ЧЕСТНЫМ БЫТЬ ВЫГОДНО: ЧЕМ ПРИВЛЕЧЬ ЛУЧШИХ ИЗ ЛУЧШИХ

Выводы новейших исследований подсказывают, что нужно учитывать компаниям, которые работают в развивающихся странах и делают ставку на местных специалистов.

Дуглас Реди, Линда Хилл, Джей Конгер

Если на западе и в Японии рост деловой активности составляет 2—5%, то на развивающихся рынках — 40%. Неудивительно, что многие компании связывают свое будущее с Бразилией, Россией, Индией и Китаем (БРИК) и с другими развивающимися странами. По всему миру компании ведут ожесточенную войну за кадры, ведь у местных специалистов появились, наверное, впервые в истории, возможность выбора и шанс сделать хорошую карьеру. Даже компаниям с большим опытом работы на глобальном рынке не всегда удается решать кадровые проблемы уже не раз § опробованными методами.

Казалось бы, Standard Chartered Bank, с 1850-х годов ведущий бизнес в Индии, Гонконге и Сингапуре, в гонке за местными кадрами легко обойдет конкурентов.

Но пару лет назад китайскому филиалу SCB не удалось найти толковых управленцев, кото­рые могли бы возглавить отделы обслуживания юридических и фи­зических лиц. Вот чем объясняет неудачу Хемант Мисхр, директор по продажам из головного офиса: «В этой стране многие поколения людей не знали ничего, кроме нищеты и бесправия. Но мы рас­считываем, что наши сотрудники будут упорно работать на благо компании и последовательно по­вышать свою квалификацию. Пора смотреть на вещи трезво — при­шел их черед диктовать условия».

Каждый из нас, трех авторов, много лет изучает проблемы кад­ровой политики и подготовки ру­ководителей, но такой схватки за таланты на нашей памяти еще не было. Недавно мы завершили большой проект, в ходе которого опросили десятки руководителей и собрали данные о 20 с лишним глобальных компаниях. Нашей задачей было понять, за счет чего в развивающихся странах кому-то удает­ся выигрывать эту борьбу. Предварительный анализ выявил четыре фактора — известность и культура компании, ее цели и карьерные перспективы для со­трудников. Казалось бы, они важны для любого рынка, но в странах БРИК их значимость проявляется особым образом.

Здесь люди не привыкли смот­реть на будущее с точки зрения улучшения качества жизни, по­вышения своего статуса и т.д. Но новому поколению недостаточно просто зарабатывать на жизнь, оно стремится к большему. В частности, для молодых специалистов очень важен престиж фирмы: в хорошем месте, по их мнению, можно быст­ро сделать карьеру, особенно если свою славу организация завоевала благодаря талантливым руководи­телям, которые ждут от сотрудни­ков инициативности, умения брать на себя ответственность, желания прославить свою компанию.

Понятие «карьерные перспекти­вы» во всех странах означает при­мерно одно и то же: интересную работу, непрерывное повышение квалификации и продвижение по службе, хорошую зарплату. Но в развивающихся странах под «ка­рьерными перспективами» обыч­но подразумевают еще и возмож­ность быстро выбиться наверх. Тем не менее, самые способные люди не смотрят на карьеру исключительно как на восхождение по служебной лестнице — они готовы, оставаясь на том же уровне иерархии, пере­ходить на новые должности, на которых они будут приобретать новые навыки и опыт.

Что касается целей, то здесь осо­бенно ценятся компании, работа­ющие по принципиально новым экономическим моделям: именно они, уверены местные специалис­ты, могут внести серьезный вклад в перестройку национальной и мировой экономики. К тому же молодежь привлекают орга­низации, которые своей миссией провозглашают помощь обездо­ленным (многие по собственному опыту знают, что такое нищета) и исходят из того, что мир — это общий дом.

Понятие «корпоративная культура» на развиваю­щихся рынках тоже трактуется иначе, чем на развитых. Компания должна укорениться на местном рынке: иметь репутацию «своей» и не казаться чужеродной.

Во-вторых, люди надеются, что их будут ценить по заслугам; талант­ливому специалисту из Бразилии или Дубая нужно быть уверенным в том, что руководящая должность в Китае или Великобритании — цель вполне достижимая. В-треть­их, хотя каждому хочется, чтобы замечали его личные достижения, людям здесь важно ощущать себя частью коллектива. Наконец, выс­шей ценностью в компании долж­ны считаться сотрудники — чтобы они чувствовали собственную зна­чимость для общего успеха.

Изучив результаты опроса, мы пришли к некоторым новым вы­водам относительно того, как эти четыре фактора проявляются в со­вокупности. Оказалось, их можно группировать в соответствии с дву­мя основными принципами: желае­мое — некий идеальный образ ком­пании, то есть представление о ней со стороны (о ее репутации и целях, карьерных перспективах, которые открываются перед сотрудниками), и действительное — реальное по­ложение дел, то есть мнение лю­дей, прежде всего рядовых сотруд­ников, знающих ее изнутри. Все четыре фактора имеют отношение к кадровой политике компании в целом, но по-разному сказывают­ся на том, как она нанимает людей и добивается, чтобы они работали в ней по многу лет.

Где бы ни работала компания, то, на­сколько легко она находит нужных сотрудников, зависит от степени совпадения ее идеального облика с реальным. Но в странах БРИК и вообще на рынках, где конкурен­ция достигает особого накала, это особенно важно. Компании же, как правило, по старинке считают, что большой зарплаты и громкого име­ни достаточно, чтобы люди валили к ним валом. Но местные предпри­ятия, которые не на словах, а на деле предоставляют сотрудникам возможность профессионального роста и создают у себя благоприятную рабочую атмосферу, скорее всего, обгонят западные глобальные корпора­ции, даже если у тех зарплата выше.

Мы не пытаемся предложить простое решение труд­ной проблемы. Компаниям необходимо учитывать особенности рынка.

Не стоит думать, что все профес­сионалы ценят одно и то же. Например, для каких-то демографических групп карьерные перспективы могут оказаться важнее целей и миссии компании. Играют роль и личные предпочтения, а они у всех разные. Но какой бы стратегии, ни следовало предприятие на том или ином рынке, в кадровой политике существует несколько общих принципов.

Ставка на имя

Хорошим примером того, как завлекать нужных людей именем, репутацией, карьерными перспективами и целями, служит Lenovo. В 2005 году она купила у IBM ее подразделение персональных компьютеров, в результате чего по величине стала третьей в мире компьютерной компанией. В 1994 году основатель Legend (первоначальное название Lenovo) Лю Чуань-чжи говорил о ее великом будущем. «Тогда в Китае почти не было компаний, которые можно было бы назвать выдающимися, и слова Чуань-чжи звучало странно, даже дико, — вспоминает Чен Шаопень, президент Lenovo Great China и первый вице-прези­дент Lenovo Group. — Но грандиозные планы Lenovo оказались самой большой приманкой». Купив IBM, Lenovo окружила себя ореолом славы, и ее сотрудники гордились тем, что их компания смогла купить подраз­деление корпорации, знаковой для американского биз­неса. Честолюбивая молодежь, мечтающая найти свое место в мире, — люди, которые не просто ищут работу, а делают карьеру, — стремились и стремятся в Lenovo. Для них работа здесь — достижение само по себе.

Глобальные притязания Lenovo — она обещает вый­ти за пределы внутреннего рынка и стать выдающейся компанией, — сделали ее образ еще более притяга­тельным. Столь смелые планы сулили людям большие перспективы. Билл Амелио, президент и генеральный директор Lenovo, говорит, что здесь у сотрудников «нет потолка», их ждет «всемирная сцена». Доказывая искренность подобных заявлений, руководство Lenovo проводит свои совещания, чередуя города: Пекин, Гон­конг, Сингапур, Париж и Ралей (штат Северная Кароли­на). «Вместо того чтобы приглашать всех к себе, я еду к ним», — говорит Амелио. Брэнд компании гаранти­рует, что национальность не имеет значения; если у че­ловека есть способности и идеи, перед ним открыты все пути. Тут стартовые возможности у всех одинаковые.

TCS Iberoamérica, подразделение крупнейшего ин­дийского разработчика программного обеспечения Tata Consultancy Services (TCS, в свою очередь, — под­разделение Tata Group), обслуживает клиентов из Ла­тинской Америки, Испании и Португалии. Его оборот достигает $160 млн. (TCS — $28,5 млрд.). Оно участвует и в проектах других подразделений TCS, работа­ющих по всему миру. Понятно, почему индийские программисты охотно идут в Tata Group. Но как объ­яснить желание уругвайского технаря работать на индийскую компанию в Бразилии? Все дело в гром­ком имени компании и перспективах, которые от­крываются перед ее сотрудниками. Президент TSC Iberoamérica Габриэл Розман говорил нам: «Когда в Латинской Америке, Испании или Португалии люди читают, что Tata покупает Jaguar или производит авто­мобиль стоимостью две тысячи долларов, с появлением которого изменится вся отрасль... их это окрыляет».

Девиз Tata — техническое совершенство, поэтому, когда компания обосновалась в Бразилии и Уругвае, Розман, прежде всего, нанял программистов, а не про­давцов, и отправил их в Индию, чтобы они увидели, на каком высоком уровне работает компания. Они вернулись полные желания вербовать в свои ряды со­отечественников. Уругвайский программист сказал так: «Я пошел в TCS, потому что хотел показать миру, что такое Уругвай. Наша страна крохотная, но и мы многое можем». Розман подчеркнул, что очень хорошо, когда среди руководителей есть бразильцы или уругвайцы: их, в отличие от экспатов, воспринимают как своих, им проще найти общий язык с местными сотрудниками.

Для многих руководителей, как они говорили, важно, что их компании способствуют экономическому про­цветанию их стран. Скажем, Novartis привлекает про­фессионалов тем, какие цели она ставит перед собой. Например, ее индийское подразделение разработало программу Arogya Parivar, в планах которой — обес­печить до 10 млн. жителей 24 сельских районов Индии качественными лекарствами по низким ценам. Руково­дитель Arogya Оливер Джэрри пришел в компанию, по­тому что он разделяет ее цель — сделать жизнь во всем мире лучше. «Мы помогаем крестьянам поправлять здоровье, — рассказывал он. — Мы не только продаем им лекарства и ведем просветительскую деятельность, мы даем работу, а значит, и источник дохода специ­алистам, которые трудятся на местах. Мы помогаем здешним врачам и фармацевтам. Это — не просто работа, это — миссия колоссальной значимости».

А как репутация Standard Chartered Bank, его цели, пер­спективы карьерного роста для сотрудников формиру­ют его имидж? Вот что говорит гендиректор SCB Питер Сэндс: «Мы стараемся улучшить жизнь людей и серьез­но относимся к этой задаче. Мы поддерживаем мелких предпринимателей в беднейших регионах мира — в сфе­ре микрофинансирования мы впереди всех. Мы стара­емся поддерживать "зеленую" энергетику — это часть наших стратегических планов. У нас работают люди разных национальностей и самого разного происхож­дения — мы на деле проводим принцип разнообразия. Поэтому к нам идут лучшие из лучших, а из каких соци­альных слоев они происходят, нам не важно — имеют значение только трудовые успехи, и все это знают».

Привязать к себе каждого сотрудника

Репутация и цели компании, возможности, которые открываются перед ее сотрудниками, — все то, что в представлении людей, ищущих достойное место, сулит им радужные перспективы, при нынешней ожесточен­ной конкуренции работодателей может оказаться лишь приманкой, заброшенной лишь для того, чтобы люди пришли. Но, не выполнив обещаний, компания разоча­рует и оттолкнет от себя и тех, кто уже в ней работает, и многих потенциальных сотрудников. Держать слово нужно везде и всегда. Но на развивающихся рынках это просто жизненно необходимо, ведь здесь легко найти новое место — в глобальной корпорации или в местной фирме. Многие исследованные нами компании пережи­ли времена массового исхода сотрудников.

Будут ли люди всерьез и надолго связывать свою жизнь с компанией, во многом зависит от ее корпора­тивной культуры. Подчиненные Хеманта Мисхра, на­чальника департамента продаж головного офиса SCB, работают в экономически отсталых частях мира. Мисхр пришел в SCB главным образом потому, что слышал: компания способствует развитию «своих» городов, видя в этом свой моральный долг. А нового места он, по его словам, не ищет потому, что ему импонирует культура SCB: здесь ценят самых талантливых и иници­ативных, и его профессиональному росту (как, впрочем, и всех осталь­ных) уделяют самое пристальное внимание. К тому же он целиком и полностью разделяет ценности компании. «Дело не в деньгах, — говорит он. — Я мог бы уйти и полу­чать больше, гораздо больше».

Многие опрошенные, как и Мисхр, искали компанию, в которой не на словах, а на деле людям предоставля­ют возможность быстрого роста, про­двигают достойных и индивидуально планируют карьеру каждого. Имен­но на этом держится культура индий­ской компании HCL Technologies, гло­бального поставщика программного обеспечения. В HCL работает около 55 тысяч человек из 18 стран. Возгла­вивший ее 2005 году Вайнит Найяр понимал, что ему предстоит встрях­нуть компанию, в прошлом — одну из самых передовых и творческих в Индии; в 1999 году она была самой прибыльной в стране, но к 2005-му отошла на пятое место.

Найяр начал с культуры. «Мне хотелось, чтобы профессионализм, инициативность стали для нас самым главным. Потому что нам нужны специалисты, готовые и способные предлагать клиентам неординарные, ин­новационные решения», — говорит он. Найяр сплотил вокруг себя 20 ведущих молодых менеджеров, и вместе они придумали девиз, который определил стратегию HCL на следующие два года: «Сначала — сотрудники, потом — клиенты». Идея проста: лучший способ создать новое и нужное — дать людям возможность повышать квалификацию, помочь им в полной мере проявить свою творческую фантазию, быть самостоятельнее.

Весь 2005 год Найяр и его единомышленники дума­ли, как сделать, чтобы люди работали с максимальной отдачей. Прежде всего, решили переналадить внутри­корпоративную сеть, чтобы сотрудники могли сообщать о любых недостатках и следить, как они устраняются. «Докладную» вправе аннулировать только тот, кто ее подал. К 2006 году их количество достигло 30 тысяч в месяц. К тому же благодаря внутреннему сайту люди знают, что действительно происходит в компании: мож­но задать любой вопрос самому Найяру, и он ответит лично; ему отправляют до ста вопросов в неделю. Вскоре после того как обновили внутреннюю сеть, количество посетителей уже достигало 25 тысяч в неделю.

Вдобавок Найяр спустя несколь­ко месяцев после назначения ген­директором выложил на сайте результаты 360-градусной оценки своей работы и предложил то же самое сделать остальным топ-ме­неджерам — его примеру последо­вало две тысячи человек. Обычно в индийских компаниях к подоб­ного рода информации допуска­ют только высшее руководство; HCL — редкое исключение из пра­вила. После опроса мы беседовали с нашими респондентами, и люди часто говорили нам, что, выбирая место работы, они смотрят, на­сколько компания верна принципу прозрачности.

HCL отличилась еще и тем, что ввела «честную оплату труда». В Индии многие ИТ-компании платят людям так: 70% зарплаты — фиксированная сумма, 30% — пе­ременная. На деле же планку под­нимают очень высоко, и заработать эти 30% очень трудно. HCL и тут нарушила традицию: в начале каждого года она устанавливает для 85% своих сотрудников (глав­ным образом программистов) фик­сированную зарплату. Новички, получая письменное приглашение на работу, иногда даже думали, что в текст закралась ошибка, потому, что никогда не слышали, чтобы компа­нии честно говорили о будущей зарплате. В развиваю­щемся мире это очень ценится, потому что здесь успех человека, как правило, — заслуга всей семьи. Родители, братья и сестры, другие родственники скидываются и сообща оплачивают его учебу. И новоиспеченные специалисты, зная, что смогут материально помогать близким, будут целиком отдаваться работе.

HCL не выдает желаемое за действительное, поэтому и сотрудники преданы компании, и клиенты уверены в ней. Последние четыре года HCL совершенствовала систему обслуживания, что обеспечило ей новые круп­ные контракты. Найяр объясняет: «Когда мы говорим, что на первом месте у нас сотрудники, наша цель — не просто создать им комфортную обстановку, а сделать так, чтобы от каждого зависел конечный результат, что­бы все могли участвовать в интересных проектах, расти в профессиональном и личностном отношении».

Люди не будут срываться с места в поисках новой работы, если в компании серьезно относятся к под­готовке руководящих кадров — это еще один очень важный фактор. Теми, у кого есть явно выраженные организаторские способности, надо заниматься в ин­дивидуальном порядке, но в условиях бурного роста не у всех компаний хватает на это времени, и многие считают такую работу непозволительной роскошью. Тем не менее, созданием кадрового резерва пренебре­гать нельзя, иначе компании теряют перспективных сотрудников так же быстро, как нанимают.

В Lenovo существует стройная система повышения квалификации и карьерного роста. Отвечает за выяв­ление самых талантливых сотрудников и их подготовку к работе на ответственных постах Мери Экенрод. Она тщательно изучила опыт других ИТ-компаний из раз­вивающихся стран. Вместе с топ-менеджерами Еепоуо она разрабатывала подробные планы профессиональ­ного и карьерного роста для каждого сотрудника, зачисленного в «золотой» кадровый резерв, в том числе для генерального директора. Всем сотрудникам предлагают подумать, к чему они стремятся, какой опыт работы и какое образование помогли им занять их нынешние должности. Какая подготовка им нужна для достижения поставленных целей.

Но главное, что в Lenovo, выявляя лучших из лучших. Определяя основные этапы их будущей карьеры, учитывают структуру организации — какие ключевые должности есть в зарубежных подразделениях компа­нии, а ответственность за эту работу в целом возлага­ют не на отделы персонала, а на непосредственных руководителей. Сотрудники компании честолюбивы, и для Lenovo важно доказать им, что она серьезно заботится об их будущем.

Могли ли SCB, HCL и Lenovo иначе подходить к этому вопросу? Конечно. Тем более что многие другие компа­нии предпочитают идти куда более легким путем: на каждую заметную должность искать уже состоявшихся людей с опытом работы. Но SCB, HCL и Lenovo делают ставку на развитие своих сотрудников. Они могли бы считать, что талант всегда пробьет себе дорогу сам, а потому обойдется без подпорок. Но компании, ко­торые на развивающихся рынках побеждают в гонке за кадрами, не просто пользуются своей хорошей ре­путацией — они уделяют огромное внимание профес­сиональной подготовке сотрудников и их карьере, по­скольку у них работают очень молодые люди. А им все время напоминают: «Ваши возможности безграничны, и все зависит только от вас — вашей преданности делу, работоспособности и целеустремленности».

Трудовое соглашение в SCB

Китайская экономика растет как на дрожжах: откры­ваются тысячи новых предприятий, с появлением среднего класса стремительно увеличиваются доходы, благосостояние населения поднимается на невидан­ный прежде уровень. В сфере финансов, от здоровья которой зависит экономический рост, стремление нанимать высококвалифицированных специалистов, которые оставались бы в компании надолго, не всегда увенчивается успехом. Особенно трудно стало этого добиться с апреля 2007 года, когда правительство страны смягчило ограничения на долю иностранного капитала в китайских банках. С этого времени в Китай устремились глобальные финансовые компании.

Разрыв между спросом на профессионалов и пред­ложением особенно велик там, где нужны люди, способные в будущем стать руководителями высшего звена. Многие недавние выпускники университетов в принципе не годятся для работы в глобальных компаниях: им не хватает ни знания языка, ни других навыков. Тем не менее, зарплаты в Китае растут быстро, хотя их уровень часто не соответствует компетент­ности местных специалистов. В результате у людей, ищущих работу, появляются неоправданно высокие ожидания. Более того, поскольку китайским семьям разрешено иметь только по одному ребенку, в стране возникла необычная проблема психологического рода. Вот что сказал один руководитель: «У миллионов мо­лодых китайцев нет ни родных братьев и сестер, ни двоюродных. Понятно, что когда на многих взрослых приходится только один ребенок, он становится для всей семьи светом в окошке. Попробуйте сделать за­мечание тому, кто не привык к этому и у кого большой выбор по части трудоустройства».

Вспомним, что еще недавно SCB не могла найти руководителей для работы в Китае. Стратегия компа­нии — яркая иллюстрация к тому, о чем мы говорим.

Кэтрин Цанг, с 2005 года генеральный директор SCB China, рассказывает: «Эти проблемы вынуждают нас не просто преподносить SCB в выгодном свете, но и следить за тем, чтобы культура и методы управления соответствовали нашим словам. Мы много говорим о миссии компании, о том, как мы воплощаем ее в жизнь, о нашей репутации и возможностях, которые мы предоставляем нашей молодежи. И мы обязаны держать свое слово». Вместе с Джеральдиной Хейли, главой общекорпоративного отдела персонала, Цанг разработала для SCB China кадровую политику, на­целенную на то, чтобы нанимать — и надолго — «хо­роших людей». Суть ее вкратце можно описать так: «молодым везде у нас дорога». Компания предлагает выпускникам вузов заманчивые перспективы: приоб­рести хороший профессиональный опыт, параллельно освоить науку управления и развить организаторские способности, чтобы подготовиться к работе в любом подразделении компании по всему миру. Новая кадровая политика выстраивается из нескольких «кирпичиков».

Отбор. Подчиненные Цанг и Хейли проанализи­ровали, какие навыки и способности нужны в Ки­тае сотрудникам, имеющим дело с обслуживанием юридических и физических лиц. Затем они изучили опыт компаний из других отраслей, в частности ту­ристической, особенно в том, что касается работы с клиентами. SCB China начала энергично перема­нивать у них лучших людей, привлекая их большей зарплатой и отличными перспективами роста.

Введение в профессию. В SCB существует вводная программа для всех новых сотрудников, а тем, кто проявляет особое трудовое рвение, вписывается в корпоративную культуру, но не имеет опыта работы в финансовой сфере, — предлагается «интенсив». Молодым сотрудникам рассказывают о ценностях и духе компании, их знакомят с этической стороной работы в финансах, в частности с кодексом поведения, и учат тому, как препятствовать отмыванию денег.

Техническая подготовка. Сотрудникам из отдела обслуживания физических лиц положена обширная подготовка, а менеджерам по связям с клиентами из отдела обслуживания корпоративных клиентов — пя­тидневный курс «с отрывом от производства». Заня­тия с ними проводят, как правило, квалифицирован­ные специалисты. Прежде чем приступить к работе, все новички сдают экзамен.

Профессиональная и управленческая подготов­ка. Перспективные новички проходят интенсивный курс английского, их учат общаться с клиентами, им преподают деловой этикет. Кроме того, они могут постоянно осваивать что-то новое — вариантов для профессионального развития множество. Им помо­гают выбрать специализацию, они вправе посещать межотдельские рабочие совещания, благодаря чему могут рассмотреть разные опции работы в банке. Кроме того, в SCB существует программа подготовки руководящих кадров, в Китае и вообще в Азии среди себе подобных она считается самой творческой и эф­фективной. По всему Китаю у компании есть учебные центры, есть и интернет-курсы, так что учиться может каждый. Кроме того, БСВ заключает договоры с ки­тайскими университетами — и чтобы обеспечивать себя кадрами, и чтобы сотрудники могли постоянно повышать свою квалификацию.

Карьерный рост. Один из девизов кадровой полити­ки компании — «Не останавливаться!». Он имеет двой­ной смысл. С одной стороны — подразумевает, что, если у начинающего специалиста все будет получаться, он будет продвигаться по служебной лестнице; с другой — напоминает, что БСВ — глобальная компания, которая предоставляет своим людям большие возможности. Самых талантливых сотрудников-китайцев часто пере­водят в другие отделения, вплоть до головного офиса БСВ в Лондоне.

Личностный рост и оценка работы. Наставники помогают сотрудникам разобраться в том, чем им хоте­лось бы заниматься и в чем их сильные стороны, чтобы с самого начала карьеры выбрать верный курс. Хотя среда в компании самая доброжелательная, руководст­во постоянно оценивает работу персонала. «Мы разбираемся с проблемами открыто и честно, благо­даря чему у нас сложилась основанная на доверии культура. Люди знают, что всегда и во всем мы руко­водствуемся принципами меритократии, а это — силь­нейший стимул», — говорит Кэтрин Цанг.

Генеральный директор Питер Сэндс говорит так: «Развитие нашей компании впечатляет само по себе, но главное — люди могут представить себе, что сулят лично им наши темпы роста. У нас 25-летние смотрят, как 32-летние ворочают делами. Новички видят, кем они могут стать, и понимают, что им не надо ждать для этого тридцать лет». Благодаря всей этой работе за год, с 2007-го по 2008-й, отток сотрудников сократился на 3%. Может быть, эта цифра кому-то покажется весьма скромной, но надо учесть, что каждый год в SCB при­ходят тысячи. И главное, все познается в сравнении: в большинстве компаний развивающихся стран отток кадров набирает обороты.

Тщательно продуманная работа

Мы рассказали о правилах, которых стоит придержи­ваться любой компании на любом рынке. Но у разви­вающихся стран своя специфика, и ее надо учитывать. Во-первых, остерегайтесь пересаживать на эту почву свою «домашнюю» кадровую стратегию. Как бы ни была она хороша дома, в развивающемся мире она принесет плоды, только если вы приспособите ее к новым условиям. Во-вторых, чтобы понять здешние особенности, очень важно сформировать ядро из мест­ных специалистов. Если вы просто отправите в страну грамотного рекрутера из корпоративного центра, от этого вряд ли будет толк; людей-то он подберет, но на то, чтобы вырастить надежные профессиональные кадры, уходят годы. В-третьих, помните, что не стоит слишком полагаться на английский как на общепри­нятый в деловом мире — так легко проглядеть спо­собных людей. Вполне возможно, что как раз самые талантливые из ваших сотрудников не так уж бойко говорят по-английски.

Наконец, принцип национального разнообразия: его не так-то легко придерживаться даже западным компаниям — стоит посмотреть на их топ-менеджмент. Что же касается развивающихся экономик, то здесь у компаний нет выбора: им придется сделать ставку на местных специалистов, потому что это — основ­ной источник кадров и потому что здешние способ­ные молодые люди хотят видеть воочию, что их не будут «задвигать» выходцы из развитых стран. Если начальниками назначают местных, это — лучшее доказательство. Люди хотят работать там, где действи­тельно ценят лучших, и особенно явно это проявляется в традиционных иерархических обществах, ведь там, на протяжении веков должность человека зависела от его происхождения и связей, социального статуса, возраста и выслуги лет.

В разных странах люди по-разному относятся к работе и разного ждут от нее. Габриэл Розман из TCS Iberoamérica утверждает, что руководить коллективом в Индии, Бразилии или Уругвае — не одно и то же. Он признает, что его компании надо воспитывать управ­ленцев, которые могли бы работать в любых условиях. В этом случае задача привести в полное соответствие слова и дела представляется еще более трудной, потому что не бывает универсальных методов. Надо сначала понять, какие процессы и методы можно стандар­тизировать, чтобы применять во всей организации, а какие следует настроить под местные условия, и толь­ко потом аккуратно внедрять их. Все это работа, но она окупается. Возможно, именно здесь международные компании по-настоящему научатся работать исходя из принципов меритократии и этнического разнообразия, а потом перенесут этот опыт в свои головные офисы.

Глобальные компании хорошо знают, что выиграть в гонке за перспективными кадрами на развивающих­ся рынках непросто. Тут нужны и скорость спринтера, и упорство марафонца. Общие принципы, которые мы здесь излагаем, помогут компаниям набирать людей, которые обеспечат им долгое процветание.