Кризисная тактика: провоцируйте клиентов

Филип Лэй (philiplay@tcg-advisors.com), Тодд Хьюлин (thewlin@tcg-advisors.com) и Джеффри Мур (geoffmoore@tcg-advisors.com) - управляющие директора консалтин­говой фирмы ТСС Advisors (Сан-Бруно, штат Калифония). Джеффри Мур, кроме того, автор книг по экономике и парт­нер Mohr Davidow Ventures.

Что и говорить - нынче не лучшее время, чтобы предла­гать новые проекты корпоративным клиентам. У них попросту нет на это денег. И раньше-то, когда 85% бюд­жета клиента шло на запланированные траты и только оставшимися 15% компания могла распорядиться по своему усмотрению, вам приходилось туго, а те­перь и вовсе хоть караул кричи: эти 15% улетучились в результате тотальных сокращений издержек. Хуже того - не спасают даже годами наработанные связи с клиентами. В период строгой экономии любое пред­ложение рассматривается на высоком уровне, а менед­жеры, с которыми вы имели дело прежде, лишились права самостоятельно принимать решения.

И впору, казалось бы, совсем уже сдаться, если бы не одно со­ображение: кризисы случались и прежде, и кому-то они даже пошли на пользу. Консультация­ми и исследованиями мы начали заниматься в 2001 году - том самом, когда начал сдуваться ин­тернет-пузырь, и потому не раз убеждались в этом. Некоторые поставщики, в том числе совсем молодые фирмы, не отступались при обычном: «Извините, бюджет не позволяет», а все-таки смогли достучаться до тех, кто в клиент­ских компаниях распоряжался ре­сурсами, и уговорить их выделить необходимые деньги. Своего они добивались, убеждая вероятных заказчиков в том, что их пред­ложения не просто интересны, а нужны как воздух. Этот метод мы назвали провокационным.

Частенько поставщики начи­нают продажи, консультируясь с потенциальным покупателем: их представители, беседуя с менедже­рами компании-клиента, выясня­ют, чего им не хватает, и предлагают свои решения. «Провокаторы» этим не ограничиваются. И уж тем более их метод отличается от самого распространен­ного по сей день, при котором во главу угла ставят продукт, упирая на его технические характеристики, функции и преимущества. «Провокаторы» заставля­ют клиентов по-новому взглянуть на собственный рынок и понять, что с решением некоторых проблем медлить нельзя. Конечно, во время спада не всегда нужно «обрабатывать» заказчиков именно так (хотя, с другой стороны, провокационный способ хорош не только в условиях кризиса). Но многим компаниям, которые уже разочаровались в прежних методах, мы очень советовали бы его освоить.

Учимся провоцировать

Поставщик-«провокатор» считает, что должен по­мочь клиенту изыскать инвестиции, даже если денег на дискреционные расходы ему выделили совсем мало. Тому пример - Sybase, ведущий разработчик систем управления базами данных и других пакетов для управления массивами информации, а также ПО для смартфонов. В 2008 году Sybase уговорила рас­кошелиться крупные финансовые компании. Sybase обслуживала их много лет, но по понятным причи­нам клиенты начали резко сокращать операционные расходы. На встречах с ними представители Sybase не пытались выяснять, чем в данный момент больше всего озабоче­ны клиенты - вместо этого они сами рассказывали, каким рискам подвержена их отрасль. А главная ее беда, говорили они, в том, что мало кто видит ситуацию цели­ком. Фирмы внедряют не связан­ные друг с другом системы управ­ления рисками: отдельно - по кредитным картам, отдельно - по ипотеке, по коммерческим зай­мам, инвестиционным продук­там, облигациям, производным финансовым инструментам и т.д. Но ведь, если происходит сбой при учете рисков в одной области, например ипотечных кредитов, он напрямую затрагивает другие, ска­жем, долговых обязательств с обес­печением. А когда компании не имеют перед глазами целостной картины, они действуют вслепую. Красочно живописав серьезность угрозы, Sybase смутила покой клиентов: они загорелись жела­нием купить ее новый пакет Risk Analytic Platform (RAP) - даже те, кто прежде никогда и не думал о проблеме интегри­рованного управления рисками.

Это была чистой воды провокация: поставщик по­нял, от чего сейчас зависит выживание компаний, привел железные аргументы, сопроводив их финан­совыми выкладками, и рассказал о плюсах своего ПО. Отличается ли этот метод от вашего? Будем считать, что вы вполне преуспели в искусстве продаж: прода­ете не продукт, а решения и весь процесс поставили с головы на ноги: не начинаете с дифирамбов своему предложению, а первым делом изучаете положение дел в компании потенциального клиента. Sybase пошла еще дальше: ее специалисты не принимают безоговорочно точку зрения клиента, а заставляют его взглянуть на ситуацию под другим углом («Вы руководствуетесь традиционными критериями, а мы вот в чем видим опасность. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес иначе...»). Компании, предлагающие решения, нацеливаются только на те проблемы, которые клиент уже сам выявил и опре­делил. Провокация же извлекает на свет проблему, которую клиент уже ощутил, но еще не может описать (см. врезку «Плюсы провокации»).

Разумеется, добиться того, чтобы вероятный заказ­чик сразу же проникся, оценил оригинальность и по­лезность вашей трактовки его обстоятельств, очень непросто. Но это не значит, что вашим сотрудникам такое не под силу. Мы считаем, что поставщики, которые и преж­де предлагали специализирован­ные решения, уже знают больше, чем кажется им самим. Продавая свои продукты и оказывая техни­ческую поддержку клиентам, они взаимодействовали с другими компаниями из той же отрасли, и, естественно, на проблемы кли­ента, которые он видел только «изнутри», они смотрели совсем с другой колокольни. Более того, они люди посторонние, поэтому им гораздо легче говорить правду о положении дел, нежели, скажем, своим же менеджерам. В трудные времена никто не хочет «высовы­ваться». Люди слишком боятся потерять работу, а потому отста­ивать какие-нибудь оригиналь­ные, тем более провокационные идеи остерегаются - значит, тут самое время вам выйти на сцену и предложить им глоток свежего воздуха. Но для этого вы должны хорошо делать три вещи: выяв­лять проблему, тяжесть которой уже ощущают менеджеры компа­нии-заказчика; представлять эту проблему в новом свете (ее реше­ние, естественно, можете найти только вы); доносить свои идеи до руководителей, которые вправе дать добро на сделку. Рассмотрим каждый этап подробнее.

Выявление основной пробле­мы. Ваши сотрудники легко соста­вят длинный список вопросов для любого клиента - касающихся всей отрасли или конкретной ком­пании, - решать которые мало кто умеет. Но важно попасть в точку - выбрать проблему исключитель­ной значимости, чтобы даже во время спада клиент нашел деньги для ее устранения. Чтобы определить ее, ответьте на три вопроса.

• Та ли это проблема, которая не дает спокойно спать гендиректору?

• Представляет ли она собой угрозу конкурентоспо­собности компании?

• Можно ли сказать, что пока в компании ее не уме­ют решать, либо закрывают на нее глаза, либо вообще не замечают?

• Достаточно ли у вас профессиональных знаний, чтобы предлагать свои услуги? Можно ли сказать, что вы лучше других знаете отрасль, в которой ра­ботает клиент? Или, если ваша компания существует недавно, есть ли у вас люди с необходимым опытом работы?

Лучше всего начать «охоту за проблемами» с изуче­ния отчетов аналитиков - специалистов по ценным бумагам о положении дел в компании, на которую вы нацелились, либо во всем ее секторе. Если аналитики уже выявили ту или иную проблему, то наверняка инвесторы компании давят на руководство, чтобы оно с ней разобралось, а значит, к вашему предложению отнесутся благосклонно. Во время экономического спада финансовые аналитики чаще всего призывают компании сокращать производственные издержки, не спешить с капиталовложениями и бросить все силы на приращение доли рынка или возвращение утраченных позиций.

Формулирование провокационного предложе­ния. Вы уже поняли, где зарыта собака, и теперь вам надо придумать, как представить проблему в новом свете. Иначе ни один высокопоставленный руководи­тель не станет тратить на вас свое время. На первый взгляд все зависит от внезапного озарения, а это, как известно, штука непредсказуемая и неуправляемая. На самом же деле залог успеха - в методичной рабо­те (см. врезку «История одного поставщика»). В чем ее суть, рассказывает Радж Натан, директор по мар­кетингу Sybase: «В конце 2007 года мы сформировали сводную команду специалистов, которые должны были выявить все самые тонкие места систем управ­ления рисками в финансовой отрасли. Им предстояло сделать три вещи. Прежде всего - понять, правильно ли мы представляем себе проблему управления рис­ками в секторе; для этого мы обратились за помощью к клиентам, партнерам и аналитикам. Потом - раз­работать провокационное предложение: нам нужно было заставить клиента осознать проблему, сравнить свое положение с положением конкурентов и убе­дить руководство в том, что нужно срочно устранить проблему - промедление смерти подобно. И нако­нец - составить четырехступенчатый план, следуя которому финансовые компании могли бы выявлять риски, измерять и минимизировать их». После этого Sybase подготовила своих сотрудников, которым предстояло работать с компаниями этого сектора; им разъяснили, в чем разница между обычной продажей продукта или решения и продажей-провокацией.

История одного поставщика Несколько лет назад, во время кризиса технологичес­кой отрасли, одна из ее компаний, чтобы найти заказчи­ков на рынке беспроводной связи, придумала провока­ционную идею на тему его застарелой проблемы. Как выяснила эта компания, из-за резкого падения среднего дохода на абонента операторы теряют от $100 млн до $1 млрд ежегодно. Считалось, что отчасти исправить положение дел можно за счет дополнитель­ных платных услуг, но операторам никак не удавалось получить от них ощутимую прибыль. И все же они верили, что новые услуги помогут им вернуть от 10 - 20% недополучаемых денег. Представители компании привели начальнику маркетингового отдела клиентской фирмы несколько аргументов. ■ Мы работали с 25 операторами и знаем, что их главная проблема - резкое падение среднего дохода на абонента. ■ Наше исследование показало, что и вы недополу­чаете по той же причине примерно $500 млн. ■ (Провокация) Предложение все новых и новых ус­луг только усугубляет ситуацию. По нашему мнению, вам нужно определить, на какой услуге - только одной - вы сможете хорошо зарабатывать. По нашим расчетам, если в ближайшие 9 - 12 месяцев вы не решите проблему, ваша рыночная доля может сократиться на три базисных пункта. ■ Мы должны прийти к единому мнению отно­сительно масштаба проблемы и будущего плана борьбы с ней; иначе нам будет трудно понять, что именно вам предложить в качестве лекарства. ■ Мы могли бы за две недели провести диагности­ческое обследование, точнее оценить проблему, выбрать лучший вариант решения - и совместными усилиями запустить новую услугу, благодаря кото­рой ваши доходы заметно вырастут. Оригинальная гипотеза не появляется вдруг, по счастливой случайности. Она рождается в резуль­тате методичной работы, состоящей из трех этапов. 1. Выявите проблему, которая кажется неразрешимой. 2. Проводя исследования и мозговые штурмы, най­дите новый ракурс проблемы. Суть вашей провокации должна сводиться к следующему: «Вы думаете, что X, а должны думать, что Y». 3.Объясните, как ваша гипотеза и новый подход, который вы разработаете, помогут решить проблему.

Сотрудникам отделов продаж и маркетинга в боль­шинстве организаций придется перестраиваться, чтобы работать по новому методу. Опытным анали­тикам рынка нужно будет глубоко вникнуть в проб­лемы отрасли и понять, как отдельным компаниям воспользоваться ситуацией. Группе, непосредственно взаимодействующей с клиентом, на основе этого ком­плексного анализа и с учетом особенностей заказчика предстоит сформулировать оригинальную точку зре­ния. Умение слышать других - а оно, конечно, есть у тех, кто уже набил руку на продаже решений, - на­верняка придется развивать. Поставщики не раз выдвигали интересные идеи после неофициальных бесед с сотрудниками компаний-заказчиков. Умные люди есть на всех уровнях организаций, и, если им не удается продвигать свою точку зрения собственными силами, они с удовольствием помогут вам «раздраз­нить» руководство, чтобы оно решилось на важный проект.

Достучаться до клиента. Было бы замечательно, если бы все гениальные идеи сами пробивали себе дорогу, но в жизни такое бывает редко, значит, нужно уметь выгодно их подавать. Говоря о провокации, мы вовсе не имеем в виду, что нужно вести себя вызыва­юще. Не стоит намекать потенциальному заказчику на то, что он свалял дурака, упустив самое главное, - вряд ли тогда он захочет иметь с вами дело. Попробуй­те начать так: «Мы работали с вашими конкурентами и знаем, как эта проблема усложняет им жизнь. Воз­можно, у вас тут тоже не все благополучно». Очертите проблему, покажите клиенту, что вам хорошо извест­но, как он пытается ее обойти: «По нашим оценкам, из-за такой тактики вы недополучаете примерно сто миллионов в год. Мы считаем, что если не заткнуть эту дыру, то за полгода-год вы можете потерять до четырех процентов своей доли рынка». Ваша цель - ошело­мить руководителей, убедительно показать все минусы нынешней политики, но так, чтобы у них не включился механизм психологической защиты. Когда «диагноз» и способы «лечения» излагаются уверенно, с цифрами на руках, люди сосредоточиваются на сути дела.

В случае провокации все решает одна важная встре­ча с заранее тщательно выбранным руководителем од­ного из основных отделов (см. врезку «Судьбоносная встреча»). Мы бы посоветовали вам отрепетировать свое выступление, подумать, какие вопросы могут быть затронуты по ходу беседы. В Sybase сотрудники, которым предстояло

Судьбоносная встреча Успех провокации зависит от единственной беседы с высокопоставленным руководителем, который может поддержать ваш проект и добиться, чтобы его утвердили в планах. Когда день долгожданной встречи настанет, не забудьте о самых важных моментах. Донесите до слушателя суть своей гипотезы. Сразу же берите быка за рога — начинайте с главной проблемы клиента и покажите ее в новом свете. Говорите прямо, без экивоков и убедительно, иначе человек решит, что зря тратит на вас время. Проследите за реакцией. Если ваши доводы не произвели впечатления, с честью удалитесь. Если они вызвали протест, попробуйте объяснить еще раз и добиться взаимопонимания. Если вас охотно слушают, продолжайте. Приведите примеры. Расскажите о компаниях с похожей проблемой. Тем самым вы подчеркнете ее важность и покажете, что вы знаете, о чем говорите, и что у вас есть новое решение. Руководителю же будет проще признать, что и у них существует такая проблема. Предложите провести диагностическое обследование. Если вы заинтересовали руководителя, предложите свои услуги в проведении исследования, которое позволит вам лучше разобраться в трудностях компании, проанализировать ситуацию и выбрать лучшее решение.

добиваться контрактов, оттачи­вали новые навыки на своих начальниках, которые изображали директора по ИТ и директора по рискам финансовой компании - потенциального покупателя. У этих «постановок» была серьезная цель - найти верный тон: с одной стороны, не щадя клиента, изло­жить свою трактовку его проблем, а с другой - пока­зать, что вы понимаете, как трудно ему приходится. Опробовать провокации можно на своих союзниках из числа сотрудников компании-клиента рангом пониже или на людях сторонних, но хорошо разбирающихся в ее делах. Если у вас есть такая возможность, восполь­зуйтесь ею. В этом случае ваши приверженцы успеют подготовить почву перед вашей встречей с тем, от кого зависит судьба вашего проекта. Не жалейте времени на такие тренировки - дело того стоит. За короткое время встречи с руководителем фирмы-клиента вам нужно успеть высказать ему свой взгляд на проблему, понять, насколько серьезно он ее воспринимает, объяс­нить, чем именно ваша компания сможет помочь им, и получить добро на диагностическое обследование.

Обосновать точку зрения

Клиенту диагностика обходится недорого, хотя и не бесплатно - от $30 до $100 тысяч, в зависимости от тя­жести теперь уже признанной проблемы предприятия. Для руководителя, которого вы вывели из душевного равновесия, найти деньги на проект - пустяки, ведь взамен он получает нечто куда более ценное: доклад о слабых местах компании и необходимых для их устра­нения ресурсах, который его ни к чему не обязывает.

И вам диагностическое исследование дает нечто гораздо большее, чем гонорар за несколько часов рабо­ты. Вы получите возможность поговорить с главными лицами компании и собрать важную информацию о ней. Конечно, основная ваша задача - произвести подробный анализ, чтобы подкрепить свою гипотезу. Но, разбираясь в том, насколько существенна проблема для клиента и что мешает ее устранить, вы постепенно «вживляетесь» в организацию и знакомите со своей концепцией все большее количество влиятельных людей. Воспользуйтесь стадией диагностики и за­вяжите отношения со всеми, от кого зависит судьба проекта. Выясните, кто наверняка вас поддержит, а кто пополнит ряды ваших противников; выявите своих возможных конкурентов. Разузнайте, не занимается ли уже компания какими-то самостоятельными разработками, из-за которых вам будет отказано либо вас вынудят соперничать с ее же специалистами.

Когда вам придет время докладывать о результатах исследования, противники изменений ополчатся на ваши доводы - будут доказывать, что вы со своими идеями все только испортите. Значит, нужно предъявить неопровержимые факты. А кое-какие из этих фактов вы получите, разговаривая с людьми в кулуарах. Не нужно выдавать своих «информаторов», но излагать мысли, на которые они вас натолкнули, необходимо. Вам придется очень постараться, чтобы изменить настроения в компании; и конечно, успеха вам не видать без поддержки кого-нибудь из руководства.

Свое предложение разбейте на три этапа. Первый - то, что вы можете сделать сразу: обычно речь идет о базовом комплекте услуг. Второй - то, что вы готовы поставить в течение года: это, как правило, ваш продукт, приспособленный для решения проблемы клиента. Третий - все остальное, что потребуется со временем для полного искоренения проблемы (если соответствующие работы нельзя отложить на потом, вам нужно будет искать партнера - далее если придется трудиться бок о бок с конкурентом).

Не торопитесь, составляя план решения проблемы. Пока вы работаете над планом, вы можете приходить в организацию за новой информацией, а каждая встреча у заказчика дает вам дополнительный шанс убедить его в вашей незаменимости. Тяните время - не проводите презентацию до тех пор, пока не будете полностью уверены в том, что проект вы получите.

Выбрать нужных людей

До сего момента в статье мы в основном говорили о том, как вам взаимодействовать с начальниками отделов клиентской компании. Но мы говорили в начале и о том, что поставщик-«провокатор» должен выйти на руководителя более высокого уровня. Только те, кто распоряжается ресурсами (топ-менеджеры, отвечающие за бюджет предприятия), могут выделить деньги на ваш проект. А соблазнить этих людей каким-либо предложением очень непросто - у большинства из них давно выработалась защитная реакция против атак навязчивых торговых агентов.

Прежде всего поймите, с кем из высших руководителей нужно наладить контакт, и подумайте, кто бы мог вас рекомендовать. Если вы заинтересуете потенциального покровителя своими идеями, то, возможно, он возьмет вас под опеку - организует вам встречу с высшим руководством и представит вас.

Понятно, что на личные рекомендации делают став­ку все опытные продавцы, особенно консалтинговые фирмы. Но в ситуации, когда бюджеты заморожены, иного способа заинтересовать клиента просто нет. Сейчас вы просто не можете позволить своим сотруд­никам разбрасываться и убивать время и силы на пе­реговоры, которые заведомо не увенчаются сделкой.

Sybase быстро усвоила эту науку. В 2008 году ее пред­ставители, чтобы пробиться к руководителям высокого ранга, стали устраивать для них семинары и искать всех, кто мог свести с ними и дать рекомендации. Представители компании составили список 40 своих крупных заказчиков, которые, на их взгляд, могли бы дать им самые ценные рекомендации. Затем они прочесали связи своих топ-менеджеров: может, кто-то из них знаком с влиятельными представителями ком­паний, которым предполагалось сделать предложение. В результате одна дверь открылась благодаря универ­ситетским знакомствам гендиректора, другая - бла­годаря дружбе финансового директора с финансовым директором клиентской компании. Конечно, сейчас, когда так популярны социальные сети, компании могут воспользоваться коллективными професси­ональными связями. Можно начать с Linkedln или Facebook. А кое-где уже появляются корпоративные социальные сети. Хороший тому пример - D Street компании Deloitte LLP и Beehive компании IBM.

Настроиться на провокацию

У сделок-провокаций свой ритм и свои темпы, и, когда вы начнете осваивать новый метод, это может пора­зить - даже неприятно - ваших сотрудников, под­наторевших на сделках иного типа. Раньше они пре­жде всего определяли круг вероятных покупателей, это создавало впечатление, что им предстоит много сделок. Но, к сожалению, когда начинались встречи с потенциальными клиентами, зондирование почвы, доказывание технической осуществимости пред­лагаемых решений, составление их экономических обоснований, заключение контракта, темп сбавлялся. Особенно часто процесс теряет обороты на середине пути, поскольку клиенты, прежде чем рассматривать коммерческое предложение, устраивают поставщику целую серию проверок.

Продажа-провокация начинается с прицельной атаки (см. врезку «Новый цикл сделки-провокации»). Сотрудники отделов продаж и маркетинга не спеша вникают в обстоятельства конкретной клиентской компании и ее отрасли в целом, формулируют свою трактовку ее главных проблем и продумывают, как получить доступ к нужным руководителям. После того как те признают существование проблемы и необхо­димость что-то с этим делать, дело идет быстрее. Если результаты диагностики подтверждают гипотезу и по­ставщику удается доказать, что он способен решить проблему, стороны

переходят к вопросам исполнения: обсуждают техническую осуществимость решения, тре­буемые ресурсы и желательные результаты. В отличие от продажи решений, этот процесс на каждом этапе не замедляется, а, наоборот, набирает скорость.

• • •

Скорее всего, то, что мы описали, напомнит вам действия консалтинговых фирм. И это неудивитель­но: они давно уже освоили метод провокационных продаж. Консультанты обнажают столь сложные проблемы, что клиентов берет оторопь, и находят самый неожиданный принцип их решения. В чем бы ни заключалась проблема - в том, что компании не удается завоевать долю рынка для нового товара или услуги, или быстрее разрабатывать продукт и выво­дить его на рынок, или иначе организовать рабочий процесс, - хороший консультант убедит клиента изменить свою точку зрения и на саму проблему, и на ее решение - и, конечно, объяснит, кого призвать себе на помощь.

Это-то, в сущности, компании ценят больше всего и в поставщиках. В нынешнем глобальном мире, когда разнообразие товаров множится с невидан­ной прежде скоростью, покупателю меньше всего хочется, чтобы ему представляли на суд очередной навороченный продукт с огромным количеством функций - тем более в экономически трудные времена, когда сокращение издержек становится нормой жизни, когда проекты приостанавливаются и все стараются покупать как можно меньше. Когда надо выжить, никто не станет слушать рассказы о чу­десных возможностях где-то там, в другой жизни. Провокация же дает вам шанс быть услышанным, а диагностика - наладить диалог с клиентом и убе­дить его в необходимости пересмотреть бюджет.

Должны ли отныне все ваши контакты с клиентами носить провокационный характер? Скорее всего нет, если только вы не компания-новичок, у которой есть лишь одно предложение и которая работает лишь на одном рынке. Весь цикл сделки-провокации короче цикла продажи решений, но он куда более ресурсоемкий, поэтому вести сразу много таких проектов невозможно. Разумнее всего воспользоваться этим методом тогда, когда вырисовываются действительно заманчивые перспективы. Не забывайте, что прежде чем выходить на вероятного заказчика, нужно провести тщательное исследование рынка и положения дел в компании и как следует подготовиться. Во времена экономического подъема это не самый быстрый и не самый прямой путь к кошельку клиента. Но во время спада – и в случае, если речь идет о самых важных клиентах и вероятных заказчиках, этот метод поможет вам удержаться на плаву.