Антиинтуитивный маркетинг

Предупреждаем: исследования с заранее известными результатами опасны для вашей карьеры

Прошлым летом нам позвонила вице-президент по маркетингу одной очень крупной компании-производителя фасованных товаров — толковый менеджер, с которой нам уже доводилось работать. Она сказала, что объем продаж одной из ведущих торговых марок ее компании снижается. Из-за этого руководство урезало маркетинговый бюджет марки, причем на величину, превышающую уменьшение выручки (это все равно что сократить рацион и без того голодного человека). Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Учитывая величину бренда и наличие общенациональной системы дистрибуции, мы посчитали, что в такой ситуации корпорация должна провести маркетинговый аудит, а потом крупномасштабное исследование сегментирования и позиционирования, на основе которого осуществить разработку и проверку концепций новой рыночной позиции. Что интересно, отдел маркетинговых исследований этой компании традиционно занимался тактическими, а не стратегическими вопросами. Его сотрудники могли с успехом сравнить четыре формулы нового товара, три уровня цен или два рекламных объявления, но крупные стратегические проекты в их компетенцию не входили.

Вице-президент по маркетингу попросила нас составить коммерческое предложение. Мы составили. Она попросила нас провести презентацию. Мы провели — для нее и для агентства, занимавшегося рекламой марки. К концу выступления на лицах присутствующих явственно читалось оцепенение, как в глазах оленя, внезапно выхваченного из темноты светом автомобильных фар. Предчувствуя беду, мы спросили: “Есть ли моменты, которые показались вам непонятными?”

Вице-президент сказала: “Мне много что показалось непонятным. Я даже не знаю, что именно я не поняла”. Зная, что она женщина отнюдь не глупая, мы озадачились всерьез.

Мы начали разбор нашей презентации: “Поняли ли вы это? А это?” Под конец, похоже, наша клиентка начала понимать суть рекомендованного нами подхода и стоящие за ним причины.

Но когда собравшиеся стали расходиться, она сказала: “Знаете, на самом деле мне кажется, что надо всего лишь провести качественное исследование (читай, фокус-группы), потому что так дешевле, быстрее, и мы сможем лучше контролировать процесс, наблюдая за участниками через одностороннее зеркало”.

Месяц спустя вице-президент позвонила нам снова, поблагодарила за потраченное время и проведенную презентацию, но, — сообщила она, — компания решила остановиться на фокус-группах. Почему? “У меня нет денег на что-либо более основательное, поэтому нам придется ограничиться субъективными оценками”.

Мы пошутили, сказав, что фокус-группы имеют такое же отношение к серьезным исследованиям, как наклейки на автомобильных бамперах — к философии, добавив, что “вероятность успешного исхода такого плана не очень высока”.

Она сказала: “Не надо мне об этом напоминать. Я и так знаю. Может быть, к моменту поступления результатов меня здесь уже не будет. Я просто должна быть реалистом, а реальность такова, что у меня нет времени и нет средств на правильное решение проблемы”.

Год спустя ее действительно и след простыл, а марка продолжала свое падение в тартарары. История этой компании не единична. Большинство фирм не проводит надлежащих исследований, поэтому топ-менеджмент скептически относится к идее исследований вообще.

На ежегодной конференции Фонда исследований в области рекламы, состоявшейся в марте 1999 г., прозвучал тезис о том, что менеджмент не удовлетворен текущими исследованиями. Директора компаний, говорилось в отчете, настаивают на большей подотчетности, но доверяют маркетинговым исследованиям меньше, чем большинству других источников информации. Выступавшие представители компаний Sony, GM, AT&T и Y&R сказали, что наименее точные результаты исследований получены в области прогноза успеха новых товаров и оценки истинной эффективности рекламы.

Опасность: маркетинговые исследования на практике

Как мы сказали в предыдущей главе, сегодня многие руководители отделов маркетинга (в основном мужчины) принимают решения на основе интуиции. Они подкрепляют их движимыми инстинктом смерти исследованиями — подкатегорией инстинкта смерти в маркетинге, о котором мы только что говорили. Разнообразные методы “смертельных исследований”, применяемые сплошь и рядом, перечислены в табл. 4–1. На инструкции к каждому из них можно смело печатать предупреждение: “Внимание! Представляет потенциальную опасность для вашего бизнеса и карьеры”.
Злоупотребление невразумительными фокус-группами.

Результаты нестабильны и не являются репрезентативными ни для одного сегмента общей совокупности; результаты фокус-групп по своей природе нельзя проецировать на весь рынок.

Обращение к другим людям с вопросом о том, что важно, а что нет.

Вам дадут очевидный ответ; чаще всего назовут необходимое условие для входа в товарную категорию: четыре колеса для легкового автомобиля, наличие приятного вкуса у продукта питания или чистящей способности у стирального порошка.

Блуждание по карте восприятия.

В данной методике предполагается, что разные люди разделяют одно и то же восприятие торговых марок и товаров, т. е. что их карты восприятия примерно одинаковы. Однако никаких поводов верить в истинность этой посылки не существует. Не показывают карты восприятия и того, как переместить вашу торговую марку или товары из одной позиции в другую.

Изучение проблем покупателей при помощи анализа разрывов.

Данный анализ направлен на выявление расхождений между тем, чего хотят люди, и их удовлетворенностью тем, что они имеют. Как правило, проводится на агрегированном уровне, из-за чего результаты вводят исследователей в заблуждение.

Выявление причинно-следственных отношений при помощи корреляционного/регрессионного анализа.

Если оценки приятного вкуса прохладительного напитка сильно коррелируют с предпочтением к нему, мы предполагаем, что именно приятный вкус побуждает людей покупать напиток данной марки. Однако на самом деле может быть верно обратное: люди, приобретающие напиток и отдающие предпочтение именно ему, склонны считать его вкус приятным. Корреляция и регрессия не позволяют установить, что от чего зависит.

Проверка концепций по телефону.

Зачитывая описание концепции людям на другом конце провода, исследователи волей-неволей должны выражать ее одной, максимум несколькими фразами. В реальном мире аналогов таких концепций не существует, кроме разве что десятисекундных радиороликов.

Изучение уровня удовлетворения по почте.

Люди, отвечающие на почтовые опросы на предмет изучения удовлетворения, обычно отвечают: “нормально”. Те же, кто очень доволен или, наоборот, полностью разочарован, не станут обременять себя заполнением анкет.

Использование оценок способности узнать рекламу в качестве показателя ее эффективности.

Просто быть в состоянии узнать (или сказать, что знаешь) слоган, визуальный элемент или сообщение, когда тебя об этом просят, — это не то же самое, что по-настоящему вспомнить что-либо (т. е. истинное воспоминание). Люди часто “узнают” рекламные объявления, которые никогда нигде не публиковались.

Оценка интересности концепции в конкурентном вакууме.

Изучать мнения людей о новых товарах и услугах необходимо в контексте конкуренции. Чем реалистичнее этот контекст, тем достовернее оценки.

Прогнозирование успеха новых товаров без учета издержек.

Не имея информации о затратах на производство и маркетинг, спрогнозировать финансовые результаты невозможно. Одно дело собрать кассу в $100 млн, потратив на съемки и продвижение фильма $120 млн, и совсем другое собрать $100 млн, потратив $50 млн.

Принятие любого решения с рассмотрением слишком малого числа альтернатив.

Реальность и маркетинг очень сложны, поэтому, чем больше альтернативных целевых сегментов, рыночных позиций, рекламных обращений, уровней цен и т. д. вы рассмотрите, тем выше шансы на успех.
Лучший пример этой школы принятия маркетинговых решений — фокус-группы. Можно сказать, что сейчас, в начале нового тысячелетия, фокус-группы являются самым популярным средством обоснования практически любого маркетингового решения.

Год назад один производитель фасованных товаров решил осуществить колоссальное изменение упаковки. Была выбрана радикально новая форма, которая должна была “вывернуть отрасль наизнанку и поставить с ног на голову”. Но вместо того, чтобы провести более традиционное эксплуатационное исследование, компания организовала 18 фокус-групп. Потребители были в восторге от внешнего вида новой упаковки. Проверка эксплуатационных качеств наверняка показала бы, что она течет. Из-за этой ошибки конструкторов, которую участники фокус-групп не смогли (вероятно, и не могли) заметить, новая упаковка влетела компании в копеечку.

Фирмы проводят фокус-группы для того чтобы понять проблемы своих целевых покупателей, найти альтернативные способы позиционирования, узнать реакции на рекламные кампании и концепции новых товаров и даже для того чтобы составить альтернативные стратегии ценообразования. Для участия в фокус-группах привлекают врачей, менеджеров отделов розничных магазинов, агентов по закупкам, профессоров учебных заведений, маньяков-поклонников новых технологий — тут можно перечислить все виды деятельности, хобби и навыки потребления. В последнее время данная практика распространяется даже на животных.

В июне 1999 г. “Business Week” писал, что для проверки тридцатисекундного телевизионного ролика “Whiskas Homestyle Favorites” британский “Центр питания для животных” провел фокус-группы с участием 200 кошек. “В первом, 15-секундном ролике хозяевам предлагается позвать Мурку смотреть телевизор. В самом ролике демонстрируются рыбки, клубки шерсти и кошачий корм. Как с гордостью заявил представитель Kal Kan [фирма-производитель “Whiskas”], примерно 6% кошек смотрели на экран, подергивали ушами или подходили ближе к телевизору”, — писал журнал.

Сегодня свои услуги по проведению фокус-групп предлагают свыше 5000 исследовательских компаний и независимых специалистов. Нью-Йоркский филиал Американской маркетинговой ассоциации публикует 346-страничный каталог компаний и служб, у которых можно заказать фокус-группу. Только в США свыше 1000 организаций предлагают помещения для модераторов фокус-групп и их клиентов. Есть даже люди, специализирующиеся на составлении меню для менеджеров агентств и организаций-клиентов, сидящих за односторонним зеркалом и наблюдающих за дискуссией. Они-то как раз удовлетворяют реальную потребность, потому что, как скажет любой опытный промоутер фокус-групп, хорошая еда — залог хорошей группы. Если вы хотите, чтобы наблюдатели за зеркалом остались довольны — достаточно довольны, чтобы заказать новую группу, — накройте им большой стол с блюдами из ближайшего французского, тайского, китайского ресторана.

Насколько нам известно, к защите не принимаются даже кандидатские диссертации по теме фокус-групп. Однако существуют люди и компании, специализирующиеся на обучении индивидов модерированию фокус-групп и анализу их результатов. Тревожит нас и тот факт, что для того, чтобы стать профессиональным клиническим психологом, необходимо три года обучаться в аспирантуре, пройти расширенную интернатуру, от двух до пяти лет проработать над диссертацией и сдать лицензионный экзамен, а чтобы стать самым что ни на есть настоящим сертифицированным руководителем фокус-групп, достаточно пройти пятидневный тренинг в каком-то ненастоящем Американском институте фокус-групп за $995. Впрочем, это мы не по существу, так, лирическое отступление.

В фокус-группах нет ничего плохого. Когда они уместны. Они могут снабжать и действительно снабжают фирмы информацией о том, что люди чувствуют в отношении нового товара, что говорит им то или иное рекламное объявление или какими словами они бы описали новую услугу. Фокус-группы могут быть полезным первым этапом серьезного исследовательского процесса, так что с “разбегом” у нас все в порядке.

В чем “фокус” фокус-групп

Но когда этот первый шаг оказывается единственным, как часто бывает во многих, очень многих компаниях, — жди маркетинговой беды. Исследователи не отбирают (вообще говоря, не могут отбирать) участников так, чтобы те в научном смысле слова представляли целевой рынок, поэтому получается, что маркетинговые решения с ценой вопроса в миллионы долларов основываются на спонтанных мнениях небольших групп людей, которые не прочь потратить пару часов свободного времени в обмен на $50 и бесплатные сэндвичи. А ведь если та же компания наберет другую группу в другой день или в другом торговом центре, она получит совершенно иные результаты — если, конечно, модератор не подводит участников к заранее известному выводу, еще одной опасности данного метода.

Предположим, группа собрана. Слова ее участников тут же искажаются десятками иррациональных факторов. Одному нравится, как звучит его голос, и он говорит без умолку. Другая думает, “правильно” ли она отвечает на вопрос. Третий перед лицом остальных не хочет признаваться в своих истинных чувствах — если бы только в отношении стирального порошка — или отсутствии знаний скажем, о компьютерных программах. Четвертая не имеет никакого четкого мнения о кредитных карточках, но чувствует, что должна внести какой-то вклад в дискуссию. Эти факторы означают, что информация, которую лидер группы получает от участников, может представлять низкую реальную ценность. В фокус-группах нет фактов, одни слова.

При проведении исследований обычно полезно иметь четкие точки зрения на заданную тему, дабы дискуссия не уходила далеко в сторону. Но иногда модератор или те, кто потом анализируют результаты, излишне подчеркивают эту точку зрения, причем вне зависимости от товарной категории. Например, в течение одного года мы участвовали в десяти фокус-группах по заказу одной телекоммуникационной компании и в шести группах компании-производителя одежды. Все они проводились одной и той же исследовательской фирмой. Мы наблюдали поразительное совпадение: состав групп, порядок и тип вопросов и последующий анализ приводили к потрясающе схожим выводам об установках и ценностях современных американцев. Например, респонденты, как один, говорили о том, какой стресс у них вызывает нехватка свободного времени.

Тому, кто не присутствовал на дискуссиях, невдомек, что модератор формулировал вопросы и направлял ход дискуссии так, чтобы участники каждый раз высказывали мнения, независимо от предмета обсуждения, состава группы или заказчика проекта. Те два представителя фирм-клиентов, что присутствовали на фокус-группах, не обратили на странное совпадение никакого внимания и, разумеется, остались полностью довольны результатами.

Добро пожаловать в “Клуб уверенных в том, что Земля плоская”

В последнее время появилась тенденция удлинять дискуссии в фокус-группах. Раньше группа заседала около часа. Далее агентства, не зная меры, стали проводить группы по полтора, а потом и по два часа. Сегодня встречаются трехчасовые, четырехчасовые и даже однодневные фокус-группы. Логика такова: если заказчику требуются четыре часа плодотворного обсуждения, то лучше четыре часа дискутировать с 10 участниками, чем час и 15 минут с 30 участниками.

Помимо этого, бытует также мнение, что на продленной сессии в фокус-группе начинаются таинственные прозрения. Считается, что чем дольше длится обсуждение, тем вероятнее извлечение из их участников очень, очень глубоких мыслей. В самом деле, применительно к этому явлению сегодня часто можно слышать выражение “глубокое бурение”. Можем заверить читателей, что единственная таинственная вещь, которая случается на четырехчасовых фокус-группах, это то, как участники становятся индифферентными к происходящему.

Наш опыт сидения за односторонним зеркалом позволяет утверждать, что через полтора часа групповой дискуссии (через два точно) люди устают, начинают скучать и хотеть домой, и качество информации это отражает. Единственный способ обратить эту естественную тенденцию — прибегнуть к различным хитростям. Например, предложить участникам вырезать фотографии из журналов, поиграть в ролевые игры, закрыть глаза и рассказать о своих мыслях или (а почему бы нет?) провести гипнотическую возрастную регрессию.

Некоторые исследователи даже предлагают усыплять респондентов. Это называется гипнотизированием и уже практикуется в калифорнийской фирме Irvine, “пионере в области гипнотических фокус-групп”.

Некоторые клиенты и агентства утверждают, что они провели так много фокус-групп, что их итоги можно рассматривать как количественные, т. е. можно экстраполировать результаты. Конечно же, никакого способа превратить качественное (зондирующее) исследование в количественное, результаты которого можно спроецировать на весь целевой рынок, не существует.

Компания Coke Europe как-то раз попросила нас подготовить коммерческое предложение по проведению серьезного исследования маркетинговой стратегии, и в конечном итоге остановилась на проведении 40 фокус-групп. Именно сорока, а не четырех. Мы отправили им по почте смешное поздравление с вступлением в “Клуб уверенных в том, что Земля плоская” и пожелали удачи.

Что так привлекает в фокус-группах? Руководителям кажется, что они понимают их результаты. Еще бы, они ведь слышат реальные мнения реальных людей. Эти руководители обладают очень скудным маркетинговым опытом, или скудным опытом маркетинговых исследований, но считают себя вправе сидеть за односторонними зеркалами и делать выводы. Зачем им знать про статистику, выборочный метод, моделирование… Они готовы поставить свою торговую марку (или компанию) в зависимость от неискушенных мнений восьми человек, которые в большинстве случаев в жизни и десяти минут не размышляли о предмете обсуждения.

Как испортить индивидуальные интервью

Этой весной нам позвонил клиент и предложил приехать в Чикаго, чтобы с обеда и до самого вечера наблюдать за индивидуальными интервью (обычно такие собеседования длятся около часа). Всего их было запланировано 11 штук. По-хорошему, процесс должен был занять 11 часов, однако фирму интересовали лишь поверхностные реакции на некоторые идеи и рекламные объявления. Поскольку глубокого зондирования не предвиделось, представители фирмы посчитали возможным сократить беседы до получаса. Итак, мы стали свидетелями 11 получасовых интервью, итого почти шесть часов. Что интересно, за зеркалом набралось около 15 работников фирмы и ее агентства, пожелавших понаблюдать, как профессиональный модератор будет беседовать с каждым из респондентов.

Нашего клиента интересовало, как люди отнесутся к названию его нового финансового продукта, а также что они подумают о различных подходах к его рекламе. По прошествии шести интервью, в которых пять человек сказали одно и еще один — другое, руководство решило, что ответ понятен и больше данную тему можно не поднимать.

Если первые интервью длились примерно по 30 минут, то интервью номер 7–11 были еще короче. Модератору просто не о чем было говорить с респондентами, потому что часть вопросов была снята с повестки дня.

Учитывая тип людей, которых клиент привлек для исследования, компании пришлось заплатить каждому из них $200, итого $2200. Услуги модератора, подготовка и составление отчета обошлись еще в $6000. 15 человек, потратившие шесть часов рабочего времени на сидение за зеркалом, это еще порядка $40000, плюс оплата еды, аренды помещения, услуг по рекрутированию респондентов, билетов и проживания.

И все это для того, чтобы услышать мнения 11 человек, причем даже не все мнения. За те же деньги компания могла бы сама опросить несколько сотен человек. Правда, в этом случае она бы не уложилась в 24 часа.

Семиминутные исследования — вершина Интернет-пирамид

Конечно же, качественные исследования — это не единственная форма исследований, вводящая руководителей по маркетингу в заблуждение. В последнее время компанию им составляет то, что мы называем “семиминутным сегментированием”.

Семиминутное сегментирование начинается в тот момент, когда топ-менеджмент компании осознает, как он далек от понимания своего рынка. Возникает подозрение, что “рынок” состоит из нескольких сегментов. Сегментировать его можно по географическому признаку, по классификатору отраслей промышленности, по величине компаний или по различным сочетаниям переменных (мы вернемся к этой теме в главе о выборе целевых рынков). Но менеджмент не знает, какой лучше выбрать вариант сегментирования, вернее, целевую группу. Это надо срочно узнать, иначе драгоценные ресурсы компании будут потрачены на неприбыльных клиентов.

Поэтому руководство связывается с несколькими агентствами маркетинговых исследований, и те говорят, что, принимая во внимание размер товарной категории, масштаб корпоративного бизнеса и важность решения о выборе целевого рынка, критически важно сегментировать рынок правильно.

Для того чтобы правильно сегментировать рынок, необходимо провести крупное исследование. Мы, например, рекомендуем проводить тысячу или более персональных интервью, каждое длиною от 45 минут до полутора часов. Такое исследование включает в себя анализ данных с использованием разнообразных статистических алгоритмов и нейронных сетей, длится в общей сложности от трех по пяти месяцев и стоит от $200000 до $1.2 млн. в зависимости от консультационной фирмы и масштабности проекта.

Последние два обстоятельства сильно разочаровывают испытывающих переизбыток тестостерона менеджеров. Решение им надо было принять “вчера”. До следующей недели они еще могут подождать, но полгода! И незапланированные полмиллиона долларов! Даже если у них в бюджете есть свободные полмиллиона, на эти деньги они лучше отправят высшее руководство компании на Суперкубок по футболу, чтобы то воочию понаблюдало дорогущую рекламу их торговой марки. Но тратить такие деньги на маркетинговые исследования… В итоге вопрос звучит так: что мы можем сделать в короткие сроки за $25000–50000? Вот тут-то и дается зеленый свет семиминутному сегментированию.

Состоит оно в выработке гипотез относительно того, какие три или четыре из тысяч возможных переменных лучше всего подходят для сегментирования рынка и интервьюирования 300 покупателей товаров изучаемой категории, почти всегда по телефону или через Интернет. Такой вариант интервью дешевле, к тому же теоретически можно, никуда не выезжая, получить репрезентативную выборку общенационального уровня. Последующий анализ результатов прост — в основном это перекрестное табулирование — и дает бесхитростные результаты, например: “15% покупателей товаров данной категории составляют 85% всего объема продаж”. Вероятность того, что полученные таким образом сегменты действительно отражают лучшие возможности компании, стремится к нулю.

Интернет-маркетинг сегодня вообще является одним из актуальнейших объектов исследований. Фирмы, организующие Интернет-проекты, знают, насколько полезным является утверждение, “любезно предоставленное” престижной фирмой маркетинговых исследований, о размере рынка, экономической ценности потенциальных покупателей и гигантском потенциале нового “дот-кома”. Соответственно, исследовательской компании поручается в рекордно короткие сроки спланировать и провести Web-проект. Хуже того, вместо $250000 — столько должен стоит заслуживающий доверия, обоснованный проект (он же серьезное, профессиональное исследование), — Интернет-братия предлагает бюджет в размере $30000.

Не так давно мы спросили основателя одной состоятельной Интернет-компании, какова его цель: получить значимые выводы относительно рынка и потенциала его новой услуги или иметь формальную возможность делать подтвержденные исследованиями заявления, которые стимулируют потенциальных инвесторов. Основатель сказал, что дело в последнем. Его интересовали не знания, а пускание пыли в глаза и раздувание курса акций. На результатах подобных исследований следовало бы ставить гриф: “Пусть покупатель будет бдителен”. Они как нельзя лучше отражают быстро развивающиеся финансовые пирамиды, скрывающиеся за эмиссиями акций многочисленных Интернет-проектов.

Что можно узнать по телефону?

Еще одна популярная форма опасных исследований, хоть она и дешева и проста, — тестирование новых товаров по телефону.

Обычно при проверке концепций мы показываем респондентам письменные формулировки. Это тексты длиной в один-два абзаца, описывающие идею концепции и чаще всего содержащие главное обещание товара, например, “более вкусный”, и причину для совершения покупки, скажем, “изготовлен исключительно из свежих, натуральных ингредиентов”. Иногда концепция исполняется в форме рекламы — телевизионного ролика, который можно увидеть и услышать, или печатного объявления, которое можно увидеть и прочитать.

После презентации концепции исследователи задают участникам несколько вопросов, позволяющих предсказать покупательское поведение. Данные вопросы требуют оценки ответов по пяти-, семи-, а иногда по десятибалльной шкале. Респондентам на отдельных карточках предоставляются как сами шкалы, так и описания их градаций. Их необходимо прочитать, прежде чем давать ответ.

В движимом инстинктом смерти тестировании исследователи зачитывают респондентам описание концепции по телефону. Так как надо читать, а слушатели на другом конце провода успевают забыть первое предложение, не дослушав до конца второе, концепцию приходится сокращать, оставляя только самый минимум-миниморум. Этот “миниморум” может быть не длиннее одного-единственного предложения или пары фраз. Исследование проводится, несмотря на тот факт, что в реальном мире аналогов такому зачитыванию по телефону не существует, кроме разве что десятисекундных радиороликов. Затем к этому добавляются шкалы с меньшим количеством градаций (что сближает результаты), чем при персональном интервьюировании или Интернет-опросе.

В реальном мире покупатель смотрит телевизор, или читает печатную рекламу, или обозревает упаковку товара и “переваривает” слова, звуки, форму, цветовую гамму и т. д. В личном интервью респондент имеет возможность своими глазами видеть шкалу оценки. Он может созерцать ее, обдумывать и решать, в какой квадратик поставить галочку. При опросе по телефону респондент должен запомнить пункты шкалы и назвать позвонившему незнакомцу соответствующую цифру.

В индустрии развлечений, к примеру, самым популярным способом проверки идей новых фильмов является зачитывание по телефону концепций из двух предложений с последующим вопросом о том, пойдете ли вы на такое кино. Данный метод страшно далек от реального решения о походе в кинотеатр, принимаемого после просмотра анонса, прочтения рецензии или зрительного контакта с афишей. Поэтому он в принципе неэффективен. Стоит ли удивляться, что во многих киностудиях решение о том, давать новому фильму “добро” или нет, принимается сродни лас-вегасской рулетке? Результат-то один и тот же: девять из десяти фильмов остаются с пустыми карманами.

Маркетинговые исследователи в вавилонской башне

Поскольку маркетинговые исследователи часто оказываются злейшими врагами самих же себя, многие руководители отделов маркетинга не уважают исследования, хотя это именно тот фундамент, на котором строится любая успешная маркетинговая программа.

Маркетинговые исследователи навлекают беды на свои головы, когда говорят на им одним понятном языке и думают, будто устанавливаемые ими цифры — это самое главное на свете. На рис. 4–1 приведены правила новой игры, в которую вы можете поиграть, когда в очередной раз заскучаете на встрече с исследователями. В ней собраны наиболее распространенные жаргонизмы, часто всплывающие в Интернете и очень характерные для собраний, каждый день происходящих в компаниях. Откровенного говоря, во многих случаях руководители от маркетинга просто не понимают, о чем говорят исследователи. Их невразумительный лексикон отражает истинное понимание работы. Очень многие исследователи, судя по их отношению, думают: “Ну разве не хитроумная презентация? Разве вам не снесло крышу? Разве я не заслуживаю ”пятерки”?” Большинство из них на поверку оказываются неудавшимися учеными.
В одной работе было установлено, что исполнительные директора и руководители отделов маркетинга считают, что исследования очень часто не приносят даже крохотной пользы, другими словами, бесполезны. Или, что еще хуже, они могут причинить ущерб или надолго ввести вас в заблуждение. Как-никак, Coca-Cola проводила исследования “Surge” в 1990-х гг. и “New Coke” в 1980-х гг., прежде чем выпустить эти напитки на рынок. Burger King заблаговременно провела широкомасштабное исследование нового картофеля-фри. Почему руководство вообще соглашается на проведение исследований?

Иногда потому, что такова политика компании, или потому что начальникам хочется как-то подтвердить свое интуитивно принятое решение, или потому что исследование действительно может помочь (да, такое тоже бывает). Если у компании имеется маркетинговый план и бюджет маркетинговых исследований, значит, исследовательский отдел должен эти деньги потратить. А как же иначе, ведь босс скажет: “Вы провели исследования? Без них мы не можем продвигаться дальше”.

В ноябре 1996 г. Джесси Калишер, ведущий исследовательской колонки в журнале “Brandweek”, рассказал историю об одном знакомом бренд-менеджере, женщине, рекомендовавшей своей компании выпустить товар в более крупной упаковке. В рекомендации анализировались темпы роста товарной категории, объемы продаж конкурентов, предлагавших товар в большой таре, приводился положительный отзыв отдела сбыта и все необходимые в таких случаях финансовые показатели. “В ее подразделении рекомендация была принята на ура, но в штаб-квартире решили попридержать коней. Бренд-менеджеру и ее подчиненным было поручено представить фокус-группам два разных варианта увеличенной тары, отличавшихся всего несколькими унциями, и только потом было дано согласие на выпуск”. Это пример исследования ради политики — в отличие от исследования ради новых знаний. Плохой пример.

Но даже когда исследователи делают нечто более серьезное, они могут выдать данные, не представляющие большой практической значимости. Недавно одна клиентка показала нам отчет об исследовании, которое ее корпорация заказала в известной и уважаемой исследовательской фирме, и спросила, можно ли воспользоваться им для разработки и реализации новой маркетинговой стратегии.

Исследователи опросили по телефону нерепрезентативную выборку из 300 женщин, причем разговор с каждой из них длился не более 15 минут. Пришлось нам почесать в затылке. Клиентка надеялась на практичность исследования, мы же никакого практического применения полученных результатов не видели. Даже сама исследовательская фирма предусмотрительно указала, что результаты могут не отражать мнения всего женского населения и могут даже не отражать мнения женщин, тратящих значительные суммы денег на покупку одежды. В исследовании задавались вопросы, от которых трудно отталкиваться при принятии маркетинговых решений, например: “Как вы относитесь к жизни? Как вы относитесь к моде? Как вы относитесь к следующим брендам?”

Несмотря на это, клиентка пребывала в радужных чувствах. Показывая нам отчет об исследовании, она с энтузиазмом спросила: “Ну разве не здорово?” Так всегда бывает. В день получения результатов исследования люди довольны. Через два месяца они задумываются: “Э-э-э…” Через год приходят к мысли: “Боже мой, мне это ничего не дало”. Реальность доходит не сразу. В конечном итоге пухлую папку с отчетом подкладывают под дверь, чтобы та не хлопала о стену.

Все зло — в деталях

По нашему мнению, менеджменту не следует удивляться тому, что исследования с заранее известными результатами приводят к неудовлетворительным итогам. Хорошее исследование, как правило, требует много времени и денег, а если руководство нетерпеливо и бережливо, к неудовлетворительным результатам можно начинать готовиться заранее. Дело не в самом факте исследования, а в плохом проведении плохого исследовательского проекта. Хорошо проведенное хорошее исследование способно помочь компании эффективно продвигать товары и услуги.

Дадли Рач, один из пионеров нашей отрасли, однажды высказал мнение, что исследовательский отдел должен подчиняться исполнительному директору, а не директору по маркетингу. Его задача, утверждал он, — быть объективным, а как можно быть объективным, когда твой босс — начальник отдела маркетинга?

Очень многие исследования изначально планируются так, чтобы подтвердить решение, к которому склоняется руководство. Если исследование в принципе не может сообщить вам того, что вы не хотите слышать, или открыть дополнительные альтернативы, которые вы должны будете рассмотреть, это не очень хорошее исследование. Надо заказывать такое исследование, которое могло бы сказать: “Данный товар выпускать на рынок нельзя”, или “Конструкция товара требует доработок”, или “Данный подход к рекламной компании малоэффективен”. Если исследование в принципе не может поспорить с существующим мнением, оно автоматически должно вызывать подозрение.

Не так давно мы выполняли заказ компании, планировавшей выпустить новый товар, произведенный по запатентованной технологии. Назовем его бритвой “Кварк”. Для организации производства компания должна была построить новую фабрику и закупить для нее оборудование, что обошлось бы во многие миллионы долларов.

Исследование было долгим. Оно было очень сложным, причем на каждом этапе высокопоставленные маркетологи фирмы-заказчика напоминали нам, как важно получить достоверные результаты, потому что на карту поставлено серьезное решение. Правда, они говорили две противоречивые вещи: “Не получайте положительную величину, потому что в этом случае нам придется строить фабрику” и “Сделайте все возможное, чтобы выявить всех возможных покупателей, дабы мы могли получить разрешение на строительство фабрики”. Компании нанимают консультантов не для того, чтобы они им лгали, но порой они хотят, чтобы те подтверждали их суждения. Под конец проекта мы встретились с директором по маркетинговым исследованиям и представили свой предварительный прогноз. В сущности, он говорил в пользу отказа от строительства. Директор пришел в ярость: “Я не могу доложить об этому руководству! Это невозможные цифры! Они недостаточны!”, и так далее в том же духе. Через два дня, ровно в девять часов утра, директор по маркетинговым исследованиям неожиданно явился в наш офис. Он хотел поговорить о товаре, об исследовании, о его методологии. Он сообщил нам, что хочет “пересмотреть показатели”. Это кодовая фраза, которая на самом деле означает “изменить показатели, сделать их более “красивыми”. Обсуждение длилось до полудня. Директор спорил, показывал нам данные, старые исследовательские отчеты. Мы добросовестно рассмотрели нашу работу, но никак улучшить прогноз не смогли.

Две недели спустя мы выступали с основной презентацией перед исполнительным директором подразделения. Обычно мы начинаем с прогноза, а потом вдаемся в мельчайшие подробности его получения. Через пять минут после начала маркетологи начали спорить с нашими результатами, а мы начали спорить с ними. Спустя несколько минут бурных дебатов исполнительный директор сказал директору по исследованиям: “Не понимаю, чего вы спорите. Все результаты, которые мы получали на предыдущих стадиях, были так себе. Мы знаем, что у товара множество недостатков, поэтому не принимайте это близко к сердцу”. Тут директор по исследованиям начал спорить уже со своим шефом.

В конечном итоге директора по маркетинговым исследованиям не уволили, но от выпуска товара отказались. Данный пример не единичен. Мы часто видим менеджеров, эмоционально привязывающихся к своим товарам. Это хорошо, но только если не влияет на трезвость суждений. Что было бы, если б компания построила завод стоимостью в сто миллионов долларов, а потом обнаружила, что товар никуда не годится?

Интересно отметить, что почти во всех компаниях можно услышать термины “сегментирование”, “целевые сегменты рынка”, “позиционирование”, “проверка концепций”, “исследование рекламы”, “статистический анализ” и “метод опроса”, как будто существует единое мнение относительно их значения и применения. Не существует. Некоторые формы применения этих терминов, а также стоящие за ними исследования, великолепны, другие откровенно смешны. Вся хитрость в том, как отличить одно от другого. Все зло — в деталях.

По нашему убеждению, маркетинговые исследования таят в себе много опасностей и много возможностей. Плохие исследования могут увести компанию в неверном направлении, как это часто и происходит. Хорошие исследования, с другой стороны, — это обязательное условие неинтуитивного подхода к великому маркетингу.

Но прежде чем компания начнет что-либо исследовать, ее руководство должно посвятить себя формированию марочного капитала, а не выжиманию “марочных соков”.