обогнав при этом гораздо более крупные компании — Boeing, Johnson & Johnson, 3М, Mitsubishi и Toyota.

Создание сети изобретателей. Занима­ясь изобретельством в стенах нашей фирмы, мы последние два года расширяли круг ра­ботающих на нас внешних изобретателей — и потратили на это около $100 млн. Большинст­во этих людей работает в научных институтах, и контракты мы подписываем, как правило, с их учреждениями. В прошлом году, например, к нам обратились из индийского Института технологий (Мумбаи). Институт хотел довести до производителей изобретения своих препо­давателей и сотрудников и просил нас помочь ему в этом.

Работающим на нас специалистам мы отправ­ляем так называемые запросы на изобретения: в них обрисованы технические проблемы, которые предстоит решить, и намечены мно­гообещающие подходы. Наши партнеры пред­ставляют нам на рассмотрение свои идеи. Мы платим за самые перспективные и оформляем на них патенты. Изобретатели и их сотрудники получают роялти от всех лицензионных плате­жей, которые нам поступают. К концу 2009 года итоги деятельности нашей сети были такими: около четырех тысяч изобретений и более тысячи патентных заявок.

Инвестирование в готовые изобрете­ния. Как бы ни были талантливы наши изоб­ретатели, сколь бы ни были многочисленны их ряды, они не могут постоянно пополнять наши фонды с нужной нам скоростью. Поэ­тому большую часть из 30 с лишним тысяч патентов нашего портфеля мы купили. Мы это делаем потому, что хотим развивать ры­нок, помогая изобретателям новыми или бо­лее эффективными способами зарабатывать на своих открытиях. Наша группа закупок, в состав которой входят бизнес-аналитики, выясняет, какими патентами владеют наши клиенты, в том числе потенциальные, узнает их технические потребности и старается по­добрать пакеты соответствующих патентов. Оценщики и закупщики отслеживают рынок изобретений и решают, что и по какой цене стоит покупать.

По-прежнему велика значимость классичес­кого изобретателя-одиночки. Такие люди чаще всего не любят писать бизнес-планы и не стре­мятся создавать предприятия: им проще пере­дать свое творение в виде лицензии и заняться следующей идеей. Инвестиционные фирмы вроде нашей избавляют их от необходимости выходить на каждого такого покупателя — а их множество — и по отдельности вести с ними переговоры. И мы почти всегда можем пред­ложить изобретателю более справедливые условия. Мы уже выплатили изобретателям-одиночкам около $315 млн. и стали одним из крупнейших источников нового капитала.

Университеты и некоммерческие научные организации — это вторая наша сокровищ­ница. Я не устаю поражаться тому, сколько интеллектуальной собственности, созданной в вузах, лежит мертвым грузом только пото­му, что у них нет ресурсов для полноценной коммерциализации собственных изобретений. Небольшим учебным заведениям в Америке и многим университетам за ее пределами не по карману держать специальные отделы, которые занимались бы продажей технологий. Те же, что могут себе это позволить, продают лишь малую часть своих изобретений — в основном тех, которые были полностью созданы ими, и которые легко запатентовать и продать. Дело в том, что если ученые из разных учреждений сообща разрабатывают идею, а это очень рас­пространено, то вопрос о том, кому принадлежит право на интеллектуальную собственность, сильно запутывается. Вузам не хочется заниматься юридической волокитой и высчитывал вклад каждого отдельного человека. Или же им не по силам продать свои технологии, если непонятно, кому лучше из множества потенциальных покупателей, или когда они думают, что интеллектуальную собственность все равно будут использовать пиратским образом. Фонд изобретательского капитала эта задача по плечу, поскольку его фиксированные издержки на содержание больших групп лицензирования амортизируются за счет большого количества сделок. Сейчас наши аналитические возможности, наш опыт в области патентования, а также наши деньги пригодились ста с лишни организациям.

Иногда нам удается воспользоваться и более редким источником качественных патентов. Компании, которые переживают финансовые трудности или вообще закрываются, выставляют на рынок свою интеллектуальную собственность — либо через аукцион, либо напрямую. Бывает, что это — крупные корпорации, Enron например. Но чаще — это небольшие стартапы разорившиеся вовсе не потому, что их идеи были недостаточно хороши. Опередившим свое время компаниям и идеям мы предлагаем готовый рынок и тем самым возвращаем деньги в систему венчурного капитала, чтобы они пошли на финансирование новых предприятий. Таким образом, мы спасаем оригинальные изобретения, которые иначе могли бы пропасть.

Скажем, недавно мы имели дело с пятью новыми компаниями, производящими медицинское оборудование. Они, так сказа' играли на одном поле, а сейчас находятся на разных стадиях умирания. У них замечательная технология, но нынешняя экономика попросту не вынесет стольких конкурентов, и венчурные фонды больше не хотят их финансировать. Мы решили объединить их интеллектуальную собст­венность и преобразовать ее в более солидный пакет патентов, который можно было бы потом продать более сильному предприятию-новичку или старожилам вроде GE, Baxter или J&J.

Наконец, мы покупаем немало патентов и у больших благополучных корпораций. Мы заключили сделки примерно со ста компани­ями из списка Fortune 500 и подобными им зарубежными предприятиями.

Многие крупные компании с подозрением относятся к изобретательству — слишком уж это непредсказуемое и трудно контролируемое дело. Решая одну конкретную проблему, вы, как правило, получаете на выходе нечто совер­шенно неожиданное, то, что не имеет ничего общего с вашим бизнесом. Большинству пред­приятий не по силам эксплуатировать идеи, не связанные с их специализацией.

Благодаря действующему рынку капитала компаниям будет проще доводить до произ­водства подобные изобретения и зарабатывать на них. Если фондам изобретательского капи­тала удастся такой рынок создать, то лет через десять-двадцать финансовые директора при­выкнут задавать главам НИОКР вопросы вроде: «А достаточно ли мы тратим на изобретения? Достаточно ли своих изобретений продаем?» Исследования уже не будут черной дырой, они превратятся в прибыльный бизнес, на развитие которого выделяется много денег. Это, кстати, одна из моих задач: сделать так, чтобы бюджеты на разработки у всех компаний стали больше.

Как зарабатывать на изобретениях

Покупать, продавать и лицензировать изобретения все еще трудно. Исклю­чение составляют разве что компо­ненты, из которых можно изготовить новые лекарственные препараты. Трансакционные издержки очень велики. Сделки чаще всего заключаются за закрытыми дверями, поэтому достоверной информации о ценах почти нет, а она могла бы помочь продавцам и покупателям рассчитать, сколько стоит то или иное изобретение.

Чтобы максимально полно реализовать ры­ночный потенциал изобретений, у основных игроков рынка должно быть достаточно капи­тала. Причем, говоря «достаточно», я имею в виду сумму, большую, чем те $5 млрд., которые нам уже удалось привлечь. Но, чтобы инвесторы не пожалели таких денег, нужно предложить им несколько жизнеспособных стратегий зарабатывания на патентах. Расскажу о двух вариантах, которыми мы уже воспользо­вались, и еще об одном, который обдумываем.

Создавайте пакеты патентов. Один из способов реализовать рыночный потенциал па­тентов — правильно их объединить: так, чтобы целое стоило больше суммы частей. Мы собрали большие портфели патентов в сфере беспро­водных технологий, микросхем памяти и т.п. Обычно в каждом портфеле есть изобретения трех типов: которые уже применяются, которые с высокой долей вероятности будут применяться в скором времени, и изобретения, которые сей­час кажутся слишком далекими от жизни.

Ценен абсолютно каждый патент, но в пакете их ценность гораздо выше, поскольку покупате­ли экономят время и деньги, необходимые на поиск патентодержателя и отдельные перегово­ры по каждому изобретению. Если покупатели хотят быстрее начать производство иннова­ционного продукта, они могут легко получить все нужные для этого патенты. Заодно меньше риск того, что они упустят нужную лицензию или им нанесут неожиданный удар из-за угла в виде иска о нарушении прав на интеллекту­альную собственность.

Наши крупные клиенты в большинстве сво­ем признают правомерность такого принципа и готовы покупать лицензии на пакеты наших патентов — до тысячи изобретений в каждом. Многие, к тому же, подписываются на портфель патентов: тогда они автоматически получают лицензии на все новые изобретения, которыми он пополняется. На продаже лицензий мы уже заработали более $1 млрд.

Как я уже говорил, составлять такие портфели не просто. Труднее всего — определить, в каких изобретениях особенно заинтересованы наши стратегические инвесторы и другие клиенты. Компании не привыкли обсуждать такие «де­тали» с посторонними. А иногда — просто не продумывают свои планы наперед.

Создавайте стартапы. Одни идеи столь необычны, что оказываются не по зубам даже венчурному капиталу. А другие — столь хоро­ши, что глупо отдавать их кому-нибудь еще. В таких вот случаях фонд изобретательского капитала может создать свой стартап.

Если у изобретения одни несомненные досто­инства, но на рынке слишком много игроков, самый надежный путь коммерциализиро­вать его — учредить совместное предприятие с одной из компаний-гигантов. Если, чтобы довести новую технологию до ума, нужны не только большие деньги, но и знание отрасли, то в партнерствах тоже есть смысл. Поэтому, думая о том, как заработать на нашем ядерном реакторе нового типа, мы рассматриваем вари­анты партнерств с международными энергети­ческими компаниями.

Выпускайте обеспеченные патентами ценные бумаги. Грамотно составленные портфели патентов могут стать источником больших денег. Так почему бы не рассматри­вать их как финансовое обоснование нового класса инвестиционных активов — обеспечен­ных патентами ценных бумаг? Между прочим, в компаниях вроде QUALCOMM акции, по сути, уже так и работают. Обеспеченные патентами ценные бумаги — это просто менее опосредо­ванная связь между доходом от продажи или коммерциализации патента и доходами на ценные бумаги. Наверняка, едва развернется торговля ценными бумагами, обеспеченными портфелями патентов, начнется и спекуляция на самых перспективных патентах. Компании, заинтересованные в соответствующих техноло­гиях, — скажем, те, которые хотят поставить их на коммерческие рельсы, — могут подстрахо­ваться этими бумагами. Но это все останется лишь разговорами до тех пор, пока не появятся способы оценки таких ценных бумаг, — над этой проблемой мы сейчас и работаем.

Не так давно венчурных компаний не было и в помине. Тогда предпринимателям приходилось занимать деньги у богатых дядюшек или у школьных друзей. А потом Жорж Дорио, французский иммигрант — он сделал карьеру в Америке, дослужился до бригадного генерала американской армии, затем стал профессо­ром Гарвардской школы бизнеса, — основал в 1946 году первый фонд прямых инвестиций American Research and Development Corporation (ARDC) — чтобы создавать компании, раз­рабатывающие инновационные технологии, и инвестировать в них. Дорио принципиально изменил основной механизм финансирования: теперь акционерный капитал, а не долг стал двигателем прогресса. Любой инвестор мог вложить деньги в один из фондов ARDC, а лю­бой честолюбивый предприниматель — прийти в ARDC с бизнес-планом. Гибкая модель До­рио для сбора и инвестирования венчурного капитала дала предпринимателям типовой, предсказуемый способ привлечения денежных средств. Настало время сделать то же самое для изобретателей.

Изобретательство — слишком важное дело, чтобы оставлять его на волю благотворитель­ности, и я не вижу для этого необходимости. Венчурным фондам Kleiner Perkins, Benchmark, Sequoia и им подобным незачем идти в Конг­ресс и выпрашивать еще немножко денег на поддержку стартапов. Исследования в таких об­ластях знания, как астрономия и теоретическая физика, требуют большого времени, и пользу их для общества трудно определить. Их должно финансировать государство. Но государство не должно финансировать разработки технологий, нужных людям и способных принести деньги за сравнительно короткий срок, скажем, за десять лет. Это дело частного сектора. Что нужно, что­бы оформился рынок изобретательского капи­тала? Группе компаний — не только Intellectual Ventures — надо доказать обоснованность его общей концепции. Надо, чтобы больше людей одобрило наши изобретения. Надо, чтобы как можно больше компаний приобретали патенты на них. И надо, чтобы два-три фонда изобрета­тельского капитала заработали колоссальную прибыль.

Функционирующие рынок и индустрия изоб­ретательского капитала дадут возможность изобретателям всего мира создавать каждый год на сотни тысяч изобретений больше, чем сейчас. Конечно, какие-то из них окажутся дурацкими или бесполезными. Но дело-то не в них, а в 1% самых блистательных изобретений — имен­но они сделают нашу жизнь намного богаче и лучше. Создайте рынок изобретательского капитала, индустрию изобретательского капи­тала, и это, вне всякого сомнения, подтолкнет последующее преобразование мира.

Главная идея: Миру нужен рынок капитала для финанси­рования изобретений, что-то вроде рынков венчурного капитала для стартапов и прямых инвестиций для оздоров­ления неэффективных компаний. Аргумент: Изобретательство, то есть создание общественно полезных технологий, которые могут быть запатентованы, — дело, не поддающееся регламентированию, ему вечно не хватает денег, и оно слишком зависит от щедрости государства, потому что не организо­вано так, как коммерчес­кая деятельность. Более правильный подход: Создать рынок, на ко­тором просто покупать, продавать или лицензировать патенты с помощью инвестици­онных фондов, кото­рые уменьшают свои риски, накапливая огромные портфели патентов и группируя их так, чтобы максими­зировать их стоимость. Профессиональные фирмы, финансирую­щие изобретения, будут не только управлять этими фондами, но и предоставлять компа­ниям, университетам и отдельным изобретателям услуги по разработке их идей и их коммерциализации.

Чем хорош рынок изобретательского капитала Для изобретателей: • обеспечивает финан­сирование • выявляет перспектив­ные направления • оценивает рынок для конкретных технологий • гарантирует справед­ливое вознаграждение • защищает патенты • продает и лицензирует изобретения • объединяет изобрете­ния из разных источ­ников для повышения их стоимости Для научных учреждений • обеспечивает финан­сирование • наводит мосты между наукой и экономикой • структурирует сделки, если несколько орга­низаций имеют доли в патенте • помогает коммерциали­зировать изобретения • защищает права патентообладателя для производителей • дает возможность покупать патенты в одном месте • помогает находить изобретателей для ре­шения конкретных задач • снижает судебные риски, обеспечивая доступ к патентам • служит рынком патен­тов, которые компания хочет лицензировать или продать для общества в целом • ускоряет технический прогресс • уменьшает зависи­мость науки от госфи­нансирования • воспитывает уважение к интеллектуальной собственности • повышает конкуренцию и выбор для потребителей

Натан Мирвольд — генеральный директор и соучредитель фонда Intellectual Ventures, специализируется на лицензировании разработок в сфере информационных технологий, в прошлом он — директор по технологиям Microsoft.

НОВАЯ СТРАТЕГИЯ В ГЛОБАЛЬНОМ МИРЕ

Разразившийся в 2008 году экономический кризис тяжело отразился на международном бизнесе. В 2009-м объем глобальной торговли сократился примерно на 9%, а объем прямых зарубежных инвестиций — еще более резко: в 2008 году на 15%, а в 2009-м — больше чем на 40%. И даже если считать, что дно пройдено, среднесрочные прогнозы не слишком радуют. Похоже, в ближайшие десять лет нас ждет замедление роста мировой экономики, отягощенное избытком производственных мощностей, высоким уровнем безработицы, резкими колебаниями финансовых рынков, повышением стоимости капитала, более активным вмешательством государства в бизнес, ужесточением законодательства и налогообложения и, возможно, даже усилением протекционизма. Если кризис повто­рится, то, как предсказывают некоторые эксперты, все перечисленное только усугубится.

Понятно, что глобальным компаниям, когда они формулируют стратегии на следующие десять лет, нужно учитывать эти обстоятельства. Кто-то, согласно новому курсу, будет сокращать расходы и перегруппировываться, ориентируясь на внутренние рынки. Эти процессы, по-видимому, уже начались. Если проанализировать годовые отчеты ста крупнейших корпораций мира, то окажется, что все реже компании из развитых стран в разделе «Письмо акционерам» делают акцент на зарубежный или глобальный бизнес: 31% в 2008 году по сравнению с 51% в 2006-м. (В развивающихся экономиках обратная картина: эта немногочисленная группа выросла.) Слова «глобальный» и «глобализация» стали употребляться чаще — в контексте экономического спада и его влияния на работу компаний.

Но превращаться в домоседов компаниям из развитого мира не стоит. По данным за 2009 год, 66% роста мирового ВВП (исключая страны с отрицательным ростом) обеспечивал Китай, 11% — Индия. Третье место держит Индонезия: 4%. Хотя 2009 год был необычным — развитые страны еще не оправились от кризиса — ясно, что экономическая мощь крупных развивающихся рынков, особенно китайского и индийского, скорее всего, будет на­растать, и не только следующие несколько лет, но и десятилетий. По последним прогнозам Всемирного банка, к 2050 году Индия и Китай вместе будут обеспечивать около 50% мирового ВВП — это почти нынешняя доля «большой семерки», которая, как ожидают, уменьшится до 25% (расчеты выполнены для номинальных показателей, без учета паритета покупательной способности). А поскольку ВВП на душу населения в Индии и Китае, предположительно, достигнет лишь половины или трети дохода на душу населения развитых стран, то и после 2050 года темпы роста на этих рынках могут ускориться. Та же тенденция прослеживается и на многих других развивающихся рынках.

Вместе с тем руководителям нужно помнить, что при той неопределенности, которую нам сулят на будущее, у стратегии глобального развития есть риски. Чтобы обойти подводные камни, компании должны пересмотреть свои стратегии, причем на нескольких направлениях. Задача этой статьи — объяснить, как ориентироваться на новой, гораздо более пересеченной местности. Начну я с того, как кризис отразился на деловой среде, в которой существуют компа­нии, а затем проанализирую, как изменится их продукция, рыночная диспозиция, оргструктура и цепочки поставок, кадровая политика — и как они будут поддерживать свою репутацию и обретать новую идентичность. Иными слова­ми, я проведу вас по всем коридорам «типового здания» стратегии, останавливаясь на том, что делать на каждом «этаже».

Стратегия и конкуренция

В стратегии международного развития большинство компаний исходят из того, что в мире неуклонно и быстро идет процесс интеграции, и вопрос жизни и смерти — не отстать от него. Но, учитывая пережитое за последние два года, имеет смысл «подправить» свое представление о мире и руководствоваться следующей идеей: наци­ональные различия по-прежнему отчетливо выражены (и могут стать еще более явными), и нужно научиться умело пользоваться этим. Тем компаниям, которые сейчас в своих стратегиях делают упор на нивелирование различии и достижение — на международ­ном уровне — эффекта масштаба, вероятно, придется перестраиваться, приспосабливаясь к местным условиям. Но и тем, кто строит бизнес, играя на этих различиях, придется по­умерить аппетиты; сейчас не время выступать в роли заграничного эксплуататора.

Нужно будет иначе распоряжаться ресурсами. За годы, пока активы росли в цене, у многих компаний сложилось представление о страте­гии глобального развития как о бесконечном их накоплении — этакой увлекательной и почти безопасной игре: знай себе, инвестируй за рубежом, а если что не так — выгодно перепродай дело. Потому-то, наверное, как показал проведенный НВR опрос, до кризиса 88% руководителей видели в глобальной экспансии не набор подлежавших тщательному анализу сценариев, а нечто само собой разумеющееся, чуть ли не священный догмат своей стратегии.

Сейчас, когда гром грянул, многие компании понимают, что их международная деятельность отнюдь не всегда приносит прибыль. Дело не только в кризисе; так было и в годы, предшествовавшие спаду. Конечно, некоторые зарубежные инвестиции когда-нибудь да окупятся. Тем не менее, в посткризисных условиях, когда стоимость — и даже доступность — капитала станет серьезной проблемой, компаниям надо решительнее избавляться от всего убыточного — и строже оценивать новые возможности. Повышенные требования к доходности и более строгая оценка остаточной стоимости могут стать критериями отсечения. Некоторые компании пробуют и другие способы: скажем, выделяют ресурсы в соответствии с заявленными стратегическими приоритетами. Несколько крупных кор­пораций увеличили инвестиции в Китай и чуть меньше в Индию и в другие сулящие рост рынки, одновременно прекратив вкладывать деньги в остальные страны. Есть компании, которые, ощущая дефицит ресурсов, передают отдельные виды деятельности внешним исполнителям, в том числе иностранным, и заключают стра­тегические союзы (последний способ, похоже, приобретает все большую популярность).

Кроме того, многим компаниям из развитых стран надо шире понимать конкуренцию. В прошлом году я с интервалом в две недели говорил о глобализации с двумя главами предприятий — лидеров рынка в одной и той же категории. Было очевидно, что обе организации зациклились друг на друге и почти ничего не видели вокруг. Я хотел убедить их в следующем: если надежды на будущий рост они связывают, прежде всего, с Китаем, то им стоило бы следить за местными конкурентами столь же пристально, как друг за другом. Тем более что в их секторе ни НИОКР, ни реклама (которые обычно обеспечивают преимущество на глобальных рынках) не делают погоды. По мере усиления Китая и других развивающихся стран там будут появляться серьезные конкуренты пришельцам, еще более крупные, работающие по всему миру.

Теперь рассмотрим, как именно все эти принципиальные изменения отразятся на стратегии международных компаний.

Рынки и товары

В том, что касается потребителей и выбора товаров, можно ожидать следующих перемен.

Во-первых, международным корпорациям из развитых стран придется искать себе новые целевые сегменты. На больших развивающихся рынках они обычно ориентировались на городскую элиту, которые могут покупать то­вары класса люкс в фешенебельных магазинах. Компаниям нужно идти в новые регионы, осва­ивать новые каналы сбыта и работать на потребителей с разным уровнем доходов. У многих осевших в Китае международных корпораций уже есть стратегии для провинций, а сейчас они нацеливаются на целые конгломераты городов и от побережья продвигаются в глубь страны. В Индии наблюдаются те же тенденции.

Но корпорациям полезно обратить внима­ние на «бесхозные» сегменты и у себя дома. Скажем, Wal-Mart стала энергично завоевывать американские города. Самые большие 15 ме­гаполисов — это более трети всего американ­ского рынка, а доля Wal-Mart тут всего 4%, хотя в целом по стране она составляет 10%. Согласно новой стратегии работы в городах, компания должна строить там магазины меньшей площади и налаживать отношения с местными властями, чтобы заручиться их поддержкой.

Во-вторых, большинству производителей придется пересматривать свою политику ценообразования. Экономическая слабость, излишки производственных мощностей, а также, наверное, дух времени, который предписывает не шиковать, а экономить, уже заставили цены ползти вниз. И эта тенденция еще усилится по мере того, как компании будут обживаться на более бедных рынках — своих и зарубежных. Теперь им придется передислоцироваться — даже тем, кто работает в секторе предметов роскоши на быстрорастущих рынках, в том числе китайском. По данным Forbes Tiffany сдает в Китае позиции потому, что в ее бути­ках очень узкий ассортимент дорогих товаров. A Louis Vuitton и Gucci, наоборот, процветают: у них большие магазины, и цена на товары стандартная — несколько сотен долларов. Все это рассчитано на тех, кто только приобщается к миру фешенебельных магазинов, и на покупа­телей подарков — а предметы роскоши в Китае приобретает в основном эта категория людей.

Наконец, международным компаниям при­дется разрабатывать совсем другие, чем раньше, товары и услуги, а также их региональные версии, так как местные различия — во вкусах, уровне доходов, специфике инфраструктуры, к которой привязано обслуживание потребителей и доставка товаров, — приобретают все большее значение. И это трудная задача. Если компания не понимает, что между Нью-Йорком и Мумбаи огромная разница и то, что хорошо продавалось в Нью-Йорке, никому не нужно в Мумбаи, то ей тем более невдомек, что товар, пользовавшийся спросом в Мумбаи, не пойдет в Нагпуре. Но дальновидные компании уже действуют по-новому. Инженеры индий­ского подразделения Nokia приспосабливают мобильные телефоны к нуждам самых разных потребителей, например, для жителей сельских районов и представителей других малообеспе­ченных слоев. В частности, разработчики уже создали базовую модель мобильного телефона, которым на случай отключения электроэнергии можно пользоваться как фонариком. Другая модель предназначена сразу для нескольких абонентов.

Производство инновации

Что касается цепочек поставок, то и тут происходят взаимосвязанные перемены. Важно как можно скорее сбаланси­ровать мировую торговлю, устранив ее опасные перекосы. Из-за усиления протекционизма и мер по охране окружающей среды разрушается модель «Chimerika» («Китаеамерика»), при которой США импортируют из Китая огромное количество товаров. До кризиса компании часто организовывали производство за границей, но теперь они должны хорошенько подумать, так ли уж это им нужно. Примечательно, что аме­риканские глобальные корпорации, финансово благополучные, а потому готовые много инвес­тировать в свое производство, недавно, по их заявлениям, вложили деньги «дома». Intel, скажем, нахваливает свои новые заводы в США, выпускающие полупроводники, a GE — ветряные электростанции, возведенные на территории США. Конечно, оба примера выставлены напо­каз в политических целях, ведь те же компании одновременно без лишнего шума инвестируют, и немало, за границей. Но и этот опыт весьма поучителен: если переводить производство за рубеж и правда выгодно, то не менее важно следить за реакцией общества.

Офшоринг не лишится привлекательности, пока экономику не накроет волна протекци­онизма. Но цепочки поставок должны стать короче, проще и надежнее, а значит, их нужно иначе организовывать. В последние годы разделение труда между странами стало очень запутанным; скажем, производство некоторых предметов одежды распадалось на 40 техно­логических операций, выполняемых в десяти странах. Сейчас, когда все больше внимания уделяется экологии, когда цены на энергию «кусаются» и компании начинают экономить ее, когда страны принимают протекционистские меры, зарождается обратная тенденция. По данным проведенного в 2009 году опроса по­ставщиков логистических услуг, за прошлый год в Северной Америке и Европе почти четверть их клиентов сократили свои цепочки поставок. Международные авиакомпании пока спорят, долго ли еще будет выгодно отправлять пустые самолеты на техобслуживание в страны Азии и Центральной Америки.

Меняется также ситуация с новыми методами работы, профессиональными навыками и производственными инновациями. Обычно компании оснащали заводы в менее развитых странах старыми технологиями, с меньшей долей автоматизированных операций. То есть в технологический прогресс эти заводы не вносили лепту. Но, судя по последним данным (в частности, спонсированного Фондом Альфреда Слоуна глобального опроса предприятий, производящих компоненты), многие западные международные компании теперь возвращают эти технологии на заводы, расположенные в регионах с более дорогой рабочей силой. Опыт, полученный в странах с низкой стоимостью труда, убедил их, что производство, на котором широко используется ручной труд, может быть более гибким, но не менее надежным полностью автоматизированного. Кроме того, оказывается, плюсы этой самой гибкости с лихвой компенсируют высокие затраты на оплату труда. Поток нового опыта и знания, технологических инноваций теперь идет в обратном направлении: заводы, находящиеся в Мексике, скажем, подают пример заводам из США.

Тот же процесс наблюдается и в разработке новых продуктов. Судя по прогнозам развития рынка труда, в развивающихся странах быстро формируется армия технических специалистов, и глобальным корпорациям надо размещать свои отделы НИОКР именно там. По оценкам, скоро мир столкнется с дефицитом инженеров разных специальностей и прочего технического персонала, а в этих сферах уже доминируют выпускники индийских и китайских универ­ситетов и технических вузов. Поэтому крупные хайтековские фирмы, заинтересованные в развивающихся рынках, уже думают о том, как перебазировать туда свои исследования и разработки. Intel, кстати, уже почти полно­стью разработала в Индии процессор Xeon 7400, производство которого началось в 2008 году.

Организация и люди

До спада многие компании следова­ли курсом на глобальную интеграцию своих подразделений. Но сейчас проявилась противоположная тенденция — к обособлению филиалов: опасность разнес­ти «местную инфекцию» по всей компании в условиях экономической нестабильности и быстрой смены политики в разных странах заставляет компании давать больше авто­номии своим зарубежным предприятиям. Поэтому не исключено, что власть в организа­циях перейдет к местным менеджерам: ком­пании откажутся от попыток игнорировать или, наоборот, эксплуатировать различия между странами и начнут приспосабливаться к местным условиям.

Но, поскольку на повестке дня стоят и другие новые приоритеты (нужно быстро разрабо­тать и производить более дешевые продукты, сформулировать более жесткую политику по отношению к местным конкурентам, сокра­тить издержки на разработки и производство, в кратчайшие сроки охватить новые потреби­тельские сегменты и освоиться в новых реги­онах), предстоит еще очень многое изменить. Теперь очень важно знать особенности кон­кретного рынка, так как надо гораздо быст­рее, чем прежде, и собирать информацию, и действовать, поэтому уже недостаточно прос­то организовать производство на местах — надо еще наладить тут прочные связи. Некоторые компании уже отказались от принципа цент­рализации всех ключевых функций в головном офисе. Скажем, департамент глобального снаб­жения IBM находится теперь в Шэньчжэне. Cisco открыла в Бангалоре вторую штаб-квар­тиру — Cisco East. Но самый, наверное, яркий пример — реорганизация GM. Мексиканское и канадское подразделения будут по-прежнему подчиняться человеку, курирующему США, зато все остальные, кроме европейского, перейдут под начало главы китайского офиса. (Китай в прошлом году обогнал США по количеству проданных машин GM.) То есть некогда американоцентричная GM решилась на кардинальную перестройку структуры корпоративного управ­ления. Китайское подразделение кажется сейчас многим самой интересной частью компании. Идея транснациональной корпорации с двумя штаб-квартирами (одна в Европе, другая — в Азии, вероятнее всего, в Китае) становится все более популярной.

При таком преобразовании оргструктуры ребром встает вопрос о национальной принад­лежности руководителей. Судя по данным о большинстве крупных корпораций США, там по-прежнему господствуют представления прошлого. В руководстве преобладают амери­канцы; организаций, для которых националь­ность менеджеров действительно не имеет значения, пока еще мало. Накануне кризиса Boston Consulting Group провела исследование, в рамках которого изучала планы крупных транснациональных корпораций относительно 16 быстроразвивающихся стран. Исследование выявило явное несоответствие между заданны­ми показателями роста в этих регионах (тогда около 33%, а сейчас, вероятно, больше) и количеством топ-менеджеров высшего звена из этих стран (тогда меньше 10% и сейчас, наверное, столько же). Вряд ли это дальновидно.

Наконец, придется по-новому организовы­вать взаимодействие сотрудников разных офи­сов. Хотя компании работают по всему миру, их руководители, находящиеся в разных регионах, по-прежнему часто ездят в командировки, проводят телефонные конференции и реже общаются по электронной почте. Компании редко пользуются новыми способами коллек­тивной работы, которые предлагает интернет (чаты, электронные доски объявлений), а ведь именно с их помощью можно было бы создать в организации сильные сообщества.

Во взаимодействии сотрудников из офисов, расположенных в разных странах, есть немало весьма коварных нюансов. Взять хотя бы проб­лему языкового барьера: тот, кто говорит, может ее и не осознавать, чего не скажешь про того, кто слушает. Менеджеру-китайцу нетруд­но внятно изложить дело на английском языке, куда труднее удержать внимание слушателей. Исследования, в частности, показывают, что, если у говорящего сильный акцент, людям это мешает понимать его и они быстро «отклю­чаются». Преодолеть не только физические расстояния, но также культурные и демогра­фические различия позволяют современные технологии коммуникации, но компании не спешат осваивать их.

Идентичность и репутация

В условиях обособления локальных предприятий очень важно сохранить единый для всех, неповторимый облик компании. Если организация с четко сформули­рованными — и хорошо усвоенными — ценнос­тями и точно выстроенной коммуникационной политикой еще и проводит политику нацио­нально-культурного разнообразия, ей легче в бизнес-стратегии учесть фактор националь­ных различий. Тут немалую лепту могли бы внести международные программы подготовки руководящих кадров, хотя сейчас они подпада­ют под сокращения издержек, оказываясь в од­ном ряду, скажем, со спонсированием турниров по гольфу. Главная идея такова: если компания хочет представлять собой нечто большее, чем сумму отдельных частей, то ей нужно объеди­нять людей — и вкладывать в это деньги.

Трудности поиска новой идентичности и но­вого места в новой деловой среде объясняются не только внутренними проблемами самих компаний. С расширением роли государства (а власти выступают в трех лицах — инвесторов, потребителей и регулирующих органов) в пост­кризисном мире возрастает значение корпо­ративной дипломатии. Теперь едва ли удастся приобрести поддержку и влияние, придержи­ваясь той точки зрения, что рынок целиком и полностью диктует, как вести бизнес и каковы его цели. Главам компаний и другим руководи­телям высшего звена следует больше времени уделять взаимоотношениям с властями.

Но и ограничиваться этим не стоит; компа­ниям следует осознать, что репутация бизне­са сейчас в целом очень сильно подмочена. Недавно американское социологическое агентство Pew Research Center провело в США опрос общественности, выясняя, насколько существенный вклад в общественное благопо­лучие внесли представители той или иной про­фессии (в общей сложности 10). Руководители бизнеса оказались на самом последнем месте. Их вклад признали только 21% респондентов, 23% голосов завоевали юристы — эта профес­сия на втором от конца месте по популярности. А первыми в рейтинге популярности оказались военные и преподаватели: 84% и 77% соответс­твенно.

На развивающихся рынках бизнес восприни­мают чуть более положительно, но, тем не ме­нее, и здесь репутация капитализма и частного предпринимательства сильно пошатнулась в силу разных причин. Любой компании, если она хочет в этой ситуации чувствовать себя хорошо, нужно сознательно укреплять свою репутацию и репутацию бизнеса в целом. Ибо вести бизнес по-старому уже не получится.

Восстановление репутации делового со­общества — это еще и некоторое противо­действие натиску протекционизма. Протек­ционизм расцветает там, где мало доверия к экономическим институтам. Значит, если бизнес снова завоюет доверие общества, это ослабит протекционизм.

Итак, завершилась наша обзорная экскурсия по всему зданию стратегии. Главная идея, которую надо вынести, такова: в посткризис­ном мире типичной международной корпо­рации нужен более широкий, по сравнению с прежним, подход к стратегии и устройству организации. Вторая важная мысль состоит в том, что ей нужно последовательно разно­образить национальный состав своего штата и в то же время — сплачивать коллектив, отладить свои системы повышения квалифи­кации сотрудников и их карьерного роста. Эти задачи, конечно, не из простых. Но, как бы то ни было, компаниям из развитых стран нужно стать более космополитичными в сво­ем мировоззрении и более избирательными в своих инвестициях. Время еще есть — но не очень много. Надо быстрее внести кор­рективы и воспользоваться теми серьезными преимуществами, которые еще есть у них во многих секторах.

В результате кризиса 2008 года спрос еще несколько лет будет слабым, а роль государства станет более активной, и, возможно, начнет усили­ваться протекционизм. Многим компаниям придется приноравли­ваться к ужесточившемуся законо­дательству разных стран. Кроме того, им нужно быть более избира­тельными в инвестициях, присталь­нее следить за конкурентами на развивающихся рынках и вся­чески укреплять свою репутацию. Самые заманчивые перспективы для бизнеса открываются на крупных развивающихся рынках, но компаниям не стоит забывать и о неосвоенных потребитель­ских сегментах богатых стран. Это значит, что продукты нужно приспосабливать к определенным требованиям и удешевлять. Кроме того, возрастет роль развиваю­щихся стран в создании новых технологий и продуктов. Местные подразделения полу­чат больше полномочий, и все меньше функций будет закреп­лено за головными офисами компаний. В то же время орга­низациям нужно озаботиться тем, чтобы их кадры, в том числе нацио­нальным составом, соответствовали новым реалиям. Чтобы управлять таким персоналом, нужно обрести новую корпоративную идентич­ность и укрепить систему внутри­корпоративной коммуникации.

Панкай Гемават –– профессор, преподаватель международной стратегии бизнес-школы IESE (Барселона), автор книги «Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Mattel».