Игра на чужом поле

Автор:

Анна Никитник, старший редактор «Harvard Business Review - Россия»

Комментаторы:

Гарри Доусон, управляющий директор Dinamic Ceramics (Великобритания);

Сергей Алексашенко, директор по макроэко­номическим исследова­ниям;

Владимир Пастухов, адвокат, член попечитель­ского совета Института права и публичной политики;

Антон Стороженко, партнер Amorop Hever Group.

Американская металлургическая компания предлагает Джону Макгри возглавит ее новое российское подразделение. Предложение кажется заманчивым, но предыдущий опыт работы в России заставляет Джона усомниться в своих силах.

Задирал нос, пытаясь быстро набрать высоту, то проваливался на несколько метров вниз. За иллюминатором, вмиг покрывшимся причудливыми водяными узорами, проносились плотные темно-серые облака. Буря бушевала уже сутки, и все это время Джон провел в аэропорту. Рейс постоянно откладывали, и он уже всерьез подумывал, не остаться ли в Чикаго, тем более через три дня все равно возвращаться. Но ближе к вечеру гроза прекратилась, ветер немного утих и по громкой связи наконец объявили посадку на рейс Чикаго - Питсбург. «Что ж, тем лучше, - решил Джон. - Смогу посоветоваться с Фиби. И пусть мы уже сто раз все обсуждали, сейчас мне ее совет и поддержка нужны как никогда». Сверившись с билетом, он подхва­тил чемодан и поспешил к указан­ному выходу.

Тяжелый взлет

«Господи, господи, господи», - не переставая бормотал крупный мужчина, едва помещавшийся в кресле у прохода. Скосив взгляд вправо, Джон попытался тайком рассмотреть беспокойного соседа. Немигающий взгляд, перекошен­ный рот, крупные капли пота на лице, полный живот, туго пере­хваченный ремнем безопасности, побелевшие пальцы, вцепившиеся в подлокотники. Все признаки па­ники. «Аэрофобия, - определил Джон. - А может, просто нервы. Не мудрено при таком-то взлете. Как бы самому не запаниковать». Чтобы успокоиться, Джон закрыл глаза и попытался заснуть. Но не тут-то было: причитания соседа, плач ребенка в соседнем ряду, вскрики пассажиров не давали расслабиться, да и тряска добавля­ла острых ощущений. Когда через полчаса самолет наконец вышел из туч и бледная стюардесса с неубе­дительной улыбкой прокатила по рядам тележку с напитками, Джон уже был порядком измотан. Пить совсем не хотелось (ожидая рейса, он беспрестанно хлестал воду: ска­зывалось волнение), но Джон все равно взял банку колы - на всякий случай. Беспокойный сосед, устав от переживаний, заснул; его лицо все еще блестело от пота.

«Хорошо все-таки, что удалось улететь, - в который раз подумал Джон. - Дома, как говорят русские, и стены помогают. Конечно, трех дней на такое серьезное решение маловато, но, с другой стороны, тут и месяца не хватит. Дело-то не во времени, дело во мне».

Вопрос, который предстояло ре­шить Джону Макгри, пятидеся­тилетнему американцу, бывшему президенту международной ме­таллургической компании, а с не­давних пор - безработному, на первый взгляд не стоил и выеден­ного яйца. Ну кто откажется от такой перспективной работы? Даже нет - не просто перспективной, а интересной, захватывающей, труд­ной, требующей особых навыков, опыта, образования. Работа, кото­рую лучше всего характеризовало так любимое всеми американцами слово «вызов». О чем еще можно мечтать? О чем думать, что взвеши­вать? А Джон метался, размышлял, анализировал. И причин для этого у него было хоть отбавляй.

Но обо всем по порядку.

Первая любовь

В Россию Джон влюбился тогда же, когда и в Светлану, преподава­тельницу русского языка в коллед­же, где он учился. Это было лет 30 назад. Проработав в Америке год, неприступная Светлана благопо­лучно отбыла на родину - в дале­кий город Москву (не штат Айда­хо и даже не штат Пенсильвания, а в настоящую снежную Москву, где, по представлению всех без ис­ключения друзей Джона, по улицам ходят медведи). Джон был настроен решительно: голубоглазая Светлана и ее город Москва должны были по­кориться ему через три года - сразу после окончания колледжа. Забро­сив испанский язык, на который он ходил по инерции, «как все», Джон записался на русский и вскоре принялся строчить Светлане любовные письма с миллионом забавных ошибок. Впрочем, упражняться в эпистолярном жанре долго ему не пришлось: письма (то ли из-за холодной войны, то ли из-за холодности объекта его обожания) оставались без ответа, и «переписка» сошла на нет. Любовь к Светлане постепенно угасла, зато к России - сохранилась на всю жизнь.

Окончив колледж, Джон не стал сразу рваться в Москву (тем более что попасть туда было не так-то просто), а по настоянию родителей поступил в университет родного штата Миннесота, где и получил сразу две специальности: инженера-геолога и экономиста. Геология увлекла пылкого юношу, и мечта о России отошла на второй план. А тут еще случилась новая любовь - на этот раз куда более счастливая, приведшая его к алтарю. Избранницей Джона стала студентка факультета искусствоведения Фиби Остин - умная, рассудительная, подающая большие надежды. Преподаватели прочили ей блестящее будущее, она и сама вся была в науке, но через год у них родилась двойня и Фиби направила весь свой энтузиазм, с которым раньше изучала концепцию одновременного пространства в творчестве Джотто, на воспитание детей. Между тем Джон устроился в AlZet., одну из крупнейших металлургических компаний США, и семья переехала в Питсбург.

Карьера молодого честолюбивого специалиста развивалась по классической схеме. Прекрасное образование и знание двух иностранных языков (испанский Джон все-таки доучил в университете) обеспечили ему неплохой старт и частые командировки. Степень МВА, полученная в первые же годы работы, ускорила подъем по служебной лестнице. Прекрасно проявив себя на разных руководящих постах в AlZet, в новое тысячелетие Джон вступил вице-президентом компании по Восточной Европе, советником генерального директора и наиболее вероятным претендентом на его кресло. До исполнения юношеской мечты о России, о которой Джон никогда не забывал, оставался всего один шаг.

В 2004 году AlZet заключила сделку по слиянию с российской «Северной металлургической корпорацией». Новообразованная компания CMK-AZ, которой российские и американские акционеры владели на паритетных началах, стала одной из крупнейших в мире по производству алюминия и алюминиевых сплавов. Пост ее президента и главного управляющего директора по условиям сделки должен был занять представитель AlZet. Им-то и стал Джон Макгри.

Назначение было для Джона настоящим подарком - желанным и заслуженным. Он мечтал об этой работе и искренне полагал, что лучше него с ней не справится никто. В то же время он понимал, что это не только награда за труды, но и настоящее испытание. От того, насколько удачным окажется этот опыт, зависело его будущее и будущее новой компании. В своих силах, впрочем, он не сомневался - как не сомневались в них и члены совета директоров AlZet, и ее генеральный директор.

Иллюзий относительно будущей работы Джон не питал. О России он знал не только из романов Толстого и Тургенева и осознавал, что будет непросто. Но реальность оказалась куда более суровой, чем он предполагал.

«Теплый» прием

В том, что отношения с двумя ос­новным российскими акционерами будут складываться не так гладко, как хотелось бы, Джон понял еще при знакомстве. Протягивая руку председателю совета директоров Борису Аксельбергу и Олегу Бо­ровому, вскоре занявшему пост исполнительного директора CMK-AZ, Джон лучезарно улыбался. «Ничего-ничего, - подбадривал он себя, - я справлюсь. Скоро они будут на моей стороне. Главное - действовать на опережение, не дать им сформировать оппозицию».

Но действовать на опережение не удалось. На первом же совете директоров, который состоялся вскоре после заключения сделки (министерство по антимонополь­ной политике еще не огласило своего решения, а новая компания уже начала работать), Аксельберг пошел в наступление. Тогда обсуж­дались кандидатуры топ-менедже­ров компании и Джон предлагал своих людей: выходцам из AlZet было выделено восемь мест. Ког­да Аксельберг высказался против первого кандидата, Джон удивился, когда «зарубил» второго - на­сторожился, когда отверг троих подряд - вступил в спор, пытаясь объяснить, что выдвигаемые им сотрудники - лучшие претенден­ты на представленные должности. Конструктивного разговора не вы­шло - любой трезвый довод при­водил Аксельберга в бешенство: он то срывался на крик, то багровел и замолкал на полуслове. Джон не­доумевал. В конце концов все кан­дидатуры были согласованы - но какими трудами!

Это происшествие заставило Джона серьезно задуматься. Было очевидно, что причины конфронта­ции носят исключительно личный характер. В целом, Джон понимал своего оппонента («понимал» - не значит «принимал»): крупный бизнесмен, миллиардер, акцио­нер компании - и вдруг должен подчиняться простому наемному сотруднику, да еще американцу. (Не исключено, кстати, что он и сам метил на пост президента.) Все это накладывалось на типичное для русских, как считал Джон, недове­рие к иностранцам. Плюс, конечно, особенности характера Аксельберга, привыкшего только повелевать.

Допустить противостояния Джон безусловно не мог. Разобравшись в мотивах Аксельберга он скор­ректировал свою линию поведе­ния. Теперь каждое собрание, каж­дое совещание, каждую встречу с сотрудниками он начинал с не­большой лекции о миссии AlZet, о том, что у всех должны быть общие цели: повышение произ­водственных показателей, развитие компании, оптимизация прибыли, соблюдение норм безопасности. Джон пытался найти общий язык со всеми: руководитель, считал он, должен быть как открытая кни­га - понятным и предсказуемым. Российские сотрудники поначалу с недоверием относились к его ре­чам. Слова «миссия», «корпора­тивная культура», «философия» вызывали у них скептическую улыб­ку, а постоянные тренинги по безо­пасности, учебные пожарные тре­воги и изучение плана эвакуации доводили до нервной дрожи. Но со временем ропот поутих; успокоил­ся и Аксельберг. Стычек, подобных той, что произошла на первом засе­дании совета директоров, больше не было. Аксельберг работал и об­щался с Джоном спокойно, но, как говорят в России, без фанатизма.

Затишье длилось несколько лет. О полном понимании говорить, конечно, не приходилось: бывали и упреки, и взаимные претензии, и настоящие столкновения, но работе они по большому счету не мешали. Однако ничто не вечно под луной...

Письмо

- Вы можете объяснить мне, что это такое? - Джон взглядом указал на лежащее перед ним письмо. - Тут стоят ваши подписи.

Аксельберг и Боровой сидели в кабинете Джона: Аксельберг, в джинсах и свитере, вальяжно раскинувшись на кожаном диване; Боровой, в строгом костюме, закинув ногу на ногу, - в кресле у стола.

- Ну да, наше письмо, - кивнул Аксельберг. - И если вы присмотритесь повнимательнее, то заметите, что там не только наши подписи, но и других российских акционеров. А вообще я не понимаю, как это письмо оказалось у вас. Мы его направляли руководству AlZet.

- Да, и если они вам еще не ответили, то сделают это в ближайшее время, - сказал Джон. - В официальном порядке. Я же хочу поговорить с вами неофициально - именно с вами, как с основными акционерами компании.

- Джон, - вступил в разговор Боровой, - мы с вами все уже обсуждали, и на совете директоров, и лично. И если нам до сих пор не удалось прийти к единому мнению, вы думаете, мы сейчас за пять минут все решим?

- Послушайте, Олег. Наши разногласия, к сожалению, приобрели очень острый характер. Речь идет о судьбе компании, за которую отвечаю я, ее президент. А вы, как акционеры, напрямую должны быть заинтересованы в том, чтобы у нас царил мир. Поэтому давайте еще раз попробуем объясниться. Только спокойно, - добавил Джон, повернувшись к Аксельбергу.

- А что «спокойно»?! - вспылил Аксельберг. - О чем тут вообще го­ворить? В письме все написано: мы требуем вашей отставки и назначе­ния нового президента. И точка.

- Господин Аксельберг, давайте попробуем все спокойно обсудить. Вы хотите решить проблему черес­чур радикальными методами. И это из-за того, что у нас разные взгляды на развитие компании?

- А что, мало? Тогда я добавлю. Мы все считаем, что из вас пре­зидент, - Аксельберг на секунду замялся, - как из меня балерина. Что у вас лучше всего получается, так это устраивать тренировки по срочной эвакуации из офиса. А что вы реально сделали за эти годы?

- Позвольте теперь мне спросить вас, господин Аксельберг. - Джон пристально взглянул на собеседни­ка. - Неужели вы и правда считае­те безопасность ерундой? Неужели сокращение травматизма ничего не стоит? Неужели вы не понимаете, что люди - наш основной ресурс и его нужно беречь?

- Вы совершенно правы, - по­дал голос Боровой. - Но забота о людях - не единственная наша задача. Я думаю, Борис имел в виду именно это.

- Я, что имел в виду, то и ска­зал. - Аксельберг развернулся к Боровому и продолжил, обраща­ясь только к нему. - Я сомневаюсь в профессионализме господина Макгри, в его управленческих навы­ках и лояльности нашей компании.

- На каком основании вы дела­ете такие выводы? - В отличие от остальных обвинений упреки в нелояльности Джон слышал впер­вые. - Дело опять в стратегии?

- Конечно, в стратегии.

- Так я и думал, - вздохнул Джон. - Но при чем же здесь ло­яльность?

Аксельберг открыл было рот, чтобы ответить, но его опередил Боровой.

- У нас серьезные подозрения, что вы действуете по указке AlZet и только в ее интересах. Вы про­работали там, можно сказать, всю жизнь и до сих пор не перестро­ились. Но сейчас вы президент совершенно другой компании и должны представлять интересы всех ее акционеров.

- И вообще, - подхватил Ак­сельберг, - вы намеренно вредите нам. Из-за вас мы уже упустили массу реальных возможностей. Поэтому, пока не поздно, компа­нию надо спасать. И вот это пись­мо - наш первый шаг.

- Послушайте, о каком вреде вы говорите? Взгляните повнима­тельней на показатели компании за прошлые годы - они лучше, чем у многих конкурентов. Мы стабильно развиваемся. Или вы хотите тех же цифр, что и в конце девяностых? Такого же быстрого роста? Так это невозможно. Ситу­ация изменилась, и нам надо под­страиваться. Время, когда можно было жить одним днем, безвозв­ратно прошло. Сейчас нужно ра­ботать на будущее, на перспективу. Именно поэтому я всегда говорил: нельзя бездумно скупать убыточ­ные предприятия. Мало ли, что все ваши олигархи так делают. Это же не значит, что это правильно! Да, сейчас заемные средства де­шевые, а что будет через год, вы задумывались?

- А вы видели, как растет капи­тализация у тех, кто инвестирует в международные проекты? - спросил Боровой.

- Если мы находим стоящий проект, мы в него инвестируем. Мы купили мощности в Черногории, в Армении, в Нигерии. Но нельзя забывать и о России. Здесь столько возможностей для развития! Грех ими пренебрегать. Я уже сказал: нужно думать о будущем. Мы долж­ны вкладываться в технологии, в разведку, безопасность, обучение. Нам нужны высококлассные специ­алисты, в том числе зарубежные. Нам нужно новое оборудование. Вот самые выгодные инвестиции - а не то, о чем говорите вы. Наша задача - снизить себестоимость добычи и обогащения руды. За счет этого мы выиграем в долгосрочной перспективе.

- Будущее, будущее, - скривил­ся Аксельберг. - Думая о будущем, мы забываем о настоящем. А нас ин­тересует текущая эффективность.

- Вот эта стратегия, которую вы нам сейчас изложили, - пере­нял эстафету Боровой, - и есть стратегия AlZet.. Она перекрывает нам дорогу на международный рынок - туда, где может работать самостоятельно и где конкуренты, даже в нашем лице, ей не нужны. И именно поэтому, господин Мак­гри, мы считаем, что вы больше не можете занимать свою должность. Мы дождемся ответа руководства AlZet и будем решать вопрос о до­верии вам на совете директоров.

- Что ж... - Джон взял со стола письмо и аккуратно сложил его пополам. - Мне искренне жаль, что нам опять не удалось догово­риться. Уверен, мы этот разговор еще продолжим.

- Бесполезно, - пробурчал Ак­сельберг и вышел из кабинета.

За ним, сдержанно пожав руку президенту компании, последовал Боровой.

Смертоносный прием

Дальше события развивались с го­ловокружительной скоростью. После того как руководство AlZet в сдержанной манере ответило на официальное письмо российских акционеров, выразившись в том смысле, что Джон Макгри отлично справляется со своими обязанностя­ми и оснований сомневаться в его компетентности нет, Аксельберг объявил американцу настоящую войну. Сначала кто-то из менедже­ров CMK-AZ неправильно оформил документы и у всех иностранных сотрудников возникли серьезные проблемы с продлением виз. Вер­нуться в Россию смогли немногие. Потом Аксельберг, действуя в обход Джона, попытался сократить квоту на штатных иностранцев. Не успел Джон урегулировать эту проблему, как появилась новая, еще более неожиданная. Небольшая фирма - миноритарий компании - подала иск против CMK-AZ и AlZet. В нем говорилось, что прикомандиро­ванные специалисты AlZet, рабо­тающие в этой фирме, «создают ей серьезные налоговые риски». По решению Новокузнецкого суда, где проходили слушания, этим ино­странным сотрудникам - высоко­классным инженерам, разработчи­кам, технологам - запретили въезд в Россию. Аксельберг с Боровым, утверждавшие, что не имеют к этой истории ни малейшего отношения, действия миноритария одобряли.

Джон понимал, что личная не­приязнь давно забыта. Вопросы стратегии (читай - денег) были куда серьезнее. Он не оставлял по­пыток договориться с российскими акционерами и сдаваться не соби­рался. Но он играл на чужом поле, и команда противников отлично владела неизвестными ему приема­ми. Один из этих приемов оказался смертоносным. Осенью 2008 года у Джона закончилась виза и новую получить ему не удалось. Как и дру­гие американские сотрудники CMK-AZ, ранее столкнувшиеся с этой же проблемой, Джон стал в компании персоной нон-грата. Руководить из-за рубежа было невозможно, и он подал в отставку.

Снова в Россию?

Самолет шел на посадку. За окном давно стемнело, но чувствовалось, что внизу, под крылом, сплошные тучи. Непогода накрыла весь севе­ро-восток страны.

Сосед Джона все еще спал, время от времени беспокойно дергая го­ловой. Джону заснуть так и не уда­лось: воспоминания о пяти годах, проведенных в России, не давали покоя. Да и до сна ли ему было, когда от одного его слова зависело, будет ли он снова работать в этой стране. Одно слово, одно решение, но какое трудное...

Джон открыл колу и сделал пару глотков. «Наверное, я все-таки при­му предложение S.T.Metal, - по­думал он. - А в совет директоров AlZet, не пойду. Это, конечно, непло­хой вариант, но уж больно скучный. Да и оказаться в совете директоров, пролетев мимо кресла гендирек­тора, не очень-то приятно. И по­том, это постоянное ощущение, что я не справился... И пусть все прекрасно знают, что моей вины тут нет, все равно отношение уже не то. А соглашусь на предложение S.T.Metal, поеду в Россию - получу второй шанс. Докажу всем, в том числе и себе, что мне такая работа по зубам. К тому же эти люди из S.T.Metal в меня верят. Что они ска­зали на собеседовании? "Если вы согласитесь перейти в нашу компа­нию и возглавить наше новое рос­сийское подразделение, вы окажете нам большую честь. Мы тщательно изучили историю CMK-AZ и сдела­ли вывод, что вы действовали по всем правилам корпоративной эти­ки. Вы блестяще владеете русским, у вас богатейший опыт работы в ме­таллургии, ваши личные качества вызывают уважение и искреннее восхищение. О чем еще можно меч­тать? Мы уверены в вас на все сто. Конечно, мы понимаем, что вам непросто возвращаться в Россию, поэтому даем вам время подумать. Трех дней хватит? Тогда ждем вас в нашем офисе в понедельник"».

Гендиректор американской ме­таллургической компании S.T.Metal, предлагавший Джону контракт на работу в Москве, был недалек от истины. Возвращаться в Россию было тяжело. И не потому (как думал его потенциальный работо­датель), что Джон разочаровался в этой стране, - вовсе нет. В России ему нравилось почти все: и люди, и культура, и традиции, и даже мо­роз. Да и проект был действитель­но интересным, и энергии - хоть отбавляй. Смущало совсем другое: сколько ни думал, Джон не мог понять, как работать в этой стране, как решать все эти странные проб­лемы? Где гарантия, что и в этот раз он не столкнется с подковерной борьбой, что акционеры, топ-ме­неджеры, чиновники, в конце кон­цов, не будут вставлять ему палки в колеса. Такой гарантии никто дать не мог. Поэтому нужно было понять, как предотвратить возмож­ные риски и как действовать, когда партнеры, которые вроде бы со всем соглашаются, вдруг восстают против тебя и применяют запре­щенные приемы. Только ответив на эти вопросы, Джон сможет с легким сердцем согласиться на невероятно интересное и во всех смыслах вы­годное предложение S.T.Metal.

Впереди было всего два дня...

Какие ошибки допустил Джон и как их избежать? Ситуацию комментиру­ют эксперты.

Гарри Доусон, управляющий директор Dinamic Ceramics (Великобритания)

В отличие от США и Европы, где принципы бизнес-этики давно и глубоко укоренились, история рыночной экономики в России насчитывает не более 20 лет. Поэтому, когда представители столь разных культур создают общую компанию, не удивительно, что в отношениях между руководителями возникает напряженность. Описанная здесь ситуация, на мой взгляд, - прекрасная иллюстрация того, как отсутствие взаимопонимания проявляется в бизнесе.

Я на собственном опыте (в России я работал более десяти лет) убедился, что вести бизнес в этой стране следует по принятым здесь правилам, учитывая особенности ее самобытной культуры и психологии русского человека. И вот что, с моей точки зрения, необходимо иметь в виду. Во-первых, Россией почти всегда управляли сильные и яркие личности, поэтому и в бизнесе все хотят видеть таких же лидеров - сильных и решительных. Во-вторых, после окончания холодной войны, когда влияние этой драмы строится по классическому бывшего СССР начало ослабевать, люди стали с недоверием смотреть на Америку - единственную оставшую­ся сверхдержаву. И, наконец, русским свойственно относится к своей компа­нии и к коллегам как к семье, а семей­ные и дружеские узы в России очень сильны, и разорвать их непросто.

Мне представляется, что герой этого рассказа оказался в ситуации «свои и чу­жие»: Борис и Олег стараются защитить «свой русский бизнес» от навязанного американцами руководства, а Джон управляет «международной компани­ей с русскими партнерами». При этом обе стороны болезненно воспринимают столкновение разных бизнес-культур. До тех пор пока на стол Джона не попадает злополучное письмо, Борис с Олегом все делают втихую или, как говорят в России, ведут подковерную борьбу. Финал же образцу: с помощью бюрократических уловок и связей с несметным количест­вом «нужных» людей российским акци­онерам удается устранить Джона. Нет человека - нет проблемы!

Как же можно было предотвратить такое развитие событий? Еще на стадии, предшествовавшей слиянию, предста­вители американской компании долж­ны были предположить, какие пробле­мы возникнут у них в процессе работы, и попытаться уладить их во время пере­говоров. Кроме того, вне зависимости от результатов обязательно нужно было провести обучение и инструктаж менед­жеров. В ходе переговоров сторонам стоило бы также договориться, что со временем управление новой организа­цией будет передано российским ме­неджерам. В таком случае Джон работал бы рука об руку с Борисом и Олегом, не только развивая компанию, но и выявляя и обучая ее будущих руководителей из числа российских сотрудников. Я также считаю, что представителям AlZet сле­довало решительно заявить о том, что новая компания должна работать в пол­ном соответствии с международными стандартами, и четко разъяснить сотруд­никам CMK-AZ, в чем эти стандарты за­ключаются и как именно руководство обеих структур будет следить за их соблюдением. А Джону я бы посовето­вал не лезть в чужой монастырь со своим уставом: не внедрять привычные ему ме­тоды управления в стране, где само по­нятие «бизнес» появилось сравнительно недавно. Ему нужно быть более чутким, восприимчивым к тому, что происходит вокруг, и не забывать: в России мир биз­неса - это мир человеческих взаимоот­ношений. Да, и еще стоит всегда иметь под рукой коробку конфет - чтобы выразить благодарность тому, кто помог ему понять что-то важное.

Сергей Алексашенко, директор по макроэко­номическим исследова­ниям

Да не в простую переделку попал Джон. Остается надеяться, что он тщательно проанализирует ситуацию и сделает пра­вильные выводы. Меньше всего хочется, чтобы он сетовал на «загадки русской души» и «особенности национального ха­рактера». При всей специфике ситуации несложно определить пару главных оши­бок, которые были совершены... И тут возникает вопрос: кем? Только ли Джон должен поработать над ошибками?

Итак, ошибка первая: «не те сели». Слияние - всегда проект сложный. Объ­единенная компания зачастую развали­вается под грузом нерешенных проблем, а акционеры соглашаются списать убыт­ки. Об успешных же слияниях приходится говорить гораздо реже. Поэтому выстра­ивание структуры управления - задача очень важная, особенно если речь идет о международном слиянии. И уж тем более когда одна из объединяющихся компаний - российская.

Для людей, знакомых с реалиями рос­сийского бизнеса, не секрет, что в наших компаниях собственники часто берут на себя еще и управленческие функции. Им кажется, что только так можно защитить собственность и добиться максимальной эффективности. От этого правила только начинают отступать, и не следует ожидать, что ситуация принципиально изменится в ближайшее время.

После слияния владельцы СМК по условиям сделки, скорее всего, должны были отойти от повседневного управле­ния бизнесом, но, чтобы не терять конт­роль над ситуацией, они вошли в совет директоров CMK-AZ. А представители AlZet, судя по всему, не имели в этом совете того веса, который позволил бы им противостоять давлению российских директоров. И в этом большая ошибка американской компании.

Можно предположить, что переговоры о слиянии вели высшие руководители

AlZet - впоследствии они отошли от управления проектом, направив в совет директоров менеджеров более низкого уровня. А эти менеджеры, по всей види­мости, не только не участвовали в пе­реговорах с российскими акционерами, но и не вели с ними задушевных бесед о развитии совместного бизнеса и не получали от них никаких неформальных обещаний. Поэтому, когда возникли раз­ногласия и конфликт с топ-менеджером, им просто не на что было опереться.

Ошибка вторая, вытекающая из пер­вой: «забыли договориться». Очевидно, при слиянии стороны то ли не успели до­говориться о стратегических целях, то ли отложили это на потом. А может, решили, что стратегию должен предложить президент, ведь это часть его работы. И здесь, судя по всему, Джон «лопухнулся».

Вполне вероятно, что на начальном этапе политика максимизации денежно­го потока в пользу акционеров устраива­ла обе стороны, ведь cash is king! Однако вскоре ситуация изменилась: все больше российских компаний стало выходить на фондовые рынки и получать высокие ры­ночные оценки. Российским акционерам CMK-AZ стало обидно, и они захотели вкусить того же плода. Но утвержденная (надеюсь) стратегия объединенной ком­пании не предполагала этого.

Ошибка Джона состояла в том, что он решил: стратегия - вещь незыблемая, она утверждается раз и навсегда,- и не стал ежегодно обсуждать и обновлять ее. А ведь это необходимо делать в любой компании мира: слишком безжалостна сейчас конкуренция, слишком велика цена ошибки. А в России, где и среда, и взгляды людей на жизнь изменяются очень быстро, руководитель должен при­давать этому особое значение. Иначе ожидания акционеров скоро разойдутся с планами менеджмента, и тогда... А что будет тогда, все уже поняли.

Владимир Пастухов, адвокат, член попечитель­ского совета Института права и публичной политики

Я считаю, что Джон не допустил никаких ошибок. Он действовал правильно, но неэффективно. С другой стороны, если бы он действовал эффективно, это было бы уже неправильно, потому что в таком случае под угрозой оказались бы его жизнь и здоровье. Джон сумел вернуться домой, а это серьезное достижение в сложившихся обстоятельствах, что подтверждает правильность его действий.

Джон оказался заложником решения, принятого американскими акционерами. Образовав компанию на паритетных началах с российскими акционерами, они запрограммировали дальнейшее развитие событий. Но даже если бы американцы обладали большинством голосов, это не гарантировало бы им возможности реально управлять компанией.

Главная ошибка американских акционеров состояла в том, что они переоценили роль права в России и недооценили роль государства. Они рассчитывали на то, что их отношения с партнерами будут строиться в рам­ках определенных правил, установлен­ных законом, и что государство будет арбитром в их спорах. Реальность же такова: в российской экономике сегод­ня нет правил игры, которые были бы основаны на законах.

Это не значит, что в России вообще нет никаких правил игры. Отнюдь - есть и очень даже жесткие, но они пло­хо стыкуются с воспитанием Джона, его жизненным опытом и, в конце концов, с американским антикоррупционным законодательством. При этом россий­ское государство - вовсе не арбитр, а инструмент в руках коммерческих структур, использующих правоохра­нительные органы и другие силовые ведомства для решения стоящих перед ним задач.

Прежде чем соглашаться на предло­женную ему должность, Джон должен был понять эту особенность работы в России и спросить себя, готов ли он к жесткой борьбе. Если бы он задал себе этот вопрос и ответил на него по­ложительно, нужно было бы заранее обсудить с американскими партнера­ми, как они будут действовать, когда им объявят войну. Возможно, следовало бы привлечь детективов и выяснить, где и какие активы, принадлежащие Аксельбергу, находятся на Западе, где учатся дети Борового и визу какой страны им больше всего не хотелось бы потерять...

Может быть, обладая этой информа­цией, Джон успешнее вел бы перегово­ры с российскими партнерами и даже договорился бы с ними о возвращении виз всем иностранным сотрудникам. Но уверенности в том, что после это­го он остался бы жив, у меня нет. По­этому я считаю, что Джон действовал правильно, по крайней мере, когда взял билет на самолет в Америку.

Человек, который сегодня едет рабо­тать в Россию, получает уникальную возможность совершить путешествие на машине времени. Он летит вовсе не из Чикаго в Москву - он движется из двадцать первого века в шестнадцатый, а может быть, и в тринадцатый. Он едет в эпоху, когда еще не родилось право. Это увлекательное путешествие и дей­ствительно настоящий вызов. И ес­ли американский предприниматель хочет лучше подготовиться к такому путешествию, пусть читает Шекспира, лучше всего «Короля Лира» и «Ричар­да III». Это поможет ему больше, чем знание российских законов.

Антон Стороженко, партнер Amorop Hever Group

Мне кажется, приехав в Россию, Джон пе­реоценил свои силы и свое знание стра­ны. Чтение Толстого на языке оригинала еще не гарантирует успеха. Необходимо понимать менталитет и психологию лю­дей, с которыми предстоит работать, куль­туру и традиции страны. Судя по всему, Джон этого не понимал. Лекции о миссии компании и репетиция эвакуации гово­рят о том, что он не чувствовал специфи­ки ситуации, не понимал, что русским эти мероприятия кажутся абсурдными. Он «не продал» свои тренинги и тем самым показал, как он далек от народа.

В подчинении у Джона оказались два основных российских акционера - а это самая сложная ситуация, которую только можно себе представить. И Джон с ней не справился. Он не понял, что логика, которой руководствуются Аксельберг и Боровой, - это логика акционеров, а не наемных топ-менеджеров. Размышляя о своих отношениях с ними, Джон оперировал штампами, он вписывал поведение этих людей в стандартную схему, которая сложилась у него в голове, и не хотел видеть реальную картину.

Большинство проблем у Джона возникло из-за того, что он не пытался наладить открытое общение с российскими акционерами, понять их интересы, мотивы их поступков. Создается впечатление, что он впервые решил поговорить с ними, только когда и написали письмо руководству AlZet, а раньше ему это и в голову не приходило. Уладив конфликт, возникший на первом совете директоров, он успокоился и не стал больше предпринимать никаких действий, хотя и видел, что проблема не исчерпана. Получается, что у руководителя компании была прямая связь только с американскими акционерами, а с российскими - нет. И это очень серьезная ошибка.

У меня складывается ощущение, что Джон не общался не только с акционера­ми, но и с остальными членами коллекти­ва. Он как будто заперся в башне из слоновой кости и все время действовал в одиночку - а это неправильная стра­тегия. Я убежден, что ему нужно было сразу, с первых дней работы в компании, сколачивать свою команду - и за счет перестановок, и за счет новых сотрудни­ков. Команда - это свои агенты влияния и ключ к успеху, особенно в России.

Бездействие Джона привело к серьез­ному конфликту. Суть его я бы определил как несовпадение стратегий и стилей ве­дения бизнеса - предпринимательского и корпоративного. Понятно, что и амери­канские, и российские акционеры рабо­тают ради прибыли, но для Аксельберга и Борового капитализация - это само­цель: они готовы скупать все, что только могут. Это типичная установка акцио­неров крупных компаний времен бума IPO - она хороша для быстрого зара­батывания денег, а вот в долгосрочную стратегию развития уже не вписывается. Глядя на эту ситуацию с позиции сегод­няшнего дня, мы понимаем, что стратегия Аксельберга и Борового была подобна пузырю,- чем он больше, тем больнее падать. Джон это видел, его подход был более взвешенным, более, если можно так выразиться, профессиональным. Од­нако донести его суть до оппонентов он так и не сумел, хотя его задача как прези­дента компании как раз и состояла в том, чтобы сглаживать противоречия, пытать­ся во всем найти золотую середину и вы­рабатывать единую стратегию. И если ему это не удалось, если он не смог най­ти общего языка с акционерами, не пред­ложил выхода из ситуации, я считаю, он должен был сам уйти в отставку, не дожи­даясь, пока на него пойдут войной.