Правда об ИТ - бюджете

Сюзан Крамм (Susan Cramm; susan@valuedance.com) - осно­ватель и президент компании Valuedance, специализирующейся на повышении квалификации руково­дителей ИТ-компаний и подразделе­ний; ведущая тренингов для топ-менеджеров.

В ИТ-бюджете часто очень сложно разобраться; он важен и для основной деятельности компании, и для ее инновационных направлений - поэтому у предприятий выработался устойчивый иммунитет к любым его сокраще­ниям, даже в периоды экономического спада. И все же этот бюджет необхо­димо внимательно изучать, ведь он изначально избыточен.

Издержки на ИТ-усовершенство­вания часто не соизмеримы с ре­зультатами.

■Установите для каждого подраз­деления и отдела фиксированный ИТ-бюджет - он должен быть напря­мую увязан с ожидаемыми резуль­татами.

■Не выделяйте дополнительное финансирование. Бюджет израсхо­дован - значит, израсходован.

Проекты часто оказываются слиш­ком громоздкими и долгими еще и из-за того, что ПО дополняется ненужными функциями.

■Одобряйте проекты и утверждайте финансирование каждого этапа только после того, как руководители ИТ-отде­лов убедятся в необходимости каждой новой функции.

■Привяжите зарплату руководителей к результатам их деятельности: внед­ренный ими новый продукт должен оправдывать потраченные на него деньги.

Приобретенные ранее приложения и инфраструктура часто не исполь­зуются в полной мере.

■Освойте как следует имеющиеся у вас технологии прежде, чем приобретать новые.

■Убедите ИТ-руководителей в том, что издержки на покупку новой инфра­структуры нужно компенсировать снижением расходов на поддержку базовой.

Вероятность неудачи слишком высока.

■ Сократите длительность каждой стадии проекта. Разбейте проект

на мелкие этапы - чем меньше задача каждого, тем меньше риск и выше вероятность успеха.

■ Установите «критерии остановки» проектов. (Например, проект следует остановить, если первоначальный бюд­жет изменялся дважды, а до пилотной версии дело так и не дошло.)

У технических специалистов нет стимула работать лучше, да и качество работы зачастую не измеряется.

■ Сделайте так, чтобы разработчики и группа техподдержки отвечали за операционные расходы на устранение любых дефектов (это касается и заявок на срочное внесение изменений, и звонков в службу поддержки).

Менеджеры плохо разбираются в программных продуктах, которые используются в их подразделениях.

■ Возьмите пример с Intuit - введите штрафы за «беспомощные» звонки

в службу поддержки.

ИТ-менеджеры слишком боятся рисковать: «Никого еще не уволь­няли за покупку продуктов IBM или Microsoft".

■ Требуйте, чтобы сотрудники ИТ-от­делов подсчитывали, не выгоднее ли будет увеличить срок службы систем, реже внедрять обновления, расторгнуть существующие соглашения о поддержке и использовать открытые программные платформы и приложения.

Как правило, организации слиш­ком много тратят на ИТ только потому, что не могут отказать черес­чур напористым торговым предста­вителям ИТ-поставщиков. Пришло время руководителям, в том числе начальникам ИТ - и других отделов, тщательнейшим образом изучить все факты и понять, из-за чего взвинчиваются расходы на инфор­мационные технологии. За 30 лет работы в этой сфере я выявила семь основных причин раздувания ИТ-бюджетов - для этого я также провела опросы в шести крупных компаниях.

Устранить эти семь причин не так-то уж и просто. ИТ-отдел скорее всего не справится с этой задачей в одиночку: отказав своим партнерам по бизнесу, он наверняка испортит с ними отно­шения. Поэтому ему обязательно понадобится поддержка сверху. Есть только один надежный путь: необходимо потребовать, чтобы руководители всех подразделений (а не только ИТ-отдела) определи­ли, как именно эти причины влияют на функционирование компании, и предложили способы борьбы с ними.

Помните: меры, которые вы выработаете сегодня, с лихвой окупятся завтра. Из-за кризиса вы скорее всего начнете более крити­чески относиться к формированию ИТ-бюджета. А вот на инвестиции и управление капиталовложени­ями экономический спад едва ли повлияет - эти вопросы требуют пристального внимания в любой ситуации.