Ошибки при продажах

Грабли номер один: бумага стерпит не всё!

Многие продавцы, достаточно успешные в личном общении, катастрофически не умеют писать коммерческие письма, тексты для сайтов и т.п. Их письма не просто не продают – нередко они ещё и вызывают желание вымыть руки, а самого автора пожизненно занести в чёрный список.

В чём тут дело? Всё очень просто. Эти продавца используют на письме те же приёмы продаж, что и при личных продажах. А большинство этих приёмов совершенно не играют на бумаге. Когда продавец прибегает к приёму в живой речи, он может тут же отвлечь человека, может переключить внимание на что-то другое и т.п. А на бумаге, когда человек может дважды перечитать написанное, это не срабатывает. Важную роль также играет темп речи, который гораздо выше темпа чтения.

Чем больше в продажном приёме от манипуляции, тем отвратительнее он воспринимается на письме, когда есть возможность перечитать текст и понять, «где он меня кидает».

Что же делать? Оставить «кесарю кесарево, а слесарю слесарево». Оставить продающие приёмы для переговоров, живых продаж, презентаций и т.п., а на письме использовать либо хорошо зарекомендовавшие себя приёмы копирайтинга, либо только те из продажных приёмов, в которых нет подвоха, обмана или передёргивания.

Иначе себе дороже выйдет.

Грабли номер два: спешка нужна лишь при ловле блох

Многие продавцы излишне торопятся сделать продажу. В принципе, сама по себе расторопность продавцу полезна. Но когда она становится избыточной, это лишь отпугивает клиентов.

Представьте себе, что Вы пришли к врачу, пожаловались на боль в животе, и врач, даже толком не осмотрев Вас, тут же говорит: «Всё ясно! Резать!» Не вызовет ли это сомнений в компетентности такого врача?

Но врачи, по счастью, себя так не ведут. А вот продавцы часто спешат предложить потенциальному клиенту свой товар или услугу, зачастую даже не дослушав, чего же тот хочет. И тем самым клиента отпугивают.

Согласитесь, что если Вы сказали риэлтору или продавцу машин, что хотите воспользоваться его услугами – он бы произвёл на Вас куда лучшее впечатление, если бы не бросался что-то предложить прямо с порога, а сперва задал бы 5-10 вопросов, чтобы понять, что именно Вам нужно, потом взял бы время на обдумывание или на поиск лучших вариантов, и только тогда предложил бы посмотреть варианты, наилучшим образом отвечающие Вашим запросам.

Более того, даже если продавец сложного либо дорогого товара с первой же фразы клиента понял, что клиенту предложить – даже в этом случае он произведёт лучшее впечатление, если покажет клиенту, что выбрал товар для него вдумчиво, потратив на это время.

Грабли номер три: сто пять сортов морковки

Следующую ошибку нередко совершают начинающие продавцы, которым хочется рассказать обо всех товарах, которые они могли бы предложить клиенту. В результате у клиента просто разбегаются глаза и он оказывается неспособен сделать выбор из 35, 72 или 98 вариантов. Так что он говорит, что должен ещё подумать, уходит... и чаще всего уже не возвращается.

Поэтому выбор надо ограничивать. Как это можно сделать? Есть два простых варианта.

Если покупатель доверяет первичный выбор Вам, стоит подобрать три варианта, которые представляются Вам наиболее подходящими. Именно три – это самое психологически комфортное число. Человек с одной стороны не слишком напрягается, а с другой – чувствует, что у него есть выбор.

Если же покупатель жаждет пересмотреть весь ассортимент, но затрудняется сделать выбор, можно использовать другой приём. Мы берём любые два из подходящих товаров и просим клиента ответить, какой из этих двух товаров нравится ему больше. Затем откладываем тот, что не понравился, берём новый товар, ставим его рядом с понравившимся в прошлый раз и просим снова сделать выбор... продолжая эту процедуру до тех пор, пока не останемся всего с одним предметом. В результате клиент получает тот товар, который он сам же предпочёл всем другим.

Грабли номер четыре: не отворачивайтесь к стенке

Говорят, что самый надёжный для мужчины способ испортить женщине впечатления от страстной встречи – это, получив своё, тут же отвернуться к стенке и захрапеть.

Нередко продавцы ведут себя с клиентом точно так же. Как только продавец получил наличные или подпись под договором, он считает дело сделанным, и «отворачивается к стене». Не самое мудрое решение, если он предполагает что-либо продавать этому клиенту и позже.

Точно так же, как мужчине лучше перебороть естественное желание уснуть, и вместо этого проявить внимание к женщине, нашпетать ей что-нибудь нежное на ушко, рассказать, какая она замечательная и как он её любит – точно так же и продавцу стоит уделить внимание клиенту после того, как сделка уже совершена. Поздравить его с удачной покупкой. Ещё раз напомнить, какие выгоды тот себе обеспечил. Сделать пару комплиментов (а если клиент не один, то похвалить его перед окружением). И т.п.

Таким образом Вы оставляете клиента гораздо более довольным покупкой – как товаром, так и собственно процессом покупки. А значит, меньше риск того, что клиент передумает и разорвёт сделку. И больше вероятность повторной покупки.

Что нам и было нужно.

Персональная система работы с информацией

Автор: Сергей Ивaнoвич Калинин, психолог, бизнес-консультант консалтинговой фирмы "Психология и бизнес" (г. Псков).

Многим руководителям приходится самостоятельно решать проблему индивидуального информационного инжиниринга, пытаясь разобраться с огромным потоком обрушивающейся на них служебной информации. Обычно даже хорошо проработанные должностные инструкции указывают, что именно нужно делать с документами, но совсем не содержат подсказок, как все требуемые действия совершать быстро и технологично, не утонув в бумажном потоке.

Для многих специалистов вопрос эффективной переработки информации часто становится серьезной задачей, которую необходимо решать не только для успешного выполнения своих обязанностей. Любой профессионал, заинтересованный в том, чтобы расти и развиваться, должен постоянно обучаться, усваивая новые знания и навыки, обобщая и анализируя собственный опыт. Таким образом, постоянная работа с информацией становится обязательным условием для профессионального развития и личностного роста.

Ниже приводится несколько правил, с опорой на которые можно разработать собственную систему работы с информацией.

1. Самое главное: определитесь с целью получения, хранения и использования информации. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов: Для чего вообще вам нужна информация? Как она будет использоваться? Точные ответы на эти вопросы помогут вам лучше понять, что вообще (какие сведения, факты, данные и др.) для вас является «информацией», а что — нет (то есть является «информационным шумом»).

Главная проблема информационного инжиниринга заключается в том, что нельзя объять необъятное. Нас окружает океан информации, и не утонуть в нем поможет только четкое определение границ: что для нас «информация», а что — нет. «Границы информации» напрямую зависят от целеполагания, то есть от того, как мы собираемся эту информацию использовать.

2. Определите удобные лично для вас информационные темы. Темы — это содержательные области, категории, сферы, разделы, которые позволяют легко укрупнять (обобщать) входящую информацию. Информационные темы не являются чем-то незыблемым, при желании вы можете легко их изменить: объединить несколько тем в одну, переименовать, разделить тему на несколько самостоятельных тем и т. п. Принцип объединения информации в тему может быть любым, лишь бы темы были удобными для вашего восприятия и соответствовали вашей логике работы с информацией. Однако по возможности содержание тем не должно пересекаться друг с другом, в противном случае может возникнуть серьезная путаница.

3. Решите, в какой форме и в каком объеме будет храниться и использоваться информация. Это индивидуальная задача по формализации используемой вами информации. Можно использовать самые разные формы представления информации, лишь бы они были удобны для вас: в виде полной или частичной копии документа, развернутой выписки или конспекта, краткой выписки или цитаты, ссылки на источник информации и др.

Форма и объем хранения (использования) информации являются связанными характеристиками. Например, принимая решение о сохранении целостного документа, вряд ли имеет смысл его конспектировать, переписывая весь текст целиком, но сокращая написание отдельных слов. Гораздо проще сделать ксерокопию или отсканировать весь документ, то есть сохранить его в полном объеме.

4. Выберите удобный для вас носитель информации. Традиционными носителями информации являются бумажные, хотя в последнее время их все больше теснят цифровые (компьютерные) носители информации. Можно приводить много доводов «за» и «против» как для бумажного, так и для компьютерного способов представления и хранения информации. Компьютерный носитель информации, несомненно, открывает уникальные возможности для быстрой работы с огромными массивами информации, в то же самое время бумажные носители информации, как это ни странно, отличаются большей надежностью и универсальностью.

В качестве примера могу привести историю, приключившуюся лично со мной. Еще на заре «персоналок» в «научном» текстовом редакторе ChiWrighter («научным» он считался потому, что позволял вписывать в текст и редактировать математические формулы) под операционную систему MS DOS мною была написана научная статья. Статья была распечатана, послана в редакцию одного сборника научных статей, но так и не была опубликована. Прошло много лет, сначала «умер» ChiWrighter, потом «операционка» MS DOS была вытеснена вездесущей Windows, а файлы с текстом статьи в формате редактора ChiWrighter остались. Через несколько лет мне вновь пришлось заниматься вопросами, затронутыми в статье, и мне понадобились изложенные в статье факты и выводы. Финал этой истории печален — я до сих пор ищу программу-конвертер, которая позволила бы преобразовать «нечитаемые» файлы в формате *. chi в какой-нибудь более современный текстовый формат.

«Мораль» этой истории проста: еще в течение долгого времени бумажный и компьютерный носители информации будут не заменять, а дополнять друг друга. Как правило, в любой организации, заинтересованной в «сверхнадежном» хранении информации, она дублируется на носителях обоего типа.

5. Разместите информацию (точнее, ее носители) в пространстве таким образом, чтобы с ней было удобно работать. Например, удобным способом размещения информации является метод «трех зон».

Первая зона — это та информация, с которой я работаю непосредственно в настоящий момент, которая находится у меня перед глазами (например, на рабочем столе или на «рабочем столе» компьютера).

Вторая зона — это информация, которая может срочно понадобиться в качестве дополнения к основной или та информация, с которой я буду работать во вторую очередь. Вторая зона — это также поверхность рабочего стола и прилегающие к нему участки (например, ящики рабочего стола, полка над столом и т. п.). В компьютере аналогом второй зоны могут быть пиктограммы рабочих папок (каталогов), выведенные на «рабочий стол».

Третья зона — это архив, то есть та информация, которая используется сравнительно редко. Третья зона вообще должна находиться за пределами рабочего стола, например, это могут быть отдельные шкафы или стеллажи для хранения бумаг. В компьютерном варианте третья «архивная» зона может быть скрыта внутри структуры папок (каталогов) или даже «убрана» на внешние носители, например, записана на компакт-диски.

6. Для удобства ориентации в больших массивах накопленной (архивной) информации придумайте собственный кодификатор, позволяющий быстро определять, к какой теме или подтеме, разделу и т. п. относится та или иная единица хранения информации. Кодификатор должен быть удобен для вас, а в его основу могут лечь цифры, символы, цвет и др. Например, все папки моего бумажного архива имеют кодифицирующие метки в виде цветных наклеек на корешках, а вложенные в них материалы имеют соответствующую метку-символ в верхнем правом углу листа. Удобным способом представления малых информационных единиц (например, цитат, библиографических ссылок и т. п.) является картотека, в которой способами кодификации информации могут быть размещение ее по алфавиту, в хронологическом порядке и др.

Чтобы разработанная вами персональная система работы с информацией «заработала» на практике, следует придерживаться следующего алгоритма обработки входящей информации:

· Нужна ли мне эта информация? Является ли она целесообразной, можно ли как-то использовать? Если информация не нужна, не целесообразна, во избежание «информационного завала» она отбрасывается, и чем быстрее, тем лучше.

· Если информация нужна, то к какой теме она относится? В некоторых случаях полезная информация «не вписывается» в уже существующие темы. Здесь можно пойти двумя путями: либо создать новую тему, либо дать этой информации «отлежаться» некоторое время. Возможно, через некоторое время вы придете к иному пониманию содержательного наполнения выделенных вами тем, и тогда отложенная информация легко подойдет для какой-нибудь темы.

· Если вы определили, к какой теме относится важная для вас информация, то необходимо решить две связанные между собой задачи: в каком объеме и в какой форме необходимо сохранить информацию? По сути дела, одновременно с принятием решения о форме и объеме сохраняемой информации также принимается решение о том, на каком носителе она будет «запечатлена». В «канцелярской плоскости» эта задача может быть решена тысяча и одним способом (выписки от руки, ксерокопирование, сканирование, покупка печатного варианта документа, фотографирование и др.), но желательно постараться сократить все канцелярское многообразие к одному-двум вариантам. В противном случае ваш архив будет напоминать пеструю свалку разноформатных единиц хранения информации, ориентироваться в которых будет неудобно и некомфортно.

· Разместите выделенную вами единицу информации в соответствующей ее актуальности зоне. Если информация сразу отправляется в архив, то (при необходимости) кодифицируйте ее.

«Краткий курс» по повышению эффективности работы с информацией

В наш безумный информационный век мы все, независимо от рода занятий, немного канцелярские работники. Это означает, что существует достаточно большой спектр повседневных навыков работы с информацией, совершенствование которых до определенной степени позволит нам экономить время для решения более масштабных жизненных задач. Ниже приводятся экспресс-советы, указывающие, каким образом можно повысить успешность работы с информацией.

Работа с деловыми бумагами (документами)

1. Наведите, наконец-то, порядок на своем рабочем столе! Или так: наводите порядок на письменном столе хоть изредка!

2. Делите рабочий стол на три зоны («стопки») для бумаг по их приоритетности: 1) «работаю в настоящий момент»; 2) «вторая очередь»; 3) «буду работать, когда появится свободное время». Эти три «стопки» могут располагаться на рабочем столе в любой удобной для вас последовательности, например, слева направо.

3. Используйте соответствующие тематические ячейки (папки-органайзеры, лотки, полки и т. п.) для удобного хранения информации.

4. Сортируйте входящие бумаги (документы) по приоритетности: 1) «реагировать сразу»; 2) «принять решение после получения дополнительной информации, обсуждения»; 3) «сразу выбросить в мусорную корзину».

5. Не допускайте скопления бумаг с грифом «не знаю». Например, периодически их можно выбрасывать в мусорную корзину. (В эту категорию попадают все «зависшие» деловые бумаги, то есть не срочные, не важные, не точные, не полные (следовательно, немного «отлежавшись» и так и не став востребованными, они вполне могут отправиться в мусорную корзину). Гриф «не знаю» также может ставиться на «странные» бумаги, по форме и содержанию не соответствующие стандартам документооборота в организации; или на бумаги, рассмотрение которых выходит за пределы компетентности сотрудника.)

6. Ограничивайте поток, и в особенности — хранение информации (не копируйте, не храните «про запас»).

7. Создайте личную архивную систему для документов, с которыми вы постоянно или часто работаете (например, «ближний» и «дальний» архивы).

Общение по телефону

1. Планируйте телефонные звонки (для других людей — назначайте время, когда вам можно позвонить, и строго придерживайтесь его). От случайных незапланированных звонков отгораживайтесь секретарем или автоответчиком.

2. Для тех звонков, от которых не удалось отгородиться, введите жесткий регламент времени, например, 5 минут. В принципе, для делового общения хорошо бы ввести регламент — внутриорганизационный стандарт — на любые звонки.

3. Ведите (и требуйте от сотрудников) краткую запись телефонных разговоров (телефонограммы). Желательно, чтобы телефонограмма была формализованным документом. Тогда важная информация не будет теряться и не нужно будет тратить время на перезванивание, уточнение и т. п.

4. Создайте персональную и организационную базу телефонных номеров. При наличии АОНа создайте также «белый» и «черный» списки входящих звонков.

5. Будьте компетентными в телефонном общении: четко представляйтесь в начале разговора; говорите кратко; лаконично излагайте суть вопроса и цель звонка; не отвлекайтесь на общение с другими «нетелефонными» собеседниками; переспрашивайте, уточняйте, проверяйте взаимопонимание и др.

Работа с почтой (деловой корреспонденцией)

1. Используйте для предварительной фильтрации и сортировки почты секретаря или доверенного сотрудника.

2. Не тратьте время на случайную почту, безжалостно выбрасывайте.

3. Сортируйте почту по степени важности («реагировать сразу», «принять решение после обсуждения», «мусорная корзина», «сохранить в архиве»).

4. Фиксируйте важные места и делайте пометки по обработке и ответной реакции (например, «Проверить информацию», «Ответить утвердительно», «Выслать типовой ответ N» и т. п.).

5. Не накапливайте почту — читайте и обрабатывайте ее в начале дня один раз в 1—3 дня.

6. Заведите необходимые варианты типовых (стандартных, в которые подставляется Ф. И. О. адресата) исходящих писем.

7. Введите в практику диктовку (а также поручение «чистового оформления» и отправку) писем секретарю или доверенному сотруднику.

8. Старайтесь отвечать на письма как можно быстрее. По возможности, высылайте немедленный ответ, используя электронную почту.

Работа с книгами и печатной прессой (газетами, журналами)

1. Читайте только самое необходимое, не тратьте избыточное время на чтение. Чем объемнее книга, которую вы планируете прочитать, тем строже должны быть ваши критерии оценки целесообразности (полезности, востребованности) данной информации.

2. Если существует такая возможность, то используйте толковых сотрудников для реферирования книг и прессы. Поручайте им делать выписки или краткие конспекты (ограниченного объема) по интересующей вас теме.

3. Используйте какие-нибудь простые и удобные техники рационального чтения (в отличие от техник скорочтения они не требуют специальных долгих и трудоемких тренировок), например, пятиступенчатый метод SQ 3R:

· Survey — обзор структуры текста;

· Question — вопросы, задающие цель чтения;

· Read — собственно чтение текста;

· Recite — обобщение текста, краткое выделение основных идей;

· Review — повторение, запоминание основных идей.

4. Чтобы прочитанная информация не пропадала зря, разработайте и используйте собственную систему пометок в тексте, конспектирования, выписок на карточках и картотеку.

Как конспектировать, делать выписки

1. Выписывайте только самое необходимое и помните, что запись имеет смысл только для небольших заметок. В других случаях используйте ксерокс, сканер, принтер.

2. Разработайте собственную систему конспектирования, в которую могут входить: 1) особые сокращения; 2) символические пометки; 3) различные способы подчеркивания; 4) использование цвета; 5) «свертка» информации в таблицы, схемы.

3. Используйте собственные комментарии, рисунки и схемы для улучшения восприятия и запоминаемости информации. Преобразование начальной информации в рисунок или схему является мыслительной задачей, решение которой в значительной степени повышает запоминаемость выписываемой информации.

4. Определитесь с форматом выписок: 1) записывается только идея или смысл текста в произвольной форме; 2) выписывается дословная цитата (требуется указание источника, библиографическая ссылка); 3) конспект (включает в себя указание источника, выписанные цитаты и/или пересказ смысла текста, а также собственные комментарии).

5. Выписка — это очень «маленькая» единица хранения информации, поэтому главная проблема — не потерять выписку! Если выписка не «размещается» в продуманной системе хранения информации (например, в картотеке), скорее всего, она будет быстро потеряна.

Использование «умной» техники

1. Для повышения эффективности работы с информацией и степени самоорганизации в целом можно и нужно использовать: 1) персональный компьютер; 2) ноутбук; 3) КПК (карманный персональный компьютер, «наладонник»); 4) электронный органайзер; 5) мобильный телефон с функциями органайзера.

2. В качестве минимального «джентльменского набора» компьютерных программ, которыми в совершенстве должен владеть каждый современный человек, заинтересованный в эффективной работе с информацией, являются программы, входящие в стандартный (и наиболее распространенный) пакет MS Office: MS Word, MS Excel, MS Access, MS Power Point и др.

3. Кроме традиционного телефона и личных встреч активно используйте наиболее эффективные и современные средства коммуникации, которые позволят в значительной мере ускорить ваше общение: 1) мобильный телефон; 2) электронную почту; 3) факс.

4. Используйте не только традиционные визуальные способы работы с информацией (текстовые компьютерные файлы, бумажные документы и др.), но и аудиальные. Диктофон можно использовать для: 1) планирования своей работы; 2) фиксации новых идей и ценных мыслей; 3) повышения ответственности сотрудников (запись отчетов, докладов, постановки задач и др. оперативной информации); 4) самообучения.

Если вы «дружите» с «умной» техникой, то здесь возможен ряд нетривиальных решений. Например, чтобы не терять драгоценного времени в дороге на работу и с работы, во время стояния в очередях и пробках и т. п., многие используют для обучения или развлечения чтение книге экрана КПК. Однако это опять визуальная информация, а глаза наши вовсе не «железные» и имеют свойство уставать (лично мне, как «очкарику» и много читающему и работающему за компьютером человеку, эта «ломота в глазных яблоках» хорошо знакома). Я решил проблему следующим образом: интересующий меня текстовый файл с помощью программы для синтеза речи надиктовывается (конвертируется) в звуковой файл; потом звуковой файл переписывается на «флэшку» (МРЗ плейер); в уши втыкаются наушники, и я получаю возможность прослушать интересующий меня текст, и в то же самое время глаза мои отдыхают. Единственной проблемой здесь является сравнительно низкое качество искусственно синтезируемой речи, но к «электронному голосу» вполне можно привыкнуть.

5. По возможности используйте только такие технические средства, которые удобны для вас и в которых вы хорошо разбираетесь. Но незнание и неумение работать с какой-либо техникой или компьютерными программами не должны становиться для вас непреодолимым барьером. Даже если использование каких-либо технических новинок является для вас тайной, потратьте на их изучение необходимое время — оно потом с лихвой окупится!

Выбор партнера

На первый, второй рассчитайся!

Сделав вывод о перспективности того или иного регионального рынка, компания-производитель должна понять, существуют ли на нем компании, способные обеспечить все необходимые функции по сопровождению продукта к конечному потребителю, сколько их и можно ли им доверять.

Существует несколько методик анализа. Однако во многих случаях самой эффективной оказывается классификация, основанная на одновременном анализе двух показателей: степени осведомленности клиента о рынке (знание рынка + наличие опыта работы с данным продуктом) и уровня выраженности потребности клиента в вашем продукте (то есть желание и возможность его покупать).

При анализе соотношения данных факторов мы получаем несколько типов потенциальных клиентов и, как следствие, стратегий работы с ними. При анализе также имеет смысл принять во внимание уровень платеже-способности.

Пользуясь этой классификацией, можно нарисовать портрет четырех основных типов клиентов.

Клиенты “А”

Как правило, к этой группе относятся компании, которые давно работают на рынке. У них высокая заинтересованность в покупке вашего товара и есть для этого финансовые ресурсы.

Сотрудничество с клиентами категории “А” позволяет обеспечить быстрое появление вашего продукта в большинстве каналов распределения. Использование их отлаженной системы сбыта дает возможность планировать периодичность и объем отгрузок и, как следствие, получать прогнозируемую выручку. Но существуют и опасности: поскольку круг их поставщиков обширен, они могут позволить себе диктовать собственные условия сотрудничества, “выкручивать руки” финансовыми требованиями, игнорировать территориальные и ценовые условия производителя. Потеря такого клиента чревата существенными провалами в продажах и быстрой потерей значительной доли регионального рынка.

На что стоит направить свои усилия при работе с клиентами “А”:

- Изначально позиционировать себя в качестве будущего стабильного поставщика, товар которого может занять ключевые позиции в ассортименте клиента.

- Сформировать процедуры, которые позволят обеспечить соблюдение территориальных и ценовых условий.

- Обеспечить проведение трейд-маркетинговых программ для персонала клиента “А” и/или конечных потребителей.

- В случае необходимости взять на себя затраты на содержание складских помещений в данном регионе.

- Постараться построить дружеские, доверительные отношения.

- Продумать инструменты контроля.

Клиенты “Б”

Это компании с высокой степенью потребности в ваших товарах, но с низкой осведомленностью о вашем продуктовом рынке. Такие компании, как правило, работают на смежных рынках. Классический пример: компания, работающая с пивом, расширяет ассортимент, включая в него питьевую воду и газированные напитки. Это логично, поскольку каналы распределения этих товаров, их логистика и структура сбыта совпадают.

Клиентов категории “Б” можно назвать “клиент-мечта”. Сотрудничество с ними позволяет обеспечить появление продукта в каналах распределения. Эти клиенты еще не избалованы “шоколадными” условиями со стороны поставщиков вашей группы продуктов, поэтому вы можете себе позволить строить сотрудничество на собственных условиях. Вместе с тем, существуют и опасности: с клиентами “Б” сложно прогнозировать объем продаж и периодичность отгрузок. Кроме этого, высок риск неплатежей.

На что стоит направить усилия при работе с клиентами группы “Б”:

- Главное, в самом начале не допустить ошибки, которую часто совершают менеджеры по продажам. Делая предложение клиенту, они сразу раскрывают перед ним все карты: “У нас есть и скидки, и бесплатная доставка, мы можем предоставлять вам консультации и обучить ваш персонал и еще много всего”. Клиент “клюет”, справедливо предполагая, что со временем может требовать от вас еще более выгодных условий. Но, как говорится, “увяз коготок – всей птичке пропасть” – вполне может оказаться, что вам уже нечем его заинтересовать. Важно изначально разработать четкую схему взаимоотношений с такими клиентами, где должно быть прописано, при каком уровне продаж или через какое время после начала закупок они вправе получить дополнительные привилегии. В результате и клиент, и компания-поставщик будут ясно представлять перспективы своего сотрудничества.

- У клиента существуют опасения, что новый товар может у него “не пойти”. Поэтому необходимо сформировать ассортимент из наиболее ходовых позиций, пользующихся гарантированным спросом. Это позволит сформировать уверенность клиента в том, что производитель предлагает ему востребованный продукт и сотрудничество для него выгодно.

- Важно объяснить посреднику необходимость соблюдения рекомендованных вами цен и территориальных границ.

- Лояльность клиента повысит реализация программы, в ходе которой его сотрудники получат знания об особенностях вашего продукта и приемах его продаж.

Клиенты “В”

Эти клиенты слабо осведомлены о ситуации на рынке и у них нет особого желания работать с вашим продуктом. Как правило, их наличие характерно для слаборазвитых региональных рынков.

С такими клиентами можно вести предварительные переговоры, чтобы выяснить, могут ли они в дальнейшем принести пользу компании. Возможно, получив информацию о выгодах сотрудничества с вашей компанией, они изменят свою точку зрения. Поэтому важно понимать, что категория “В” представляет наименьший интерес.

Клиенты “Г”

К ним относятся компании, которые имеют большой опыт работы, сбытовую сеть, но категорически не хотят начинать работать с вашим товаром. Это может происходить по ряду причин. Например, у компании нет денег или есть негативный опыт взаимодействия с подобным товаром. Отказаться от сотрудничества клиент “Г” может еще и потому, что он является эксклюзивным дистрибьютором какой-то другой компании и расширять круг поставщиков не может.

Принимая решение о сотрудничестве с клиентом “Г”, нужно тщательно взвесить опасности и возможности. Если сотрудничество целесообразно, схема взаимодействия должна быть такой же, как с клиентом “А”.

Называем сильнейших

Следующий шаг – выделение из клиентской базы компаний, с которыми вы будете стоить особые взаимоотношения. То есть тех 20% партнеров, которые, согласно правилу Парето, принесут вашей компании 80% дохода. Именно они должны получить статус дистрибьюторов (если вы работаете с оптовиками) или ключевых клиентов (если вы работаете с операторами розничной торговли или корпоративными клиентами, использующими вашу продукцию в производстве).

Обычно, чтобы получить статус дистрибьютора, компания-партнер должна выполнять следующие функции:

1. Продажа основных объемов продукции.

2. Стимулирование сбыта: проведение коммуникационных мероприятий.

3. Приспособление товара к продаже: сортировка, монтаж и упаковка.

4. Организация товародвижения: транспортировка и складирование.

5. Финансирование: покрытие издержек по функционированию каналов сбыта.

6. Принятие на себя рисков, связанных с продажей товара.

7. Исследовательская работа на рынке и предоставление поставщику необходимой информации.

Несмотря на то что требований достаточно много, региональные компании заинтересованы в том, чтобы получить статус ключевого клиента. Во-первых, это дает им более выгодные финансовые условия закупки. Во-вторых, за каждым ключевым клиентом закрепляется менеджер, помогающий ему решать все вопросы, возникающие в процессе сотрудничества. В-третьих – бесплатное обучение персонала. И наконец, основные партнеры получают от компании-производителя рекламные материалы, возможность участвовать в промоушн-мероприятиях, торговых конкурсах и других маркетинговых программах.

Как правило, для более эффективной работы с ключевыми клиентами в отделе продаж формируют структуру менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

Критерии, которыми следует руководствоваться, принимая решения о переводе партнера в категорию дистрибьютора или ключевого клиента, указаны в таблице на стр. 41. Проанализируйте все факторы и оцените, что является действительно важным для вашей компании. Этот анализ позволит вам сформировать индивидуальный список актуальных критериев для оценки потенциальных дистрибьюторов.

Как поделить рынок?

В ситуации, когда у вашей компании уже есть несколько крупных клиентов в регионе, может возникнуть вопрос целесообразности выбора одного из них в качестве дистрибьютора и передачи ему обслуживания этого региона. Однозначного ответа здесь нет. Все зависит от ваших целей, возможностей и ситуации на рынке, “зрелости” и порядочности существующих игроков. Если вы справляетесь с обслуживанием клиентов в этом регионе, но у вас не остается времени и ресурсов на расширение клиентской базы на растущем местном рынке, есть смысл выделить дистрибьютора и передать ему обслуживание региона.

Возможна ситуация, при которой вы оставляете за собой обслуживание имеющихся постоянных клиентов, а освоение новых клиентов передаете выбранному дистрибьютору. Что предпочесть – решать вам.

“Эксклюзивные” риски

Большинство дистрибьюторов заинтересованы в получении эксклюзивных прав на продажу продукции в своем регионе. Как относиться к подобному варианту сотрудничества?

Эксклюзивные контракты всегда ставят поставщика в зависимость от клиента. Поэтому решение о предоставлении эксклюзивных прав должно быть обосновано, например, большими объемами продаж, оговоренными в договоре, большой клиентской базой, включающей все необходимые каналы продаж, либо спецификой региона.

Если у поставщика есть возможность избежать “эксклюзива”, нужно ею воспользоваться. Приведем пример из практики: с дистрибьютором кондиционеров и систем вентиляции, работавшим в одном из регионов, был заключен эксклюзивный контракт на три года. Однако через год из-за появившихся проблем в управлении он не смог наращивать объемы продаж в соответствии с темпами роста рынка. Продажи остались на минимальном уровне, прописанном в договоре. Через некоторое время в этом регионе две новых оптовых фирмы стали успешно продавать кондиционеры конкурентов. Таким образом, борьбу за этот растущий рынок недальновидный поставщик проиграл.

Поскольку от выбора дистрибьютора во многом зависит конкурентная позиция компании-производителя на региональных рынках, важно понимать, что не каждая компания, готовая продавать ваш продукт в регионе, может стать дистрибьютором. Выбор дистрибьютора всегда предполагает серьезную аналитическую работу, он должен осуществляться с учетом маркетинговой стратегии, возможностей и целей компании, с четким пониманием региональной специфики.

Продолжение цикла о проблемах формирования дистрибьюторской сети читайте в августовском номере журнала “Свой бизнес”. Следующая статья будет посвящена стимулированию дистрибьюторов.

Критерии оценки потенциального дистрибьютора

- Характеристики компании-партнера

- Организационно-правовая форма

- Опыт работы на рынке

- Тип отношений в настоящий момент (вялотекущее сотрудничество, растущая динамика закупок, партнерские отношения и т. д.)

- Тип партнерских отношений, к которым стремится эта компания (партнерские отношения, стратегическое партнерство, “эксклюзив”)

- Минимально допустимый доход от данного клиента

- Оборот (объем закупок)

- Частота закупок

- Стратегия партнера в области товародвижения

- Наличие клиентской базы, налаженных каналов продаж

- Информационно-техническая база партнера

- Система отчетности

- Система планирования

- Наличие компьютерных программ и их совместимость с вашими

- Возможность предоставления маркетинговой информации

- Наличие телефонных линий и Интернета

- Репутация, имидж партнера

- Кредитная история (практика поступления платежей)

- Репутация на местном рынке

- Связи с префектурами

- Стратегия партнера в области продвижения товара на местном рынке

- Условия организации и реализации совместных программ продвижения

- Документарная база партнера

- Соответствие требованиям законодательства к документарной базе (наличие всех необходимых сертификатов, разрешений, допусков)

- Торговый аппарат партнера

- Численность и уровень профессиональной подготовки специалистов

- Знание продукта

- Система и возможности повышения квалификации

- Логистика партнера

- Наличие склада, обладающего достаточной площадью и обеспечивающего температурные условия, необходимые для хранения товара

- Организация доставки товара

Определение локуса контроля

Автор: Валерий Николаевич Машков, заведующий кафедрой социальной антропологии и психологии Санкт-Петербургского государственного университета, доктор психологических наук, профессор.

Люди, как известно, заметно различаются тем, кому они склонны приписывать ответственность за собственные действия. Склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним обстоятельствам или же, наоборот, собственным усилиям и способностям психологи называют локализацией контроля или локусом контроля. Впервые понятие «локус контроля» ввел американский психолог Дж. Роттер для различения людей в зависимости от того, где они локализуют контроль над значимыми для себя событиями.

Существует два крайних типа локуса контроля: интернальный и экстернальный. В первом случае человек считает, что происходящие с ним события прежде всего зависят от таких его личных качеств, как компетентность, целеустремленность, уровень способностей, и являются закономерным результатом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи и неудачи являются результатом внешних сил, таких как везение, случайность, давление окружения, другие люди и т. п.

Относящиеся ко второму типу сотрудники всегда найдут объяснение неудовлетворительной оценке своей деятельности (материалы не вовремя привезли, станок сломался, мастер неправильно объяснил задание) или своего поведения (опоздал на работу, потому что транспорта долго не было, будильник не зазвонил, лифт сломался и т. д.).

Психологами установлено, что принадлежность человека к тому или иному типу локализации контроля оказывает влияние на многообразные характеристики его психики и поведения. Характерными чертами интерналов являются эмоциональная стабильность, моральная нормативность, доверчивость, богатое воображение, сердечность, утонченность, общительность и большая сила воли. Работники, которым присуща такая локализация контроля, более ответственны, последовательны при достижении цели, склонны к самоанализу, общительны, независимы. Они более продуктивны в ситуациях принятия решения и ситуациях, связанных с риском, проявляют большую готовность отсрочить сиюминутное удовольствие ради достижения отдаленного, но более ценного блага. Интерналы в большей степени, чем экстерналы, убеждены, что усердная работа вероятнее всего способствует достижению высокой продуктивности, а высокая продуктивность, в свою очередь, — получению высокого «вознаграждения». Их общая удовлетворенность трудом значительно выше, чем у экстерналов.

Склонность к внешней локализации контроля у экстерналов связана с такими личностными чертами, как безответственность, неуверенность в своих способностях, стремление вновь и вновь откладывать осуществление своих намерений. В целом им больше свойственны подозрительность, тревожность, депрессивность, агрессивность, конформизм, догматизм, авторитарность, беспринципность, цинизм, склонность к обману. Стиль руководства экстерналов более директивен и чаще основывается на негативных санкциях.

Для измерения уровня развития локуса контроля целесообразно использовать Опросник уровня субъективного контроля (УСК), адаптированный и валидизированный Е. Ф. Бажиным, Е. А. Голынкиной и А. М. Эткиндом в Ленинградском психоневрологическом институте им. В. М. Бехтерева.

Опросник УСК содержит 44 вопроса. С его помощью могут быть выведены обобщенный показатель индивидуального УСК, инвариантный к частным показателям деятельности (шкала общей интернальности И_О); два показателя среднего уровня общности (шкала интернальности в области достижений И_Д и шкала интернальности в области неудач И_Н), а также четыре ситуационно-специфических показателя, характеризующих УСК в таких сферах жизнедеятельности, как семейная (шкала И_С), производственная (И_П), межличностных отношений (И_М) и отношения к здоровью и болезням (И_З).

1. Шкала общей интернальности (И_О). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Лица с такими показателями считают, что большинство важных событий в их жизни — результат их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, чувствуют свою ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Низкий показатель по шкале Ио соответствует низкому уровню субъективного контроля. Имеющие такой показатель лица не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями жизни, не считают себя способными контролировать развитие этих событий и полагают, что большинство из них является результатом случая или действия других людей.
2. Шкала интернальности в области достижений (И_Д). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально-положительными событиями и ситуациями. Люди с такими показателями считают, что всего хорошего, что было и есть в их жизни, они добились сами и что они способны успешно реализовать свои цели и в будущем. Низкий показатель по шкале И_Д свидетельствуют о том, что человек приписывает свои успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам — везению, счастливой судьбе или помощи других людей.
3. Шкала интернальности в области неудач (И_Н). Высокий показатель по этой шкале свидетельствует о развитом чувстве субъективного контроля к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в различных неудачах, неприятностях и страданиях. Низкий показатель И_Н свидетельствует о том, что испытуемый склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатом невезения.
4. Шкала интернальности в семейных отношениях (И_С). Высокий показатель по этой шкале означает, что человек считает себя ответственным за события в его семейной жизни. Низкий показатель И_С указывает на то, что субъект считает не себя, а своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье.
5. Шкала интернальности в области производственных отношений (И_П). Высокий показатель И_П свидетельствует, что человек считает свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении и т. п. Низкий показатель И_П указывает на то, что испытуемый склонен приписывать большее значение внешним обстоятельствам — руководству, товарищам по работе, везению-невезению.
6. Шкала интернальности в области межличностных отношений (И_М). Высокий показатель И_М свидетельствует о том, что человек считает себя способным контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уважение и симпатию и т. д. Низкий показатель И_М, напротив, указывает на то, что испытуемый не считает себя способным активно формировать круг общения и склонен рассматривать свои отношения как результат действия своих партнеров.
7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезни (И_З). Высокий показатель И_З свидетельствует о том, что испытуемый считает себя во многом ответственным за свое здоровье: если он болен, то обвиняет в этом самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий. Человек с низким показателем И_З считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется на то, что выздоровление наступит в результате действий других людей, прежде всего врачей.

Для проведения опроса используется опросник с инструкцией и таблица для ответов. Обрабатывают заполненную таблицу для ответов по приведенному далее ключу, суммируя ответы на пункты в строках «+» со своим знаком и ответы на пункты в строках «-» с обратным знаком.

Опросник УСК

Данный опросник состоит из ряда пронумерованных суждений об определенных жизненных ситуациях. Внимательно прочтите каждое суждение и решите, соответствует оно Вашему мнению или не соответствует.

Если суждение соответствует вашему мнению (т. е. вы согласны с таким мнением), то в таблице для ответов рядом с номером, соответствующем номеру суждения, поставьте знак «+», а если суждение не соответствует вашему мнению (т. е. вы с ним не согласны), — поставьте знак «-».

Здесь не может быть «правильных» или «неправильных» ответов. У людей различные мнения, и каждый может высказывать свое. Старайтесь отвечать искренне и точно. Отвечая, помните: не нужно тратить время на обдумывание. Давайте ответ, который первым придет вам в голову.

Конечно, суждения могут быть сформулированы не так подробно, как вам хотелось бы. В таком случае старайтесь представить «среднюю», наиболее частую ситуацию, которая соответствует смыслу суждения, и исходя из этого выбирайте ответ. Обязательно ответьте на все суждения, не пропуская ни одного.

1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
2. Большинство разводов обусловлено тем, что супруги не захотели приспосабливаться друг к другу.
3. Болезнь — дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.
4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.
5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.
6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.
7. Внешние обстоятельства — родители и благосостояние — влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов.
8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда руководитель полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.
10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств (например, от настроения учителей), а не от моих собственных усилий.
11. Когда я строю планы, то, в общем, верю, что смогу осуществить их.
12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.
13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства.
14. Если люди не подходят друг другу, то как бы они ни старались наладить семейную жизнь, им все равно это не удастся.
15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено.
16. Дети вырастают такими, какими их воспитали родители.
17. Думаю, что случай или судьба не играют никакой роли в моей жизни.
18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.
19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.
20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной.
21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.
23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих болезней.
24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.
25. В конечном итоге, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.
26. Я чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в семье.
27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе практически любого.
28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными.
29. То, что со мной случается, — это дело моих рук.
30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.
31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего, не приложил достаточных усилий.
32. Чаще всего я могу добиться от членов семьи того, чего хочу.
33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были виноваты другие люди, а не я.
34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно одевать.
35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой.
36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.
37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит счастье моей семьи.
38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.
39. Я всегда предпочитаю принимать решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или судьбу.
40. К сожалению, заслуги человека остаются непризнанными, несмотря на все его старания.
41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при самом сильном желании.
42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только самих себя.
43. Многие мои успехи стали возможными только благодаря помощи других людей.
44. Большинство неудач в моей жизни произошли от неумения, незнания или лени и мало зависели от везения или невезения.

Таблица для ответов

"+" = «Согласен/согласна»

"-" = «Не согласен/не согласна»

Номер суждения	Вариант ответа	Номер суждения	Вариант ответа	Номер суждения	Вариант ответа
«+»	«-»	«+»	«-»	«+»	«-»
1			16			31
2			17			32
3			18			33
4			19			34
5			20			35
6			21			36
7			22			37
8			23			38
9			24			39
10			25			40
11			26			41
12			27			42
13			28			43
14			29			44
15			30

Ключ к опроснику

Шкала	Сумма «+»	Сумма «-»
ИО	2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 31, 32, 34, 36, 37, 39, 42, 44	1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 43
ИД	12, 15, 27, 32, 36, 37	1, 5, 6, 14, 26, 43
ИН	2, 4, 20, 31, 42, 44	7, 24, 33, 38, 40, 41
ИС	2, 16, 20, 32, 37	7, 14, 26, 28, 41
ИП	19, 22, 25, 42	1, 9, 10, 30
ИМ	4, 27	6, 38
ИЗ	13, 34	3, 23

Ваши итоговые оценки:

И_О_____________

И_Д_____________

И_Н_____________

И_С_____________

И_П_____________

И_М_____________

И_З_____________

Скрытое качество продукта или Метафизика бренда

Не знаю, как вы, а я разучилась доверять рекламе, оставив для себя только метод проб и ошибок. Конечно, КПД такого метода удручает (много проб и, увы, слишком много ошибок), и для кармана накладно. Но что делать, если начинает создаваться впечатление, что большинство производителей пищи для людей только и заняты одним делом - переводом сырья в абсолютно непривлекательную по вкусу продукцию.

Например. Мой муж любит пельмени. Изредка я сподвигаюсь на изготовление домашних, но чаще обречена на поиск фабричных. Вкусы у людей, конечно, разные, и пельменных марок довольно много. Казалось бы - вот оно – долгожданное торжество рынка! Ну, мы и устраиваем периодически "пельменный тест-драйв". Иногда проба бывает положительной. Констатируем – вкусно! И на какое-то время "подсаживаемся" на найденную марку. Только счастье пока что, на нашей памяти, не длилось больше нескольких месяцев. Вдруг в очередной купленной пачке попадает такое, что напрочь отбивает аппетит, ну а дальше, как гласит народная мудрость, «от любви до ненависти – один шаг», и марку эту мы начинаем обходить взглядом, и, соответственно, кошельком. А производитель теряет еще одного постоянного покупателя.

Мне, как хозяйке, это обидно – создает лишние хлопоты и затраты на новую серию тестов. По странной склонности к систематизации жизненного опыта и занудному свойству делать из него выводы, я много раз задумывалась – почему так происходит?

И тут на выручку пришел опыт организационного консультанта, немного метафизики и, как всегда, случай.

Однажды на семинаре по PR и брендингу зашел разговор о продвижении брендов. Небольшой подмосковный городок, лежащий вблизи оживленной «дачной» трассы, дал свое название пиву, которое полюбили искушенные горожане. Выяснилось также, что марка эта «широко известна в узких кругах» и любима – в немногочисленной группе нашлось еще двое ее поклонников, дачных «попутчиков». Там же, как оказалось, производят удивительно вкусные продукты из молока, причем у них образовался свой "фан-клуб", - палатку на окраине Москвы, куда привозят продукцию этого заводика, опекают постоянные покупатели. Причем, доходит до курьеза – завсегдатаи палатки, которая торгует всего-то полдня (так невелик объем привозимой продукции), в чем-то напоминают резидентуру какой-нибудь разведки. Сведения об этих продуктах не распространяются среди «посторонних», дабы не увеличивать число конкурентов!

Так вот и пошел разговор о том, что если уж продукт настолько хорош, что мешает продвигать его на рынок более активно? Применить всю "тяжелую артиллерию" современного маркетинга и брендинга, расширить производство, и получать прибыль!

Итак, допустим, производство увеличено, марка раскручена, взлет популярности, ожидание успеха… а продукт стал невкусным, непривлекательным, стал терять клиента… Но производство-то уже запущено на полную мощность! Теперь этот маховик просто требует постоянной подпитки спросом! И тогда уже реклама переходит из сферы информирования о реальных качествах продукта к искусственному созданию спроса, порой в абсолютно неэтичных формах. Иначе…

Но по-че-му?

Маленькое отступление.
Вы любите домашние пирожки?
А вы пытались сравнивать их с продукцией многочисленных уличных лотков?
И как?
А не задумывались – почему?
Разложите пирожки на составляющие. Если производители фаст-фуда честно выдерживают рецептуру (допустим это для примера!) – то, в общем-то, делают и те и другие пирожки из одних и тех же исходных продуктов.
Технология? Да, собственно, одна и та же.
Так в чем же дело? Где тот невидимый ингредиент, который отличает домашнюю стряпню от поточно-автоматической?

Когда-то моя любимая тетушка научила меня печь пироги. В те времена, когда вопрос соблюдения диеты еще не стоял так остро, я часто баловала ими домашних и друзей, которые просто-таки слетались на их запах, как пчелы на цветочный луг. Потому заявляю ответственно – тесто не терпит плохого настроения! Смею утверждать – это аксиома, выведенная опытным путем. Если к замесу теста приступить с ожиданием радости и любви к тем, кому предназначен продукт, то… в общем, испеченных пирогов никогда не хватало надолго.

Если кто-то из домашних умудрялся «выбить из колеи», тесто начинало сопротивляться самым невообразимым образом, отказывалось подниматься, подло липло к рукам, рвалось, выпуская наружу начинку. Даже если жалко было выбросить испорченные заготовки, готовый продукт скорее попадал в категорию «может, кто-нибудь хочет?».

Что общего у ранее упомянутых пива и кисломолочных продуктов с пирожками?

Они все – живые!

О подтвержденных наукой энергоинформационных свойствах воды сейчас не знает только патологически нелюбопытный человек – так много об этом говорят и пишут. То, что вода меняет свою кластерную структуру в зависимости происходящего рядом (звуков, слов, эмоций) и способна ее переносить туда, где она употребляется, уже нелепо игнорировать.

То, что даже вроде бы «бездушные железки», типа автомобиля и компьютера, способны реагировать на эмоции человека – для многих уже не фантастика, а реальность.

Что же говорить о продуктах, содержащих еще и живые микроорганизмы – дрожжи, кисломолочные грибки! Это как раз и наше пиво, и наша сметанка, и наши пирожки...

А теперь давайте вернемся к продвижению бренда.

Итак, мы решили двигать наш "заслуженно пользующийся популярностью в узких кругах" продукт в круги более широкие.

Мы развезли пробные партии продукта во множество торговых точек! Все цокали языками и заказывали, заказывали, заказывали…

Ура! Нас заметили!

Вперед, к новым объемам!

Конечно, при этом наша небольшая, давно уже эмоционально устоявшаяся команда, в которой все по-доброму относятся друг к другу и любят свой продукт, уже не справится с планируемым объемом производства. Следовательно, нам надо задуматься о приобретении нового оборудования. Побольше автоматики, благо предложений – море. Штат – увеличить! Если не найдем местных, наберем… кого-нибудь. Гастарбайтеров, например. Выгодно.

И начинает щелкать счетчик предполагаемой прибыли в бизнес-плане.

Прежняя команда щедро "разбавляется" людьми, равнодушными к продукту, мотивированными совершенно другими ценностями. Автоматике, по большому счету, тоже "фиолетово" что прогонять через свое алгоритмизированное "нутро".

И на выходе – то же пиво, та же сметана, те же пирожки.

Но не те.

И цокать языком уже не очень хочется…

Вы спросите, что я имею против продвижения брендов? Помилуйте – ничего!

Просто надо иметь в виду, что все больше людей живут по принципу, лаконично и красиво сформулированному еще мудрым Хайямом: "Ты лучше голодай, чем что попало есть, и лучше будь один, чем рядом с кем попало".

Как отличное обслуживание сделать нормой

Служба работы с клиентами не может добиться отличных результатов случайно. Действия её сотрудников должны быть чётко определены, тщательно спланированы и хорошо управляемы. Но это лозунговое утверждение, и поэтому перейдем к примерам.

Завтра – день выражения признательности клиентам!

Такое объявление я вижу, подъезжая к зданию почтовой службы США в Далласе (Техас). Оставив на стоянке автомобиль, иду к почтовому ящику. И тут меня осеняет мысль, что завтра я сюда не приеду и не стану участником торжеств. Как же служащие будут выражать свою признательность?

В ящике меня ждёт квитанция. Забрав её, я направляюсь к стойке, чтобы получить посылку. По пути решаю спросить одного из приветливых сотрудников, что же такое особенное они приготовили для своих клиентов. Но ожидание в очереди затягивается, поэтому сил и времени на расспросы не остаётся. Я просто говорю: “Завтра я не смогу присутствовать на празднике. Пожалуйста, не сочтите за труд выразить мне признательность сегодня”.

Честно говоря, может показаться странным то, что какая-то компания, будь то частная или государственная, назначает особый день для выражения признательности своим клиентам. Это в наш-то век, когда клиент и без того не обделён вниманием! Да я ничуть бы не удивился, если бы узнал, что во всех учреждениях Америки красуется заключённый в рамку один и тот же девиз: “Клиент превыше всего”.

Главное не в том, чтобы заявить, что компания гарантирует отличное обслуживание – она действительно может обслуживать клиентов на высоком уровне в течение всего дня. Главное – добиться того, чтобы это стало нормой.

Многие могут вспомнить хотя бы один случай из жизни, когда их прекрасно обслужили. Например, я несколько лет тому назад купил в местном универмаге “Нордстром” дюжину белых сорочек для работы в офисе. И надо же такому случиться: ткань села настолько, что они стали мне малы. Так как я тогда много ездил по стране, оказывая услуги консультанта, у меня не было времени зайти в магазин, чтобы решить проблему. Но через несколько месяцев, отправившись за покупками в “Нордстром”, я всё же (как бы между прочим) сказал, что огорчён тем, что случилось с сорочками. Продавец тут же предложил мне вернуть их. Мне надолго запомнится наш разговор. Я сказал, что купил в их магазине двенадцать сорочек, и честно признался в том, что их немного поносил. Он ответил, что это не имеет никакого значения, и предложил возвратить купленный товар. Я так и сделал: принёс сорочки и выложил их на прилавок. Продавец снял с меня мерку и пообещал доставить новые мне домой. И в тот же вечер мне были вручены совершенно бесплатно двенадцать с иголочки сорочек.

Вот это можно назвать отличным обслуживанием. Наверное, вы согласитесь со мной, если я скажу, что сотрудникам “Нордстрома” пришлось немало потрудиться, чтобы быстро и безболезненно для клиента решить возникшую проблему.

Попытаемся дать определение тому, что называется отличным обслуживанием. Мы проанализируем это явление и выявим то общее, что характеризует поведение образцовых сотрудников, работающих с клиентами.

Но сначала рассмотрим качества, присущие тем, кто отлично обслуживает своих клиентов.

1. Они стремятся решать наши проблемы. Они не прячутся от нас на складе, когда мы приносим назад сделанные у них покупки, не игнорируют наши телефонные звонки, не заставляют нас томиться в ожидании ответа на наши письма, факсы, послания по электронной почте. У них всегда к нам положительное отношение, независимо от того, покупаем мы у них товар или возвращаем его.

2. Они смотрят на отношения с клиентами с позиции дальнего прицела, в отличии от продавцов, продающих пиротехнику и исчезающих еще до того, как в небе погаснет праздничный фейерверк. Продавцы, которые обслуживают клиентов на высоком уровне, никогда не живут одним днём. Они понимают, что доброжелательное отношение к клиентам работает на престиж фирмы, что довольный клиент – залог стабильного дохода.

3. Они не считают, что клиенты создают им неприятности. Продавец универмага “Нордстром” мог обвинить в том, что мои сорочки сели работников химчистки. Он мог также поинтересоваться, не прибавил ли я в весе после того, как приобрел товар. Это вполне объясняло бы, почему они мне стали малы. Да он мог найти немало причин, чтобы отказать мне в помощи. Но, к счастью, он этого не стал делать.

4. Они стараются сделать клиенту хоть один приятный сюрприз, который тот смог бы оценить. В моём случае продавец взял на себя заботу доставить мне сорочки на дом, избавив меня от неприятной процедуры ожидания в магазине, пока их принесут и упакуют.

5. Они ценят наше время, осознавая, что теряя его, мы не только тратим деньги, но и лишаем себя отдыха и покоя. Они понимают, что их ошибки отнимают наше время.

6. Они с почтением относятся к знакам отличия своих клиентов.

Например, у меня есть карточка постоянного посетителя одного из местных ресторанов. Она даёт право всем, кто сидит со мной за одним столом, бесплатно выпить рюмку спиртного перед едой. Заказывая стол, я напоминаю о своей карточке. Как правило, служащий, принимающий заказ, делает в своём блокноте соответствующую пометку. Поэтому при моем появлении в ресторане хозяин ставит на мой стол небольшую карточку V.I.P. и делает знак официанту принести спиртное, избавляя меня от необходимости просить об этом.

Этим жестом они как бы говорят, что для них я – особый посетитель, и дают понять это не только мне, но и другим посетителям. А если в результате недоразумения на стол забывают поставить карточку и спиртное не приносят?

В этом случае мне приходится просить исправить ошибку. Но некоторая досада, вызванная этим незначительным происшествием, не позволяет мне в полной мере насладиться ужином, даже если в остальном обслуживание было безукоризненным.

Какой же вывод можно из этого сделать?

Установив для себя планку высоко, не опускайте её. Приучив клиента ожидать особого к себе отношения, оправдывайте его ожидания. Иначе он в вас разочаруется.

7. Они всегда готовы оказать элементарные услуги обычным покупателям. Те тоже хотят доброжелательного отношения к себе. Когда кто-нибудь из них звонит или приходит в какое-либо учреждение, он рассчитывает на то, что ему выразят радушие, что с ним приветливо побеседуют. Прощаясь, он также ожидает услышать слова признательности.

Возьмём, к примеру, хозяина ресторана по имени Антонио. Он открыл свой ресторан лет десять тому назад. Мы были в числе его первых постоянных посетителей. Он по-прежнему это помнит и считает своим долгом выразить нам свою признательность. Когда мы приходим к нему в ресторан, он может запросто прервать беседу с кем-нибудь из посетителей, подбежать к нам и поблагодарить нас за то, что своим визитом мы оказали ему внимание. Он ненавязчиво следит за тем, как проходит наш ужин, всегда располагаясь неподалёку от нас, с тем, чтобы в любой момент пожелать нам доброго вечера. Я обратил внимание, что подобного к нам отношения он требовал и от своих подчинённых.

Подобный ритуал неплохо было бы взять на вооружение хозяевам и других ресторанов.

8. Прямо или опосредственно они умеют дать гарантию, что клиент будет удовлетворен обслуживанием. Во многих случаях наличие гарантии влияет на принятие решения, с кем устанавливать деловые отношения.

Вот несколько ситуаций, в которых гарантия может иметь большое значение

А. Допустим вы – новичок на рынке в окружении опытных конкурентов. Как убедить клиентов купить вашу продукцию или воспользоваться вашими услугами? Попробуйте дать им гарантию возврата платы за товар или услугу, чтобы исключить из сделки финансовый риск. Несколько лет тому назад такую гарантию начала давать новая сеть расположенных по всей стране гостиниц “Хэмптон Инн”. За первую проведённую в них ночь постояльцам возвращалась плата, если те были недовольны качеством обслуживания. С одной стороны, сеть привлекла к себе широкое внимание, с другой, – взяв на себя обязательство обеспечивать высокое качество обслуживания,– она выделилась из числа конкурентов.

В. Важно давать гарантию и тогда, когда в СМИ прошла негативная или ложная информация о вашей продукции либо услугах. Вам это поможет вернуть утраченное доверие тех, кто заинтересован в сотрудничестве с вами.

Возьмём, к примеру, автомобиль “ягуар”. Его внешний вид практически не оставляет никого равнодушным. Но не так давно в “Уолл-стрит джорнал” появилось сообщение о том, что у многих владельцев возникли проблемы с механической частью этих автомобилей. Реакцией компании на это было то, что она дала покупателям гарантию, что в течение 30 дней они могут совершать пробные бесплатные поездки.

Другие автомобильные компании, например “Ауди”, пошли ещё дальше, заключая с покупателями договор на полный ремонт. Такие рекламные мероприятия не рассчитаны на длительный срок, а диктуются соображениями краткосрочной целесообразности. Они призваны восстановить подорванную репутацию компании или фирмы.

С. Необходимо давать гарантию, когда предлагаешь неординарный продукт или услугу. Один из моих клиентов в своё время продавал фрагменты Берлинской стены. За шесть месяцев он продал миллион таких табличек. И к каждой прилагался сертификат подлинности, своего рода вставленная в рамку гарантия от подделки.

D. Как правило, требуется давать гарантию, когда предлагаешь продукт или услугу по телефону или почтой. Особенно если речь идёт о продукте, который потенциальный покупатель будет воспринимать с помощью органов вкуса, осязания или зрения. Поскольку он не может оценить его вкусовые, ощутимые или визуальные свойства, гарантия должна убедить их, что продукт будет отвечать всем их требованиям.

Е. Чтобы вернуть потерянного клиента, необходимо также дать ему гарантию. Иначе зачем разочарованным клиентам вновь испытывать стресс? Поэтому обанкротившиеся авиакомпании, стремясь вернуться на рынок, стараются привлечь пассажиров с помощью гарантий.

F. Необходимо давать гарантию тогда, когда риск потерь высок, а осмотр не позволяет выявить потенциальные дефекты. С гарантией должны идти дорогостоящие или технически сложные товары, например, автомобили, дома и компьютеры.

G. Когда рассчитываешь на сравнительно высокий размер прибыли, не стоит отказываться давать гарантию. Дополнительные объёмы продаж сполна компенсируют ваши убытки от возврата платы за товар. Гарантия позволит привлечь тех, кто находится на самой обочине рынка покупателей и не желает покупать товар или услугу, пока не убедится, что он ничем не рискует. Необходимо помнить, что ваша гарантия должна быть дополнена действиями представителей службы работы с клиентами. Оформляя приём товара и возврат платы за него, они должны быть предельно учтивыми.

Гарантии позволяют увеличить объём продаж. Они помогают клиентам преодолеть естественное внутреннее сопротивление покупке товаров, в которых они не уверены на 100%.

Гарантии имеют ещё одно полезное свойство. Они положительно влияют на качество производимых продуктов или оказываемых услуг. Мы стремимся к тому, чтобы наши товары или услуги отвечали требованиям клиентов или даже превосходили их ожидания. А это влияет на менталитет сотрудников, которые стараются во всём добиться высокого качества, чтобы не разочаровать своих требовательных клиентов.

9. Отличное обслуживание должно стать неотъемлемой частью поведения персонала, чтобы можно было контролировать и оценивать его работу, а также управлять им. Мы можем предоставить отличное обслуживание, если знаем, что это такое, и нас научили, как этого достигнуть.

Некоторые компании допускают ошибки, стремясь нанять профессионалов своего дела, полагая, что это самый простой и эффективный способ добиться отличного обслуживания. Но такая тактика не принесёт успеха. Как подчёркивал Петер Ф. Друкер, профессионалов в одной конкретной области мало, и при наилучшем стечении обстоятельств они примерно в равном количестве работают во всех компаниях. Ни одна из них не обладает на них монополией. Поэтому необходимы умелые менеджеры, которые могут побудить сотрудников, обладающих средними способностями, раскрыться и максимально их использовать.

Говоря о службе работы с клиентами, необходимо подчеркнуть, что невозможно укомплектовать её исключительно “милыми” людьми. Если говорить с позиции поведенческой науки, “милого” человека вообще нет. Но есть люди, которые могут “мило” себя вести. К счастью, любого можно научить обслуживать клиентов в “милой” манере. Нужно просто уточнить, что в это понятие вкладывает клиент.

Когда служащая в гостинице улыбается вновь прибывшему гостю и говорит ему: “Здравствуйте!” или “Добро пожаловать в гостиницу Марриотт!”, используя при этом восходящую интонацию, считается, что она себя ведёт мило. Менеджер оценить “милое поведение”, если он знает определение этому понятию. Он может отметить улыбку, приветливую интонацию. Всё это может быть зафиксировано на видеоплёнке.

Но если рабочее определение “милого поведения” отсутствует, то менеджер приходит к необоснованному умозаключению или делает субъективную оценку. Кто захочет, чтобы его карьера зависела от таких факторов?

Сотрудники имеют право знать те чёткие критерии, которым должно соответствовать их поведение. Выполняя необходимые требования, они получают прибавку к жалованию и продвигаются по служебной лестнице. Таким образом, сотрудники стремятся научиться обслуживать клиентов на самом высоком уровне не потому, что они хотят понравиться отдельному человеку. Их стремление подчинено объективному процессу профессионального роста и улучшения материального положения.

Сотрудников службы работы с клиентами вовсе не нужно рассматривать как редкую особь милейших профессионалов, обладающих дивным даром понимать клиентов. Не нужно делать из них мифических героев или возводить на пьедестал. Задачу обслужить клиента на высшем уровне необходимо ставить перед каждым сотрудником компании, а не только перед избранной группой суперспециалистов.

Те, кто отлично обслуживают клиентов, – простые люди. Но они прошли прекрасную подготовку и работают под управлением умелых менеджеров. Они могут осуществлять хорошо продуманные замыслы, сулящие большую прибыль.

10. После оказанной им услуги клиенты уходят с чувством удовлетворения, с осознанием того, что к ним отнеслись с исключительным вниманием. Главная задача сотрудников службы работы с клиентами - создать у них мотивацию повторно обращаться в компанию за продуктами и услугами, т.е. сделать их своими постоянными клиентами. Такие клиенты способствуют росту доходов компании и снижению торговых издержек.

Испытав на себе отличное качество обслуживания со стороны сотрудников компании, клиент захочет сохранить ей верность. Он уйдёт с чувством удовлетворения, с чувством того, что к нему отнеслись с исключительным вниманием, и примет решение в дальнейшем иметь дело именно с этой компанией.

Чтобы получать такие результаты, сотрудники соответствующей службы компании должны тщательно продумывать каждый шаг в работе с клиентами и внимательно его отслеживать.

Один из моих коллег признался, что после того как его компания выполнила комплексную программу проверки качества обслуживания, ему начали звонить клиенты со словами благодарности. “Вы нам так помогли!”, “Все сотрудники такие учтивые”, “Работать у вас в компании, наверное, - огромное удовольствие”, “Я никогда вам не звонил с жалобой!” – вот только некоторые из отзывов, которые получила компания.

Иными словами, сотрудники службы работы с клиентами добились высокого уровня обслуживания, и клиенты стали воспринимать это как должное и рассчитывать в будущем на такое же отношение. Отличное обслуживание стало частью продукта, который клиенты покупали. Обеспечить такое обслуживание на постоянной основе – задача непростая, но она нас не пугает, и мы смело берёмся за её решение.

Практически любой может предложить товар по более низкой цене. Одни и те же продукты конкурентов могут отличаться по своим характеристикам и показателям работы. Но исторически эти различия носили временный, незначительный характер. Главное преимущество получал тот конкурент, который обеспечивал лучшее обслуживание своих клиентов.

Поскольку большая часть контактов между клиентами и сотрудниками нашей компании осуществляется по телефону, мы подробно остановимся на более эффективном его использовании в наших следующих статьях.

Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Эндрю Кемпбелл (Andrew Campbell; andrew.campbell@ashridge.org.uk) и Джо Уайтхед (Jo Whitehead; jo.whitehead@ashridge.org.uk) - директора Центра стратегического управления бизнес-школы Эшридж (Лондон).

Сидни Финкельстайн (Sydney Finkelstein; Sydney.finkelstein@tuck.dartmouth.edu) - преподаватель управления бизнес-школы Амоса Така Дартмутского колледжа (Гановер, штат Нью-Хэмпшир), автор книги «Why Smart Executives Fа і I». Втроем они написали книгу «Thіnk Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You».

Открытие нейрофизиологии объясняет, что мешает руководителю всегда быть объективным. Эта статья – о том, как, принимая, решения, не идти на поводу собственных пристрастий.

На каждом шагу, дома и на работе, мы принимаем решения. Мелкие, без­обидные, касающиеся только нас са­мих - и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоя­нии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, при­нятые умными, ответственными людь­ми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно не­верными. Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оп­позицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспе­чить рост сети и сделать ее непохо­жей на остальные, повел компанию новым курсом: Boots открыла вра­чебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менедже­ры Boots никогда таким бизнесом не занимались и нужного опыта у них не было, поэтому новое на­правление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафив­шегося Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопасности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вече­ром 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дам­бы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.

Все эти люди были асами в сво­ем деле, и все же они приняли явно неверные реше­ния, что выяснилось очень быстро. Почему? И глав­ное - как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений. Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления. Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия ре­шений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок.

Помехи в работе мозга

Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершают­ся два основных процесса. Во-пер­вых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступа­ющей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоцио­нальный ярлык - субъективный шаблон восприятия, который бу­дет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствова­лись в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.

Распознавание паттернов. Обу­чение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознатель­ному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов - паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сво­дит неизвестное к известному, поз­воляет различать и упорядочивать огромное количество данных. Ког­да мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считанные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так. В этом отношении слу­чившееся с Мэтью Бродериком весьма поучительно. Опытный генерал, участник Вьетнамской войны и дру­гих военных операций, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда со­ответствуют действительности. Значит, прежде чем что-нибудь делать, нужно дождаться информации из надежного источника. На этот раз ураган «Катрина» ударил по городу, расположенному ниже уровня моря, а в таких передрягах Мэтью Бродерик никогда прежде не бывал.

К вечеру 29 августа, примерно через 12 часов после того, как «Катрина» об­рушилась на Новый Орлеан, Бродерик получил 17 донесений о сильных затоп­лениях и разрушенных дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерныевойска докладывали, что проры­вов дамб не обнаружено. А во вто­рой половине дня он посмотрел репортаж CNN из Французского квартала, с Бурбон-стрит: жители собирались группками и с облегче­нием говорили: слава богу, кажет­ся, пронесло. Бродерик понял, что это и была та «железная правда», которой он дожидался, - так его подвело распознавание паттер­нов. И ближе к ночи, прежде чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Правда, он все-таки доба­вил, что завтра эту информацию надо будет уточнить.

Создание эмоциональных яр­лыков, или шаблонов, - это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «при­крепляется» к хранящимся в на­шей памяти мыслям и впечатле­ниям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что - нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борь­бу или обратиться в бегство). Важ­ность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо по­вреждения отделов мозга, управ­ляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у челове­ка сохраняется способность к объективному анали­зу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными.

Как и распознавание паттернов, эмоциональные шаблоны обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Вспомним историю Wang Laboratories - в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Пони­мая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, вы­пустил ПК под собственным брэндом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия между тем явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона -Microsoft.

Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам труд­но уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые по­следствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» - итог его жизненного опыта - было неприменимо. Эн Ванг убе­дился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персо­нальный компьютер потерпел неудачу на рынке.

Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не дейст­вует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анали­зируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки. Оба процесса включаются практически мо­ментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок - нашей изначальной системы координат.

В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт - он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студен­там кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки во­проса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая

бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют масси­рованно инвестировать в инновацию.

Опасный обман

Анализируя неверные решения сильных руководите­лей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная - силь­ная личная «заинтересованность»; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и ау­диторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» - горя­чее сердце дает себя знать и тут.

Вторая, менее известная причина - привязанности, делающие нас пристрастными. Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это мо­жет сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости - обыч­ное нежелание руководителей продавать подразделе­ния, в которых они когда-то работали.

И третья причина - дезориентирующие воспомина­ния. В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по лож­ному пути - мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на по­добную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситу­ации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особен­но велика. Пример тому - покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успе­хом предыдущей сдел­ки, в результате кото­рой Quaker Oats стала единственным произ­водителем энергетичес­кого напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обес­печила ему бешеную популярность, и благо­даря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль (за десять лет его стоимость выросла со $ 100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руково­дители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говори­ли выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили - назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место - бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?

Самый простой ответ - посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты - и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов - ее коллеги и человека со стороны. В конце концов, она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода.

Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок. Сейчас давайте обратимся к опыту двух компаний, которые нашли принцип решения этой проблемы: они знают, что мешает нам мыслить беспристрастно, и принимают меры предосторожности.

Защититься от необъективности

Одно из отделений европейской транснациональной компании - назовем ее Global Chemicals - работало ни шатко ни валко. Его руководители дважды обещали подтянуться и дважды не выполняли обещания. Генеральному директору Марку Тайсону предстояло решить судьбу отделения.

Оно появилось в результате двух крупных и пяти менее масштабных поглощений, осуществленных за последние пять лет в соответствии с выдвинутой Тайсоном стратегией роста. Первые две сделки Тайсон проводил сам, он же назначил руководителей, которые так и не поставили предприятие на ноги. Председатель наблюдательного совета Олаф Грюнвельд решил проверить, насколько объективно Тайсон оценивает сложившуюся ситуацию, и в случае чего - помочь. Он не критиковал ход мыслей Тайсона, он просто допустил вероятность того, что мнение Тайсона предвзято.

Сигнал опасности Выявлять сигналы опасности надо до того, как решение принято. Как это делать, особенно в трудных ситуациях? Мы предлагаем следующий семиступенчатый процесс. 1. Составьте спи­сок вариантов. Перечислить все не­возможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения. 2. Составьте спи­сок всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое. 3. Выберите од­ного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с са­мого влиятельного руко­водителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность. 4. Проверьте наличие при­страстности. Есть ли та­кие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъектив­ности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение? 5. Проверьте, нет дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с ре­шением? Не помешают ли руководителю в каж­дом таком случае дезо­риентирующие воспоми­нания? Нет ли какого-то предыдущего опыта, особенно эмоционально нагруженного, который может сбить его с толку? Не забудьте также о предыдущих оценках, которые в нынешней ситуации могут оказаться несостоятельными. 6. Повторите анализ при­менительно к другому влиятельному руково­дителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас обра­зуется длинный перечень возможных сигналов опасности. 7. Изучите эти сигналы и пой­мите, не отразятся ли предубеждения на рас­познавании паттернов и эмоциональных шаблонов - в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.

Прежде всего Грюнвельд попытался понять, из-за чего в принципе Тайсон мог неверно понимать проблему (см. врезку «Сигналы опасности»). Тайсон сам создал это отделение, и, возможно, именно при­вязанность к нему мешала гендиректору отказаться от выбранной стратегии или сместить посаженных им руководителей. Более того, в прошлом, во время глубокой реструктуризации другого предприятия он встал на сторону его топ-менеджмента и, как показало время, был абсолютно прав. Но это уже значило, что в нынешней ситуации Тайсон мог усмотреть аналогию с прошлым и бессознательно склоняться к той же поли­тике. Итак, предполагая, что коллега может оказаться в плену у своей привязанности и дезориентирующих воспоминаний, Грюнвельд предусмотрел три меры предосторожности, благодаря которым можно было бы принять максимально объективное решение.

Новый опыт или новые данные. Как правило, пе­лена с глаз человека спадает, когда к нему попадает новая информация или ему подсказывают, что мож­но как-то иначе посмотреть на проблему. В данном случае Грюнвельд попросил инвестиционный банк сообщить Тайсону, сколько может принести сделка по продаже подразделения. Грюнвельд считал, что это заставит Тайсона рассмотреть самый радикальный вариант решения проблемы, ведь он, по-видимому, столь дорожит подразделением или его руководством, что такая мысль ему даже не приходит в голову.

Дальнейшие обсуждения. Эта мера гарантирует открытое противостояние заблуждениям и тенден­циозности. Она особенно действенна, если в систему власти встроены сдержки и противовесы. Финансовый директор компании был человеком сильным, но остальные топ-менеджеры, считал Грюнвельд, никог­да не осмелятся возражать генеральному. Поэтому Грюнвельд предложил создать организационный комитет в составе Тайсона, финансового директора и себя самого. Теперь, даже если Тайсон станет жест­ко вести свою линию, они с финдиректором сумеют привести все доводы против. Вдобавок Грюнвельд предложил Тайсону сформировать небольшую рабо­чую группу во главе с директором по стратегии: она будет анализировать все варианты и представлять их оргкомитету.

Более жесткая система согласований. Последнюю меру предосторожности Грюнвельд сформулировал так: важные решения должны утверждаться на самом высоком уровне. Это - не панацея от заблуждений, но, возможно, благодаря такому принципу будет меньше неприятных последствий. В Global Chemicals высшим органом был наблю­дательный совет. Но Грюнвельд понимал, что в объективности совета многие могут усомниться, ведь сам он, будучи его пред­седателем, работает и в оргкомитете. Поэто­му он попросил двух своих коллег по наблюдательному совету выдвигать аргументы против решений оргкомитета.

В конце концов оргкомитет высказался за продажу подразделения, и совет поддержал его в этом. Цена, которую предложили компании, превысила все ожи­дания, что доказало правильность решения.

В данном случае процесс вынесения решения вы­строил председатель наблюдательного совета Global Chemicals. И, учитывая важность обсуждаемой проб­лемы, это было правильно. Но многие решения при­нимаются в рабочем порядке, и гендиректор не может каждый раз вмешиваться в них, да это и нежелательно. Доказательство тому - история, которая произошла в Southern Electricity, отделении крупного предпри­ятия энергосбыта. В составе Southern было три основ­ных подразделения и две сильные функциональные службы. Согласно последним изменениям в законах подразделение не имело права повышать цены - они могли даже снизиться. Его руководству нужно было придумать, как сократить капитальные затраты.

Глава SE Джек Уильяме понимал, что менеджеры не будут рисковать - они вообще предпочитали быстро заменять еще надежно работающее оборудование бо­лее современным. Он объяснял это тем, что в прошлом не раз случались крупные аварии, и менеджерам тогда приходилось несладко - на них потоком обрушива­лись и жалобы потребителей, и упреки коллег. Уильям был уверен, что воспоминания об этом не могли не отразиться на ходе их мыслей.

Нужно было как-то нейтрализовать болезненные ассоциации, но как? Уильяме не хотел закручивать гайки; по его мнению, ни руководители Southern, ни топ-менеджеры материнской компании не сделали бы это грамотно. В дополнительном анализе он тоже не видел смысла: анализ у них и так был поставлен на «отлично». Уильяме пришел к выводу, что в про­цессе выработки решения надо больше обсуждать проблему - важно, чтобы высказались люди, хорошо понимающие, что к чему.

Сначала он думал, что им с финансовым директо­ром нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недо­статочно хорошо знал детали, чтобы от его вмешатель­ства был толк, - обычно он подключался к обсужде­нию позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильяме решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern - под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основ­ных оперативных подразделений и функциональных служб. Но вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он су­мел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капиталь­ные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.

• • •

Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность генди­ректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого за­висят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.