БИЗНЕС РУКАМИ ДОБРОВОЛЬЦЕВ

Основатель Intuit предлагает компаниям брать пример с «суперзвезд» интернета, а также с корпораций-инноваторов вроде Honda, Procter & Gamble и Hyatt Hotels и использовать потенциал огромного множества людей, готовых помогать совершенно бесплатно.

Скотт Кук

Не так давно мы с 70 руководителями Intuit собрались вместе и полдня дума­ли: как сделать, чтобы люди, не имеющие отношения к нашей компании, гото­вы были добровольно тратить свое время, энергию и знания на благо наших клиентов. Странновато звучит, скажете вы? А между тем, если вас не мучают подобные вопросы, то вы рискуете опоздать на пароход, который в бурном океане бизнеса только и сможет доставить вас к цели.

Ежедневно миллионы людей добровольно помогают компаниям. Тем самым они приносят огромную поль­зу их клиентам, а значит, и акционерам. Несколько лет назад, впервые услышав про эту идею, я пришел в замешательство: все связанное с добровольческой работой — это же что-то из разряда благотворитель­ности, причем тут, крепко стоящий на земле бизнес.

Но это было лишь самое первое впечатление. Ведь некоторые организации мирового уровня — те, что совершенно изменили экономику целых отраслей, радикально сокращая свои затраты, — выбились в лидеры благодаря помощи пользователей. Взять хотя бы eBay — поначалу это был пустой интернет-магазин: право заполнить товарами свои «полки» он предо­ставил самим покупателям. Есть и Wikipedia: взяв за основу идею 230-летней «Энциклопедии Британника» и творчески переработав ее, она создала бесплатную энциклопедию, статьи для которой пишут энтузиасты.

Иногда содействие не столь очевидно, но не менее важно. У Skype почти нет капитальных затрат, поскольку ее система те­лефонной связи через интернет использует обрабатывающую спо­собность личных компьютеров або­нентов. И работа Google держится на содействии пользователей: ее поисковик лишь обобщает ссылки на сторонние веб-сайты, а систе­ма размещения рекламы зависит от данных о том, что интересует пользователей. Эти данные сво­ими «кликами» они поставляют, ища информацию в интернете.

Я не говорю, что вы должны сделать из своей компании что-то вроде Google или Skype, бизнес-модели которых строятся на со­действии пользователей. Но очень важно понимать, каким мощным потенциалом обладает этот фено­мен, и учиться на примере ком­паний, работающих в традици­онных отраслях — Honda, Procter & Gamble, Best Buy, AT&T, Hyatt, которые с помощью потребителей совершенствуют свои продукты и услуги, открывают новые направления бизнеса, сокращают затраты. И та­ких компаний становится все больше. Значит, поставить себе на службу энтузиазм потребителей вполне по си­лам практически любому предприятию.

Идея сотрудничества с пользователями не нова. Но компании, которые я только что перечислил — и асы интернета, и гиганты традиционной экономики, — ак­тивно строили то, что я называю системой содействия пользователей. То есть они придумали, как «пристро­ить к делу» добровольцев, сложить воедино их усилия и направить их знания, опыт и идеи на благо других.

Пользователями могут быть и потребители, и со­трудники, и потенциальные клиенты, и люди, которые прежде не имели к компании никакого отношения. Их содействие может быть активным (конкретная работа, знания, информация), пассивным или даже невольным (я имею в виду, скажем, данные, которые автоматически поступают в компанию после каждой покупки или в результате какой-либо деятельности). Система — это способ собрать воедино (обычно в интернете) усилия добровольцев и преобразовать эту энергию в нечто полезное. Хотя компания-создатель держит ее в своих руках и может изменять по своему усмотрению, система эта работает самостоятельно: она агрегирует пользова­тельские «взносы» и выдает полезный результат.

Образуется круговорот взаимной выгоды: система предлагает пользователям нужное им — адресные рекомендации по товарам, рекламу, всевозможную информацию, помогает покупателям и продавцам найти друг друга, завязать новые знакомства, личные или деловые, найти самые низкие цены и т.д. Пользо­ватели же в ответ сильнее привязываются к компании.

Но все это появляется не само собой: руководителю предстоит, во-первых, понять, как с выгодой для дела воспользоваться помощью добровольцев, и, во-вторых, преодолеть естественное сопротивление организации, которая наверняка будет настроена против идеи пус­тить в свою кухню посторонних. Все, что я буду гово­рить далее, основано на моем личном опыте работы в Intuit, а за это время было всякое — удачи и провалы, радость от успеха и паническая боязнь выпустить из своих рук контроль и дать власть пользователям.

Развенчание мифов

Мой интерес к системам содействия добровольцев зародился еще вначале 1990-х, когда, собираясь пойти в ресторан, я пролистывал ресторанные путеводители Zagat, в которых читателю предлагалось мнение не нанятых экспертов, а завсегдатаев, то есть обычных людей вроде меня. Только лет через десять я понял, как этот метод мог бы пригодиться моей фирме. Я наблюдал за тем, как работают преуспевающие ин­тернет-компании, — тогда-то меня и осенило.

По общему мнению, успех основных интернет-фирм чрезмерно раздут СМИ и теоретиками бизнеса. Но хо­рошо ли, плохо ли, а интернет отражает состояние об­щества и интересы миллионов. Рейтинги популярных сайтов, как и списки книжных бестселлеров, показыва­ют, что именно побеждает в битве за потребителя.

Последние несколько лет в США из сайтов лидируют Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist и MySpace. Они дополнили список, который в свое время открыли Amazon, eBay и Google. Между ними мало общего, они предназначены для разных целей; тут есть сайты информационные, развлекательные, социальные, рекламные, торговые и т.д.; платные и бесплатные. Один — некоммерческий, другой вошел в пятерку самых прибыльных публичных компаний.

При столь глубоких различиях все эти сайты опира­ются на содействие пользователей — или существуют и наполняются содержанием благодаря им. Их успех во многом обусловлен особым характером систем содействия. Именно им объясняются особые преиму­щества, недоступные традиционным компаниям.

Ценовое преимущество. Сколько платит Wikipedia своим авторам? Сколько платят Facebook и MySpace тем, кто усердно обновляет личные профили? Да ни­сколько. Все «сырье» достается им даром, потому что работу, за которую обычно компаниям приходится платить, пользователи выполняют бесплатно. Добро­вольцы оказывают содействие по самым разным сооб­ражениям, но только не меркантильным

Преимущество масштаба. Недорогой не значит пло­хой. Наоборот. В Wikipedia в десять раз больше статей, чем в «Энциклопедии Британника». На крупнейшей «доске объявлений» Craigslist ежемесячно пользовате­ли вывешивают более 30 млн. новых объявлений, а на виртуальных полках eBay представлено 120 млн. «единиц товара», во много раз больше, чем может вместить лю­бой магазин. И ведь для бизнеса такого размаха не нуж­но участие всех пользователей, достаточно небольшой их доли (в Wikipedia это — один из тысячи), да от них и не требуется особых усилий (как, скажем, при обмене фотографиями через сервис Flick).

Конкурентное преимущество. Некоторые системы содействия сулят конкурентное преимущество в силу сетевого эффекта. То есть чем больше людей вносит свой вклад в систему, тем больше от нее пользы. Ког­да-то сетевые эффекты обеспечили Microsoft Windows львиную долю рынка; сейчас они способствуют успеху сайтов вроде Wikipedia и Facebook.

Системы добровольного участия не вытеснят тради­ционные продукты и не заменят собой обычные ком­пании — по крайней мере, большинство из них. Как гласит пословица, сколько ни говори «сахар» — во рту слаще не станет, сколько ни дополняй статью о молоке в Wikipedia, молоко не потечет. Тем не менее, знания добровольцев — это сила, хотя редко руководители предприятий находят ей применение. Думаю, отчасти потому, что речь идет о совсем новом явлении; правда, не стоит сбрасывать со счета и укоренившиеся стерео­типы. Чаще всего руководители неверно понимают содействие пользователей.

• В этом они видят опасность своим предприятиям. Но есть пример норвежского медиаконцерна Schibsted, которому уже 170 лет. Быстро поняв, какую угрозу интернет несет газетной индустрии, в середине 1990-х концерн начал перестраиваться: создал один их круп­нейших в Европе сайт объявлений.

• Считают, что такие системы подходят только интер­нет-компаниям. Но, скажем, канадская сеть супермар­кетов Loblaws через интернет собирает отзывы покупа­телей и проводит маркетинг новых продуктов.

• В системах пользовательского содействия они видят нечто ненадежное и некомпетентное, поскольку тут

сем заправляют любители, а не профессионалы. Но журнал Nature опубликовал результаты исследования, согласно которым Wikipedia в целом не менее точна, чем онлайновая «Энциклопедия Британника», статьи для которой заказывают ученым.

• Руководители опасаются, что сейчас надувает­ся очередной мыльный пузырь: они не видят обосно­ванной экономической модели и не понимают, какую прибыль сулят подобные проекты. Но посмотрим на Linkedln. Этот ресурс, объединяющий 7,5 млн. про­фессионалов более чем 130 специальностей, получа­ет прибыль за счет разных источников: традицион­ных — реклама на сайте, дополнительные платные функции для подписчиков, размещение платных объ­явлений о работе — и новаторских вроде методик от­бора кандидатов на должности, которыми пользуются отделы персонала.

Плюсы систем содействия для компаний

Даже не зная, что у вас за компания, готов держать пари: для каких-то проблем вашего бизнеса решение подскажут скорее добровольцы, нежели вы найдете его сами. Чтобы убедить вас в этом, посмотрим, как традиционные компании пользуются их помощью

Обслуживание клиентов. На сайтах компаний, производящих персональные компьютеры и ПО, обычно есть специальные форумы — пользователи обмениваются советами, тем самым предоставляя друг другу бесплатную техническую поддержку продуктов. Члены сообщества отвечают на такие трудные вопросы, которые не по зубам даже производителю, — я сам убе­дился в этом. А сейчас по стопам этих фирм уже идут и некомпьютерные компании, например AT&T.

Пользователи охотно включатся в дело, если дать им возможность делиться опытом. Сеть Hyatt Hotels and Resorts специально для этого создала сайт Yatt'it. На нем сотрудники и путешественники, которые обычно останавливаются в этих отелях, выкладывают полезную информацию по широкому кругу тем — от выбора мар­шрута до того, как торговаться на местных рынках — и ставят отметки сообщениям, оставленным другими. С одной стороны, компания тем самым разгружает сво­их сотрудников, с другой — люди приезжают хорошо подкованными по всем интересующим их вопросам, им не нужно обращаться за информацией к сотрудникам.

Бывает, что, используя системы содействия при обслу­живании клиентов, компании создают новые брэнды. Westlaw, онлайновая юридическая служба, создала сис­тему содействия В2В: она помогает клиентам — юри­дическим фирмам решать стратегические вопросы. Эта система, WestPeerMonitor, автоматически собирает финансовую и рабочую информацию, поступающую анонимно от юридических фирм-участников. Фирмы, имея доступ к базе данных, могут сравнить свою эффек­тивность с эффективностью конкурентов и свои рынки другими рынками, — подобная информация нужна, например, если фирма решает, стоит ли открывать фи­лиалы в новых регионах, или хочет понять, насколько она сильна в сфере своей основной специализации. Пользователи так высоко ценят WestPeerMonitor, что платят Westlaw неплохие деньги.

Маркетинг. Сейчас энергию систем содействия ста­раются поставить себе на службу столпы традицион­ного маркетинга вроде Procter & Gamble и Unilever.

P&G запустила для девочек сайт BeingGirl. Пона­чалу на сайте были только советы специалистов. Но в 2005 году P&G создала форум для девочек, чтобы они могли общаться друг с другом. Тема гигиены важ­на для многих девочек, поэтому сайт быстро «оброс» сообществом, что еще больше способствовало его популярности — а заодно и брэндов Always и Tampax, которые тактично рекламируются на нем. По подсче­там P&G, эффект от BeingGirl в четыре раза больше, чем от телерекламы.

На сайте In the Motherhood, который спонсируют Sprint и линия Suave компании Unilever (средства ухо­да за кожей и волосами), тоже есть форум, и здесь тоже сложилось свое сообщество. Здесь молодые матери де­лятся опытом, а кроме того, присылают свои истории (пока их около трех тысяч), на основе которых созда­ется онлайновый комедийный сериал. Пользователи сами отбирают лучшие сюжеты голосованием. Далее к делу подключаются профессиональные сценаристы, режиссеры и актеры, и постановки, в конечном счете, появляются на сайте. Аналитики Unilever считают, что посетители сайта охотнее покупают шампуни, кремы и дезодоранты Suave и чаще отвечают положительно на вопрос, хорошо ли компания понимает их нужды.

Большинство интранет-сайтов — улицы с одно­сторонним движением: руководство информирует служащих об «общей линии» компании. У Best Buy, крупнейшей в США розничной сети бытовой техники и электроники, иной подход к делу: там работает сис­тема содействия, которую в шутку окрестили BlueShirt Nation (продавцы носят синие фирменные рубашки).

Сайт пару лет назад создали два молодых сотрудника совершенно самостоятельно. Сейчас на нем зарегист­рировано более 20 тысячей пользователей — все это сотрудники Best Buy.

Best Buy пришла к выводу, что от информации, вы­ложенной коллегами, больше толку, чем от сообщений отдела кадров. Скажем, BlueShirtNation проводит кон­курс на лучший видеофильм. Обязательное условие: сотрудники должны все придумывать и снимать сами, без какого-либо участия компании. Цель — разъяснить людям плюсы пенсионного плана 401(к), при котором работодатель удерживает определенный процент заработной платы служащего и инвестирует его в какой-нибудь фонд по выбору сотрудника. Результат? Подписавшихся на план стало на 30% больше.

Капитальные ресурсы. Можно ли создать гло­бальную телекоммуникационную систему почти без оборудования? Или даром пользоваться видеосвязью высокого качества, беседуя с человеком, находящимся в любой точке мира? Еще недавно и то, и другое невоз­можно было себе представить. Но реализовать все это удалось компании Skype, созданной двумя шведами. Ее история — блистательный пример того, как можно свести расходы на оборудование почти к нулю, если это оборудование ей предоставят сами пользователи.

Программа Skype, разработанная основателями компании и доведенная до ума эстонскими програм­мистами, позволяет абоненту со своего компьютера со­единяться с компьютером или телефоном собеседника, слышать и видеть его. У Skype 300 млн. пользователей, и одновременно они могут делать до 12 млн. звонков. Затраты компании (в 2006 году ее купила eBay) столь незначительны, что звонки с компьютера на компью­тер бесплатны для клиентов, при этом им обеспечена высокого качества связь — видео и голосовая. А при­быль у компании получается за счет той платы, кото­рую вносят пользователи Skype, когда звонят не на компьютер, а на мобильные и стационарные телефоны или пользуются услугами вроде голосовой почты.

Традиционные компании тоже рассчитывают на ре­сурсы своих потребителей. Японская Honda через систе­му GPS (оборудование установлено на ее автомобилях) в режиме реального времени получает информацию о ситуации на дорогах. Каждое устройство сообща­ет, где находится машина и с какой скоростью едет. В Honda эти данные объединяют с другими, и система InterNavi, на которую могут подписаться владель­цы «хонд», предупреждает о пробках, погоде и т.д. Водители получают исчерпывающую информацию, а компания качественно обслуживает их, не вкладывая денег в дорогостоящую инфраструктуру. Кроме того, водители могут размещать на InterNavi свои отзывы о местных сервисных центрах, кафе, отелях, достопри­мечательностях. Это своего рода справочник Zagat для автомобилистов. В системе InterNavi задействовано три вида клиентских ресурсов: установленные на «хон­дах» GPS-навигаторы, сведения о местоположении и скорости машин и отзывы водителей.

Дизайн и разработки. С помощью пользователей можно решать разные творческие задачи, от техничес­ких до художественных. Классический пример техноло­гического содействия — разработка открытого програм­много обеспечения, такого как операционная система Linux и браузер Firefox от Mozilla's Foundation, которые создали и постоянно обновляют работающие «за инте­рес» программисты. (Mozilla стала одной из немногих очень прибыльных некоммерческих компаний.)

Что касается художественного творчества, то есть пример Threadless, компании, выпускающей футболки. Новые модели предлагает ей сообщество дизайнеров и художников, а сообщество покупателей решает, какие запускать в производство. Выигрывают и обе группы пользователи, и компания. Дизайнеры бесплатно вы­ставляют свои работы, хотя у них есть шанс получить денежное вознаграждение. Если покупатели Threadless выбирают их модель, им выплачивают $2500 премии и потом отчисляют процент от продаж. Покупатели, в свою очередь, получают футболки, дизайн которых они сообща выбрали сами. A Threadless приобретает недорогие дизайнерские услуги и необычайно заин­тересованных покупателей, которые расхватывают футболки, что минимизирует «съедающие» прибыль затраты на рекламу, хранение и т.д.

Производство. Иногда организации могут отдавать на откуп пользователям и само производство — час­тично, как продюсеры шоу «American Idol», оригина­ла отечественной «Фабрики звезд» (если приводить пример офлайновой системы содействия), или даже полностью, как, например, Wikipedia.

В «American Idol» зрители, голосуя за исполнителей, принимают решения за телепродюсеров, а непрофес­сиональные исполнители выступают вместо высоко­оплачиваемых звезд. Певцы могут на мгновение ощутить себя звездами. Зрители — посмотреть захва­тывающее, судя по высоким рейтингам, представление и ощутить причастность к происходящему: это от их голосов зависит, кто выйдет победителем. Fox и про­дюсеры канала выигрывают потому, что затраты на передачу низкие, а доходы от рекламы в невероятно популярном шоу высокие.

Как «раскачать» свою компанию?

В том, что пользователи могут многое сделать для процветания бизнеса компании, я убедился в 2005 го­ду. Но прошло еще три года, прежде чем к этому пришла и вся наша фирма.

Мы в Intuit делаем так: О содействии пользователей я узнал в конце 1990-х, когда, будучи членом совета директоров eBay и Amazon, наблюдал за работой Джеффа Безоса, Пьера Омидьяра и Мег Уитмен. Но тогда мне казалось, что эта идея не для всех, и я не оценил всю ее прелесть и весь ее потенциал. Мысль Джеффа Безоса дополнять профессиональные аннотации на книги, продающиеся в Amazon, текста­ми, которые будут писать, кто ни попадя, показалась мне сумасшедшей, о чем я не преминул ему сообщить. Даже если вы убедите людей взять на себя труд и добровольно помогать, кто всерьез отнесется к мнению какого-то никому не известного человека? Джефф мудро пропустил мои слова мимо ушей. Когда, уже в Intuit, наша служба поддержки начала экспериментировать с содействием пользователей — создала в интернете форумы, на которых модера­торами были наши сотрудники-энтузиас­ты, я, как и другие руководители, искрен­не не понимал, зачем это все нужно. Но со временем до меня дошло, что своими успехами компании-инноваторы, в советах директоров которых я состоял, во многом обязаны участию доброволь­цев. Вдохновленный словами Тима О'Рейли о том, что главная идея Web 2.0 (это название пошло по миру с его легкой руки) — собрать лепту пользователей, я понял: пора действовать. Первый успех. В 2005 году на еже­годной встрече наших руководителей (около 300 человек) я поставил задачу перед всеми: высказать свои сообра­жения о том, каким образом мы в Intuit могли бы укрепить существующие направления работы и открыть новые — основанные на программах пользова­тельского содействия? Два руководителя из нашего отделения в Плано, штат Техас, предположили, что таким образом можно помочь специалистам, оформляющим налоговую документацию, получить ответы на самые запутанные вопросы на­логового законодательства. В результате быстренько слепили сайт, чтобы на его форуме эти люди могли бы обмениваться вопросами и ответами. С того совещания прошло всего 33 дня — и TaxAlmanac уже заработал. Там 170 тысяч страниц информации, извлеченной из коллектив­ного опыта тысяч бухгалтеров; сайтом пользуется 400 тысяч человек — пример­но столько в стране специалистов по налоговому учету. Все они в выигрыше, потому что бесплатно получают нужную информацию. Intuit тоже не в убытке, потому что посетители сайта чаще поку­пают наше ПО для налогового учета: нам почти не нужно тратить деньги на привлечение покупателей. Но все же, несмотря на мои жаркие речи, идея содействия добровольцев не захватила у нас всех и каждого. TaxAlmanac казался этаким островком в море равнодушия. Главное препятствие. Тогда я ухватился за идею, высказанную несколько лет назад одним нашим про­граммистом: создать сайт, на котором пользователи писали бы о местных компаниях, чтобы помочь другим найти хорошего водопроводчика, автодилера или ресторан, и привязать его к нашему финансовому инструменту Quicken. Казалось, это верняк; мы, что называ­ется, навалились всем миром и в конце 2005 года открыли Zipingo. Но сайт не привлек достаточного количества пользователей, и в августе 2007 года мы его закрыли. Что было не так? Мы не учли разницу между традиционными продуктами и продуктами, создаваемыми системами содействия, которые ориентированы, прежде всего, на самих пользователей и их контент. Нам не удалось «воспитать» и заинтересовать самых первых посети­телей Zipingo, и мы слишком увлеклись формированием собственного контента: вспомогательной информации вроде справочников с адресами фирм. Неудача с Zipingo задела меня. Я не стал больше тормошить людей, призывать их активно создавать новые системы содействия. Я отступил, но тут начали самостоятельно «прорастать» небольшие проекты. Есть контакт! Один из наших главных программистов предложил сделать «со­общество задающих вопросы и дающих ответы» частью самого продукта: он имел в виду форум пользователей на каждой странице TurboTax — с вопросами и отве­тами по соответствующей теме. Многие отнеслись к этой идее настороженно, а кто-то даже откровенно враждебно. Я был «за», но про себя (совсем как во времена, когда я пытался охладить пыл Джеффа Безоса и объяснить ему, что идея вывешивать рецензии пользователей на Amazon — полная чушь) думал: а станут ли люди, которым надо срочно подготовить налоговую отчетность, отры­ваться отдела, чтобы ответить на чьи-то там вопросы? Три программиста, работая под кры­лом начальника своего подразделения, создали систему и в январе 2007 года опробовали ее на самой непопулярной версии TurboTax Online. Как ни странно, через каких-то пять недель после экспе­риментального запуска к трети вопро­сов уже были ответы. Что важно, наши эксперты по налогам остались довольны качеством ответов, тем более что они постоянно уточнялись — их корректиро­вали другие пользователи. Мы назвали эту инновацию TurboTax Live Community. Это был очевидный успех, об этом я и мечтал. К Live Community подклю­чились другие подразделения, и с этого пошли новые эксперименты. Все же сомнения оставались. В этом году, когда маркетинговая группа TurboTax решила собрать отзывы пользователей и выложить их, как есть, неотредактированными, на сайте прог­раммы, а на главной странице дать на них бросающуюся в глаза ссылку, у меня от страха перехватило дыхание. И снова сюрприз: отзывы в большинстве своем оказались такими хорошими, слов­но мы нарочно отобрали только лучшие (спешу заверить, что этим мы не грешим). Что ж, как я уже говорил, мы делаем выводы на основании той информации, которую поставляет нам самый надежный источник — наши клиенты.

Я не понимал, до какой степени сама идея участия потребителей противоречит корпоративной культуре. Она подрывает незыблемые, казалось бы, представле­ния о роли руководителей, ценности специалистов, о необходимости формировать у потребителей нужное впечатление о продуктах и брэндах компании, гаран­тировать высокое качество. Вмешательство пользова­телей ставит все с ног на голову. Скажем, дать им воз­можность открыто и публично обсуждать свои товары и компанию — значит нарушить одну из заповедей ме­неджмента: «Я не отвечаю за то, чем не управляю».

Конечно, принять эту идею проще, если конкуренты благодаря помощи потребителей уже обскакали вас и вы, наконец, поняли, что такое возможно и в вашей отрасли. Но как быть, если вы хотите опередить сопер­ников? Вот что я посоветовал бы руководству компа­ний, намеренных создать у себя системы содействия пользователей.

Выдвигайте в качестве аргумента личный опыт. Я понял, что пока люди сами не поучаствуют в работе таких систем, вам до них не достучаться. Я, в частности, так пытался переманить в наш лагерь самых неискушенных в этом деле руководителей: просил своих сторонников рассказывать им, что они лично знают о помощи добровольцев. Пред­ложите самым недоверчивым подсчитать систе­мы пользовательского содействия на сайте Amazon и распределить их по типам (посмотрите вниматель­но, на одной-единственной странице, посвященной любому товару, вы насчитаете 23 разные системы), а потом — придумать и запустить такие системы содей­ствия, которые были бы интересны им самим, — чтобы люди нутром почувствовали, как это работает. Пусть ваши топ-менеджеры, разбившись на группы, проведут мозговые штурмы — обсудят, как с помощью пользова­телей решить те или иные проблемы и потребителей, и сотрудников компании, и опишут возможные моде­ли, чтобы выставить их на суд коллег.

Поощряйте небольшие эксперименты. Дайте людям возможность экспериментировать с системами содействия — неофициально и даже «подпольно». Если у них есть соображения, пусть дерзают, и не заставляйте их испрашивать добро у начальников. Обкатывать новые идеи лучше всего на небольших группах сотрудников или потребителей. В основном эксперименты провалятся. Заранее настройтесь на это — так и должно быть. Все полезные уроки, которые можно извлечь из неудавшихся попыток, доводите до общего сведения.

Дайте зеленый свет молодежи. Наверняка больше всего идей, касающихся систем содействия, выскажут те, кто чаще всего ими пользуется. А это, как правило, самые молодые сотрудники. Привлеките их к делу. Попросите их взять на себя роль ваших наставников. Предложите им возглавить процесс создания систем, нужных и вашей компании, и вашим клиентам. Пусть они разрабатывают модели и показывают их непо­средственно вам. А затем помогите им воплотить что-нибудь из придуманного.

Ставьте рамки, но внутри них отстаивайте сво­боду. Я вовсе не советую вам разрушить до основанья все то, что было создано раньше, и затем построить на этом месте новое. Ставьте опыты на периферии своего бизнеса. Образно говоря, пространство для экспериментов — это не весь пляж, а скорее песочни­ца — просторная, быть может, но с бортиками. Но уж в этих пределах до поры до времени не позволяйте специалистам лезть со своими советами и выводами и сделайте так, чтобы эти проекты не были задушены более крупными.

Защищайте эксперименты от пристального контроля организации. Уступить инициативу по­сторонним, пусть даже и в песочнице, непросто. Некоторые руководители, например начальники маркетинговой и юридической служб, будут особенно против (уж я-то хорошо знаю — мне в Intuit несколько раз приходилось из-за этого отказываться от инте­ресных идей). Считаясь с вполне естественным для людей нежеланием делиться властью и что-то менять в налаженной жизни, обеспечьте эксперименту тылы: найдите ему «патрона» — влиятельного человека с хорошей пробивной способностью. Который, если что, сломит сопротивление организации (когда мы в Intuit начинали свои опыты, в этой роли у нас вы­ступало трое — два начальника подразделений и ваш покорный слуга).

Привлекайте на помощь своих клиентов. Часто, запуская новые добровольческие системы, компании сталкиваются с проблемой из разряда «что было сна­чала — курица или яйцо»: пока народ не втянется, от систем не будет толку, но никто не хочет говорить в пустоту, значит, народу нужно подать пример. То есть важно придать импульс системе. И тут ваша компания обладает преимуществом, о котором фир­мы-новички могут только мечтать: сложившийся круг постоянных клиентов и накопленные данные об их покупательском поведении, свой сайт, а то и СМИ, которым ваши опыты кажутся вполне достойными их внимания.

Дайте право голоса пользователям — с самого начала. Пользователи лучше, чем руководители, опре­деляют, что «пойдет», а что нет, поэтому отдавайте эк­сперименты в руки потребителей как можно быстрее. Не тратьте много времени на маркетинговые иссле­дования, долгий анализ, презентации и обсуждения. (Мы по примеру Google создали сайт intuitlabs.com, на который может зайти каждый: там отражены все наши эксперименты, и их инициаторы могут напрямую, в обход обычных процедур, связанных с выпуском новой продукции, выходить на потребителей.)

Как только успех забрезжит, добивайтесь призна­ния своей организации. «Подпольно» проводить экс­перименты приходится из-за того, что иначе на старте увязнешь в согласованиях. Ваша конечная цель — с помощью пользователей-добровольцев усовершенст­вовать работу вашей компании, но наверняка вы не переломите общего прохладного отношения к идее создать систему содействия, пока у вас не появится надежный аргумент — пара успешных проектов.

Два года назад совещание руководителей Intuit, о котором я говорил в самом начале статьи, было бы пустой затеей. Тогда мы только-только запустили пробные шары. Но, удачно реализовав несколько проектов, мы с новым гендиректором Intuit Брэдом Смитом решили, что самое время нести идею в массы и говорить о том, почему пользовательское содейст­вие — один из главных пунктов стратегии нашей развивающейся компании. Не могу сказать, что все нас поддержали. Кое-кто, знаю точно, решил, что мы уводим компанию в сторону.

И все же равнодушных не было. В разгар совеща­ния я перестал спрашивать, есть ли у кого вопросы. Вместо этого я написал вопросы на доске и попросил остальных разобраться с ними. И тут у меня на глазах народ начал выдавать ответы — лучше тех, что мог бы придумать я сам (кстати, некоторые я включил в эту статью). Когда настало время сделать перерыв, я напомнил нашим руководителям, что все мы только что наблюдали эффект добровольного содействия.

С тех пор у нас в компании интерес к помощи пользовательского сообщества вырос настолько, что, по сравнению с прежними временами, это просто девятый вал против тихого плеска прилива. Значит, можно сказать, что начало положено.