ТВОРЧЕСТВО. КАК ИМ УПРАВЛЯТЬ

Способность создавать что-то новое и конструктивное всегда была одним из краеугольных камней бизнеса, и все же нечасто встретишь компанию, где на креативность делают основную ставку. А ведь без творческого подхода вряд ли удаст­ся запускать новые проекты или вести глобальный бизнес. Причина такого невнимания, вероятно, в том, что многие топ-менеджеры считают творческий процесс чем-то эфемер­ным и неуправляемым, а может быть, им проще заниматься не пла­нами, а их исполнением — ведь так результаты видны куда быстрее.

А вот ученые давно интересуются природой креативности — ее изуча­ют и антропологи, и нейробиологи, и теоретики менеджмента. Поэтому предпринимателям, уставшим от управленческой рутины и заин­тересовавшимся этой темой, грех жаловаться на недостаток литера­туры. Существующие исследования придутся, кстати, очень многим: раньше казалось, что развитие творческого потенциала компа­нии — хобби отдельных руководи­телей-интеллектуалов, теперь, это стало насущной необходимо­стью. Ключевая роль инновации в современной экономике вдруг открылась всем. Чем больше идей вы генерируете, тем выше шансы победить в конкурентной борьбе, поэтому предпринимателям есть о чем порасспросить ученых. И вот какие вопро­сы они, чаще всего, задают: в чем практический смысл ваших выводов? какое значение они имеют для моего бизнеса? как действовать компаниям, в которых многое зависит от творческих ресурсов?

Чтобы сблизить теорию и практику, мы провели двухдневный семинар в Гарвардской школе бизнеса и пригласили на него руководителей организаций, де­лающих ставку на творческий подход, — интернет-гиган­та Google, дизайнерской фирмы IDEO, компьютерной инновационной компании Е Ink, фармацевтической Novartis и других. На этой встрече ведущие ученые представили результаты своих самых важных изыска­ний. Всего в семинаре приняли участие около ста чело­век, и каждого из них искренне волновали творческие процессы, происходящие в организациях, — поэтому неудивительно, что на этой встрече кипели нешуточ­ные страсти.

За два дня на наших глазах начала вырисовываться новая стратегия управления бизнесом. Поначалу сама мысль о том, что креативностью можно руководить, была встречена настороженно. Например, соучре­дитель Intuit Скотт Кук отметил, что в целом трудно сказать, как управление влияет на творчество: поло­жительно или отрицательно. «Если развитию креа­тивных ресурсов организации что-то мешает, может, это вмешательство руководства?» — предположил он. Однако в конце семинара большинство участников пришли к единому мнению: творческим процессом можно и нужно управлять, — только подходить к этому следует нетрадиционно, по-новому. В этой статье мы расскажем о стратегиях, обсуждавшихся на семинаре. Все они отражают точку зрения, с которой согласился каждый участник встречи: невозможно управлять креативностью — управлять надо людьми, причем так, чтобы наращивать креативность.

Привлечение правильных людей

Первоочередная задача руководителя — в нужное время привлечь к творческой работе нужных людей. Для этого, прежде всего, следует пересмотреть отно­шение к сотрудникам: теперь они должны не просто выполнять указания начальства, но и «включать» свое воображение. Как выразился Кук: «Обычно топ-менед­жеры сортируют проекты по значимости и решают, кто, чем будет заниматься. А вот конструктивные идеи они выдают все реже и реже».

Используйте идеи сотрудников всех уровней. Кук рассказал, что анализ инноваций Google дал неожидан­ные результаты. Когда учредители решили проследить судьбу тех предложений, которые они поддерживали, и тех, про которые они мало что знали, оказалось, что последние развивались куда успешнее. Основателям Google вторил Филип Роуздейл — учредитель и предсе­датель совета директоров компании Linden Lab, создав­шей онлайн-игру «Second Life». Он заявил, что людям, работающим в его компании, предоставляется огромная свобода и что наиболее удачными оказываются иници­ативы, исходящие от рядовых сотрудников.

Результаты исследования, проведенного Израэлем Дрори из израильского Колледжа управления и Бенсоном Хонигом из канадского Университета Уилфреда Лорье, подтверждают: творческие задачи должны быть распределены по всем уровням организации. Дрори и Хониг изучили деятельность интернет-компа­нии — инноватора в области компьютерной графики с момента ее основания в 1996 году до краха в 2003-м. Хотя поначалу фирме сопутствовал успех, в конце концов, она оказалась нежизнеспособной. И все потому, что ее руководители сделали ставку только на учреди­теля — талантливого художника, лауреата различных премий, а другим творческим ресурсам организации не уделяли никакого внимания.

Поощряйте и поддерживайте совместную работу. Начиная охоту за неординарными идеями сотрудников, руководители должны развенчать «миф об изобретателе-одиночке» (так его назвал Диего Родригес — партнер и глава офиса IDEO в Пало-Альто, Калифорния). Хотя истории известны случаи, когда гениальные открытия совершались в одиночку, в наше время без сотрудничест­ва не обойтись. «Взять, например, InnoCentive, Mozilla и Wikipedia, — говорил Родригес. — Они объединяют людей. Главное правило таких проектов — их структура не может быть ни централизованной, ни вертикальной. Люди участвуют в них вовсе не потому, что им кто-то велел или заплатил. Им просто нравится делать хорошее общее дело». Родригес абсолютно убежден, что даже в нынешнюю эпоху интернет-технологий организации не умеют в полной мере использовать социальные сети, позволяющие одаренным людям вместе решать какие-то задачи.

Виктор Зейдель из Школы бизнеса Сайд при Окс­фордском университете в ходе своего исследования выявил прием, который не помешало, бы взять на вооружение современным руководителям. Он состоит в использовании так называемого командного тотема. Изучая, как люди взаимодействуют друг с другом при производстве прорывного продукта, Зейдель заметил, что, если в прошлом они не работали вместе, им сложно составить общее представление о цели. Проанализиро­вав истории создания шести выдающихся продуктов из трех разных отраслей, он выяснил, что члены команды изобретателей часто объяснялись иносказательно, при­поминая притчи и сказки, знакомые каждому. И это помогало им «думать в одном направлении».

Роберт Саттон, профессор Инженерного факультета Стэнфордского университета, отметил, что в большин­стве компаний сложилась иерархическая структура, и различия в статусе сотрудников затрудняют обмен идеями. Как с этим бороться? Например, финансовыми методами, предложил Саттон. Ни для кого не секрет, что зарплата людей, работающих на одном предприятии, может отличаться в разы. Так вот, если хотя бы немного сгладить это неравенство, коллеги начнут общаться куда свободнее. Саттон призывает руководителей делать ставку на тех, кто помогает другим добиться успеха. Он заметил, что часто влиятельные сотрудники, которые дольше всех разглагольствуют на собраниях, не дают выступить «молчунам», — а ведь у них могут быть дейст­вительно стоящие идеи. И начальники, по его словам, должны «заставлять кого-то вовремя заткнуться, чтобы дать другим высказаться».

Откройте доступ к разным источникам знаний. Франс Йоханссон, автор книги «Эффект Медичи», провел серию интервью с творческими людьми, ра­ботающими в различных сферах, и обнаружил, что инновационные решения чаще всего появляются на свет в результате взаимодействия представителей разных специальностей, обладающих разным опытом и знаниями. Иногда подобное сотрудничество просто необходимо: проблема, которую нужно решить, ока­зывается чересчур многоплановой. Например, над системой, позволяющей обезьяне двигать курсор ком­пьютера силой мысли, работали математики, медики, нейробиологи и компьютерщики из Университета Брауна. А иногда к такому сотрудничеству прибегают потому, что, применив в одной области методы другой, можно создать что-то поистине гениальное.

Как показало исследование Джефри Санчеса-Буркса и Фионы Ли из Мичиганского университета и Чи-Ин Чэна из Колумбийского университета, человек, обла­дающий разнообразными знаниями, способен мыс­лить нестандартно. Эти специалисты изучали людей с несколькими социальными ролями, например жен­щин-инженеров и выходцев из Азии, считающих себя американцами. Поскольку у каждой социальной группы собственный набор знаний, те, кто представляет сразу несколько групп, обладают расширенным комплексом навыков. Проведя два эксперимента, исследователи установили, что люди, в большей степени способные интегрировать социальные роли, более творчески под­ходят к решению задач, которые требуют информации из различных областей. (В рамках одного эксперимента азиатов-американцев попросили изобрести смешанные азиатско-американские блюда, в рамках другого — жен­щины-инженеры должны были наделить новыми функ­циями мобильные телефоны для женщин.) Из этого интереснейшего исследования можно сделать ценные выводы. Если сотрудники вынуждены скрывать какую-то важную составляющую своей самоидентичности, их творческий потенциал угнетен. И, наоборот, в ком­паниях, где людей воспринимают во всей их полноте, сотрудники проявят большую изобретательность при выполнении важных заданий. Поэтому, например, стоит позволять женщинам-инженерам одеваться и выглядеть женственно.

В поисках разнообразных представлений о мире иног­да стоит выходить за пределы организации. Команда не должна замыкаться в рамках компании, отметил Родригес и вновь привел в пример Википедию. Подобные открытые структуры сейчас многим кажутся образцовой моделью для будущей инновационной деятельности.

Тем же, кто полагает, что схема разработки струк­тур с открытым кодом недостаточно отлажена да и применима только к программному обеспечению, Питер Мейер, экономист Бюро трудовой статистики США, предложил взглянуть на это явление шире. Он проанализировал процесс создания самолета — это изобретение, как мы сказали бы сегодня, как раз и было сделано с помощью открытой структуры. До того как все увидели коммерческий потенциал авиации, братья Райт были обычными энтузиастами — одними из многих, кто делился друг с другом находками и идеями. Этими «ме­ханиками-самоучками» (как назвал их Мейер) двигало не желание разбогатеть, а мечта совершить переворот в технике и романтическое устремление ввысь, в небо.

По словам Мейера, открытость этого сообщества эн­тузиастов, в деятельности которого братья Райт активно участвовали в 1900—1902 годах, значительно способст­вовала созданию первого самолета. Однако вскоре братья поняли, что их изобретение можно использовать в коммерческих и военных целях, и сразу же кинулись оформлять патенты. Теперь их заботила в основном финансовая выгода. Коллеги и единомышленники мгновенно превратились в потенциальных конкурентов, и скрытность стала нормой. Из этого можно сделать не­однозначные, но весьма любопытные выводы. С одной стороны, открытые структуры привлекают талантливых энтузиастов — значит, они предоставляют огромные возможности для творчества и способствуют зарожде­нию новых отраслей со своими секретными патентован­ными технологиями. С другой стороны, вероятно, эти структуры могут работать лишь в некоторых областях, и только ограниченное время.

Тщательная разработка процессов

Можно ли увеличить креативность? Таким вопросом задалась Ким Скотт — для этого у нее были все основа­ния: она работает в Google и отвечает за направление онлайновых продаж и за другие сервисы: AdSense, YouTube и DoubleClick. Она уверена, что творческий потенциал организации повышается, когда в ней царит атмосфера сотрудничества и практикуется свободный обмен идеями, — а эти процессы, как правило, затор­маживаются по мере привлечения все большего числа людей и проектов. До прихода в Google Скотт была предпринимателем и участвовала в создании трех фирм. Она с сожалением отмечает, что расширение компании часто приводит к наращиванию бюрократического аппарата, — так гибнет дух предпринимательства и у людей пропадает способность рисковать и учиться на собственных ошибках. В то же время она понимает: структура организации не должна быть настолько плос­кой, чтобы каждому менеджеру приходилось управлять десятками сотрудников. «Как сделать так, — задумалась Скотт, — чтобы появление дополнительных уровней не утяжеляло структуру организации, а, наоборот, способст­вовало развитию компании?» Например, предложила она, можно увеличить инвестиции в инфраструктуры (в частности, в высокие технологии), от которых зависит плодотворное взаимодействие сотрудников.

Обычно, когда компания наращивает объемы произ­водства, все упирают на процессы — стандартизируют и совершенствуют «свои собственные методы». И все же многие участники нашего семинара уверены: творчество не поддается стандартизации — его невозможно загнать в жесткие рамки. «Ничто еще не уничтожило столько инноваций, как методика "Шести сигм"», — заявил Марк Фишман, доктор медицинских наук, директор Института биомедицинских исследований компании Novartis. Его поддержал и Роберт Саттон: он привел результаты исследования, доказывающие, что чрезмер­ный упор на совершенствование процессов тормозит инновации в долгосрочной перспективе. «Ярчайший пример — компания Kodak, которая без конца оттачива­ла технологии производства и дистрибуции фотопленки, вместо того чтобы задуматься о переходе на цифру, — напомнил Саттон. — Короче говоря, они все лучше и лучше делали то, чем вообще не надо было занимать­ся». Ким Скотт считает, что проблемы возникают, когда, стремясь к сокращению расходов, руководители урезают параллельные разработки. «В творчестве, — отмечает она, — требуется участие нескольких команд, чтобы они могли подступиться к задаче с разных сторон».

Разбивайте творческий процесс на этапы. На одних стадиях креативной работы стоит управлять процесса­ми, утверждает Фишман из Novartis, на других — нет. Задача руководителя — разделить инновационную дея­тельность на этапы и решить, какие процессы, навыки и технологии требуются для каждого из них. Например, «на стадии изобретения совершенно бессмысленно» заниматься расчетами эффективности. Конечно, фарма­цевтические компании хотят, чтобы результаты работы их исследователей были прогнозируемыми, признает он, однако, как говорил лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине Питер Медавар, «предсказать открытие можно, только совершив его». Поскольку нель­зя предугадать, каким будет следующее изобретение, «нужно смириться с тем, что в фармацевтике поиск прорывных решений подобен блужданию впотьмах». Хуже всего, что методики вроде «Шести сигм» ограни­чивают творческий потенциал и не поощряют отклоне­ние от нормы. Однако, как сказал Фишман, на ранних «туманных» этапах изобретательской деятельности «нужно работать в зонах, находящихся на разных кон­цах кривой Гаусса». Повышением эффективности стоит озаботиться на более поздних стадиях инновационного процесса, когда этап изобретения сменяется этапами контроля и испытаний надежности». Руководителям, ра­ботающим в творческой среде, Фишман дал три совета: всегда осознавайте, на какой стадии вы находитесь; це­ните своих творческих сотрудников и старайтесь понять, кого из них на каком этапе задействовать; максимально терпимо относитесь ко всем отклонениям от нормы.

Контролируйте переход к коммерческому внед­рению. Мало кто, в равной мере, способен генерировать идеи и доводить их до коммерческого воплощения — поэтому в крупных корпорациях этим занимаются разные люди. Принято считать, что в какой-то момент судьбу инновации нужно перепоручить тем, кто суме­ет вывести ее на рынок. Но поскольку за изобретение никто не переживает так, как его «родители», многие проекты при переходе в приемную «семью» теряют свой первоначальный импульс. Поэтому задача руково­дителя — сохранить этот запал, обеспечив своевремен­ную и гладкую передачу проекта из рук в руки.

В предпринимательской среде авторы идей часто вы­нуждены решать коммерческие вопросы, хотя к такой деятельности, мало кто из них, предрасположен. Как отметил Боб Литан, вице-президент по исследованиям и политике Фонда Кауфмана, поддерживающего аме­риканских предпринимателей, для многих это стано­вится настоящей проблемой. Именно поэтому Фонд налаживает связи между учеными и бизнесменами и не тратит время на то, чтобы обучать изобретателей искать рыночные ниши для своих открытий. И все же многие инноваторы вполне успешно развивают собственный бизнес (взять, к примеру, Google). Получается, что, выстраивая отношения с творческими людьми, можно идти двумя путями: либо обучать изобретателей и при­вивать им дополнительные навыки, либо позволять им заниматься тем, в чем они действительно сильны, а остальную работу поручить специалистам.

Преодолевайте бюрократические барьеры. Все участники нашего семинара единодушно признали: бюрократия подавляет творческое начало. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, сравнил судьбу идеи в огромной корпорации с судьбой законопроекта, который необходимо провести через Конгресс США. Идея многократно перерабатывается, чтобы соответствовать ожиданиям людей, от которых зависит, получит ли она финансирование. «Проходит пара недель, и вдруг вы узнаете, что продажники, фи­нансисты или инженеры "зарубят" ваше предложение, если вы не адаптируете его под их запросы, — рассказал Кристенсен. — Эти влиятельные корпоративные группи­ровки пытаются придать всему желаемую форму — та­кую, которая соответствовала бы действующей бизнес-модели, а не запросам рынка». Как же быть? Кристенсен считает, что топ-менеджерам необходимо понять: подобная ситуация губительна для идей, — и принять меры по ее исправлению.

Ким Скотт добавила, что руководитель должен взять на себя роль пастыря, — эту же аналогию провела и Кристи Джонс, основатель компании Extend Fertility. Они полагают, что задача лидера — защищать твор­ческих сотрудников от враждебного окружения и по­могать преодолевать преграды. Скотт предупредила собравшихся, что, создавая дополнительные подразде­ления для поддержки взаимодействия между отделами, можно невольно дать толчок к развитию бюрократии. Введите новые правила и процедуры оценки проек­тов — «и получите новую головную боль», заявила она. Другие участники нашего семинара, как топ-менеджеры, так и исследователи, говорили о необходимости созда­вать в компании атмосферу, способствующую расцвету творческого потенциала, причем многие раз за разом возвращались к образу садовника, который удобряет почву и создает идеальные условия для ростков идей.

Разрабатывайте механизмы фильтрации. Неудиви­тельно, что некоторые участники семинара приводили контраргументы. Все это, конечно, прекрасно, заметил кто-то, но в огородах растут еще и сорняки, поэтому руководители должны не только поливать и удобрять, но и с корнем вырывать ненужные растения. На каж­дую идею, обладающую коммерческим потенциалом, приходятся десятки нестоящих. Кто и в какой момент должен оценивать их перспективность?

Некоторые полагают, что лучше всего об этом могут судить сами авторы идей, — но тогда необходимо сдер­живать их личные и профессиональные амбиции. Сде­лать это можно, например, с помощью «отступных пре­мий» — таким путем пошел фармацевтический гигант Merck. По данным журнала BusinessWeek, Питер Ким, руководитель исследовательского отдела Merck, ввел в компании своего рода «плату за убийство проекта»: ученых, «которые отказываются от бесперспективных разработок», поощряют, продавая им акции компании по льготной цене. Без таких отступных люди вряд ли отвернутся от своей идеи. Ким Скотт рассказала нам, что когда в этом году Google решила сократить число про­ектов, она столкнулась с огромными сложностями».

У нас развернулась оживленная дискуссия по поводу того, как отсеивать идеи. Йоханссон, например, пред­ложил использовать комплексные фильтры: решения должны выносить представители разных специальнос­тей с разными знаниями и точками зрения — иначе они вряд ли будут взвешенными. Расе Уилкокс, соучредитель и гендиректор Е Ink, предположил, что фильтрацию можно проводить за пределами организации. Почему бы, например, не задействовать коллективную мудрость рынка, предоставив его участникам право определять, насколько удачны или неудачны те или иные предложе­ния. Эту мысль подхватили остальные учредители Е Ink. «Предприниматель представляет свое детище на суд реального мира — там кто-то тонет, а кто-то выплыва­ет, — сказал один из них. — А что может решить комис­сия? Только задушить творческий подход». Боб Литан рассказал о двух механизмах отбора на ранних стадиях, которые становятся все более и более популярными, а значит действенными, — это рынки предсказаний и «бизнес-ускорители» вроде Y Combinator и Foundry.

Повышение мотивации

Творческая работа требует максимальной отдачи. Не посвятив всего себя какой-то задаче, едва ли можно найти нестандартное решение. Вопрос о том, какие именно факторы способствуют расцвету креативности, давно занимает специалистов.

Предоставьте людям возможность испытать собст­венные силы. Интересные результаты дал анализ, про­веденный Генри Сауэрманном, в то время докторантом Университета Дьюка, а ныне — Технологического ин­ститута Джорджии, и профессором Университета Дьюка Уэсли Коэном. Чтобы выявить факторы, которые влияют на творческую деятельность, они проанализировали данные регулярных опросов Национального научного фонда США, охватывающих 11 тысяч разработчиков и исследователей. Эти опросы показали, у кого сильнее внутренняя мотивация (азарт решения сложных задач, независимость исследователя), а у кого — внешняя (зарплата, льготы, гарантии стабильности). Ученые подсчитали также, сколько патентов зарегистрирова­но на имя каждого респондента, — так оценивался вклад в инновационную деятельность. Полученные результаты свидетельствовали: исследователи, любящие «непростые задачки», в среднем работали с большей производительностью (любопытно, что эти выводы ка­саются только тех, кто задействован на ранних стадиях проекта). Высокую эффективность демонстрировали и те, кто ценил независимость. Но было бы неверно считать, что внешняя мотивация никак не влияла на людей, — те, кто зависел от зарплаты, также работали более продуктивно. И все же самым мощным стимулом оказалась возможность испытать собственные силы.

Позвольте сотрудникам заниматься тем, что им интересно. Раз творческие люди лучше работают, когда видят в задаче испытание для себя и могут решать ее самостоятельно, руководство должно создать им именно такие условия. Для этого нужно знать интересы сотруд­ников и понимать, какими навыками они обладают. Как отметил Скотт Кук, одни люди от природы наделены способностью мыслить смелее, чем другие, — вот они-то лучше всех и подходят для новаторских проектов. «Положим, вам нужно создать что-то кардинально новое, — рассуждал он. — И вы все равно привлекаете к работе людей, которые отлично потрудились над 15-й версией вашего традиционного продукта. Неужели вы считаете, что они придумают что-то нестандартное?»

Если вам удалось подобрать подходящих сотрудников, не бойтесь дать им свободу действий. В идеале творчес­кие люди должны сами ставить себе задачи — хотя бы частично. В корпорации ЗМ в пору ее стремительного развития людям позволялось тратить часть времени на любые исследования по выбору. Этот же подход взяла на вооружение Google — в результате появились такие про­екты, как, например, Google Scholar. Фишман рассказал нам, что он разрешает сотрудникам Novartis выделять время на создание лекарств от редких заболеваний, — и это привлекает многих исследователей. Проекты, над которыми сотрудники работают дополнительно, должны ставить, во-первых, разрешимую, а во-вторых, значимую для практической медицины задачу. Главный вопрос для них — не «как встретят мое лекарство на рынке?», а «смогу ли я кого-нибудь вылечить?»

Проявляйте живой интерес к работе. Для творчес­ких людей очень важна внутренняя мотивация — но это вовсе не означает, что поведение руководителей не оказывает на них никакого воздействия. Хорошие начальники могут значительно повлиять на творческий процесс — они вдохновляют сотрудников и направляют их креативную энергию в нужное русло. Марк Аддикс, директор по маркетингу компании General Mills, уверен, что люди необычайно тонко чувствуют отношение начальства к их работе: «Тут важно все, даже то, как руководитель задает вам вопросы». Русс Вилкокс из Е Ink согласен, что топ-менеджеры должны с интересом следить за работой творческих коллективов. «Все гени­альные изобретения в нашей компании, — признался он, — сделаны с расчетом на то, чтобы поразить чье-то воображение». Шикхар Гош, генеральный директор софтверной компании Verilytics, отметил, что влияние руководителя может быть как позитивным, так и нега­тивным, — неправильное поведение или невнимание наносит смертельный удар по мотивации. Гош утверж­дает, что признание начальства (даже просто похвала на совещании) для творческих сотрудников куда важнее материального вознаграждения.

Поймите: неудачи неизбежны. Пожалуй, красноре­чивей всего об отношении руководителя к работе твор­ческих людей говорит его реакция на провал. Практи­чески все участники нашего семинара сошлись на том, что менеджерам надо приучать своих подчиненных не бояться неудач. У творческих сотрудников должна быть такая установка: постоянно экспериментировать, часто терпеть поражения на ранних стадиях, как можно больше учиться на собственных ошибках.

Ким Скотт заметила, что, как это ни странно, самые серьезные проблемы с управлением творческим по­тенциалом испытывают наиболее успешные компании Силиконовой долины, — и все потому, что они не при­емлют неудач. Почему же у них вырабатывается такое неприятие? Чад Навис из Университета Эмори и Мэри Энн Глинн из Бостонского колледжа провели исследо­вание развивающихся отраслей и пришли к выводу, что в жизни организаций бывают периоды, когда они больше всего боятся провалов. Навис и Глинн изучили первые 15 лет работы ХМ и Sirius — единственных аме­риканских компаний, вышедших на рынок спутникового радиовещания. Вначале обе организации отстаивали саму идею спутникового вещания. Они сосредоточи­лись на создании жизнеспособного прототипа, причем для внешних наблюдателей их отличия друг от друга оставались незаметными. И только когда спутниковое радио обрело реальные черты — когда его стали всерь­ез воспринимать клиенты, аналитики, рекламодатели и т.д., — компании начали конкурировать друг с другом, а представители рынка — внимательно изучать все их взлеты и падения. Теперь аналитики оценивали уже не деятельность отрасли в целом, а результаты работы отдельных фирм. Как это ни парадоксально, успехи в создании нового бизнес-направления могут плохо по­влиять на организацию: толерантность к неудачам пада­ет, множатся внутренние барьеры для разработок.

Похоже, чем крупнее компания, тем сильнее страх перед поражением. И дело не только в том, что фирмы становятся более осторожными, — зачастую руководи­тели так боятся провала, что в критической ситуации притворяются, что проекта вообще не было, и стирают в организации всякую память о нем. По словам Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской школы бизнеса, из-за этого они многое теряют. Любая активно эксперимен­тирующая компания сталкивается с неудачами — это неизбежно. Поэтому очень важно рассматривать их не как катастрофу, а как урок, который должен повлиять на коллективный опыт, послужить толчком к новому поиску и в итоге повысить производительность.

Как использовать неудачи? Прежде всего, полагает Эдмондсон, руководство должно создать в компании атмосферу психологической безопасности, убедив людей в том, что их никто не будет высмеивать и уж тем более наказывать за предложения, вопросы и даже ошибки. Кроме того, она считает, что к решению каж­дой проблемы необходимо подходить индивидуально. «Нельзя все равнять под одну гребенку», — сказала она нам. Провалы организации можно разделить на три основных типа: неудачные испытания, системные не­поладки и отклонения от нормального хода процессов. Безусловно, нужно анализировать и изучать каждый из этих типов, однако наибольшую пользу можно извлечь из первой категории — преодолевая сложности, кото­рые возникают при испытаниях, сотрудники учатся не бояться поражений и смело экспериментировать.

Обеспечьте условия для «достойной работы». Люди с энтузиазмом погружаются в дела, когда задача кажется им благородной, считает Говард Гарднер, профессор Гар­вардского университета, — к такому выводу он пришел, проведя исследование «достойной работы» совместно с Михаем Чиксентмихайи из Клермонтского универси­тета и Уильямом Дамоном из Стэнфордского универ­ситета. Под «достойной» они понимают интересную, значимую работу, для выполнения которой созданы все условия и которая соответствует этическим стандартам. Последнее требование — самое сложновыполнимое, и не потому, что бизнес и нравственность — вещи несов­местимые. Дело в том, что этические нормы лучше всего соблюдаются в профессиональных кругах — там люди со сходным образованием утверждают некие стандарты, стоящие выше их личных и корпоративных принципов. Но и там над этими правилами нередко берут верх «рыночные силы». К сожалению, сказал Гарднер, руко­водители даже самых крупных социально ответственных корпораций, не входят ни в какой профессиональный круг. «Но, может, когда-нибудь, — предположил он, — ряд компаний все-таки выработает этические нормы и сможет заразить остальных своим энтузиазмом».

Хотя Гарднер не назвал конкретных организаций, участники семинара отметили, что такие компании вот-вот могут появиться. Венчурный предпринима­тель Рэнди Комисар, партнер Kleiner Perkins, заявил, что один из приоритетов для его фирмы — обеспече­ние стабильности. Кроме того, многих воодушевил отчет об эксперименте, проведенном в Перу. Перу­анский экономист Мартин Валдивиа и экономист из Йельского университета Дин Карлан работали с орга­низацией, занимающейся микрофинансированием. Партнеры не только выделяли кредиты, но и обу­чали основам коммерции женщин-предпринимате­лей. Проанализировав репрезентативную выборку, исследователи пришли к выводу, что прошедшие тренинг женщины работают гораздо успешнее, а это, в свою очередь, помогает бороться с бедностью.

Сплочение коллектива

Постепенно все участники семинара смягчились, и стали менее критично оценивать формирующуюся модель управления — возможно потому, что они сами как творческие люди хотели бы, чтобы ими руководили именно так. Однако нашелся человек, напомнивший всем об их менеджерской ипостаси, — Тереза Лант из Нью-Йоркского университета предложила взглянуть на новую модель глазами лидера. «Разве истинный лидер удовольствуется ролью "координатора"? — спросила она. — Разве это искусство? Руководители — живые люди, и едва ли они на это согласятся».

Ответить на вопрос взялась Элизабет Лонг Линго из Университета Вандербильта. Она рассказала о своем исследовании, проведенном совместно с профессо­ром Шиван О'Махони из Университета Калифорнии в Дэвисе, — оно касалось студии в Нэшвилле, специа­лизирующейся на записи музыки кантри. Музыкальный бизнес предполагает взаимодействие большего количес­тва людей из разных компаний и коллективов: поэтов, композиторов, издателей, художников, представителей студий. Всех их объединяет продюсер. Ему приходится работать в очень непростой среде — когда нет четких критериев для оценки качества продукта и не всегда ясно, кто отвечает за процесс. Хорошие продюсеры в та­ких условиях ставят всем общую цель и позволяют каж­дому проявлять свои уникальные способности. Скажем, работая в студии, продюсер может продемонстрировать примеры «хорошей» и «плохой» песни — так он создаст общие эстетические установки. При этом у каждого должны оставаться возможности для экспериментов со звуком. Такие продюсеры всегда в центре событий — но не в центре внимания, они контролируют процесс — но не давят своим контролем. Их талант в том, чтобы помогать другим, проявлять свои дарования и вместе идти к общей цели — к выпуску настоящего хита.

Кристи Джонс из Extend Fertility призналась, что успех ее бизнеса тоже во многом зависит от совместной рабо­ты самых разных людей. «Сначала должна появиться цель — для этого необходимо озарение, а потом должен найтись человек, который поведет всех к этой цели — наставляя, воодушевляя, расставляя приоритеты».

Сближение теории и практики

Не все проблемы, связанные с управлением твор­ческими процессами, удалось разрешить за два дня. Например, как отметила Фиона Мюррей из Школы управления Слоуна при Массачусетсом технологи­ческом институте, участники так и не пришли к еди­ному мнению о роли рыночных стимулов. Некоторые утверждали, что они мешают созидательной работе, и призывали руководителей ограждать творческих людей от пагубного влияния рынка. А вот в IDEO, на­против, активно «взаимодействуют» с рынком — там они находят источники вдохновения и площадки для испытаний экспериментальных продуктов. Некоторые не менее интересные темы на семинаре и вовсе почти не обсуждались. Например, вопрос, который задал Цзинь Чжоу из Школы управления Джонса при Университете Раиса: «Нужно ли при управлении креативностью учи­тывать культурные особенности той или иной страны? Можно ли на Востоке, скажем в Корее, использовать те же подходы, что и на Западе, скажем в США?»

Когда семинар закончился, у всех возникло ощущение, что теория и практика будут сближаться, и творческие процессы, влияющие на бизнес, станут понятнее. В этой связи всех вдохновило выступление Джима Марча, по­четного профессора Стэнфордского университета. Он заявил: нам трудно придумать, как управлять креатив­ностью, из-за того что у нас нет «теории новшеств», — и тут же приступил к ее разработке. По его мнению, для рождения новых продуктов необходимы три элемента: свобода, дерзость и оптимизм. Свобода в условиях ор­ганизации означает, что исследователи-первопроходцы не особенно стеснены во времени и средствах. Дерзость нужна, чтобы не бояться рисковать. А об оптимизме можно говорить, когда руководителям открываются пер­спективы революционной идеи и они решают развивать ее вместо того, чтобы идти старым проверенным путем. Все это позволяет понять, какие механизмы использо­вать при управлении творческими процессами.

Марч, бесспорно, настоящий ученый; свое выступле­ние он предварил словами о том, что его теория «скорее красивая, чем полезная». И все же нам, участникам се­минара, она показалась весьма и весьма полезной. Если задача исследователей — информировать практиков, а задача практиков — задавать вектор исследований, то нам нужны общие структуры и теории (тот самый «командный тотем»), которые способствовали бы плодо­творному сотрудничеству. И наш диалог, полезный для обеих сторон, конечно, должен быть продолжен.