Наладить контакт и заинтересовать клиентов

Бросить вызов устоявшимся стереотипам и общепринятым убеждениям

Любому стратегу труднее всего признать, что хорошо продуманную линию развития бизнеса и бренда необходимо постоянно менять. Руководство вложило столько средств и времени, чтобы разработать и реализовать позиционирование, а также написать лаконичное представление о бизнесе и бренде. Кроме того, было выработано общее стратегическое видение и опубликовано заявление о миссии, разработана система индивидуальности бренда, а также написано руководство по его стратегии. Инструкции точно описывают способы представления бренда с позиции его соприкосновения с потребителем. Скорее всего, позиционирование было реализовано, а его результаты оценены в отчетах о потребительских исследованиях. Партнеры по информационному взаимодействию обучены и хорошо понимают, как поддерживать реализацию продукции в соответствии с позиционированием марки. Принципы хорошего брендинга пропагандируют последовательность и согласованность действий.

Тем не менее именно на данном этапе, когда кажется, что все уже сделано, очень важно противопоставить бизнес и бренд реалиям постоянно меняющейся экосистемы спроса — обеспечив холодный и беспристрастный взгляд «снаружи внутрь» с ориентацией на спрос — и бросить вызов устоявшимся стереотипам и общепринятым убеждениям, которые лежат в основе позиционирования.

Взгляните на компанию Electronics Arts (EA), разработчика компьютерных игр с устойчивым ростом и лидирующим положением среди конкурентов. Если бы вам довелось работать над стратегией для подобной компании с сильным игровым наследием и большими успехами в создании популярных видеоигр вроде Monday Night Football и Madden NFL Football, то самым правильным было бы сосредоточиться на том, что у компании получается лучше всего: укреплять ее ключевые позиции и наблюдать за тем, как последовательность стратегии творит чудеса. Совсем наоборот! Экосистема спроса, с которой сталкивается эта компания, быстро меняется (например, сегодня компьютерные игры становятся обычным массовым занятием). Позиционирование из единовременного действия, выполняемого раз в 5 лет, превращается в динамичный и непрерывный процесс, в основе которого лежит четкая система индивидуальности бренда. Для этого потребуется бросить вызов господствующему представлению о EA как о компании-разработчике игр с учетом возрастающей раздробленности и неопределенности границ отрасли. С точки зрения коррекции пространства возможностей было бы уместнее рассматривать ее как производственную компанию, имеющую отношение к спорту и средствам массовой информации, сопоставимую с предприятиями по производству спортивных товаров вроде Nike и с компаниями индустрии развлечений вроде Fox, MySpace.com или их комбинацией. Главным в стратегии бренда должно быть то, каким образом бизнес и бренд осуществляют свой вклад в постоянно меняющийся опыт потребителей и их повседневную жизнь; должна быть установлена связь между эмоциональными преимуществами и аргументами, которые помогут потребителю поверить в продукт. Речь идет о сдвиге от продукта к потребителю, то есть к человеку в контексте его жизни. Компании Procter & Gamble уже недостаточно рекламировать свое средство для мытья посуды Dawn Direct Foam, подчеркивая его способность уничтожать жир — теперь на первый план выходит задача привлечения детей к выполнению работы по дому. Что касается компании Kodak, то действительно ли ее бизнес заключается в производстве галогенидосеребряной пленки? Следует ли позиционировать себя как компанию, которая может дать людям самую лучшую пленку или цифровой фотоаппарат? Или же суть ее бизнеса заключается в управлении воспоминаниями людей?

Такая переориентация открывает новые перспективы для бизнеса и может подтолкнуть к новаторским способам построения бренда — не только через предоставление информации о нем, но и через формирование нового опыта. Именно опыт, являясь частью культуры, создает бренд благодаря непосредственному культурному процессу. Построение бренда будет особенно эффективным, если оно будет направлено в русло платформ роста компании, ориентированных в первую очередь на спрос. Для формирования такого опыта и выработки соответствующих процессов потребуется нечто большее, чем просто коммуникация и творческое мышление, — понадобится мобилизация новых возможностей, чтобы объединить бренд с повседневной жизнью. Помогут в этом новые креативные инструменты. А главной наградой станет заинтересованность клиентов и их готовность принять новые продукт или услугу, сделав их частью культуры своей жизни.

Сделать бренд частью культуры

Другим важным шагом в достижении потребительского преимущества является мобилизация всех сил вокруг стратегии компании и роли брендов в завоевании большей доли экосистемы спроса. История BMW Group служит превосходным примером. Компания находится в непрерывном процессе, который гарантирует, что все ее действия, программа инноваций и роста согласуются с ее представлением о мультибрендовой стратегии.

Когда компания BMW Group разрабатывает новый автомобиль, то несколько сотен специалистов из инженерно-технического отдела, конструкторского бюро, производственного отдела, отделов маркетинга, закупок и финансов на несколько лет прикрепляются к ее Центру исследований и инноваций под названием FIZ 2. Здесь создаются все условия для погружения группы людей в виртуальный мир экосистемы потребительского спроса.

BMW Group использует метод погружения, чтобы гарантировать глубокое и всестороннее понимание работниками компании того, как ее ведущие марки вписываются в новую архитектуру брендов и как это отражается на потребителях. Роль Академии брендов свидетельствует о тщательности и усердии, с которыми компания подходит к организации своей деятельности. В 2002 году BMW Group учредила свою собственную Академию брендов — учебный центр, оборудованный по последнему слову техники и распложенный в Мюнхене, рядом с необычным зданием головного офиса компании в форме множества цилиндров. Академия была создана по причине довольно скептического отношения работников компании к внутреннему продвижению бренда в любой форме и необходимости разработки компанией нового подхода, превосходящего все ранее созданные продукты.

В ходе обычного однодневного занятия участникам Академии брендов — чаще всего это руководители высшего звена, менеджеры, дилеры и другие важные работники — предоставляется уникальная возможность не только пассивно усваивать информацию о своих брендах, но и активно испытывать их на себе в специально оборудованных для этого комнатах. В течение учебного дня они принимают участие в разнообразных мероприятиях, которые построены в форме обычных занятий в аудитории, съемок роликов о брендах и практических упражнений по сборке автомобиля.

Академия — это «дом брендов» со специальным набором комнат и комплексом внешних раздражителей, образующих многосенсорную окружающую среду, которые, воздействуя на различные органы чувств, иллюстрируют наиболее заметные свойства и характеристики бренда. Стратегия компании, нацеленная на развитие нескольких первоклассных брендов, реализована с абсолютной точностью в виде особой среды, в которую можно полностью погрузиться. Более 2 500 человек ежегодно проводят один день в Академии брендов, что позволяет заложить основу для успешной внутренней ориентации на продукты BMW Group и, следовательно, перспективу для портфеля первоклассных брендов компании.

С управленческой точки зрения проблема трансформации целой организации из «компании-бренда» в «компанию брендов» потребовала внедрения специального процесса управления изменениями в рамках корпоративной культуры, который позволил бы доступно информировать всех работников организации о свойствах и ценностях бренда. Эволюция Академии брендов началась с определения основных идей, которые следовало донести до каждого члена организации. Одним из главных вопросов был следующий: «Какие модули необходимо разработать, чтобы обеспечить оптимальное внутрикорпоративное распространение таких идей?» Затем все идеи были оценены по двум признакам: важности бренда в целом для BMW Group и значительности стратегии мультибрендового элитного портфеля для стабильности компании. Главной целью было побудить сотрудников BMW лучше прочувствовать значение брендов, ощутить интерес к их возможностям и помочь осмыслить и испытать бренд на собственном опыте.

Обучение в академии должно было поспособствовать нахождению ответов на следующие вопросы:

• Что делает бренд сильным?
• Что символизируют различные бренды и BMW Group?
• Чем отличаются бренды BMW Group друг от друга и от продуктов конкурентов?
• Каким образом BMW Group управляет своим портфелем брендов?

Учебная база позволяет участникам испытать всевозможные продукты на собственном опыте и погрузиться в многосенсорную среду или пройти «путь психологического познания», во время которого через воздействие на органы осязания передаются ключевые ценности трех брендов, входящих в состав более крупной компании-бренда. Упомянутые ценности доносятся через множество измерений: эмоциональность, понимание, закрепление и реализацию.

Уникальность Академии брендов BMW состоит в том, что она является постоянным институтом, а не кратковременной программой, которую компании часто организуют в дилерской сети, на специализированных выставках или представляют в виде фильма. Это место, которое можно использовать в рамках программы внутреннего маркетинга и где всегда можно подумать о своих ощущениях в результате использования бренда. Но самое главное, Академия является центром, где можно серьезно обсудить стратегию бренда и убедить самых упрямых инженеров в том, что двигателем развития являются не только проектирование, но и технология, продукт и его характеристики. Академия обеспечивает постоянную платформу для обучения и совершенствования умения различать бренды, продукты и контекст экосистемы жизни. Это внутренний маркетинг на стероидах. Даже после завершения курса обучения связь с брендом и его сутью не теряется. В дальнейшем связь с участниками осуществляется через интернет-платформу, которая стимулирует перенос знаний о брендах в повседневный рабочий процесс через активное знакомство с брендом.

«В классе люкс вы даете клиенту эмоциональную ценность, — говорит председатель правления BMW Хельмут Панке. — Когда он решает приобрести BMW или Mercedes, то желает получить определенные характеристики. И главное — это то, как автомобиль влияет на его самосознание и самооценку». В Академии брендов эти эмоции можно прочувствовать в полной мере.

Найти клиентов там, где они есть

Сделав бренд частью корпоративной культуры, компании необходимо наладить контакты с потребителями и заинтересовать их, проинформировав о бренде. Стратег может направлять этот процесс, активизируя платформы роста, ориентированные на спрос. Задача состоит в том, чтобы потребители впустили бренд в свою жизнь, сделали его частью своей культуры. Для этого он должен вписываться в культурный контекст и повседневную жизнь, а не выделяться среди других. Актуальность, контакт и интерес в рамках кластера спроса занимают центральное место и имеют более важное значение, чем дифференциация и коммуникация с целью «пробиться сквозь толпу конкурентов».

Фактически классическая модель коммуникации полностью меняется. Что собой представляет классическая модель? Она предполагает воронкообразное движение потребителей по нисходящей линии от осведомленности к интересу, желанию и в конце концов к покупке. Вверху воронки находится множество потенциальных покупателей, которые узнают о продукте благодаря коммуникации, внизу остается меньшая группа, то есть покупатели. На каждом промежуточном этапе реклама и другие маркетинговые инструменты забрасывают потребителей сообщениями о продукте. Это помогает стимулировать постоянно сокращающееся количество клиентов к покупке.

В новой модели коммуникации большее количество ресурсов направляется как можно ближе к местам потребления и использования в соответствии с кластерами спроса. Необходимо активизировать широкий спектр программ, направленных на конкретные виды деятельности и точки соприкосновения в каждом кластере, с вовлечением узкого круга клиентов-энтузиастов в контекст повседневной жизни потребителей. Меньшее значение придается упрощенному позиционированию, выраженному одним словом или предложением, через дорогостоящие классические каналы распространения информации. Например, для позиционирования Pampers акцент с обеспечения превосходной сухости можно сместить к предложению потребителю содействия в правильном развитии его ребенка. Здесь пригодятся специальные программы длительностью в один день, неделю или месяц для различных этапов развития — от периода беременности женщины до рождения ребенка, от первых шагов и далее. Эти программы призваны сформировать у родителя и ребенка особый опыт, в котором определенная роль отводится продукту Pampers и его обещанию более высокого качества. Цель заключается в охвате тех потребителей, которые активно делятся своим мнением с другими, а также в изучении динамики и сложностей развивающейся экосистемы спроса напрямую, организуя потребительский опыт «активистов» через внедрение продукта или услуги в их повседневную жизнь. Коммуникация сочетается с опытом потребления, а не с моделью потребительской осведомленности, применявшейся в прошлом.

Активизация множества программ подразумевает не просто маркетинговую коммуникацию, начиная с рекламы, печати, спонсорства, массовых мероприятий и других средств стимулирования сбыта. Она означает использование всех возможностей для контакта с основными потребителями-энтузиастами (с учетом их личностных особенностей), а также извлечение максимальной выгоды из современных достижений в области технологии, маркетинга, индустрии развлечений и средств массовой информации. Если раньше видео- и аудиосредства были доступны исключительно на телевидении или радио, то сегодня в нашем распоряжении медиаплееры iPod, персональные компьютеры, мобильные телефоны и даже наружные рекламные щиты. Доступные инструменты варьируются от «отвлекающего» маркетинга до рассылок и вирусного маркетинга. Причем потребители порой сами становятся творцами средств массовой информации в форме так называемых «средств, генерируемых пользователями» — блогов, видеоблогов, фотологов и видеологов.

Управление всем процессом должно быть более инициативным, а отношение к средствам распространения информации — нейтральным, то есть допускающим креативное сочетание различных альтернатив в контексте платформ роста, ориентированных в первую очередь на спрос. Это совершенно не похоже на устаревший подход, когда компании тратили уйму денег и уповали на то, что их заметят. Мы сравниваем новый подход с бурением нефтяной скважины, где максимальное давление приходится на глубинный камень, скрывающий нефть, а не на тот участок, где бур входит в землю. Аналогичным образом перевернутая воронка (которая теперь, собственно, вовсе и не воронка) на каждой стадии цикла и процесса потребления выделяет ресурсы для воздействия на клиентов именно на заключительном этапе. Это делает продукт или бренд контекстно-зависимым и культурно приемлемым в конкретных формах. Классическую модель коммуникации можно назвать моделью осведомленности массового рынка, потому что ее целью является максимальный охват и частота информационного воздействия. Новую модель уместнее было бы назвать моделью 1 440 минут, поскольку она стремится увеличить свою долю времени в жизни клиента. Компания Starbucks стремится завладеть как можно большим количеством из тех 1 440 минут. Компания Pampers хочет, чтобы ее ассоциировали не только с превосходной сухостью, но и с важной ролью помощника задолго до рождения ребенка и на всем протяжении его раннего развития.

Возрождение Volkswagen

Когда мы переворачиваем воронку и правильно распределяем затраты на протяжении цикла потребления, то получаем совершенно иной результат, а создание бренда превращается в более естественный культурный процесс. Прекрасным примером новой модели коммуникации служит возрождение бренда Volkswagen GTI в Америке. Все началось с запуска новой модели весной 2006 года. Эта оригинальная «карманная ракета» была ориентирована прежде всего на молодых мужчин, любителей всевозможных приспособлений и тюнинга, а также давних поклонников VW. Таким энтузиастам свойственна потребность в скорости, а GTI всегда была самой скоростной машиной в сегменте «горячих хэтчбэков». Гениальность этой отважной попытки заключается в том, что продвижение бренда затрагивало не только автомобиль — превозношение характеристик продукта и удобства управления, но еще и культурный миф, а также систему убеждений, глубоко укоренившихся в сознании целевых клиентов GTI. В основу кампании лег хорошо известный миф о бунтаре (вспышка неповиновения, нарушение норм и отказ признавать власть), весьма характерный для американской мужской культуры. На фоне современных форм выражения протеста Джеймс Дин выглядит слишком экстремальным, слишком далеким от нормы. В обычной жизни протест выражается через более отрицательные поведенческие модели, которые нам слишком хорошо знакомы. Как показали исследования, целевой рынок страстных поклонников «горячих хэтчбэков» отличается нежеланием соблюдать скоростной режим, склонностью к быстрой езде и готовностью заплатить больше за двигатель с большим количеством лошадиных сил. Они обожают всевозможные приспособления и регулировки, подгонку продукта в соответствии с требованиями клиента, хотя некоторые все же считают, что в ряде случаев — особенно в японских машинах — конструкторы несколько переборщили с тюнингом.

Компания VW подхватила этот бунтарский образ американской культуры и для запуска GTI разработала символику и эскизы, которые идеально вписались в культуру целевой аудитории. Керри Мартин, отвечающий за инновации в области брендов компании VW, отметил: «Мы хотели создать культуру и стать частью культуры». Одним из ключевых символов стал фантастический монстр Fast (от англ. «быстрый») — причудливый образ бренда, выражающий мятежный дух. 5 тыс. горячих поклонников GTI получили приглашение посетить веб-сайт ProjectFAST.com и принять участие в общенациональном исследовательском эксперименте, целью которого было изучение психологической и социальной концепции fast. Ответив на ряд вопросов, посетители разработали дизайн своего собственного образа бренда. Например, один из вопросов звучал так: «Если бы у Fast были глаза, то какой формы?» Путешествие по веб-сайту завершалось созданием монстра Fast и такими словами: «Внутри большинства из нас живет Fast — демон скорости. И согласно данным, полученным от тысяч респондентов, он выглядит приблизительно так. Возможно, вы никогда не задумывались об этом, но об этом думали мы, когда проектировали GTI MK V. Мы думали о том, чем пахнет Fast, сколько он весит и что он ест на завтрак. Потому что мы хотели, чтобы эта модель GTI сделала вас счастливыми и удовлетворила вашу потребность в скорости». После этого посетители видели символ бренда, олицетворяющий потребность в скорости, созданный их руками. Не случайно черты этого символа имели много общего с конструктивными особенностями GTI. Например, рот демона был такой же формы и цветовой гаммы (красное на черном), как и решетка радиатора GTI, и у него были сменные корпуса, навеянные переключателем скоростей передач в форме мяча для гольфа в первоначальной версии GTI MK I. Задолго до появления GTI в продаже веб-сайт стал самой обсуждаемой темой в Интернете. Количество посетителей перевалило за 100 тыс., и вскоре цена демона Fast на аукционе eBay подскочила до $ 600. Но эту игрушку можно было также получить и бесплатно — при покупке автомобиля GTI. Автодилеры отмечали существенное увеличение количества посетителей автосалонов, желающих совершить пробную поездку. Разговоры среди целевых клиентов подогревались приглашением принять участие в викторине «Насколько хорошо вы знаете своего демона скорости Fast? Ответьте на пару вопросов и выясните!». Вопросы были объединены в брошюру, которая существенно отличалась от обычных вспомогательных средств, применявшихся при продаже автомобилей.

Другой отличительной чертой кампании по выводу GTI на рынок стал конфигуратор — сайт, на котором энтузиасты могли выбрать свою собственную конфигурацию автомобиля GTI и затем совершить пробную поездку с госпожой Хельгой. Она также снималась в последующих телевизионных рекламных роликах вместе с немецким инженером Вольфгангом, вымышленным персонажем, который больше всего на свете любил заниматься тюнингом автомобилей. Сайт-конфигуратор привлек огромное количество посетителей. Несколько основных телевизионных роликов распространялись через сервис YouTube и скачивались в огромных количествах — более 2 млн раз. Наружная реклама на щитах поддерживала кампанию уникальными лозунгами, например «Auf Wiedersehen, sucka» («До свидания, сосунок»), «German engineering in da haus» («Немецкое инженерное искусство на этой фирме») и «Fast as schnell» («Быстрый, как Fast»). Множество блогов было посвящено обсуждению всех аспектов запуска GTI, а некоторые энтузиасты даже создали свои собственные веб-сайты.

Итак, кампания была нацелена на активное вовлечение потребителей в раскрутку бренда и привлечение внимания к модели GTI, начиная с небольшой базы потребителей-энтузиастов. Все мероприятия были организованы так, чтобы привлечь потенциальных покупателей, вступить с ними в диалог и всячески поощрять процесс культурной ассимиляции. Кампания стартовала еще до того, как GTI поступила в продажу, а итог оказался более чем успешным.

Подобный акцент на испытании, использовании продукта и поведении в контексте полностью меняет коммуникацию. Подход на основе знания массового рынка, который помогает направить потребителей через покупательскую воронку или воронку бренда, менее эффективен. Больший результат дает работа с художественными образами и правильными контекстуальными кодами с учетом духа времени и форм культурного выражения. Такой подход имеет значительную ценность для брендинга и он особенно действен при создании и информационной поддержке брендов организаций вроде ООН, ведущих больниц, университетов или даже стран.

Создание бренда страны

Возьмем для примера Германию. Можно вспомнить огромное количество кампаний, направленных на формирование имиджа Германии и информирование о ее современном положении, но ни одна из них не сравнится с попыткой создания бренда страны в 2006 году, когда Германия проводила Чемпионат мира по футболу. Хорошо известно, что футбол занимает особую нишу в немецкой культуре и является частью повседневной жизни людей. Следующая история продемонстрирует принцип работы новой модели создания бренда и коммуникации.

Немецкую сборную тренировал Юрген Клинсманн, в прошлом звезда Германии, который помог своей стране победить в 1990 году и выиграть Чемпионат Европы по футболу в 1996 году, но позже ушел из футбола и обосновался в Калифорнии. Когда Клинсманн стал тренером немецкой сборной в 2004 году, ему досталась относительно молодая команда, которая проиграла в первом туре Чемпионата Европы 2004 года — немыслимое поражение для Германии. Фанаты Германии расходились во мнениях по поводу перспектив команды в предстоящем соревновании 2006 года, а общественное мнение колебалось от полного негатива к крайнему пессимизму. Будущее для сборной Германии по футболу казалось бесперспективным.

На фоне этого результаты немецкой сборной на Чемпионате мира оказались невероятно высокими — команда заняла 3-е место. Самое главное, что немцы в Германии и во всем мире объединились как страна, чтобы разделить успех своей команды. Выпавший им шанс принимать в Германии Чемпионат мира по футболу они превратили в позитивное, запоминающееся событие и демонстрацию немецких ценностей, культуры и бренда.

Удачное сочетание нескольких факторов привело к формированию идеального контекста для построения и укрепления бренда Германии; причем многие из этих факторов имели отношение к главным решениям Клинсманна. Во-первых, в состав команды для Чемпионата мира он включил тех же игроков, которые проиграли на Чемпионате Европы в 2004 году. Невзирая на их поражение в соревновании, отсутствие у многих игроков опыта игры на международном уровне и выпады скептиков в средствах массовой информации, Клинсманн сосредоточил свои усилия на команде, поднял ее командный дух и поставил невероятную цель: победить на Чемпионате мира! По мнению тренера, это была единственная приемлемая цель с точки зрения немецкой культуры и истории успеха национальной сборной Германии Die Mannschaft на международных соревнованиях.

Затем Клинсманн в рамках национальной сборной Германии сформировал руководящую группу, в которую вошли Йоахим Лева, Энди Кепке и Оливер Бирхофф. Каждый из них мог похвастаться прекрасной футбольной карьерой, обладал умом и всем своим видом внушал уверенность и заряжал энергией. Они олицетворяли собой все самое лучшее в немецком футболе, представляя легендарную модель успеха в Германии, и таким образом помогли донести идею Клинсманна о готовности Германии завоевать Кубок Чемпионата мира до игроков и общественности.

Союз нового главного тренера, вернувшегося из США, и трех бывших, но очень популярных и успешных немецких игроков в составе руководящей группы вселил оптимизм в национальную сборную, создал имидж симпатичной команды неудачников с дружелюбным характером, которым нечего терять и у которых достаточно воли, чтобы добиться единственно достойной цели — победы.

Клинсманн нашел способ передать настроение команды людям, вовлечь их в процесс задолго до первой игры Чемпионата мира и организовать кампанию в поддержку команды. Прежде всего, он занялся стилем игры — важнейшим элементом успеха. Для этого пришлось разработать такой стиль, который опирался бы на традиционные сильные стороны Германии, но с учетом интересов и способностей игроков младшего поколения. Это укрепило имидж сборной как подлинно немецкой команды избранных с волей к победе. В отличие от принятой в то время практики в футболе, когда с сообщениями по телевидению выступали только тренеры или официальные представители команд, Клинсманн сделал свою команду доступной для немецкой общественности. Вместо обычных тренировок в полной изоляции, скрытых от фотокамер и прессы, главный тренер всячески поощрял контакты с массмедиа. Он разместил штаб-квартиру команды на период Чемпионата мира в Берлине, чтобы команда могла тренироваться в самом «сердце» Германии. Клинсманн даже позволил игрокам появляться в общественных местах в свободное время. Он неоднократно подчеркивал и демонстрировал своими действиями, что футбольная команда Германии — это команда народа. Освещение каждого мероприятия национальной сборной или тренера в средствах массовой информации находилось на рекордно высоком уровне, включая охват прессой, детальные дискуссии и распространение информации в Интернете.

Мягкий характер Клинсманна, его учтивость и стиль руководства, в основе которого лежали упорный труд, глубокая концентрация и уверенность, укрепили ряд ключевых ценностей. Его стиль стал катализатором для всей команды и помог мобилизовать немецкий народ и фанатов по всему миру. Когда команда стала бронзовым призером в соревновании, результат намного превысил ожидания. Нация праздновала победу. Более миллиона немецких фанатов вышли, чтобы поблагодарить свою команду. Поскольку Германия принимала Чемпионат мира на своей территории, то завоевание 3-го места было идеальным моментом для немецкой сборной, позволяющим с достоинством выйти из соревнования.

Тренер сделал первый шаг к тому, чтобы превратить команду и ее усилия в символ особых немецких ценностей, трудовой этики и системы убеждений, которые привлекли первых футбольных фанатов, а затем немецкую общественность и внимание других наций. Клинсманн сам олицетворял эти ценности как лидер, который создал команду, способную выиграть, и который объединил игроков и преуспел в своей деятельности, невзирая на условности и обычаи. Такая модель лидерства, легендарная во многих культурах, включая немецкую, легла в основу истории бренда, который притягивает внимание людей и пробуждает их интерес. Хотя Клинсманн не мог предугадать величину успеха Германии на Чемпионате мира, он как тренер поставил перед сборной высокие цели, на практике содействовал единению команды и народа и всячески поддерживал немецкую культуру, что позволило ему внести огромный вклад в продвижение бренда Германии. История его руководства и успеха команды на этапе Кубка мира ФИФА стала историей о фанатах и народе Германии, а также о культурном процессе, который вызывал восхищение и имел резонанс во всем мире.

Существуют особые марки, которые также выигрывают от нового подхода к созданию продукта или услуги. Это специализированные бренды в таких сферах, как экотуризм или легкая атлетика с весьма узкоспециализированной базой клиентов. Например, для бренда Tauck World Tours, который предлагает самые острые ощущения, связанные с открытиями и путешествиями, было бы намного полезнее привлечь разборчивую, но немногочисленную клиентуру, чем заниматься маркетингом, ориентируясь на широкую публику. В данном случае брендинг является не процессом завоевания и не маркетинговой войной с позиционированием и выбором целевой аудитории, а формой привлечения, генерированием притяжения к мощной идее. Многие бренды из так называемого «длинного хвоста» только выиграют от этой модели коммуникации, а присутствие в развлекательных мероприятиях или размещение продуктов «на стероидах» (когда бренды органично вписываются в различные фильмы, телевизионные передачи, музыкальные концерты, игры и театральные представления, чтобы продемонстрировать важность продукта в контексте) не принесут значительной выгоды, поскольку эти средства слишком пассивны. Контекстно-нейтральная коммуникация часто содействует популяризации имиджа бренда, крупной идеи или нового рекламного лозунга с помощью очень остроумных и великолепных приемов вроде кролика Energizer, рекламирующего ресурс батареек, или белоснежной одежды, гарантирующей более счастливый брак.

Культурно- и контекстно-зависимая коммуникация, вписывающаяся в жизненный процесс, как в примере с Чемпионатом мира по футболу в Германии, напротив, привлекает аудиторию к активному участию и сокращает дистанцию или даже приводит к обратной последовательности от осведомленности к пункту целевого назначения — использованию или потреблению продукта, — делая информационное взаимодействие индивидуализированным, интерактивным и вездесущим. В определенном смысле речь идет даже не о коммуникации, а об инициации диалога, то есть о попытке установить контакт путем определения возможностей дотянуться до потребителя в повседневной жизни; путем установления связи и привлечения людей там, где они живут, работают и потребляют продукты, но не отрывая от выполнения их действий. Чтобы этого достичь, корпоративное планирование не должно зависеть от медийных средств распространения рекламы.

Пример деятельности компании Procter & Gamble иллюстрирует коммерческие способы работы с новой формой создания бренда и парадигму актуальности, связи и заинтересованности в другой форме. Компания завязывает диалог с людьми, занимающимися работой по дому, используя широкое распространение слухов. Vocalpoint — это база данных, состоящая из 600 тыс. женщин, которые имеют обширные социальные контакты. Работа с маркетинговыми сообщениями, определенный контекст рекламных сообщений и выгода целевой аудитории становятся достоянием прошлого.

Procter & Gamble начинает с разбивки потребителей на группы не только через оптимальную закупку рекламного времени на телевидении, но и через формирование мощных «соединительных звеньев», подбирая подходящих сотрудников на социальных сетевых сайтах вроде iVillage и MySpace.com или находя их при отслеживании сайтов, посвященных подкастингу, блоггингу и публикации фотографий. Эти сайты представляют собой виртуальные миры, где потребители делятся заботами повседневной жизни с другими — даже с незнакомцами — и добровольно выражают свои мнения и чувства. Например, сайты по размещению фотографий позволяют людям выложить фотографии на всеобщее обозрение. Некоторые ведут дневники в виде блогов — сегодня их насчитывается более 14 млн. Подкастинг — когда потребители создают короткие аудио- или видеоотрывки, которые можно скачать на плеер iPod (отсюда возник термин подкастинг), — подобно сайтам с блогами и фотографиями, дает возможность потребителям выразить то, что их волнует, и рассказать о том, что происходит в их жизни в настоящий момент.
Использовать в качестве рычагов контекстуальный и культурный коды

С незапамятных времен рекомендации учебников по маркетингу вращались вокруг придания более эмоционального характера рекламным сообщениям о товарах. Вторым пунктом шло расширение бренда за пределы продукта и выражение эмоциональных или личных выгод. Компания Harley-Davidson создала хороший бизнес за счет акцента на сильной личности, ощущении экстремальности от обладания тяжелым мотоциклом и таких характеристиках, как патриотизм и независимость — глубоко укоренившихся культурных ценностях общества. Езда на Harley означала нечто большее, чем просто поездка на мотоцикле из пункта А в пункт Б. Как выразился один из руководителей компании в книге «Лидерство, основанное на результатах » (Results-Based Leadership), «мы продаем 43-летнему бухгалтеру возможность одеться в одежду из черной кожи и проехаться по мелким городам, вселяя ужас в окружающих». В действительности сам продукт, будь то мотоцикл или связанные с ним атрибуты, стал исходным пунктом для выражения мощной эмоциональной связи, принадлежности к сообществу и идей, которые были созвучны идеалам мотоциклистов в США. Harley превратился в сообщество людей, которые хотели выразить свою индивидуальность через обладание определенным предметом.

American Express и Visa создавали свои бренды аналогичным образом. Классическая кампания American Express под лозунгом «Членство имеет свои привилегии» была направлена на позиционирование бренда как фешенебельной кредитной карты или способа оплаты для элитной аудитории и всех, кто хотел принадлежать к данному классу. Visa позиционировала себя вокруг роскоши глобального туризма и абсолютного присутствия своей карты: «Она везде, где вы хотите быть». Карта Visa — это и есть «она», которую вы должны всегда иметь при себе, потому что ее принимают во всех странах мира. По существу, эта компания придала эмоциональность своему продукту или определенной черте, то есть глобальному охвату, что стало невероятным достижением. Упомянутые подходы были успешными для обоих операторов пластиковых карт. American Express и Visa отвоевали долю рынка у лидера — MasterCard. Позиционирование MasterCard в тройке конкурентов претерпело изменения: теперь компания предлагала «народную карту», а именно карту для всех и ни для кого, — и доля рынка упала ниже 20 %.

Тем не менее MasterCard выбрала совершенно иной рецепт успеха. Поскольку в бумажнике потребителей уже была карточка Visa или American Express, компания MasterCard вместо следования за своими конкурентами в придании эмоционального характера своему продукту избрала другой подход. Она использовала эмоциональный контекст и культурный код определенного момента, который действительно имел большое значение в повседневной жизни потребителей, и тем самым установила прочную связь MasterCard с этими эмоциональными моментами.

MasterCard

К октябрю 1996 года, когда Ларри Фланаган присоединился к MasterCard International, заняв должность старшего вице-президента по рекламе в США, у самой популярной компании — эмитента кредитных карт были большие неприятности. Фланаган, в прошлом директор по маркетингу подразделения косметических средств P&G, проработавший также какое-то время в L’Oréal, был принят в команду MasterCard, чтобы помочь справиться с волной, грозящей накрыть бывшего отраслевого лидера. Опасность исходила от давних соперников Visa и American Express, к которым не так давно присоединился еще один дерзкий конкурент — Discover от компании Sears. В условиях брутального «экономического дарвинизма» MasterCard стояла перед угрозой потенциального вымирания. Фланаган охарактеризовал типичный образ мыслей банкиров того времени следующими словами: «Точно так же, как никого не увольняли за приобретение компьютера IBM несколько лет назад, ни одного банкира никогда не увольняли за то, что он отдал предпочтение карточке Visa вместо MasterCard». Часть руководства MasterCard искренне полагала, что полный крах компании был уже вопросом времени.

MasterCard Incorporated, теперь открытая акционерная компания, первоначально была учреждена банками United California Bank, Wells Fargo, Crocker Bank и Bank of California, чтобы составить конкуренцию кредитной карточке BankAmericard, выпускаемой Bank of America, которая со временем трансформировалась в карточку Visa — продукт компании Visa International. В 1967 году право на наименование Master Charge было приобретено консорциумом калифорнийских банков у First National Bank of Louisville (город Луисвилль, штат Кентукки). Затем с помощью нью-йоркского Marine Midland Bank (сейчас HSBC) калифорнийский консорциум объединил усилия с Interbank Card Association (ICA), создав Master Charge: The Interbank Card. В 1980 году бренд Master Charge претерпел трансформацию и был сокращен до MasterCard.

Невзирая на меньшую долю рынка, American Express к середине 1990-х годов занимала более надежное положение в отрасли, чем MasterCard. Однако ей тоже пришлось пережить не самые лучшие времена. Это случилось в конце 1880‑х годов, когда группа рассерженных бостонских владельцев ресторанов и давних клиентов American Express устроили так называемый «бостонский бунт против комиссионных» (Boston Fee Party). Таким образом они хотели выразить свое недовольство тем, что им приходилось платить American Express более высокие комиссионные, чем Visa или MasterCard. Недавно назначенный на должность президента подразделения туризма и сопутствующих услуг Кеннет Шено пошел на все, чтобы восстановить отношения с недовольными коммерческими структурами. Но к 1994 году, после 7%-го снижения поступлений в 1993 году, American Express вновь встала на ноги, обеспечив себе преимущество в 1995 году за счет выпуска карточки Delta SkyMiles Optima Card, первой из множества совместных кредитных карт.

Однако даже несмотря на агрессивное расширение территории American Express, компания по-прежнему находилась на вершине успеха, в отличие от своих конкурентов, благодаря искусной сегментации рынка и ориентации на самых состоятельных клиентов. Карта American Express была не просто способом оплаты товаров, она представляла собой эксклюзивный клуб, предназначенный для элиты, что было умело отображено в ее лозунге «Членство имеет свои привилегии». Visa со своей стороны тоже укрепила имидж своего бренда, позиционируя себя как противовес American Express и совершенно игнорируя в своей рекламной кампании MasterCard. Рекламные ролики Visa демонстрировали потребителей, приобретающих товары и услуги в экзотических местах, которые были более уместны для ценителей шампанского и икры, чем для простых людей из рабочей среды. За счет ориентации на American Express компания Visa смогла создать имидж престижности вокруг своей карты для массового клиента, в то же время обещая повсеместное обслуживание, низкую стоимость и удобство, которых так не хватало конкуренту. Это было сильное торговое предложение.

Компания MasterCard тем временем погружалась во все более сложную маркетинговую среду. Оба конкурента застолбили участок в верхнем сегменте рынка. И хотя глобальный охват и торговая сеть MasterCard были уже ничуть не хуже, чем у Visa, компания так и не смогла пошатнуть потребительское восприятие бренда как дешевого, но менее выгодного и функционального, чем Visa.

В то время как конкуренты MasterCard боролись не на жизнь, а на смерть за то, чтобы ассоциироваться у клиентов с роскошью и глобальным охватом, разработка аналогичного позиционирования и кампании по созданию бренда казались нецелесообразными. И тем не менее в течение определенного времени MasterCard делала именно это. За 10 лет она несколько раз кардинально меняла направление своего развития и запустила 5 крупных рекламных кампаний, посеяв при этом лишь сумятицу в умах потребителей.

С 1990 по 1996 год MasterCard добилась прироста доли рынка лишь в течение 2 из 6 лет. За тот же период доля рынка бренда снизилась с 37,6 до 35,9 %, несмотря на рекламные расходы в размере нескольких сотен миллионов долларов. Как Visa, так и American Express уверенно отвоевывали долю рынка у MasterCard.

Как раз в то время, когда Visa и American Express давили на MasterCard сверху, недавно появившаяся на сцене карточка Discover Card агрессивно прессинговала снизу. Она была особенно привлекательной для чувствительных к цене потребителей из-за такой характеристики, как «возврат наличных»: владельцы карточек получали обратно несколько центов с каждого доллара, который они потратили в кредит. Хотя у Discover и было преимущество с точки зрения оперативности, Visa воспринималась потребителями как обладатель большего набора функциональных возможностей в плане обеспечения роскошного образа жизни. MasterCard грозила опасность потерять все: долю рынка, доверие клиентов, отношения с торговой сетью и ценность бренда. Ежегодные затраты Visa на маркетинг более чем вдвое превышали затраты MasterCard, а American Express и Discover тратили на те же цели на десятки миллионов долларов больше.

В 1996 году состоялось назначение Фланагана, и уже в 1997 году его заново сформированная маркетинговая команда решила сделать свой ход. Согласно исследованию, проведенному аналитической компанией Yankelovich Partners, в представлениях потребителей о признаках успеха произошел значительный сдвиг. В то время как 1980-е годы были десятилетием материализма, наиболее ярким воплощением которого стали «хозяева вселенной», высмеянные в книге Тома Вульфа «Костер честолюбивых устремлений» (Bonfire of the Vanities), к середине 1990‑х исследование показало, что это направление быстро выходило из моды. Теперь успех измерялся не качеством вещей человека, а качеством его жизни.

Успех означал нечто иное, чем демонстративное потребление и возможность похвастаться шикарной машиной, щедрыми чаевыми, ослепительными драгоценностями или одеждой от дорогого дизайнера. В то время как American Express и Visa добились успехов в соответствующей среде, восхваляя в своих рекламных роликах удовлетворение своих желаний, MasterCard разглядела возможность направить усилия не столько на богатых людей, сколько на людей, полных решимости вести богатую жизнь.

Специалисты по маркетингу под руководством Фланагана начали с изучения того, насколько хорошо их бренд вписывается в повседневную жизнь клиентов и как бренд охватывает меняющуюся экосистему потребительских нужд и желаний. (При этом они даже не задумывались над тем, насколько хорошо их бренд позиционирован по сравнению с American Express и Visa.) Важным было то, что действительно имело значение для потребителя. Какие проекты имели для них глубокий смысл? Какие мечты они хотели претворить в жизнь? Какими были их повседневные цели и ожидания? Что люди действительно делали, а не просто говорили? Какими были их приоритеты? И как могла обычная кредитная карточка стать частью их повседневной жизни?

Исследование, проведенное для MasterCard, заставило маркетологов обратить внимание на четыре истины.

• Людей глубоко волнуют любовь и отношения.
• Они ценят свободу — возможность делать то, что хотят, и ходить туда, куда им нравится.
• Они хотят тратить больше времени на то, что хотят делать, и меньше — на то, чем приходится заниматься.
• Люди хотят безопасности, а также физической, эмоциональной и финансовой свободы.

В ходе исследования маркетологи пытались найти ответ на вопрос о том, как можно создать бренд в мире, где люди не обращают внимания на разницу между товарами. Функциональные различия и преимущества между MasterCard и конкурентами были и являются довольно незначительными. Решение, к которому пришла MasterCard, заключалось в использовании контекстуального кода памятных моментов в повседневной жизни потребителей для установления прочной связи с брендом. Это привело к разработке кампании «Бесценные моменты» (Priceless), отмеченной впоследствии многочисленными наградами. Блестящая концепция была разработана с помощью нью-йоркского партнера — McCann-Erickson. Распространенное заблуждение о том, что «Бесценные моменты» — это не более чем рекламная история, опровергается фактами. В то время как директор по маркетингу Фланаган без колебаний приписывает заслугу разработки и блестящей реализации концепции агентству McCann-Erickson, в качестве основы для своей работы оно использовало детализированную креативную платформу, предоставленную MasterCard, которая уже установила четкий ряд стратегических препятствий. Обновленное позиционирование бренда должно было просто их устранить для достижения гарантированного успеха.

Очень немногие знают о том, что кампания «Бесценные моменты» чуть было не потерпела фиаско. MasterCard наняла 5 рекламных агентств, которые должны были конкретизировать ее маркетинговую стратегию, а также придумать подходящее рекламное обращение. В результате были представлены 35 концепций. Из них особенно выделялись две, в том числе и концепция «Бесценные моменты». Были проведены обширные исследования, результаты которых показали, что данная концепция с большим отрывом занимала 2-е место. Совет директоров, включавший административных работников из многих крупнейших финансовых институтов мира, состоял из банкиров, а не маркетологов, и они отреагировали на «Бесценные моменты» и альтернативные рекламные концепции в точном соответствии с прогнозом исследования, то есть отдали незначительное предпочтение другой кампании. К счастью, специалисты по маркетингу MasterCard хорошо понимали, что на карту поставлено намного больше, чем одно рекламное объявление. Последующая рекламная кампания должна была сформировать основу для совершенно нового позиционирования бренда и руководить всей стратегией компании. Идея должна была выдержать проверку временем и развиваться, чтобы соответствовать требованиям неопределенного будущего. Маркетологи полагали, что вторая рекламная концепция была слишком ограниченной. И хотя «Бесценные моменты» не так успешно прошли испытания, судя по всему, именно они открывали более радужные перспективы. В итоге маркетологам удалось убедить совет директоров остановить свой выбор именно на концепции «Бесценные моменты».

Окончательный выбор был сделан в пользу более сильной стратегической платформы с долгосрочной перспективой. Приоритетом стала эмоциональная составляющая связи с брендом MasterCard, которая охватывала важную часть развивающейся экосистемы потребительского спроса.

Новые интегрированные маркетинговые материалы MasterCard — из которых рекламная кампания была всего лишь наиболее заметной частью — делали акцент на памятных моментах. Вместо того чтобы все громче и громче кричать об одних и тех же функциональных характеристиках продукта, новая кампания по продвижению бренда MasterCard подчеркивала роль поистине бесценных моментов в жизни владельца карточки. Это был новый подход к позиционированию бренда, рассчитанный на понимание того факта, что существуют многочисленные моменты, которые невозможно купить ни за какие деньги.

Изрядная доля иронии есть в том, что эта тема бесценности была искусно интегрирована в кампанию и связана с различными моментами оплаты с использованием банковской карточки. MasterCard уловила существенную разницу между покупкой товаров и хорошей жизнью; она осознала, что быть богатым и вести богатую жизнь — это разные вещи. Акцент на нематериальных ценностях и отношениях — от чтения книги ребенку до наблюдения за детьми, которые играют с упаковкой для игрушек вместо самих игрушек — обеспечил MasterCard репутацию бренда, которому можно доверять и который демонстрирует правильные «семейные ценности».

С момента запуска в октябре 1997 года кампания «Бесценные моменты», которая уже охватила 105 стран и 48 языков мира, блестяще позиционировала бренд MasterCard как «лучший способ оплаты за все, что имеет значение». Спустя почти 10 лет креативных повторов кампания заработала более 100 наград. В августе 2005 года она в очередной раз доказала свою успешность и получила еще одну награду за ролик «Дом — разбитое окно»[1]. Журнал Adweek прокомментировал ситуацию следующим образом: «Кампания «Бесценные моменты» спустя много лет все еще способна растрогать нас до глубины души». В рекламном ролике в разных частях мира были показаны дети, которые играли в бейсбол с импровизированным инвентарем просто из любви к игре. «Первая база (старая покрышка): $ 58. Вторая база (складной садовый стул): 630 песо. Третья база (машина, припаркованная на улице): 300 тыс. иен. Дом (звук разбитого стекла, дети бегут врассыпную): бесценный момент».

Заняв кресло директора по маркетингу MasterCard International в ноябре 2000 года, Фланаган в интервью журналу Brandweek отметил, что «присутствие в самом центре разработки чрезвычайно успешной рекламной кампании «Бесценные моменты» обеспечило превосходную перспективу: получилось сравнить то, где бренд находился в определенный момент и куда необходимо было его привести». Кроме того, успех кампании предоставил возможность эффектно информировать потребителей о бренде и сформировать предпочтение в пользу MasterCard в мировом масштабе. Концепция «бесценности» вышла за рамки рекламной кампании и была интегрирована во все маркетинговые программы MasterCard.

Кампания «Бесценные моменты» объединила, интегрировала и рационализировала множество разнообразных программ продвижения бренда компании; она до сих пор сохраняет свою силу. Ей удалось довольно необычным образом, умело и с юмором передать идею о том, что клиенты и MasterCard хорошо понимают: если что-то «действительно имеет значение», так это время, проведенное в кругу семьи, близкие отношения и памятные моменты жизни.

Существуют и такие программы продвижения бренда, как лотерея «Выходные имеют значение». Такая лотерея искусно и просто укрепила идею бренда. Мысль о лотерее возникла на основе исследования, которое показало, что 40% покупок с использованием карточек осуществляются в пятницу и субботу. MasterCard подарила победителям лотереи возможность в течение целого года с удовольствием проводить выходные дома, организовав для них различные способы времяпрепровождения с семьей. Для этого компания разработала целую программу, связанную с тематикой выходных, чтобы выгодно использовать эти «бесценные» моменты.

Разработка и реализация глобально интегрированных программ продвижения бренда была непростой задачей. По словам Фланагана, «исполнительная часть интегрированного маркетинга может казаться простой на бумаге, однако реализация и стратегическая интеграция нередко чреваты большими трудностями» и должны рассматриваться в контексте других крупных стратегических инициатив, которые внедряются в то же самое время. Компания как раз проводила крупную модернизацию процесса работы отдела по работе с клиентами и сбыту, а также перестройку в области обработки данных. Определение места бренда за счет использования контекстуального кода важных памятных моментов посредством кампании «Бесценные моменты » восстановило доверие банков к MasterCard и стало началом подъема после долгих лет упадка.

Успех «Бесценных моментов» свидетельствует о том, что дифференциация продукта и конкурентное преимущество не так важны, как точное попадание в актуальную часть экосистемы потребительского спроса — в данном случае эмоциональные и памятные моменты — и использование контекстуального и культурного кодов. «Сделать звук громче» и «пробиться сквозь толпу конкурентов» — менее важные и менее эффективные маркетинговые инструменты, чем подтверждение понимания того, что имеет особое значение для потребителей, то есть бесценных моментов их жизни.

Активация движущей идеи вокруг платформ роста

Ситуацию в компании MasterCard можно лучше понять, взглянув на основные факторы успеха, которые во многом сходны с опытом развития других брендов, например как Apple. Чтобы активировать свой бренд, компания Apple, так же как и MasterCard, определила платформы роста.

Платформа роста MasterCard представляет собой набор бесценных памятных моментов в жизни потребителей. Они были активированы через рекламную кампанию в СМИ и другие формы коммуникации. Что же касается Apple, то ее платформа роста сосредоточена вокруг потребления музыкальной продукции: как клиент ищет музыку и узнает о музыкальных новинках, как он покупает музыкальные композиции, слушает их и как от них избавляется. Движущая идея заключается в том, что Apple помогает управлять этим циклом.

Управление музыкой для потребителя означает нечто более существенное, чем просто наличие привлекательного и функционирующего устройства для прослушивания файлов в формате MP3. Добавление видео в MP3‑плеер iPod может представлять нечто гораздо большее, чем просто возможность просмотра видеоклипов. Это может стать началом управления всей видео- или визуальной библиотекой, то есть совершенно новой платформой роста для Apple. Даже управление музыкой или видео можно считать ограниченным подходом, потому что это всего лишь компоненты управления всем цифровым домом или системой личной коммуникации. Если Pixar, Disney и AT&T договорятся между собой, то подобные возможности не так уж далеки от реальности.

Плеер iPod сам по себе не мог бы изменить то, как люди живут, работают и развлекаются, прослушивая музыку. Однако в сочетании с целой системой из 2 тыс. аксессуаров — смог. Он завоевал существенную часть экосистемы потребительского спроса и, следовательно, изменил привычный образ жизни людей. Подобная система заинтересовывает, вовлекает и устанавливает контакт с потребителем.

Ключевые слова здесь «вовлечение» и «интерес». Потребители говорят о бренде не только исходя из его желаемых характеристик, например превосходного дизайна, но еще и с учетом того, как он помогает в конкретной жизненной ситуации. Клиенты становятся «наемными» послами, которые распространяют положительную информацию и рекомендации, объясняя другим ценность продукта с их точки зрения и на их языке. Бренд фактически становится частью активной лексики, обозначая управление тем или иным действием, а не параграфом, описывающим бренд в учебнике, или разработкой в руководстве по графическим стандартам. Потребители вовлекаются в процесс, учатся использовать «систему» и сознательно делятся своими чувствами и мнениями с другими людьми. Построение бренда превращается в массовое свободное и открытое движение.

То, что хорошо для Apple, подходит и для брендов, которые создавались в точном соответствии с традиционными методами прошлых лет. Стоит подумать о Marlboro — и в воображении сразу возникает образ свободы и хладнокровия, олицетворением которых является суровый ковбой на коне в широкополой шляпе из далекого прошлого. Сегодня Marlboro представляет собой крупную структуру, связанную с формированием социальных связей для огромного количества людей. Движущей идеей в данном случае выступает не определенное действие в культурном контексте, как у компании Apple, а легенда, частью которой Marlboro удалось стать, и то, как компания активирует эту легенду в современной молодежной культуре. Используя базу данных, состоящую из 26 млн курильщиков, Marlboro искусно применяет вирусный и устный маркетинг, а также рассылки по запросу. В ход идут обычные средства: рекламные сувениры, специальные мероприятия и пикники по выходным. Однако вместо того чтобы служить вспомогательными инструментами традиционного массового маркетинга, они занимают центральное место. Причина заключается в серьезных ограничениях, налагаемых на рекламу сигарет, а также в добровольных запретах, например решении избегать рекламы в журналах.

И тем не менее Marlboro удалось создать полное жизни и энергии сообщество людей, которые непринужденно беседуют, устанавливают связи, обмениваются информацией и встречаются в модных местах. Эта стратегия работает: проводятся все более широкомасштабные вечеринки, и доля рынка возрастает. Мероприятия Marlboro не преследуют цель продвижения бренда. Вы не увидите здесь полуголых девушек, дефилирующих по Пятой авеню в меховых шубах (такую акцию, кстати, недавно организовала другая компания в рамках бренд-маркетинга). Маркетинг и продвижение бренда в данном случае заключаются в активации движущей идеи — желания людей встретиться, хорошо повеселиться, развлечься и пообщаться. Для тех, кому это интересно, Marlboro является неотъемлемой частью их жизни, точно так же как iPod — для желающих совершенствовать свои музыкальные предпочтения.

В данной ситуации специалисты по маркетингу представлены не только маркетинговым отделом — он подвергается демократизации, распространяется и внутри, и снаружи и в конце концов выходит за пределы офиса. Ваши клиенты — это и есть ваш маркетинговый отдел! Как внутри, так и за пределами Apple есть разработчики продуктов, которые являются равноценными участниками маркетинговой деятельности, поскольку они создают продукты, расширяют бренд и совершенствуют его функциональные возможности, которые улучшают всю систему и содействуют заинтересованности среди потребителей. Их усилия делают возможным все, что действительно имеет значение в повседневной жизни — то, как люди живут, работают и развлекаются. Бренд создается не только путем подчеркивания характеристик с помощью маркетинговых сообщений, стимулирующих сбыт, но и путем демонстрации бренда в ситуациях потребления и использования.

Бренд превращается в вид деятельности. Если Kodak действительно хочет управлять воспоминаниями своих клиентов, как утверждается в давней и успешной акции «Управление воспоминаниями», то компании необходимо активировать бренд на базе важнейших шагов в цикле потребления: фотосъемки, редактирования фотографий, заказа печати, создания альбома и хранения фотографий. Компания должна пересмотреть свою программу маркетинга, брендинга и коммуникации с точки зрения вовлечения потребителей в названные действия в их жизни. Она должна определить, как продукты и услуги Kodak формируют опыт использования. Для создания бренда это намного важнее, чем оценка того, насколько воплощение в жизнь акции «Управление воспоминаниями» через точки соприкосновения бренда соответствует правилам интегрированной маркетинговой коммуникационной кампании. Чтобы укрепить бренд Kodak, последовательность и коммуникация имеют меньшее значение, чем изменение потребительского опыта на протяжении меняющегося цикла управления воспоминаниями в цифровом мире. В итоге успех бренда будет обусловлен не распространением информации о нем, а глубокой интеграцией продуктов и услуг компании в повседневную жизнь потребителей. Если они примут Kodak, то это приведет к созданию преимущества над конкурентами, то есть потребительского преимущества.

Автор: Эрик Йохимштайлер
Источник: Глава из книги «Увидеть очевидное. Как обнаружить и реализовать стратегию роста компании, основанную на инновационных продуктах»