ЭКОНОМИЯ БЕЗ КРОВОПРОЛИТИЯ

Не стоит начинать с массовых увольнений, если возникла необходимость сократить издержки. Не меньший эффект дает экономия на «мелких» инвестициях.

Том Коупленд

Если потребовалось снизить издержки, большинство руководителей прибегает к хирургическим методам, решительно сокращая численность персонала. Их логика вполне понятна: рынок акций, как правило, откликается на такие действия гулом одобрения. На­пример, когда три года назад Eastman Kodak объявила об увольнении 10 тысяч человек, что означало годовую экономию на оплате труда в $400 млн., рыночная капи­тализация компании за несколько дней выросла на $2 млрд. И за последние десять лет подобные события мы видели не меньше сотни раз.

Однако урезание расходов не обязательно долж­но сопровождаться массовым кровопролитием. За тринадцать лет консалтинговой деятельности мне довелось работать более чем с 200 компаниями самых разных отраслей, и я не раз убеждался: если сущест­венно сократить капиталовложения, можно добиться большей устойчивости рыночной стоимости. О чем идет речь? Не надо откладывать или закрывать круп­ные проекты, ведь в любом случае не они «съедают» львиную долю бюджета (по моим оценкам, в среднем на них приходится 20% средств). Потребуется всего лишь систематически и тщательно контролировать «мелкие» статьи капитальных расходов, средства по которым до сей поры выделяли почти автоматически. Эти «скромные» затраты редко бывают необходимы­ми — иногда они дублируют произведенные раньше, а иногда оказываются элементарно завышенными. Притом мало кто из руководителей находит время на их обсуждение — и совершенно напрасно.

Серьезный анализ небольших инвестиций не слиш­ком сложен. Требуется задать всего лишь восемь вопросов — и результат превзойдет все ожидания. Со­кращение капиталовложений радикально увеличивает доходность, а это может оказать существенное влияние на рыночную стоимость компании. Проведенные мной исследования показывают, что систематическое снижение планового уровня инвестиционных затрат на 15% способно повысить рыночную капитализацию компании на 30%. Что еще важнее, компании не при­дется расставаться с людьми. Пристальное внимание к мелким статьям капитального бюджета позволяет создать редкую в мире бизнеса ситуацию, когда в про­игрыше не остается никто (дополнительная информа­ция о преимуществах сокращения капитальных затрат представлена в таблице «Сокращение инвестиций или увольнения?»).

Не надо задавать сразу все восемь вопросов, о кото­рых идет речь. Их следует разделить на три группы:

• Первые три вопроса адресованы менеджерам — их ставят, когда пакеты заявок на инвестиции еще только формируются. Цель — отсечь необоснованные пред­ложения.

• Еще три вопроса нужно задать самому себе и своим коллегам уже на этапе рассмотрения заявок на «мел­кие» капиталовложения. Они помогут избавиться от необязательных расходов и снизить непомерные аппетиты заявителей.

• Ответы на последние два вопроса получают по завершении бюджетного процесса. Они повысят его эффективность в следующий раз.

По большому счету, ни одна из наших рекомендаций не отличается новизной. Однако, большинство руково­дителей корпораций не дает себе труда подробно раз­бирать заявки на инвестирование с «ценой вопроса» менее $5 млн. А это, в свою очередь, означает, что их фирмы тратят больше, чем следует.

Почему мелкие заявки часто приводят к лишним расходам

Прежде чем мы перейдем непосредственно к вопро­сам, полезно разобраться, почему именно заявки по мелким статьям бюджета часто приводят к ненужным тратам. Проблема в том, что чрезвычайно занятым топ-менеджерам, как правило, кажется, что они принесут компании больше пользы, если сконцентрируются на крупномасштабных проектах. В этом есть смысл: круп­ные инвестиции очень часто стратегически важны для организаций. Но такой подход приводит к тому, что руководители высшего ранга утверждают мелкие заявки автоматически, тогда как в сумме они могут «съедать» 80% бюджета капиталовложений.

Механическое визирование вызывает проблемы, поскольку людям, составляющим заявки на финан­сирование небольших капзатрат, зачастую недостает опыта и знаний, чтобы по-настоящему проработать свои предложения. Кроме того, в силу многих причин руководители подразделений практически всегда запрашивают больше средств, чем действительно необходимо. Это объясняется свойствами человечес­кой натуры. Нередко запросы на небольшие закупки оборудования составляют специалисты-технари. Они завышают потребности из лучших побуждений: инженеры любят надежность, запасы и изобилие средств технического контроля. При полной свободе выбора они заказывают для своих проектов самые высококачественные материалы и самое современное оборудование.

Но речь не только об инженерах. Любой сотрудник среднего или низшего звена стремится защититься от рисков, что также приводит к избыточным тратам. Рядовой менеджер не хочет, чтобы его обвинили в том, что он заказал слишком мало запасных частей, если вдруг сломается какой-нибудь важный станок и из-за этого остановится все производство. А порой сметы раздувают, желая сохранить свою долю в общем бюд­жете, — если попросить мало в текущем году, в следу­ющем заявки могут урезать до того же уровня.

И наконец, многие излишние траты объясняются организационными факторами. Рядовые менеджеры склонны фокусироваться на нуждах вверенной им организационной единицы. И они вовсе не обязаны следить, не пересекаются ли их заявки с заявками других подразделений. Вдобавок, как мы увидим, предложения могут дублировать друг друга из-за критериев и процедур, введенных начальством. Поэ­тому руководителям, которые не уделяют достаточно внимания контролю над небольшими капитальными затратами, остается винить самих себя.

Давайте, однако, вернемся к тому, как предотвратить ненужные траты — к тем восьми вопросам, которые следует задавать в ходе составления и анализа сметы.

Нач­нем с первых трех, которые помогут грамотно начать процесс бюджетирования.

Узнать поближе

Каждому жителю Бостона известно: есть множество способов приготовить популярный в Новой Англии суп из гребешков. Но что бы они, ни добавляли в это блюдо, без морских гребешков, молока и картошки им не обойтись. Так же и с капитальными расходами. Удовлетворительные ответы на три вопроса — это те самые три «ингредиента», без которых нельзя прини­мать заявку на финансирование.

Входят ли эти инвестиции в сферу ваших полномо­чий? Иногда начальники подразделений подают заявки на финансирование капиталовложений, которые отно­сятся к зоне действий других отделов — или даже других организаций. Например, в одной промышленной фирме отдел продаж и маркетинга просит средства на покупку акций ее дилеров. Начальник отдела объясняет это тем, что, мол, дилеры собираются использовать полученный капитал для модернизации инфраструктуры и торговых помещений. Я советую руководителям компании: «Если уж вы считаете, что должны помочь своим дилерам переоборудовать торговые помещения, почему бы вам не дать им кредит? В конце концов, демонстрационные залы принадлежат не вам, а им». Заставляя менеджеров объяснять, с какой стати именно они, а не кто-то другой просит об инвестициях, руководство предотвратит мно­жество ненужных затрат.

Почему всегда нужно закупать новое? Большинст­во из нас предпочитает ездить на новой машине, если мы можем себе это позволить. Менеджеры — не исключение. Чаще всего приобретение нового оборудования оправдывают тем, что старое придется чаще чинить. Мой опыт, однако, показывает, что этот довод не всегда имеет под собой достаточных основа­ний. Одна машиностроительная компания, с которой я работал, регулярно выбрасывала на ветер милли­оны долларов, покупая новые станки на несколько лет раньше, чем это было необходимо. Но статистика показывает, что в большинстве случаев, если лишние пять лет эксплуатировать старые станки, суммарные затраты (включая последствия выхода оборудования из строя) оказываются на 30—40% ниже, чем при приобретении новых. Чтобы предотвратить спон­танные покупки нового оборудования, руководители подразделений должны просчитывать все варианты вложений — в том числе сохранение имеющихся активов и приобретение подержанных. На деле же они ограничиваются анализом экономической целе­сообразности покупки новых машин. И даже когда им удается обосновать эти затраты, скорее всего, найдется более дешевый вариант.

Как конкурентам удается соблюдать норма­тивы? Менеджеры, которые отвечают за технику безопасности, охрану труда или экологию, всегда опасаются: случись что, и их обвинят в чрезмерной эко­номии. Этот страх мешает им подходить рационально и творчески к вопросу сокращения расходов, и в результате они запрашивают по максимуму. Но их затраты надо выверять так же тщательно, как налоги, которые платит ваша компания. Хороший способ уме­рить аппетиты этих руководителей — попросить их соотносить свои предложения с практикой, принятой у конкурентов.

Просеять заявки на финансирование

Первая серия вопросов поможет отсечь много заявок и тем самым предупредить совсем уж необоснованные затраты, но и в оставшихся предложениях наверняка будут какие-то излишества. Следующие три вопроса помогут увидеть, нет ли в них лишней «жировой прослойки».

Нет ли дублирования в заявках? Банки, теле­фонные компании и другие крупные разветвленные организации часто накапливают избыточные произ­водственные мощности. Это происходит из-за того, что в планирование и реализацию инвестиций вовлечены разные группы людей. Масштаб проблемы может быть впечатляющим. Одна сетевая компания, анализируя расходы, обнаружила, что незаметно для себя создала 70% избыточной мощности в своей серверной сети. Чтобы обеспечить гарантированную связь, инженеры на местах, не подозревавшие, что в проект изначально заложен 30-процентный резерв мощности серверов, установили столько дополнительных станций, что этот резерв увеличился более чем вдвое. Выявить перекрывающие друг друга закупки можно, наладив регулярный, полноценный обмен информацией меж­ду сотрудниками, занимающимися смежными задача­ми. Если этого не сделать, велик риск, что компания серьезно потратится без необходимости.

Есть ли баланс между прибылью и капитальными затратами? В некоторых организациях менеджеров, подающих заявки на покупку активов, не останавлива­ют никакие механизмы самоконтроля. Чаще всего так получается, если финансовая культура компании ставит прибыль превыше всех остальных показателей. В ка­честве примера приведу одну телекоммуникационную компанию, которая запроектировала линию на особо толстых опорах с пролетом на полтора метра меньше предписанного нормативом. Такая линия связи, заяв­ляли они, будет более устойчива при падении веток во время шквальных ветров. На вопрос, почему бы просто не спилить угрожающие ветки, инженеры отвечали, что эти расходы понизят показатели доходности компании, а дополнительные капиталовложения — нет, посколь­ку они не отражаются в отчете о прибыли и убытках. Когда же мы сложили расходы на обслуживание и капитальные затраты на строительство при двух вари­антах, выяснилось, что более мощная линия обойдется в несколько раз дороже.

Нет ли признаков «подгонки» бюджета? «Подгон­ка» бюджета — явление, типичное для крупных орга­низаций, в которых руководители высшего ранга при утверждении заявок на финансирование капитальных затрат ограничиваются проверкой соответствия рас­ходов прогнозам. В таких компаниях главы подраз­делений зачастую неохотно снижают капитальные расходы: они боятся, что в следующий раз, когда высокие расходы будут действительно необходимы, головной офис откажет им. Просить намного больше они тоже опасаются: это привлечет внимание службы внутреннего аудита. Поэтому они начинают подгонять цифры. Один из способов — перетаскивать расходы из бюджета капитальных затрат в годовой операцион­ный и обратно, что позволяет из года в год сохранять величину бюджета капиталовложений относительно постоянной. Другой способ — «догрузка» в конце года: когда менеджеры понимают, что тратят меньше, чем запланировали, они придумывают дополнительные расходы, чтобы восполнить разницу. Помятое крыло становится поводом для приобретения нового грузо­вого автомобиля. Если руководители высшего ранга в течение года будут обращать внимание на подобные «незначительные» траты и интересоваться их обосно­ванностью, подгонка бюджетов уйдет в прошлое.

Вновь проанализировать бюджетный процесс

Когда руководители отделов отправятся по местам и начнут расходовать выделенные им деньги, для топ-менеджеров наступит время еще раз посмотреть, как работают механизмы, призванные повысить эффективность инвестиций. Следующие два вопроса помогут выявить многие проблемы.

Как работают ваши общие активы? У фирмы с мощной сетевой структурой — будь то прокатчик автомобилей, электроэнергетическая или телеком­муникационная компания, интернет-провайдер или авиакомпания — величина расходов во многом опре­деляется отлаженностью механизмов взаимодействия. Так, одна телекоммуникационная компания вкладыва­ла миллионы долларов в покупку новых серверов, хотя ее сети расширялись не настолько быстро, и реальной потребности в новом оборудовании не было. Неоправ­данные затраты, как оказалось, возникали из-за того, что официальная процедура отключения и изъятия неиспользуемых серверов занимала слишком много времени: они попадали в списки избыточных мощнос­тей лишь через год после того, как от них отказывались на местах. Лучший способ выяснить, не происходит ли нечто подобное и у вас, — проверить, насколько в действительности загружены активы компании. При этом нельзя ограничиваться анализом списков незадействованных активов. Если выяснится, что активы в основном работают не в полную силу, вам, скорее всего, надо перестраивать бюрократические каналы.

Насколько точны принятые у вас критерии оценки производственных мощностей? Не только большая продолжительность бюрократических процедур, но и сами их критерии способны провоцировать излиш­ние расходы. В частности, речь идет о нормативах, по которым оценивают обоснованность инвестиций в оборудование. Если они недостаточно выверены, менеджеры могут недооценивать производительность имеющихся сетей или оборудования. Именно это произошло с одним оператором кабельного телеви­дения. Согласно его внутренним нормативам, опто­волоконный жгут считался полностью загруженным, если информация передавалась, хотя бы по одному из световодов. Жгут состоит из 11 таких волокон, а в каждом кабеле по три жгута. При расчетах получа­лось, что линия из 33 волокон используется на полную мощность, даже если в ней работает всего три свето­вода. Естественно, компания монтировала намного больше кабеля, чем было необходимо.

Разбор полетов

Как бы там ни было, даже самый тщательно продуман­ный и структурированный процесс бюджетирования не застрахован от ошибок. Кроме того, на совре­менных динамично меняющихся рынках, например в интернет-бизнесе, долгие процедуры обоснования капиталовложений могут привести к провалу. Именно поэтому руководителям следует не только выстра­ивать процедуры бюджетирования, но и регулярно проводить аудит капитальных затрат подразделений.

При организации проверок важно обратить особое внимание на три момента.

Состав аудиторской команды. Многие компании поручают аудит специалистам финансового отде­ла, которые нередко относятся к проверяемым как к оппонентам. Это совершенно неправильный подход. В группу аудиторов обязательно должны входить представители того подразделения, где проводится проверка. Чтобы выявить излишние затраты, подоб­ные тем, о которых шла речь, абсолютно необходимо сознательное и активное участие людей, хорошо разбирающихся в производственном процессе. Ау­диторской команде нужны серьезные полномочия; в конце концов, ее представители будут задавать не самые приятные вопросы. Группу должен курировать кто-то из руководителей высшего уровня, способный устранить возможные препоны и провести преобразо­вания, которые, вероятно, порекомендуют аудиторы.

Наличие четко сформулированной цели. Команда проверяющих должна не просто выяснить, какие ошибки были допущены при составлении и реализа­ции прошлогоднего бюджета, но и выработать меры, чтобы не допустить их повторения. Эффективный аудит экономит минимум 10% бюджета капиталовло­жений подразделения. Если же руководители высшего звена хотят добиться еще больших результатов, при­дется установить для аудиторов еще более высокую планку — 15 или 20%.

Группировка мелких расходов. По-настоящему зна­чительная экономия получается, если удается обна­ружить систематические недочеты, возникающие в целом классе затрат. Легче всего заметить такие проб­лемы, одновременно просматривая все заявки, кото­рые касаются какой-либо определенной позиции, на­пример, трансформаторов для электроэнергетической системы или хомутов для трубопровода. Помню, как один руководитель химической компании, который был незрячим, заставил своих сотрудников соорудить точную масштабную модель нового завода. Изучив проект в трех измерениях, он сумел удешевить стро­ительство на 10%: он предложил изменить маршруты прокладки труб и таким образом сэкономил средства на дорогостоящих коленчатых соединениях.

Внутренний аудит в организации зачастую оставляет ошеломляющее впечатление. К числу моих любимых примеров относится случай с телекоммуникационной компанией, которую мне довелось консультировать восемь лет назад. Анализируя ее капитальные затраты, я наткнулся на внутренний норматив, требовавший, чтобы все кабели закладывали на двухметровую глубину. На мой недоуменный вопрос «зачем?» руководитель инженерно-технического отдела отве­тил, что таким образом они защитят кабельную сеть от мощного электромагнитного импульса, возни­кающего при взрыве водородной бомбы. «Очень хорошо, — сказал ему я, — вот только что останется от ваших клиентов, если такая бомба вдруг взорвется неподалеку?» Уменьшив глубину закладки до одного метра, компания получила ежегодную экономию в $80 млн.

Если вы будете задавать восемь перечисленных мной вопросов и сделаете аудит капзатрат неотъемле­мой частью процесса бюджетирования, вы, возможно, отыщете в своей организации, спрятанные бюджетные сокровища.