Бизнес по науке: доказанному верить

Томас Дейвенпорт (Thomas H. Davenport; tdavenport@ babson.edu) - преподаватель теории информационных технологий и менеджмента в колледже Бэбсона (Бэб-сон-парк, штат Массачусетс); автор книг, в частности «Competing on Analytics: The New Science of Winning», написанной вместе с Джин Хэррис.

Сегодня менеджеры могут любую идею проверить по всем правилам науки - для этого существуют специальные инструменты. Нужно только правильно организовывать эксперименты.

Каждый день у вас в компании менеджеры пы­таются применить на деле ту или иную новую идею. При этом каких-либо доказательств со­стоятельности этих идей у них чаще всего нет. Они варьируют рыночные предложения, про­буют то одну, то другую модель дистрибуции, что-то меняют в организации рабочего процес­са, в основном полагаясь только на свое чутье или на то, что называют здравым смыслом. Уверен, это сработает, думаю, должно быть так, - вот что мы обычно слышим от них.

Но еще хуже, когда они начинают излагать свои решения наукообразным языком, пытаясь придать им видимость строгой обоснованнос­ти. То, что они называют «экспериментами», к настоящим экспериментам никакого отноше­ния не имеет - тут и речи нет о какой-либо доказательной базе. Ничего хорошего из этих гаданий на кофейной гуще заведомо не по­лучится, но самое неприятное, что люди, раз от разу совершающие одни и те же ошибки, ничему на них не учатся.

Вот лишь один пример. Руко­водство крупного банка, который работает с физическими лицами, поставило перед коллективом цель - повысить качество об­служивания клиентов. Для этого подготовили и начали проводить «научную», как было заявлено, программу. Несколько отделений банка назвали лабораториями, а новые методы, которые в них об­катывались, - экспериментами.

К сожалению, выбранная мето­дология была строго научной толь­ко на словах. Чтобы опробовать как можно больше новых идей, в работу «лабораторий» внесли сразу так много изменений, что в конечном счете трудно было по­нять, благодаря чему удалось - если удалось - до­стичь того или иного положительного результата. Ник­то не сравнивал работу «лабораторий» с контрольной группой - отделениями, где никаких инноваций не внедряли, так что, возможно, позитивные сдвиги про­исходили сами собой. Лишь раз, дабы не подвергать себя критике, менеджеры предусмотрели контроль­ный эксперимент. Решили проверить, стоит ли обо­рудовать клиентские залы телеэкранами и безоста­новочно транслировать новости. Важно было понять, как оценят новинку клиенты, - покажется ли им ожи­дание в очереди менее томительным. Но вместо того чтобы сравнить несколько отделений, в которых про­водился эксперимент, с теми, где он не проводился, для анализа почему-то выбрали только одну «лабо­раторию» и только одно контрольное отделение, что явно недостаточно для статистически достоверного ре­зультата. Действительно, для посетителей «лаборато­рии», смотревших в очереди новости, время прошло быстрее, но в контрольном отделении для лишенных этого развлечения оно почему-то тянулось дольше, чем обычно, хотя там клиентов обслуживали, как всег­да. Такие результаты нельзя признать мало-мальски убедительными, и тем не менее топ-менеджменту их представили как «надежное доказательство».

Сейчас нельзя действовать так кустарно. Уже по­явилось программное обеспечение, благодаря кото­рому менеджеры - если компания не поскупится и выделит деньги им на обучение - смогут, при­нимая решения, опираться на выводы безупречных, с научной точки зрения, экспериментов.

Конечно, в самом научно-экспериментальном подходе, как и вообще в применении научных ме­тодов в бизнесе, ничего нового нет. У всех крупных компании разных отраслей - от кондитерской до фармацевтичес­кой - есть подразделения, кото­рые разрабатывают новые продук­ты: они занимаются прежде всего научными исследованиями. Или взять прямой маркетинг: здесь отслеживают отклик потребите­лей на каждый маркетинговый ход. Но вне этих традиционных областей до последнего времени научный подход мало где приме­нялся. Раньше, чтобы протести­ровать управленческие идеи на случайной выборке, нужно было приглашать ученых-статистиков или экспертов «по тестирова­нию», которые иногда участвова­ли в сложных программах комп­лексного управления качеством. Но сегодня бизнес-эксперимент может провести любой обладатель диплома МБА, под­наторевший в количественных методах. Если у него будет соответствующая компьютерная программа, он легко определит, что отобрать для исследования, какие объекты должны попасть в выборку, а какие - в контрольную группу, и поймет, можно ли считать полученные результаты статистически значимыми.

Компании, которые напрямую работают с потребите­лями и потому располагают большим объемом данных об их покупках и предпочтениях, давно уже тестируют новые идеи, а не только новые продукты. Это банки PNC Bank, Toronto-Dominion и Wells Fargo, сети СКЕ Restaurants, Famous Footwear, Food Lion, Sears, Subway, интернет-компании Amazon, eBay, Google и др.

По мере того как в некоторых областях, скажем при анализе веб-сайтов, исследования случайной выборки становятся обычном делом, компании набираются опыта и применяют их все шире и шире. И хотя в бизнесе по-прежнему отнюдь не на все вопросы можно найти ответ даже с помощью строгих научных экспериментов, их значение неуклонно будет расти.

Если ваша компания похожа на те, которые я изучал, то вы пойдете по самому простому пути: установите нужное ПО и научите людей работать с ним. Все это, конечно, быстро принесет плоды. Но принципиаль­но ситуация изменится лишь тогда, когда все ваши сотрудники осознают преимущества грамотно про­веденных экспериментов.

Когда эксперимент нужен

Поставленные на научную основу эксперименты действительно помогают выявить истину, в сравнении с ними прочие попытки что-то доказать выглядят довольно жалко. Теоретически, исследования нужно проводить во всех тех случаях, когда введение каких-либо переменных может привести к различным результа­там. Но в жизни это не всегда осу­ществимо - и вообще не всегда нужно.

Некоторые новые идеи просто невозможно протестировать на небольшой выборке. Скажем, ког­да Best Buy (крупнейший в США продавец электроники и бытовой техники) анализировала перспек­тивы сотрудничества с Полом Мак­картни - эксклюзивную продажу его нового диска в своих магази­нах и спонсирование концертно­го турне музыканта, ей пришлось довериться своей интуиции: про­верить эффективность рекламной кампании в целом и всех ее акций по отдельности, проводя неболь­шие эксперименты, было нереаль­но. В Toronto-Dominion, одном из самых крупных банков Канады, тестируют любую идею - при­ходится порой даже напоминать менеджерам, что если речь идет о вопросах, в которых они отлич­но разбираются, то им стоит боль­ше доверять себе и ради экономии времени обходиться без лишних проверок.

В целом, эксперименты лучше всего ставить на стадии реализа­ции стратегии, а не формирова­ния. Идет ли речь о маркетинге, поиске самого выгодного местоположения для мага­зина или отделения банка, разработке веб-сайта, - в подобных случаях именно исследования позволяют довольно точно определить вероятные последствия разного рода тактических мер вроде изменения фор­мата магазина, новых методов продвижения продукта или обслуживания клиентов. Но этот принцип совсем не так хорош, если вам нужно оценить эффектив­ность новой бизнес-модели, крупного слияния или поглощения или других стратегических решений. Где эксперименты уместны, а где нет, видно на примере финансовой компании Capital One.

С 1988 года, с тех самых пор как Ричард Фейрбэнк возглавил Capital One - карточное подразделение небольшого регионального банка Signet Banking Corp, которое выделилось в самостоятельную бизнес-струк­туру - его компания неизменно доказывает свою верность экспериментальному подходу, тестируя все заслуживающие внимания идеи. Можно даже сказать что Capital One и обрела независимость ради проведения экспериментов. В индустрии кредитных карт Фейрбэнка привлекала «возможность превратить бизнес в научный полигон и в ходе тысяч экспериментов проверять обоснованность каждого решения будь то разработка нового продукта, маркетинг, вы бор рекламных носителей, кредитные линии, отбор клиентов, методы взыскания задолженностей или перекрестные продажи».

Стратегию Capital One Фейрбэнк назвал стратегией «основанной на точных данных». Именно благодаря ей компания заняла пятое место на американском рынке кредитных карт.

Однако, когда компании предстояло принять самое важное за все годы решение, руководители Capital One поняли, что экспертиза в этом случае не поможет. Чтобы сохранить свою независимость, компании требовались новые источники капитала. А получить их можно было бы, приобретя несколько региональных бан­ков. Таким образом Capital One превратилась бы в многопро­фильную банковскую структуру, оказывающую полный спектр финансовых услуг. Это решение не стали апробировать по не­скольким причинам.

Во-первых, действовать нуж­но было очень быстро, чтобы не упустить выпавшую редкую возможность. Времени на мало-мальски тщательное исследова­ние не оставалось. Во-вторых, невозможно было поставить эксперимент, который вполне надежно предсказал бы послед­ствия столь серьезного измене­ния бизнес-курса. Но сразу же после завершения сделки Capital One подтвердила свою привер­женность стратегии, «основан­ной на точных данных». Теперь, когда компания осваивала новые направления, эксперименталь­ный метод нужно было распро­странить на инновации, и в обслуживании клиентов, и в организации работы персонала.

Один из специалистов Capital One говорил мне: «Куда проще ставить эксперименты, когда речь идет о прямой адресной рассылке, чем когда имеешь дело с людьми».

Большой опыт статистических исследований есть и у Sears Holdings. Роберт Вуд, стараниями которого компания, торговавшая товарами по каталогу, пре­вратилась в мощную розничную сеть, утверждал, что его любимая книга - «Статистический справочник США». В 1928 году, когда он открывал первые мага­зины Sears, два из них появились в Чикаго. Когда Вуда спросили, зачем городу сразу два универмага, он ответил: чтобы подстраховаться на случай, если он вдруг ошибся и выбрал неудачное место или взял плохих управляющих.

Сегодня для Sears Holdings начинается новая эпоха. Основной владелец корпорации финансист Эдвард Ламперт - он возглавляет совет директоров с тех пор, как Sears была приобретена компанией Kmart, - что­бы объединить две оказавшиеся в трудном положе­нии сети, пробует самые разные способы.

Источник: диаграмма "Учимся опытным путем», разработанная Applied Predictive Technologies.

Насколько мне известно, Ламперт не проверял идею слияния Kmart и Sears какими-либо пробными экспериментами - да это было бы вряд ли возмож­но (споры о целесообразности сделки не утихают до сих пор). Но он убежденный сторонник апробации тактических приемов. В 2006 году в письме к акцио­нерам компании он писал: «У нас в общей сложности около 2300 универмагов, и в этом наше огромное преимущество - чтобы не рисковать, любую новую идею мы можем сначала обкатать в нескольких магазинах и только потом, если она докажет свою состоятельность, внедрять по всей сети». К примеру, магазины Sears и Kmart пробовали в разных форматах продавать товары из ассортимента друг друга. Также в универмагах Sears экспериментировали с организа­цией торгового пространства, например товары для дома группировали по принципу - кухня, гостиная, спальня, ванная и т.д.

Целесообразность тестирования инноваций определяется не только с точки зрения «стратегичес­кий - тактический». Ставить эксперименты имеет смысл, если точно знаешь, какие результаты тебя ин­тересуют и если их можно точно измерить. Скажем, прежде чем оценивать действенность новой прог­раммы повышения квалификации продавцов, важно понимать, какой цели вы хотите достичь (например, увеличить объем сопутствующих продаж), и знать, как подсчитать результат (вы уверены, что у вас в ком­пании вообще ведут учет перекрестных продаж?). В качестве зависимых переменных часто использу­ются показатели объема продаж или эффективности интернет-рекламы (количество «клюнувших» на нее) - их можно измерить довольно точно, в отличие от гораздо более эфемерных параметров вроде степе­ни удовлетворенности клиентов или инициативности сотрудников.

Самые надежные результаты получаются, когда исследование охватывает максимально возможное ко­личество однотипных ситуаций, предметов, объектов, явлений и т.д., скажем магазинов (если речь идет о сети Sears) или нескольких вариантов веб-сайта. Раньше всех признали плюсы экспериментов торго­вые и ресторанные сети. Оно и понятно: их магазины или рестораны похожи друг на друга, поэтому проще выбрать, в каких вводить новшества, а какие сопоста­вить с ними в качестве контрольных точек, и таким образом точно вывести причинно-следственную связь. Точно так же проще всего оценить, как новый прин­цип организации рабочего пространства сказывается на производительности труда, тем компаниям, офисы которых разбросаны по многим городам. Вывести закономерность на небольшом «материале» гораздо труднее - тут нужны более изощренные статистичес­кие методы.

И наконец, в эксперимен­те есть смысл, только если вы сформулировали гипотезу от­носительно предполагаемого воздействия инновации на биз­нес компании. Конечно, можно пойти иным путем: сначала что-то изменить, а потом по­смотреть, что из этого получит­ся, - по ходу дела у вас обяза­тельно появится какая-нибудь гипотеза. Но тогда вы навер­няка пожалеете, что не сфор­мулировали ее с самого начала и не провели эксперимент бо­лее прицельно.

Организация эксперимента

Чтобы перевести свою компа­нию на рельсы «доказатель­ного менеджмента», вам при­дется растолковать руководителям всех уровней суть испытаний на практике и объяснить, как их проводить. Ничего сверхсложного тут нет (см. врезку «Проверьте правильность своих идей»), главное - выработать единую концепцию, чтобы не было разночтений. Если все в организации будут одинаково понимать, что такое эксперимент в бизнесе и с чем его едят, тогда новаторы смогут претворять в жизнь уже подтверж­денные исследованиями новые идеи, а руководители компании - требовать от них этого.

Любое исследование начинается с формулировки гипотезы, которую можно проверить опытным путем (подтвердить или опровергнуть гипотезу должны измеряемые показатели). После этого составляют детальный план исследования: определяют, где его проводить - в каких филиалах, магазинах, отделе­ниях или бизнес-единицах, выбирают контрольные группы и задают условия эксперимента. После его завершения - а он может продолжаться несколько месяцев - анализируют данные, чтобы сформули­ровать выводы и наметить последующие действия. В идеале результаты эксперимента нужно заносить в своего рода корпоративную копилку знаний и опы­та (к сожалению, очень мало кто это делает). В бу­дущем они могут пригодиться - если нужно будет провести дополнительные исследования или оценить уточненную гипотезу.

В самом же широком смысле, руководители долж­ны понимать, как встроить эксперименты во все бизнес-процессы. Если они обкатывают новые идеи, касающиеся, скажем, обработки заказов, или выби­рают места для новых магазинов, или изменяют свой веб-сайт и т.п., то результаты испытаний отразятся сразу на многих рабочих процессах.

У компании СКЕ Restaurants, которой принадлежат сети быстрого питания Hardee's и Carl's Jr., есть жесткая про­цедура апробации новых блюд. Сначала несколько межфунк­циональных групп проводят мозговой штурм. Из выска­занных ими идей лишь немно­гие пройдут во второй тур, на котором их анализируют и оценивают, руководствуясь профессиональными знания­ми, опытом и интуицией, эк­сперты - маркетологи, раз­работчики новых продуктов и повара. Лучшие идеи до­водят до ума и, спуская «на кухню», испытывают в рес­торанах (параметры оценки четко определены и выбраны контрольные группы), и руководство решает дальнейшую судьбу блюда - включить ли его в меню всех заведений, отправить ли на доработку и потом испытать еще раз или признать опыт неудачным.

В компании отлично поставлена разработка новых блюд: успех выпадает примерно одному из четырех, хотя в сфере потребительских товаров обычно другое соотношение - один к 50 или 60. Руководство объяс­няет это прежде всего правильной организацией экс­перимента. Если вам доводилось попробовать Monster Thickburger в ресторанах Hardee's, Philly Cheesesteak Burger или Pastrami Burger - в Carl's Jr. и они вам по­нравились, благодарите за это хорошо поставленный процесс апробации новинок в СКЕ Restaurants. Это лишь три новых гамбургера, которые появились в ме­ню ресторанов после того, как эксперименты доказали, что они будут пользоваться хорошим спросом.

Компании eBay приходится по­стоянно изменять свой веб-сайт, и новые идеи она обкатывает на случайной выборке. Оценить та­ким образом плюсы и минусы различных версий веб-сайта ей, как и другим интернет-фирмам, довольно просто. Менеджеры eBay параллельно проводят тысячи экс­периментов, изучая те или иные детали сайта, а поскольку количест­во ежедневных посещений пере­валивает за миллиард, то понят­но, что недостатка в тестируемых и контрольных группах нет.

Условия и алгоритм сравнения двух версий веб-сайта - это самый простой анализ - можно разрабо­тать за считанные дни, а само иссле­дование длится обычно не меньше недели, так что удается проследить полный цикл жизни того или иного товара на аукционе. Более слож­ные испытания, предполагающие сравнение нескольких вариантов, продолжаются месяц и больше.

Все онлайновые эксперименты eBay подчиняются строгим прави­лам. Процесс состоит из нескольких этапов:

• формулирование гипотезы;

• разработка методологии экспе­римента - определение объектов испытаний, условий эксперимента и т.п.;

• подготовка к эксперименту: расчет его стоимости, создание опытного образца и определение мер обеспечения бесперебойной работы сайта на время эксперимен­та (к примеру, сохранения преж­ней скорости обмена данными с пользователем);

• запуск эксперимента - расчет его продолжительности, предложе­ние экспериментальных элементов пользователям;

• мониторинг хода эксперимента;

• анализ результатов.

Компания также разработала специальное прило­жение eBay Experimentation Platform. Теперь сотруд­ники, проводящие эксперимент, на каждом его этапе получают соответствующие инструкции и информа­цию о том, что, в какой момент и на какой странице сайта тестируется.

Это очень похоже на процесс от­бора и тестирования новых блюд в СКЕ Restaurants, с той только разницей, что онлайновое тести­рование - лишь часть постоян­ного обновления веб-сайта eBay. Компания проводит также невир­туальные лабораторные исследо­вания, опросы пользователей на дому, организует семинары, на которых ее специалисты обсужда­ют детали дизайна сайта с самы­ми активными пользователями, проводит фокус-группы и вмес­те с потребителями оценивает удобство и возможности сайта.

Компания занимается и коли­чественными исследованиями в области визуального дизайна, анализирует движение взгляда по экрану, просит пользователей вести дневник своих перемеще­ний в сети, чтобы понять, как они реагируют на всевозможные но­вовведения. Никакие мало-маль­ски существенные изменения на веб-сайте не делаются без предва­рительного широкомасштабного эксперимента и тестирования. Именно этим объясняется тот факт, что eBay «безнаказанно» реорганизует сайт, не вызывая недовольства своей довольно ка­призной аудитории. Сейчас каж­дую минуту у eBay в электронной продаже находится 113 млн това­ров 50 тысяч категорий.

К примеру, в 2007 и 2008 годах, прежде чем впервые с 2003-го по-новому представлять товары в своем электронном каталоге, компания сначала провела ши­рокомасштабные виртуальные и реальные исследования. И поль­зователи, и программисты компа­нии считали, что страница неудач­но организована, перегружена огромным количеством никому не нужных функций, да и фото­графии товаров оставляют желать лучшего.

После полного исследования выбрали лучший вариант нового дизайна. Фотографии увеличились вдвое, появилась функция обратного отсчета для аукционов, которые закрывались в течение 24 часов и менее, были сформулированы правила, касающиеся состояния выставленных товаров и возврата приобре­тенных, и, чтобы сделать более удобной навигацию, добавлены кнопки на поле оформления и оплаты заказа.

Также усилили защиту от несанкционированного изменения сайта. Каждое нововведение было опробо­вано независимо от других, и проводилось сравнение с контрольными страницами. Судя по показателям посещаемости страниц и количества заявок на аукци­онах, новый дизайн оказался очень удачным.

Научиться экспериментировать

Первое, что надо сделать, - утвердить стандарты проведения исследований. Но одного этого недоста­точно. Эксперименты станут естественной частью процесса принятия решений только при правильной организации дела. Нужны специальные учебные программы, ПО для структурирования и анализа результатов исследований, правила формализации полученных знаний, процедуры, благодаря которым выявлялась бы необходимость повторных экспери­ментов, а также особая структура, отвечающая за все вышеперечисленное.

Обучение руководителей. Менеджеры как мини­мум должны знать, что такое тестирование случайной выборки и когда его проводить. Например, руководи­тели Capital One могут в корпоративном университете пройти специальный курс, где их научат, как готовить и проводить эксперименты. Важно, что здесь им дадут знания, которые они не получат в других учеб­ных заведениях: им покажут, как исследовательская деятельность связана со всеми бизнес-процессами компании.

Программное обеспечение. Некоторые компании, такие как Capital One и eBay, разработали собственное ПО для проведения исследований. Однако на рынке есть несколько готовых программных продуктов, самые распространенные из них - пакеты статисти­ческих программ и аналитические инструменты типа SAS. Благодаря этим программам, которые с каждым годом становятся все совершеннее, пользователи - непрофессионалы в области статистики - могут проводить вполне надежные эксперименты, нужно только уметь считать.

Простота подготовки исследования и анализа его результатов - именно на это сделала ставку компа­ния Applied Predictive Technologies, разработчик ПО. Ее программы позволяют отслеживать результаты по тестируемым и контрольным группам и хранить полученные данные так, чтобы ими можно было пользоваться в будущем.

Некоторые программы разработаны под опре­деленные задачи или для определенных отраслей. Скажем, есть ПО для экспериментов по качеству производимой продукции; есть - для тестирования онлайновых сервисов, к примеру программа анали­за веб-сайтов компании Omniture и WebTrends, есть бесплатные программные продукты Google Analytics. К сожалению, пока не существует универсального ПО, с помощью которого все организации могли бы проводить любые нужные им исследования.

Использование полученных данных. У компании, которая часто тестирует инновации, накапливается и большой массив данных об удачных и провальных идеях. В идеале все сотрудники организации должны знать о них, иметь к ним доступ и изучать их, плани­руя новые инициативы. Но пока это - из области благих пожеланий. Начальник отдела тестирования интернет-компании как-то сказал: «Все эти дан­ные - у меня в голове, и не дай бог мне попасть под автобус!» Один высокопоставленный руководитель банка так объяснял, почему у них не принято быть в курсе экспериментов других отделов и анализиро­вать их результаты: «Наверное, тут надо бы навести порядок, но ведь чужие исследования толком никого ничему не учат - каждый должен во всем убедиться сам». Нельзя не согласиться, что мы и правда лучше всего учимся на собственном опыте, но не хочется думать, что приобрести нужные знания можно только таким способом.

И все же некоторые организации уже всерьез взя­лись за эту проблему. Система управления знаниями компании Capital One хранит результаты тысяч иссле­дований, а сейчас в банке тестируют еще более совер­шенную программу, которая будет предоставлять всю необходимую информацию менеджерам, отвечаю­щим за конкретные виды продуктов и разработку но­вых предложений. В Famous Footwear после каждого эксперимента кратко, на одной странице, суммируют его самые важные результаты и рассылают документ по всей компании; кроме того, его вывешивают на стене около отдела испытаний.

Регулярное обновление данных. Если вы действи­тельно хотите жить «по науке», то вам нужно понять, когда и как часто проводить повторные исследования. А сделать это непросто - не существует формулы, по­казывающей, устарели данные или нет. Только опыт­ный аналитик может сказать, изменились ли с тече­нием времени ключевые для эксперимента факторы так, что его результаты уже не отражают нынешнего состояния. Руководители Famous Footwear считают, что обстановку в районах, где находятся магазины сети (а именно окружающую среду главным образом исследуют в компании), нужно заново анализировать почти каждый год. Компания Netflix в 2006 году при­шла к выводу, что пятилетней давности исследования ее клиентов уже не соответствуют действительности: тогда их абоненты, освоившие заказ через интернет, были в каком-то смысле первопроходцами, но за прошедшее время интернет стал «нормой жизни» и они лишились своего ореола избранных. Сети СКЕ Restaurants труднее всего было определить, нужны ли повторные исследования в сфере ценообразова­ния, особенно в период быстрого роста цен на сырье. Увы, ответить на этот вопрос поможет интуиция, а не научный анализ.

Организация и управление исследованиями. Обычно если в компании тестирование поставлено на поток, этим ведает специальный отдел - небольшой и чаще всего централизованный. Он либо сам зани­мается экспериментами (как, например, в PNC Bank, Subway и Famous Footwear), либо, если их проводят разные бизнес-единицы, оказывает профессиональ­ную помощь - разрабатывает методологию иссле­дований и предоставляет статистические выкладки (как в Capital One).

В PNC Bank этот отдел (он относится к системе управления знаниями, которая подчиняется службе маркетинга) считает, что его главная задача - помо­гать всему банку. Его сотрудники стараются поддер­живать доверительные отношения с руководителями всех структур и добиваться, чтобы все новые важные интернет, начинания проходили предварительную экспертизу. Если такого координационного центра нет, то не всег­да удается соблюсти необходимую строгость исследо­вания и по ходу экспериментов правильно «развести» тестируемые и контрольные группы - этого нелегко добиться, даже если он существует.

Культура «доказательных экспериментов»

Компания должна не только по-новому организовать исследовательские процессы, внедрить новые техно­логии, создать соответствующую инфраструктуру, но и сформировать корпоративную культуру «доказа­тельных экспериментов». Контрольные испытания стоят денег (хотя обходятся куда дешевле, чем ши­рокомасштабный запуск инноваций, которые затем терпят провал) и требуют времени. Руководству ком­пании нужно осознать, что никакие тактические шаги нельзя предпринимать до того, как их протестируют специалисты, - и последовательно проводить этот принцип в жизнь.

Требуйте доказательств. Если руководитель компа­нии - убежденный сторонник «доказательного ме­неджмента», он может в корне изменить отношение всей организации к экспертизе. Когда вам говорят, что исследования подтвердили правильность той или иной идеи, попросите объяснить, как именно проводился эксперимент - были ли точно соблюде­ны все необходимые правила.

Пресекайте халатность. Гари Лавман из компа­нии Harrah's Entertainment считает, что нужно уволь­нять тех, кто «в исследованиях не проводит сравне­ние с контрольной выборкой». Говорят, Джефф Безос как-то уволил из Amazon разработчиков, которые изменили сайт без предварительного тестирования. В банке Toronto-Dominion считается само собой ра­зумеющимся, что любое более или менее значимое нововведение, касающееся клиентов или работы от­делений, необходимо сначала протестировать. Генди­ректор Toronto-Dominion, Эд Кларк, имеющий ученую степень доктора экономических наук, как-то заме­тил: «Наверное, не все у нас идеально, но мы точно просчитываем каждый свой шаг - тут нас не в чем упрекнуть».

Поддерживать исследовательский дух. Руководи­тели компаний, в которых верят не словам, а точным цифрам, формализовали этот принцип. Скажем, генеральный директор Famous Footwear Джо Вуд вместе с остальными топ-менеджерами раз в две не­дели встречается с начальником отдела испытаний. На этих совещаниях они подробно обсуждают уже завершенные и идущие эксперименты и их результа­ты - окончательные и предварительные - и плани­руют новые исследования.

• • •

Подводя итоги, повторю, что экспертиза нужна не всегда и не во всем, но она совершенно необходима, если речь идет об инициативах тактического рода. И теперь проводить эксперименты по всем правилам науки совсем не так трудно, как раньше; порой даже можно обойтись без научной лаборатории. Сегодня главное препятствие для победы принципов «доказательного менеджмента» - не в технологиях или аналитических инструментах, а в головах: руководители компаний должны понять и признать, что принимать решения нужно только на основе тщательных исследований. Довести до сведения менеджеров суть экспериментального подхода и научить их встраивать испытания в рабочий процесс - как говорится, дело техники. Научные методы полностью оправдывают себя в бизнесе, как, впрочем, и в любой другой сфере жизни. Пора начальникам говорить не «я думаю», а «я знаю».