Реинжиниринг процессов

Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров (услуг). Это достигается за счет более тонкого сегментирования потребителей и ориентации всех бизнес-процессов на генерацию идей, соответствующих или слегка упреждающих ожидания выбранного сегмента потребителей.

Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг — попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным.

Методика проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет».

1. Модель «Как есть».

1.1. Определяются виды анализируемых объектов:

• материальные потоки (товары, сырье и т.д.);
• финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);
• потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);
• потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).

1.2. Формулируются вопросы для построения схемы бизнес-процессов для каждого подразделения:

• что поступает в подразделение «на входе»?
• какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?
• кто является ответственным за выполнение каждой из функций?
• чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?
• что является результатом работы подразделения «на выходе»?

2. Анализ. Основные параметры:

• полнота — бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;
• однозначность — между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;
• оптимальность — определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

3. Модель «Как будет». Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

• объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
• делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
• параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
• версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии, например для «крупных» и «мелких», «старых» и «новых», «местных» и «региональных» и прочих потребителей и поставщиков, сотрудников и т.д.;
• контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.

4. Внедрение. Начинается с «наложения» моделей — определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

• простоты реализации;
• актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;
• сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.

Необходимо учитывать важные характеристики РБП:

• преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;
• недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;
• ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с «громадьем планов» топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения «видения и миссии».

Только последовательная и настойчивая деятельность руководства компании по внедрению нововведений, разъяснению сути реформы и противостоянию ревизии «болезненных» или «сложных» решений способна гарантировать положительный результат реинжиниринга в компании. Если РБП проводится в контексте общего процесса изменения и развития компании и роль лидера команды соответствует своему названию, он должен быть не столько контролером-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.

Следует помнить, что РБП не «изолированный» проект, он выступает частью целостной системы преобразования компании. По сути, это организационное перепроектирование бизнес-процессов в системе технологии целостного преобразования компании.

По завершении перепроектирования бизнес-процесса необходимо закрепить результаты документально, например, в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия. По сути, каждый из этих документов должен дать ответы на следующие последовательные вопросы: кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому передает отчетные документы и за что несет персональную ответственность.

Вариант плана действий при реализации программы перемен

1. Найдите агента перемен. Ни одна организация не способна достичь серьезных перемен без человека, который с криками или без них взял бы на себя роль лидера.

2. Раздобудьте знания. Необходимо начать изучение каждого семейства продуктов на системном уровне, т.е. научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса.

3. Используйте или создайте кризис, который послужит рычагом. Экономические спады — неоценимое явление для компаний и общества. Они вынуждают компании изыскивать и реализовывать свои резервы, которые не были использованы до кризиса. Кризис может пойти на пользу тогда, когда есть знание и есть лидеры, готовые принимать решительные действия в таких сложных вопросах, как избыточные активы, раздутые штаты и неправильное размещение производства.

4. Опишите потоки создания ценности. Опишите все стадии процесса перемен, как они выполняются на самом деле, т.е. текущее состояние процесса. Оценку каждого шага процесса надо производить на основе следующих простых параметров:

• Создается ли на данном шаге ценность для потребителей?
• Воспроизводим ли результат данного шага (т.е. получается ли каждый раз хороший результат?
• Находится ли процесс в состоянии готовности (способен ли он выдавать хорошие результаты в любой момент времени)?
• Гибок ли процесс (может ли он быстро перестроиться на другой продукт)?
• Правильно ли выбрана производительность каждого шага процесса?
• Не чересчур ли велика производительность (так как закупили слишком мощное оборудование)?

Шаги, которые не создают ценности, следует без сожаления ликвидировать. Те же шаги, которым недостает производительности, следует усовершенствовать.

При этом следует учитывать связь между шагами:

• Легко ли, без задержек ли движется от потребителей информационный поток?
• Свободно ли передвигается продукт по потоку создания ценности?
• Производится ли продукт потому, что его желает потребитель, или же он выталкивается производителем?
• Уменьшена ли его вариабельность?

Только обсудив и описав все стадии процесса, протекающего внутри компании в команде, где каждый может увидеть поток создания ценности целиком, можно говорить о его качестве.

5. Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности. Недооценив в прошлом важность потока создания ценности, будет сложно оценить важность роли руководителя потока создания ценности, на которого и возложена ответственность за движение потока и продажи продукта. При этом он может не обладать формальной «традиционной» властью и не иметь подчиненных. Но в случае возникновения конфликтных ситуаций должен иметь возможность обращаться непосредственно к руководителю компании.

В его задачу входит разработка видения продукта, определение текущего состояния потока и прорисовка будущего состояния потока создания ценности. Чтобы достичь будущего состояния, он должен построить взаимоотношения с другими подразделениями и службами, как с внутренними потребителями и поставщиками.

6. Создайте подразделение по обучению формирования потока ценности. Отдел обучения должен быть небольшим, в нем должно быть несколько специалистов, желающих совершенствовать все свои знания и методы, нужные для создания совершенных потоков создания ценности.

7. Никогда не останавливайтесь на достигнутом. Вполне реально продолжать улучшать один и тот же поток создания ценности бесконечно. Вопрос в том, станет ли цель непрерывных улучшений чем-то вроде внутреннего стимула для сотрудников, а так же вышестоящих руководителей, и сможет ли подразделение обучения так же непрерывно предоставлять им нужные знания.

8. Используйте развертывание политики. Без планирования невозможно добиться успеха, но сами по себе планы не догма, т.к. по ходу выполнения процесса каждый участник процесса будет вынужден понять потребности и ограничения в его реализации. Работа в процессе, как ничто другое помогает понять, какой же путь самый многообещающий, — даже если изначально выбранный курс требует постоянных корректив.

9. Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же курсом. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои процессы создания ценности от разорительных потерь, рано или поздно активизируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет снизить цену еще дальше, — это за счет маржи, да и то не больше величины, за которой поставщику будет грозить выход из бизнеса. Но и здесь величина экономии крайне мала — не более нескольких процентов. Основная составляющая продажной цены — это затраты, вызванные именно потерями в потоке создания ценности.

10. Разработайте глобальную стратегию перемен. Разработайте и внедрите в компании программу совершенствования цепочки создания потока ценности.