Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Эндрю Кемпбелл (Andrew Campbell; andrew.campbell@ashridge.org.uk) и Джо Уайтхед (Jo Whitehead; jo.whitehead@ashridge.org.uk) - директора Центра стратегического управления бизнес-школы Эшридж (Лондон).

Сидни Финкельстайн (Sydney Finkelstein; Sydney.finkelstein@tuck.dartmouth.edu) - преподаватель управления бизнес-школы Амоса Така Дартмутского колледжа (Гановер, штат Нью-Хэмпшир), автор книги «Why Smart Executives Fа і I». Втроем они написали книгу «Thіnk Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You».

Открытие нейрофизиологии объясняет, что мешает руководителю всегда быть объективным. Эта статья – о том, как, принимая, решения, не идти на поводу собственных пристрастий.

На каждом шагу, дома и на работе, мы принимаем решения. Мелкие, без­обидные, касающиеся только нас са­мих - и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоя­нии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, при­нятые умными, ответственными людь­ми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно не­верными. Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оп­позицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспе­чить рост сети и сделать ее непохо­жей на остальные, повел компанию новым курсом: Boots открыла вра­чебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менедже­ры Boots никогда таким бизнесом не занимались и нужного опыта у них не было, поэтому новое на­правление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафив­шегося Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вече­ром 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дам­бы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.

Все эти люди были асами в сво­ем деле, и все же они приняли явно неверные реше­ния, что выяснилось очень быстро. Почему? И глав­ное - как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений. Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления. Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия ре­шений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок.

Помехи в работе мозга

Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершают­ся два основных процесса. Во-пер­вых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступа­ющей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоцио­нальный ярлык - субъективный шаблон восприятия, который бу­дет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствова­лись в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.

Распознавание паттернов. Обу­чение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознатель­ному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов - паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сво­дит неизвестное к известному, поз­воляет различать и упорядочивать огромное количество данных. Ког­да мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считанные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так. В этом отношении слу­чившееся с Мэтью Бродериком весьма поучительно. Опытный генерал, участник Вьетнамской войны и дру­гих военных операций, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда со­ответствуют действительности. Значит, прежде чем что-нибудь делать, нужно дождаться информации из надежного источника. На этот раз ураган «Катрина» ударил по городу, расположенному ниже уровня моря, а в таких передрягах Мэтью Бродерик никогда прежде не бывал.

К вечеру 29 августа, примерно через 12 часов после того, как «Катрина» об­рушилась на Новый Орлеан, Бродерик получил 17 донесений о сильных затоп­лениях и разрушенных дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерныевойска докладывали, что проры­вов дамб не обнаружено. А во вто­рой половине дня он посмотрел репортаж CNN из Французского квартала, с Бурбон-стрит: жители собирались группками и с облегче­нием говорили: слава богу, кажет­ся, пронесло. Бродерик понял, что это и была та «железная правда», которой он дожидался, - так его подвело распознавание паттер­нов. И ближе к ночи, прежде чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Правда, он все-таки доба­вил, что завтра эту информацию надо будет уточнить.

Создание эмоциональных яр­лыков, или шаблонов, - это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «при­крепляется» к хранящимся в на­шей памяти мыслям и впечатле­ниям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что - нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борь­бу или обратиться в бегство). Важ­ность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо по­вреждения отделов мозга, управ­ляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у челове­ка сохраняется способность к объективному анали­зу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными.

Как и распознавание паттернов, эмоциональные шаблоны обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Вспомним историю Wang Laboratories - в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Пони­мая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, вы­пустил ПК под собственным брэндом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия между тем явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона -Microsoft.

Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам труд­но уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые по­следствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» - итог его жизненного опыта - было неприменимо. Эн Ванг убе­дился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персо­нальный компьютер потерпел неудачу на рынке.

Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не дейст­вует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анали­зируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки. Оба процесса включаются практически мо­ментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок - нашей изначальной системы координат.

В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт - он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студен­там кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки во­проса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая

бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют масси­рованно инвестировать в инновацию.

Опасный обман

Анализируя неверные решения сильных руководите­лей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная - силь­ная личная «заинтересованность»; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и ау­диторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» - горя­чее сердце дает себя знать и тут.

Вторая, менее известная причина - привязанности, делающие нас пристрастными. Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это мо­жет сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости - обыч­ное нежелание руководителей продавать подразделе­ния, в которых они когда-то работали.

И третья причина - дезориентирующие воспомина­ния. В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по лож­ному пути - мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на по­добную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситу­ации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особен­но велика. Пример тому - покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успе­хом предыдущей сдел­ки, в результате кото­рой Quaker Oats стала единственным произ­водителем энергетичес­кого напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обес­печила ему бешеную популярность, и благо­даря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль (за десять лет его стоимость выросла со $ 100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руково­дители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говори­ли выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили - назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место - бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?

Самый простой ответ - посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты - и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов - ее коллеги и человека со стороны. В конце концов, она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода.

Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок. Сейчас давайте обратимся к опыту двух компаний, которые нашли принцип решения этой проблемы: они знают, что мешает нам мыслить беспристрастно, и принимают меры предосторожности.

Защититься от необъективности

Одно из отделений европейской транснациональной компании - назовем ее Global Chemicals - работало ни шатко ни валко. Его руководители дважды обещали подтянуться и дважды не выполняли обещания. Генеральному директору Марку Тайсону предстояло решить судьбу отделения.

Оно появилось в результате двух крупных и пяти менее масштабных поглощений, осуществленных за последние пять лет в соответствии с выдвинутой Тайсоном стратегией роста. Первые две сделки Тайсон проводил сам, он же назначил руководителей, которые так и не поставили предприятие на ноги. Председатель наблюдательного совета Олаф Грюнвельд решил проверить, насколько объективно Тайсон оценивает сложившуюся ситуацию, и в случае чего - помочь. Он не критиковал ход мыслей Тайсона, он просто допустил вероятность того, что мнение Тайсона предвзято.

Сигнал опасности Выявлять сигналы опасности надо до того, как решение принято. Как это делать, особенно в трудных ситуациях? Мы предлагаем следующий семиступенчатый процесс. 1. Составьте спи­сок вариантов. Перечислить все не­возможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения. 2. Составьте спи­сок всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое. 3. Выберите од­ного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с са­мого влиятельного руко­водителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность. 4. Проверьте наличие при­страстности. Есть ли та­кие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъектив­ности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение? 5. Проверьте, нет дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с ре­шением? Не помешают ли руководителю в каж­дом таком случае дезо­риентирующие воспоми­нания? Нет ли какого-то предыдущего опыта, особенно эмоционально нагруженного, который может сбить его с толку? Не забудьте также о предыдущих оценках, которые в нынешней ситуации могут оказаться несостоятельными. 6. Повторите анализ при­менительно к другому влиятельному руково­дителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас обра­зуется длинный перечень возможных сигналов опасности. 7. Изучите эти сигналы и пой­мите, не отразятся ли предубеждения на рас­познавании паттернов и эмоциональных шаблонов - в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.

Прежде всего Грюнвельд попытался понять, из-за чего в принципе Тайсон мог неверно понимать проблему (см. врезку «Сигналы опасности»). Тайсон сам создал это отделение, и, возможно, именно при­вязанность к нему мешала гендиректору отказаться от выбранной стратегии или сместить посаженных им руководителей. Более того, в прошлом, во время глубокой реструктуризации другого предприятия он встал на сторону его топ-менеджмента и, как показало время, был абсолютно прав. Но это уже значило, что в нынешней ситуации Тайсон мог усмотреть аналогию с прошлым и бессознательно склоняться к той же поли­тике. Итак, предполагая, что коллега может оказаться в плену у своей привязанности и дезориентирующих воспоминаний, Грюнвельд предусмотрел три меры предосторожности, благодаря которым можно было бы принять максимально объективное решение.

Новый опыт или новые данные. Как правило, пе­лена с глаз человека спадает, когда к нему попадает новая информация или ему подсказывают, что мож­но как-то иначе посмотреть на проблему. В данном случае Грюнвельд попросил инвестиционный банк сообщить Тайсону, сколько может принести сделка по продаже подразделения. Грюнвельд считал, что это заставит Тайсона рассмотреть самый радикальный вариант решения проблемы, ведь он, по-видимому, столь дорожит подразделением или его руководством, что такая мысль ему даже не приходит в голову.

Дальнейшие обсуждения. Эта мера гарантирует открытое противостояние заблуждениям и тенден­циозности. Она особенно действенна, если в систему власти встроены сдержки и противовесы. Финансовый директор компании был человеком сильным, но остальные топ-менеджеры, считал Грюнвельд, никог­да не осмелятся возражать генеральному. Поэтому Грюнвельд предложил создать организационный комитет в составе Тайсона, финансового директора и себя самого. Теперь, даже если Тайсон станет жест­ко вести свою линию, они с финдиректором сумеют привести все доводы против. Вдобавок Грюнвельд предложил Тайсону сформировать небольшую рабо­чую группу во главе с директором по стратегии: она будет анализировать все варианты и представлять их оргкомитету.

Более жесткая система согласований. Последнюю меру предосторожности Грюнвельд сформулировал так: важные решения должны утверждаться на самом высоком уровне. Это - не панацея от заблуждений, но, возможно, благодаря такому принципу будет меньше неприятных последствий. В Global Chemicals высшим органом был наблю­дательный совет. Но Грюнвельд понимал, что в объективности совета многие могут усомниться, ведь сам он, будучи его пред­седателем, работает и в оргкомитете. Поэто­му он попросил двух своих коллег по наблюдательному совету выдвигать аргументы против решений оргкомитета.

В конце концов оргкомитет высказался за продажу подразделения, и совет поддержал его в этом. Цена, которую предложили компании, превысила все ожи­дания, что доказало правильность решения.

В данном случае процесс вынесения решения вы­строил председатель наблюдательного совета Global Chemicals. И, учитывая важность обсуждаемой проб­лемы, это было правильно. Но многие решения при­нимаются в рабочем порядке, и гендиректор не может каждый раз вмешиваться в них, да это и нежелательно. Доказательство тому - история, которая произошла в Southern Electricity, отделении крупного предпри­ятия энергосбыта. В составе Southern было три основ­ных подразделения и две сильные функциональные службы. Согласно последним изменениям в законах подразделение не имело права повышать цены - они могли даже снизиться. Его руководству нужно было придумать, как сократить капитальные затраты.

Глава SE Джек Уильяме понимал, что менеджеры не будут рисковать - они вообще предпочитали быстро заменять еще надежно работающее оборудование бо­лее современным. Он объяснял это тем, что в прошлом не раз случались крупные аварии, и менеджерам тогда приходилось несладко - на них потоком обрушива­лись и жалобы потребителей, и упреки коллег. Уильям был уверен, что воспоминания об этом не могли не отразиться на ходе их мыслей.

Нужно было как-то нейтрализовать болезненные ассоциации, но как? Уильяме не хотел закручивать гайки; по его мнению, ни руководители Southern, ни топ-менеджеры материнской компании не сделали бы это грамотно. В дополнительном анализе он тоже не видел смысла: анализ у них и так был поставлен на «отлично». Уильяме пришел к выводу, что в про­цессе выработки решения надо больше обсуждать проблему - важно, чтобы высказались люди, хорошо понимающие, что к чему.

Сначала он думал, что им с финансовым директо­ром нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недо­статочно хорошо знал детали, чтобы от его вмешатель­ства был толк, - обычно он подключался к обсужде­нию позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильяме решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern - под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основ­ных оперативных подразделений и функциональных служб. Но вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он су­мел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капиталь­ные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.

• • •

Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность генди­ректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого за­висят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.