ПРЕИМУЩЕСТВО СТАРОЖИЛА

Главы крупных компаний часто сетуют на то, как трудно добиться органического роста. На самом деле, они сидят на золотой жиле, но не подозревают о ее существовании: речь идет о потенциале их клиентской базы.

Генеральные директора крупных компании часто рас­сказывают нам, как трудно добиться органического роста прибыли. Чуть зазеваешься, и дорогу перебегут конкуренты. Поэтому, говорят они, чтобы уверенно расти, надо искать новые рынки, регионы или объекты для поглощения.

Это полная чушь и стратегическая близорукость. Ны­нешние участники рынка могут органически расти за счет одной только базы данных своих клиентов. Надо просто заглянуть в нее, а там уже собрано предоста­точно сведений о самых разных потребителях, какие только есть у компании, и с умом воспользоваться этой информацией. Проблема в том, что в основе стратегии почти всех компании — защита продуктов и региональных рынков, хотя самые хитрые их против­ники нацеливаются совсем на другое, а именно — на потребительские сегменты.

Если вы управляете главенствующей на рынке компанией, у вас есть средства обезопасить себя и не дать врагу застигнуть вас врасплох. За годы работы вы обрели гигантский опыт; это то, на чем держится ваша мощь, то, что дает вам преимущество старожила. У этого преимущества троякая природа. Первое: вы гораздо лучше разбираетесь в потребностях людей, на которых работаете, чем любой потенциальный кон­курент, решившийся сунуться на ваш рынок. Второе: вы гораздо лучше понимаете, ка­кую прибыль вам принесут те или иные клиенты, а значит, — и как распорядиться ресурсами, чтобы охватить и удержать лучшую их часть. Третье и, возможно, главное: все, что вы знаете о нуждах и при­быльности своих потребительских сегментов, для ваших противни­ков — тайна за семью печатями, и воспроизвести этот «актив» куда труднее, чем функции и свойства ваших продуктов.

Но чтобы в полной мере восполь­зоваться преимуществом хозяина положения, надо чуть иначе смот­реть на вещи, а именно — в центр стратегии поставить не продукты и территории, а потребительские сегменты. Из этого следует и дру­гое: вам необходима такая систе­ма бухгалтерского учета, которая будет соответствующим образом раскладывать прибыль по статьям. То есть не относить расходы на реализацию, маркетинг, обслужи­вание, исследования и разработки к издержкам, равномерно распре­деляемым между всеми клиентами, а к инвестициям, цель которых — получить больше прибыли за счет самых выгодных потребительских сегментов. В конце концов, конку­ренты именно это и делают, когда прибирают к рукам «недообслуженные» группы ваших потре­бителей. И к чему вам пускаться в неведомое, оставляя свою «пеще­ру с сокровищами» на разграбле­ние мародерам?

На примере компании, похожей на СЕМЕХ, глобального произво­дителя стройматериалов (детали мы опускаем по соображениям конфиденциальности), мы пока­жем, как воспользоваться преиму­ществом опытного и не уступить конкурентам ни пяди своей терри­тории. Мы увидим, как, тщательно изучая и классифицируя нужды потребителей, можно выявить источники прибыли и таким обра­зом инвестировать драгоценные корпоративные ресурсы, чтобы в результате не только росла при­быль, но и вероятным захватчикам пришлось бы преодолевать все более высокие входные барьеры. Еще мы поговорим о том, как шаг за шагом, на основе систематичес­ких исследований формировать информационную клиентоцентричную базу и организовывать ра­боту бизнес-единиц: важно, чтобы в центре внимания были не про­дукты, а потребительские сегменты и субсегменты, от которых дейст­вительно зависят возможности вашей компании, — как, впрочем, и нынешних соперников, и потен­циальных захватчиков.

Добыть золото из цемента

Потенциал преимущества лидера столь велик отчасти потому, что очень редко кто этим преимущест­вом пользуется. В числе догадли­вых оказались главным образом компании В2С — BestBuy, Royal Bank of Canada и Harrah's. Мы же здесь разбираем опыт условной компании, которая производит небрэндовый товар — цемент, и на первый взгляд ей меньше все­го нужно перенимать их опыт.

Под руководством генерально­го директора Лоренцо Замбрано СЕМЕХ из мексиканского регио­нального производителя цемента превратилась в огромную глобаль­ную корпорацию. Об этом много говорили. Меньше известно, как СЕМЕХ смогла «выжать» из сво­их потребителей максимальную прибыль, выявив все вероятные их нужды, как — в соответствии со средним ожидаемым доходом от конкретных потребительских сегментов — она принимала ре­шения о том, на что выделять ресурсы, сколько инвестировать в реализацию, маркетинг, в службу связи с клиентами, исследования и разработки. А ведь именно благо­даря этому СЕМЕХ сейчас — круп­нейший в мире производитель бетонных смесей.

В нашем упрощенном примере компанию, «похожую на СЕМЕХ», мы назвали Mix C-Ment. Она разра­ботала и запатентовала уникаль­ную добавку, благодаря которой ее цемент долговечнее и дешевле, чем у конкурентов. Чем больше в смеси добавки, тем дешевле цемент и тем выше его прочность на сжатие. Но у медали есть и обратная сторона: при большем количестве добав­ки, бетон становится, как говорят строители, менее «удобоукладываемым». То есть он слишком быстро застывает, поэтому при заливке образуется больше воздушных ра­ковин; работать с ним надо очень аккуратно, из-за чего замедляется процесс строительства в целом. С точки зрения покупателя, всегда приходится чем-нибудь жертво­вать. Чем больше сливок и саха­ра в мороженом, тем оно жирнее и калорийнее, но зато и вкуснее.

Умение балансировать между крайностями дает шанс разнооб­разить ассортимент. Но Mix C-Ment и не думает об этом: ей мешают шоры на глазах — традиционный счет издержек. По сложившей­ся системе, ориентированной на продукт, компания отслеживает данные об издержках производства по видам цементных смесей. Но она не собирает данные о катего­риях покупателей, которым про­дает продукт, и о том, во сколько обходится реализация, маркетинг и прочие расходы, связанные с той или иной категорией.

Mix C-Ment — лидер рынка, по­тому устанавливает цены соглас­но классической экономической теории: то есть учитывает только издержки на производство про­дукта и соотношение между ценой и спросом со стороны «среднего» покупателя. В итоге на всем рын­ке она продает продукт по одной цене. По условиям «игры» (системы бухучета, ориентированной на то­вар) Mix C-Ment составляет таб­лицу, из которой видно, что при цене $26 за тонну спрос на цемент с 15-процентной добавкой составит 280 тонн и принесет максимум прибыли — $60.

Проблема в том, что руководители Mix C-Ment не знают, почему потребителям понадобится такая смесь по такой цене. Непонятно, для каких ра­бот они покупают цемент, сколько они готовы будут за это заплатить и сколько надо инвестировать, что­бы дать каждому потребительскому сегменту нужное именно ему.

Что дает пер­вичный анализ клиентской базы. Теперь посмотрим, как Mix C-Ment, единственный по­ставщик запатенто­ванной добавки, мо­жет воспользоваться своим преимуществом хозяина положения. Прежде всего, надо вложить деньги в анализ внутри­фирменной информации о клиен­тах и разложить ее по полочкам.

Скажем, $40 она потратит, чтобы узнать, почему конкретные груп­пы покупателей приобретают ее цемент и сколько они могли бы заплатить за смеси другого соста­ва. Чтобы выяснить это, придется приложить определенные усилия. Какие — мы подробно объясним позже, а пока просто предположим, что «рекогносцировка» — опросы покупателей — принесла данные о существовании двух основных потребительских сегментов:

• покупатели, которым нужна прочность; из бетона они изго­тавливают несущие конструкции здания, например, колонны, поэто­му для них лучше подойдет самая прочная смесь (то есть содержащая 15% добавки), а насколько она удоб­на в работе, для них не имеет осо­бого значения;

• покупатели, для которых важно удобоукладываемость бетона; они изготавливают перегородки и лестничные марши; им годится и 15% смесь, но еще больше их устроила бы 10% добавка, что­бы можно было быст­рее заливать бетон и, чтобы было меньше бра­ка; за это они готовы платить чуть больше: не $26, а $28 за тонну.

Теперь предположим, что в ре­зультате изучения клиентской базы выяснилось следующее: каждому сегменту нужна примерно полови­на от запланированных 280 тонн. Тогда Mix C-Ment составляет таб­лицу «Инвестиции в зависимости от прибыльности потребительских сегментов».

Судя по цифрам, по­тенциал прибыльности клиентской базы Mix C-Ment еще не растрачен, о чем компания и не подозрева­ла. То есть она может получать не $60 прибыли, как рассчитывала по­началу, а $90 — даже с учетом тех $40, дополнительно вложенных в анализ клиентской базы. Не менее важно другое: Mix C-Ment постро­ила первый бастион на пути по­тенциальных захватчиков. Если бы она не разделила потребителей на группы, не выявила потребнос­ти сегмента, заинтересованного в удобоукладываемом бетоне, она не охватила бы всего рынка. В ниши быстро устремились бы конкурен­ты — производители таких марок.

Что дают инвестиции в марке­тинг. Mix C-Ment пока еще не пошла дальше изучения спроса на свой цемент. Она распределяет издержки на маркетинг, работу службы связи с клиентами и прочие постоянные издержки между двумя сегментами пропорционально проданным тон­нам цемента. Допустим, она реша­ет выделить на исследования еще $40, чтобы выяснить, какая мар­кетинговая «обработка» в дейст­вительности нужна каждому сег­менту. Предположим, ставящие во главу угла прочность согласны на цену, близкую к исходной, — им требуется минималь­ная маркетинговая под­держка. Тратить на них $200 — просто расточи­тельство. В то же время исследование показы­вает, что с теми, кому нужен удобоукладываемый бетон, наоборот, необходимо серьезно работать: им нужно объяснить, как в своих коммерческих предложе­ниях оправдать перед заказчиком более высокую стоимость смеси и как это окупится за счет умень­шения расходов на оплату труда.

Составив еще одну таблицу, «Диф­ференцированные инвестиции в маркетинг», Mix C-Ment приходит к выводу, что если из денег, выделен­ных на маркетинговые кампании, $100 «отнять» у первого сегмента в пользу второго, то можно, оказы­вается, заработать $120 прибыли, а не запланированные на первых порах $60, даже с учетом $80, по­траченных на анализ клиентской базы.

По мере того как Mix C-Ment начинает все лучше разбираться в потребностях конкретных кли­ентов, меняется ее представление о маркетинговой поддержке: если раньше ее воспринимали как не создающие стоимости затраты и раскидывали по всем продуктам, то теперь — как выгодные и компа­нии, и потребителям инвестиции в ресурсы. И компания еще больше усилила свое преимущество лидера: потенциальные агрессоры, которые знают только цену и состав смесей Mix C-Ment, но которым ничего не известно о выводах, сделанных ею при изучении клиентской базы, долго будут ломать голову над тем, почему это потребители удобоукладываемого бетона не бросают­ся скупать более дешевую смесь. Ко­нечно, чем тщательнее и подробнее компания произво­дит сегментацию, тем тоньше будет ее ценовая полити­ка, что и отражают изменяющиеся цифры расценок и выручки в таблицах Mix C-Ment.

Что дают инвестиции в техни­ческую поддержку. Допустим, Mix C-Ment хочет понять, насколько ее клиентам нужна техническая под­держка, и для этого вкладывает в изучение клиентской базы еще $40 (всего $120). По этому признаку потребители разделились на две категории: сильно и слабо нужда­ющиеся в поддержке. Получаются четыре субсегмента:

1) потребите­ли прочного цемента, требующие серьезной, а значит, дорогостоя­щей поддержки (строители опор зданий и мостов);

2) «прочнисты», не требующие особой поддержки (строители дорожного полотна);

3) потребители удобоукладываемого цемента, которым нужна серьез­ная поддержка (заливают лестнич­ные пролеты зданий и стены дамб);

4) «укладчики», мало в ней нуждаю­щиеся (заливают дорожные покры­тия и бетонные полы).

Mix C-Ment выяснила, что потребители, заин­тересованные в серьезной техничес­кой поддержке, готовы платить за нее, а те, кому она не особо нужна, с радостью от нее откажутся, лишь бы цена была пониже. В итоге прин­цип инвестирования, который исходит из того, что продукт, марке­тинговая поддержка и потребности в технической поддержке должны быть ориентированы на потреби­теля, — приносит $150 прибыли, как следует из третьей таблицы Mix C-Ment «Дифференцирован­ные инвестиции в техническую поддержку». Сравните эту цифру с предыдущими: $60 (нет сегмента­ции), $90 (сегментация по продукту) и $120 (сегментация по продукту и маркетинговой поддержке, но без учета потребности в тех­нической поддержке).

Более того, выявив сег­менты, на которые компа­ния тратит необоснован­но много денег — потому что, не мудрствуя лукаво, поровну распределяет средства на маркетинговую и тех­ническую поддержку, — она сможет найти более дешевые предложения для низшего сегмента рынка. Тем самым она перекроет путь всем, кто вознамерится отхватить у нее этот сегмент, развязав ценовую войну, и избежать того, что Клейтон Кристенсен называет «дилеммой инноватора». Компания может перенастро­ить техническую поддержку так же, как маркетинговую: рассматривать ее не как затраты, а как инвестиции в активы. Хитрое распределение ре­сурсов вряд ли смогут скопировать конкуренты.

Можно ли переборщить с сег­ментацией? Mix C-Ment могла бы и дальше делить покупателей на сегменты. К примеру, понять, какая именно техническая поддержка нужна потребителям прочного и удобоукладываемого бетона. На­верняка при возведении плотин, волноломов и других конструкций, принимающих на себя большую нагрузку, строителям пригодилась бы консультация специалистов. И тут совокупный профессиональ­ный опыт Mix C-Ment, накоплен­ный за время работы над многими сложными проектами, превосходит знания отдельных ее клиентов. Ком­пания могла бы, стало быть, взять на себя обязательство оказывать полную поддержку при возведении сложных объектов, чтобы помочь клиенту избежать ошибок при про­ектировании и строительстве. И они охотно заплатят Mix C-Ment больше ради столь ценной услуги.

Но где та черта, у которой надо остановиться? Как показывает наш опыт, ответ зависит от точных экономических расчетов. Иначе говоря, надо взвесить все плюсы и минусы дальнейшей сегментации и понять, с какого момента издерж­ки на сегментацию перевешивают ее плюсы (если вам интересны под­робности, читайте книгу Ларри Селдена и Джеффри Колвина «Angel Customers and Demon Customers»). Что касается общей стратегии, то она, по нашему мнению, такова: вы можете по-разному — вариантов уже огромное множество и стано­вится все больше — пользоваться своим преимуществом «хозяина территории» и контролировать конкурентные силы в отрасли. На­пример, регулярно анализировать нужды своих потребителей, знать, как они изменяются, и соответст­венно делить покупателей на сег­менты, чтобы лучше удовлетво­рять их запросы. Такая стратегия позволит вам раньше всех выявить и «поймать на крючок» формирую­щиеся новые сегменты. Кроме того, советуем в ходе ежегодного ана­лиза сегментов оценивать нынеш­нюю прибыльность каждого из уже существующих и потенциальную прибыльность новых. От наименее выгодных сегментов целесообразно отказаться, а высвободившиеся ре­сурсы инвестировать в сегменты, ко­торые прошли финансовый отбор.

Но все, же не стоит совсем игно­рировать неприбыльные на первый взгляд сегменты — ведь именно с этого плацдарма конкуренты пой­дут на вас в атаку. Посмотрим еще раз на таблицу «Дифференцирован­ные инвестиции в техническую под­держку» — на колонку, в которой отражены данные по потребителям удобоукладываемого бетона, не тре­бующим дорогостоящей поддерж­ки. С этим субсегментом можно бы и распрощаться. На него компания тратит 25% своих мощностей, из­держки составляют $1915, и при этом он приносит самую низкую прибыль — $10. Но если Mix C-Ment откажется от него, то она больше не будет держать руку на пульсе изменяющихся потребностей этого субсегмента, а значит, лишится воз­можности лучше его понять. Она оголит свой фланг, чем не преми­нут воспользоваться захватчики.

Мы не советуем ставить крест на этом субсегменте. Попробуйте, глядя на дело с точки зрения опти­мизации издержек и прибыли, еще более детально разложить по полоч­кам свою клиентскую базу и найти в составе этого субсегмента при­быльный субсубсегмент, которому, быть может, не потребуется особая маркетинговая поддержка. Скажем, в субсегменте потребителей удобо­укладываемого бетона Mix C-Ment могла бы выделить прибыльных клиентов, на обслуживание ко­торых и не придется тратиться: это те, кто специализируется на дорожных покрытиях. Если бы Mix C-Ment поставляла смесь только этой небольшой группе, то у нее высвободились бы производствен­ные мощности, маркетинговые и технические ресурсы, и их можно было бы использовать как-нибудь еще. При этом Mix C-Ment по-преж­нему легко бы предотвращала любые посягательства захватчи­ков на субсегмент покупателей «удобоукладываемого» бетона, не требующих дорогостоящего обслу­живания.

Крепить преимущество старожила

Mix C-Ment ограничивается одной категорией продукта. Но для боль­шинства компаний все, конечно же, гораздо сложнее: у них продуктов множество, и по каждому отдельно учитываются прибыль и убытки, для каждого набирают свой тор­говый персонал, проводят свои маркетинговые исследования. При такой раздробленности есть, где раз­гуляться конкуренту, который ведет под вас подкоп. Ситуацию точнее всего описывает пословица «У семи нянек дитя без глазу»: менеджеров по продуктам полно, но до потре­бителя никому дела нет, и значит, конкурентам нетрудно прибрать к рукам плохо охраняемые сегмен­ты потребителей.

В частности, если цель агрессо­ров — переманить к себе покупа­телей нескольких товаров разных категорий, менеджеры по отдель­ным категориям продуктов вряд ли сильно насторожатся. Если они посягают на сегменты покупателей самых разных продуктов, то могут вспугнуть отдельных продавцов, ко­торые ведают конкретным товаром или клиентом. Но атаку не будут воспринимать всерьез и тем более отражать, пока клиентов, которым ничто не угрожает, становится все больше и план свой продавцы в це­лом выполняют. Между прочим, во многих компаниях у менеджеров по разным продуктам просто нет воз­можности сравнивать свои данные. Такой компании легко прозевать нападение, даже когда захватчик уже хозяйничает на ее тер­ритории.

Какую же систему обороны вы­строить старожилу? Грамотно рабо­тать со своей информацией и изме­нить организационное устройство: так, чтобы во главе угла оказались потребности клиентов.

Создание информационного преимущества. Начнем с того, чего делать не надо. Прежде всего, не надо с нуля создавать базу данных по потребительским сегментам. Это огромная работа, и все известные нам попытки такого рода оканчива­лись плачевно. Не говоря уже о том, что это дело дорогостоящее и труд­ное, берясь за него, вы попросту не можете знать, какой, в конце концов, должна быть структура вашей базы данных, а поскольку современные рынки стремительно изменяются, она устареет раньше, чем вы ее доделаете. Советуем действовать поэтапно, постепенно «наслаивая» данные. Дешевле всего проанали­зировать уже готовые базы данных и за счет этого быстро заработать прибыль. Затем уже беритесь за составление более точных и об­ширных баз данных — эта работа тоже хорошо окупится. Не пытай­тесь получить абсолютно достовер­ную картину. Пока вы все будете выверять, информация потеряет актуальность. Когда вы выявляете свои основные потребительские сегменты, ваша цель — примерно угадать, а не с высокой точностью попасть пальцем в небо.

Мы настоятельно рекоменду­ем вам сосредоточиться на конк­ретных сегментах. Изучив работу нескольких десятков компаний, мы обнаружили закономерность: прибыль от покупателей, входящих в два верхних дециля, в полтора раза выше общей прибыли компа­нии, а убытки от покупателей из двух нижних децилей примерно равны прибыли компании в целом. Если один клиент из «головных» децилей уходит к конкуренту, то компании, чтобы восполнить поне­сенную утрату, придется заманить к себе от 10 до 25 новых клиентов средней прибыльности. Важно по­этому холить и лелеять каждого сверхприбыльного клиента. И если сделать так, чтобы из-за 20% пле­тущихся в хвосте потребителей вы хотя бы не несли убытков, то прибыль компании увеличится на 100%! Так что работать надо имен­но с «хвостом».

Сначала набросайте общие кон­туры сегментов, отталкиваясь от характеристик и покупательско­го поведения их представителей. Можно, скажем, свести воедино информацию о том, какие товары приобретают ваши клиенты, где, когда и в каком количестве. Далее поднимите данные о возвратах, ре­монте, жалобах, оплатах по счетам, заявках на техническую поддержку или ремонт и поставки — вы уви­дите, какие потребители вносят в общую копилку больше всего при­были, а какие — меньше всего. По этим характеристикам вы составите простую базу данных и сможете классифицировать потребителей по прибыльности.

Далее займитесь двумя «голов­ными» и двумя «хвостовыми» децилями. Тут надо действовать по порядку.

1. С помощью регрессионного анализа выявите статистически зна­чимые связи между прибыльнос­тью клиентов, их покупательским поведением — частотой покупок, набором приобретаемых товаров, возвратами товара и спросом на услуги, а также их социально-демо­графическими характеристиками — возрастом, доходом, принадлеж­ностью к той или иной отрасли. С этим несложным анализом лег­ко справятся ваши сотрудники из маркетингового или финансового отдела.

2. Затем пусть ваши сотрудни­ки проведут кластерный анализ и сформируют предполагаемые потребительские сегменты. В них, в том числе на основе выявленных характеристик, которые коррели­руют с прибыльностью в самой прибыльной группе и неприбыль­ностью в наименее прибыльной, попадут однотипные клиенты.

3. Определите, каким образом можно сократить убытки, которые вы терпите по вине неприбыльных клиентов, и не допустить «изме­ны» самых выгодных. Например, работая с дистрибуторской ком­панией, мы выяснили, что обслу­живание одного типа клиентов больно бьет по ее карману. Это были мелкие подрядчики, которые не платят месяцами не потому, что не хотят, а потому, что не могут: чтобы расплатиться с компанией, им нередко приходится ждать, пока с ними расплатятся их кли­енты. Компания-дистрибутор по­ставила условие: в случае задерж­ки выплат она будет повышать цену, а при быстрой оплате делать значительную скидку. В результате выиграли обе стороны.

4. Разработанные на предыду­щем этапе меры надо выстроить по порядку — в зависимости от того, насколько они перспективны с точки зрения повышения прибы­ли вашей компании. И поручите назначенному вами руководите­лю за 30 дней составить перечень самых перспективных мер и за 60 — осуществить их.

5. Не останавливайтесь в своих исследованиях. Вполне вероятно, что, когда вы проводили первона­чальный анализ прибыльности по­требителей, вы не учли, что ваши предполагаемые сегменты отни­мают еще какие-то ресурсы. Это может быть маркетинг, НИОКР, торговый персонал, обслуживание, розничные продавцы.

6. Руководствуясь соображениями, которые появились у вас на пути от пункта 1 к пункту 5, приблизительно определите сегменты покупателей в соответствии с нуждами их пред­ставителей. Помните, что это толь­ко наметки; позже более полный анализ, основанный на подробных опросах клиентов, покажет, пра­вильно ли вы представляете себе запросы каждого сегмента. Пусть каждым предполагаемым сегмен­том займется немногочисленная

межфункциональная группа. По­ручите ей искать способы резко повысить его прибыльность: можно, например, подгонять под него базо­вый продукт, предлагать несколь­ко вариантов доставки, изменять цену, пересмотреть инвестицион­ные, маркетинговые и сервисные ресурсы.

7. Когда вы почувствуете, что луч­ше разбираетесь в этих вероятных сегментах, а прибыльность их будет возрастать, начинайте расширять свою базу данных за счет дополни­тельной информации о потребите­лях из средних децилей. На первых порах эта работа будет вам в убыток, но продолжайте — до тех пор, пока соотношение издержек и доходов остается положительным.

Если вы хорошо понимаете фи­нансовые основы бизнеса при­быльных и неприбыльных сегмен­тов потребителей, а специально сформированные рабочие группы думают над тем, как остановить убытки и удержать самых выгод­ных клиентов, значит, вы умело пользуетесь своим преимуществом старожила. Это значит также, что вы заложили основу для «клиентоцентричной» базы данных, что, в свою очередь, позволит вам отслеживать финансовые поступ­ления по разным потребитель­ским сегментам так же, как сейчас вы отслеживаете их по группам продуктов и по регионам.

Компании по-разному доводят до ума такого рода базы знаний. Одни начинают с небольшой проб­ной электронной картотеки вроде той, что мы описывали, а затем ре­гулярно вносят туда информацию о новых и старых клиентах, посту­пающую, скажем, от продавцов, дистрибуторов и групп техоб­служивания на местах, а также из опросов покупателей разных сегментов. Где-то подходят к делу с другой стороны: проверяют не­кую догадку. Собирают ключевых сотрудников из разных отделов и просят их хорошенько подумать, какие один-два сегмента вами недоохвачены и какие продукты, услуги и условия и в каком сочетании им стоит предложить. Очень важен этап, на котором вы окончатель­но утверждаете предполагаемую структуру потребительских сегмен­тов. Если структура выбрана пра­вильно и результаты обнадеживают, руководство начинает вкладывать деньги в создание полномасштаб­ной информационной системы. Ее предназначение заключается в том, чтобы накапливать данные о при­были, издержках и капитале каж­дого потребительского сегмента. Компании привыкли говорить об источниках прибыли в категориях товаров и территориального охвата, а не потребительских сегментов. Это невнимание к нуждам клиен­тов особенно очевидно в том, что касается маркетинговой и техничес­кой поддержки. А уж при анализе капитальных затрат или стоимости активов такой фактор, как сегменты, и вовсе не учитывается.

Разным потребительским сегмен­там требуются разные капитальные затраты — на товарно-материаль­ные запасы, системы и оборудова­ние, и от этого весьма существенно зависит прибыльность каждого сегмента. До такой информации конкурентам добраться невероят­но трудно. Как видно на примере Mix C-Ment, важно изменить свой взгляд на издержки, рассматривать их стратегически: не как выделен­ные ресурсы, а как инвестиции. Средства, вложенные в маркетинг, изучение рынка и обслуживание, если их бездумно раскладывать поровну, — действительно просто издержки. Самые разные виды обслуживания: поддержку веб-сайтов, содержание колл-центров, торгового персонала, кладовщиков и кассиров магазинов, гарантий­ный ремонт, обработку страховых претензий и т.д. можно не просто распределять на всех потребите­лей, а рассматривать как инвес­тиции в разные потребительские сегменты.

Организация для использова­ния преимущества. После того как вы перешли от стадии первых прикидок к стадии более четкой классификации на основании потребностей клиентов и собра­ли данные по каждой категории, можно приступать к организации соответствующих бизнес-единиц. Опять-таки, мы не призываем вас создавать совершенно новую кор­поративную структуру: к тому вре­мени, когда вы ее, наконец, доведете до идеала, она устареет. Нет, мы предлагаем действовать поэтапно, так же, как вы действовали, когда формировали свою информацион­ную систему.

Межотдельские коллективы, ко­торым вы поручили создать базу данных, то есть заложить фунда­мент вашего информационного преимущества, могут составить ядро рабочих групп, ведающих потребительскими сегментами. Прежде всего, выделите этим груп­пам бюджет и людей, чтобы они экспериментировали в своих сег­ментах, пробуя выделить те или иные субсегменты. Когда природа и потребности сегментов прояс­нятся, поставьте перед подразде­лением новую цель — повысить их прибыльность. Если окажется, что выводы рабочей группы по какому-то сегменту противоречат решениям менеджеров, ответствен­ных за виды продукции, начальству придется разбираться в спорных вопросах.

Когда прибыль от сегментов за­метно вырастет, вмените в обя­занности менеджерам по видам продукции помогать группам, отвечающим за сегменты. Со временем у вас появятся быстро обновляющаяся, выстроенная на основе данных о потребителях информационная система и ориен­тированная на сегменты организа­ционная структура. Благодаря этому ваша компания сможет грамотно вкладывать средства, поскольку вы лучше будете понимать, что нужно клиентам, и представлять себе, какую отдачу дают те или иные потребительские сегменты.

В конечном счете, это будет вы­годно и вам, и вашим ключевым клиентам.

Если вы управляете крупной ком­панией, которой принадлежит боль­шая доля рынка, то наверняка у вас уже есть потребители практически из всех важных для вас сегментов. Не знать их, не понимать, какие их запросы остаются без внима­ния, инвестировать без учета этой информации — значит, сдать без боя потенциальным захватчикам один из главных своих активов. Если вы анализируете клиентскую базу, чтобы ясно представлять себе нужды основных потребительских сегментов, и разрабатываете инвес­тиционные планы, призванные эти нужды удовлетворить, вы создаете колоссальное преимущество перед конкурентами, которые были бы не прочь отхватить вашу долю рынка. Шанс получить большую прибыль есть у каждого игрока, если он точно знает, для кого ра­ботает. Пренебрегая этим преиму­ществом старожила, вы вводите в искушение конкурентов, которые не преминут рано или поздно на­пасть на вас. Даже если на вашем веку этого не случится, проблема достанется в наследство вашему несчастному преемнику.