Как вывести компанию из кризиса

Кем, для кого и почему и на основании чего написан этот материал

Сейчас мир бизнеса испытывает волнение и множество ранее процветающих бизнесов потеряли почву под ногами или разорены. Большая часть действиий, которые раньше приносили в бизнесе результаты не срабатывают и очевидно, что происходит что-то, что не удастся просто переждать. По моему мнению то, что происходит сейчас, это начало депрессии, подобной Великой депрессии, которая была в США в начале прошлого века. Отличие только в том, что этой новой депрессией будет охвачена большая часть мира.

Но депрессия не означает обязательно разорение или гибель бизнеса. Она означает, что выживут и укрепят свои позиции более эффективные руководители, которые способны создавать верные планы, сохраняя при планировании здравомыслие и затем способны твердой рукой эти планы реализовать в жизнь. Вы, как руководитель можете и планировать и реализовывать планы. И сейчас от вас зависит будущее вашей компании. Думаю, что вы осознаете, что в области бизнеса, где вы работаете, кто-то выйдет из этой депрессии или кризиса с расширением и укреплением позиций. Мы хотим, чтобы это были вы.

Мой опыт бизнесмена и консультанта по управлению говорит, что инструменты, которые я использую для управления компанией, эффективны. Не ожидаю, что вы мне просто поверите, напротив, я хочу, чтобы вы читая этот материал сравнивали данные с примерами из вашей жизни и определяли, действительно ли это является правдой для вас. Хочу только дать вам один совет: если вы встретили слово, значение которого не полностью вам понятно – обязательно проясните его, сделайте паузу и проясните это слово по толковому словарю. Непонимание одного слова приводит к непониманию предложения, что приводит к непониманию всего материала. Обязательно проясняйте слова. Уверен, для вас не является секретом, что сотрудник, который не понимает значение слова не сможет выполнить ваше поручение. Вы говорите ему: «дай мне количество проспектов, которых мы получили за последний месяц». Слово «проспект» - потенциальный клиент, в английском языке prospect – обозначает «потенциальный клиент» и когда западная бизнес терминалогия стала распространяться в СНГ это слово начало широко употребляться. Так вот вы отдаете распоряжение и… ничего не происходит, хотя сотрудник смотрит преданными глазами, он просто не понимает значение этого слова. Каждый раз, когда вы изучили что-то (при условии, что это может работать) и не можете применить – это означает, что вы пропустили непонятое слово при изучении материала.

Хочу обратить ваше внимание на то, что в основе этой публикации лежат отрывки из работ выдающегося ученого и философа Л. Рона Хаббарда. Его работы в области менеджмента являются для меня основой, проверенной на практике, и я хочу поделиться с вами этими инструментами.

Инструменты, о которых идет речь в этой публикации позволяют (и я не преувеличиваю) при умелом применении предсказывать будущее, предсказывать, что будет происходить с вашей компанией. Благодаря этим инструментам многие клиенты «Высоцкий консалтинг» смогли подготовиться к кризису и использовать ситуацию в свою пользу. Цель этой публикации – дать вам практичные рекомендации по тому, что нужно делать прямо сейчас, не откладывая, для того, чтобы управлять ситуацией.

Что собой представляет кризис

Неблагодарное дело – предсказывать события. Для того, чтобы понять, насколько это неблагодарное занятие достаточно почитать статьи из бизнес журналов двухмесячной давности. Читаю «Компаньон», статья «Компании, которые вдохновляют» - в статье дается рейтинг наиболее «вдохновляющих» компаний. «Вдохновление» дело тонкое, поэтому критерии отбора «вдохновителей» для меня не вполне понятны. Красивая статья, но… в тот момент, когда я пушу этот материал две компании - «вдохновители» уже заявили о больших проблемах в ведении дел. Когда читаешь статьи в журналах двухмесячной давности приходит в голову мысль: как же наивны они были! Да, легко ощущать собственное превосходство, когда знаешь будущее, то есть простите, настоящее.

А что же в настоящем? По телевизору нам демонстрируют попытки власть предержащих улучшить ситуацию с помощью оптимистичных обещаний. Все это приправлено толстым слоем мнений «экспертов», которые для того, чтобы сохранить лицо ухудшают свои прогнозы на будущее день ото дня. При этом оказывается, что самый надежный способ узнать, что происходит – поговорить с друзьями, так как они могут предоставить факты, которые не искажены.

Из разговоров с одним из консультантов моей компании я выяснил, что его мать и две сестры потеряли работу, а отец продолжает работать в компании, но его предупредили, что до марта ему не собираются платить зарплату. Из разговоров с другим консультантом я узнал, большинство его родных тоже потеряли работу. Возможно, это ситуация, которая существует только в столице, но… опыт говорит, что так не бывает. В тоже время служба занятости Украины утверждает, что уровень безработицы в 2009 достигнет 7-8%. Думаю, что это – очень оптимистичный прогноз, по-видимому, основанный на вере в то, что весной в стране начнется период небывалого экономического роста. В тоже время только за ноябрь в США армия безработных выросла на 2,7 млн. людей и уровень безработицы достиг 6,7% и рост продолжается. По моему мнению нас ожидает высокий уровень безработицы, что не зависимо от наличия социальной поддержки со стороны государства, увеличит уровень преступности.

То, что сейчас происходит в мире и в нашей стране – это только легкое облачко пыли на горизонте. Это облачко – предвестник приближающегося торнадо. Даже политические лидеры вынуждены заметить это. Владимир Путин в своем интервью раскрыл Россиянам причину кризиса: «Кризис начался в Соединенных Штатах, которые по сути в результате своей финансовой и экономической власти этой страны довели до кризиса и заразили этим кризисом практически экономики всех ведущих стран мира, безусловно это коснулось и нас…» С моей точки зрения это безответственное заявление, которое демонстрирует, что даже у людей, наделенных большой властью нет понимания происходящего и нет решений.

Причина происходящего довольно проста, она заключается в отсутствии соответствия между производством и потреблением. Это несоответствие возникло из-за того, что материальные и нематериальные ценности были постепенно и ловко подменены бумагами, дававшими надежду на то, что ценности будут созданы. Одним из небольших примеров является ипотечное кредитование, развитие которого способствовало росту цен на недвижимость. Рост цен на недвижимость опережал инфляцию и кредитные ставки. Это делает недвижимость очень привлекательной для спекулянтов, а также приводит к увеличению спроса, что приводит к росту цен. Но если посмотреть, то ценность этой недвижимости просто дутая… «Гуру» инвестирования постарались внушить нам идею, что недвижимость надежнее всего на свете. Но посмотрите, финансовые учреждения считали многократно завышенную стоимость недвижимости реальным активом, т.е их активы – это просто мыльный пузырь.

Вдобавок к этому катастрофическое падение цен на нефть и металлы, наносят удар по производству и торговле товарами, цена которых значительно зависит от цены сырья. В условиях падения цен на сырье, которые достигло небывалого уровня, любые относительно долгосрочные действия с этим сырьем или продукцией из него изготовленной становятся убыточными. Производители металлоемких изделий получают убытки еще до того, как продукция изготовлена и отгружена, торговые компании вынуждены распродавать товар дешевле закупочной цены так как каждая новая партия товара дешевле, чем предыдущая. Они просто распродают склады и останавливают закупочную деятельность, ожидая момента, когда цена достигнет «дна». Но это приводит к тому, что спрос падает, а вслед за спросом тянется и цена на это сырье. Замкнутый круг.

Падение фондового рынка, разрушение доверия к ценным бумагам, падение недвижимости, сокращение производства, безработица. Это - не причины того, что происходит, это - просто некоторые симптомы. И я не хочу быть "черным оракулом", так как считают себя оптимистом. Но я не могу закрыть глаза на очевидные факты. То, что сейчас происходит, это - не мировой финансовый кризис, плохая новость в том, что по моему мнению это - начало полного разрушения существующей в мире финансовой системы. В результате происходящего финансовая система, с которой мы знакомы, в которое процветают спекулянты, есть IPO и многообразие ценных бумаг (не знаю даже, брать "ценные" в кавычки или нет), в которой есть множество сложных финансовых инструментов будет разрушена. Она будет разрушена и заменена более простыми инструментами. О такой возможности боятся заикнуться даже сильные мира сего, настолько глубоки будут последствия для экономики. Но... в недвижимость тоже верили как в святая святых и жертвой этой веры на текущий момент в США уже стали 23 банка со своими вкладчиками и акционерами. Сложно даже представить количество разрушений, связанных с этим. И не дальновидно думать, что финансовые учреждения СНГ прочнее стоят на ногах, чем их заокеанские коллеги.

Мой прогноз в отношение того, как дальше будут развиваться события таков: мы на краю ямы и еще даже сорвались с края, а только скользим к нему. Самое худшее впереди. Самые большие эмоциональные потрясения в обществе произойдут к марту, когда для всех станет очевидно, что "что-то действительно произошло" и станет модно говорить правду о состоянии дел. Начиная с лета следующего года экономика стабилизируется на низком уровне и мы начнем учиться жить и работать по-новому. Большинство компаний, которые сейчас не осознают, что происходит и ждут "когда все это закончится и  стабилизируется" до лета не доживут, нас ожидают массовые банкротства. Выживут те, кто трезво смотрит на происходящее, быстро создает и воплощает в жизнь правильные планы. Поэтому дальше речь и пойдет о том, как создавать безошибочные планы и быстро их реализовывать.

Кто же выживет? Думаю, что выживут все, кто предоставляет услуги или товары очень компетентно и эффективно. Конечно, уровень потребления снизится и изменится в сторону наиболее жизненно важных продуктов. Но даже те, кто обеспечивают людей предметами роскоши будут востребованы на рынке, только значительно конкуренция усилится, выживать и добиваться успеха станет сложнее.

Как выбрать данные из моря «информации»?

Несколько дней назад я позвонил одному из своих приятелей и бывшему партнеру по бизнесу Анатолию. Он — владелец производственной компании среднего размера, штат компании около 120 человек. На мой вопрос о том, что по его мнению происходит и каковы его прогнозы в отношение ситуации он ответил: «думаю, что это — просто крах рынка недвижимости и игры с курсом доллара, и никакого значительного влияния на экономику это не окажет, после Нового Года все успокоится».

В течение последнего месяца я провел встречи и беседы в отношение кризиса примерно с 50 владельцами компаний, у меня было две цели: узнать, что происходит у них в бизнесе поддержать их практичными советами. По моим наблюдениям небольшая часть учредителей до сих пор думает, что происходящее является чем-то временным, что исчезнет в течение нескольких недель или месяцев.

Для людей внимательных и думающих очевидно, что нужно действовать и действовать быстро, а не сидеть и ждать, что ситуация рассосется сама собой.

Чтобы планировать стратегию компании, а под «стратегией» я подразумеваю такое понятие как стратегический план деятельности, необходимо иметь верные данные. Самые большие, чудовищные ошибки делают руководители, когда создают планы, основанные на ложных данных. Примером таких ошибок, последствия которых скоро почувствует все наше общество является стратегия некоторых страховых компаний (я написал «некоторых» просто для того, чтобы не выглядеть экстремистом, хотя возможно, более корректным было бы написать «многие»). Какова была их стратегия? – она была проста. Собирать как можно больше страховых платежей на растущем по объему рынке, который постоянно расширялся вследствие роста продаж автомобилей и недвижимости (основные объекты страхования в Украине), инвестировать средства в расширение компании, чтобы собирать еще больше дохода от продаж страховых услуг. На растущем рынке даже если страховая компания на выплаты и собственное обеспечение больше, чем получила дохода, это — не страшно, так как рост рынка и соответствующий рост дохода покроет издержки. Просто на покрытие текущих расходов и выплаты по старым договорам тратится текущий доход от продаж услуг. Но... только при одном условии, если рынок растущий. Эта стратегия характерна не только для страховых компаний, но и для многих других видов бизнеса. Другой пример — крупные сети супермаркетов, которые расширялись за счет товарных кредитов поставщиков и рост цен на недвижимость. В основе такой стратегии лежит одно очень ложное и простое данное: рынок будет расти и недвижимость будет расти в цене. Поэтому страховые компании, кроме того, что осуществляли неразумную стратегию расширения еще и вкладывали 5,8% всех собранных средств в недвижимость, а 41% в ценные бумаги (из них 97% - акции и облигации). Но в основе роста ценности акций и облигаций лежит тоже самое ложное данное - «рынок будет расти»!

Кому мы обязаны этим «ценным» данным о росте рынка? - «экспертам» в области экономики, финансовым аналитикам, «гуру» фондового рынка. Поистине доверчивость людей не знает границ. Мы не станем доверять продавцу в магазине, который расхваливает свой товар, попросту понимая, что он — лицо заинтересованное. Но мы доверяем «эксперту», место работы которого — банки или биржа. Это странно и нелогично — доверять мнениям и суждениям людей, которые жизненно заинтересованы в том, чтобы общество сохраняло уверенность в будущем росте недвижимости и фондового рынка. И такая доверчивость не вымысел. На своих семинарах в конце прошлого года я говорил владельцам компаний: не вкладывайте деньги в недвижимость, не делайте это, посмотрите на Казахстан, посмотрите на Европу, посмотрите на США! Срочно продайте всю недвижимость, которая вам не нужна для обеспечения деятельности бизнеса и создавайте денежные резервы. Мне отвечали: «деньги должны работать, а эксперты говорят, что недвижимость будет расти еще долго...» Конечно, вы можете сказать: ну ладно, что толку пинать дохлую собаку, она уже сдохла. И я с вами согласен. Но сейчас пришло время, когда нужно срочно создавать эффективные планы, и возникает вопрос: каким данным можно верить, на чем основывать эти планы?»

Одна из главных причин происходящего заключается в том, что бизнесмены путают два понятия: факты и мнения. Слово «факт» означает действительное, вполне реальное событие, явление; то, что действительно произошло, происходит, существует. Слово «мнение» означает суждение, выражающее оценку чего-нибудь, отношение к кому или чему-нибудь. Мнение выражает собственное отношение, интерпретацию происходящего. Интересно то, что вы можете точно предугадать насколько будет правильным прогноз того или другого эксперта. Просто выясните его мнение относительно области, факты в которой вам хорошо известны. И не верьте никаким мнениям, смотрите только на факты, которые можно считать верными. Нет ничего наивнее верить финансовым экспертам, так как очевидным является крах финансовой системы, которая основана на их мнениях. Крах — это факт, который можно наблюдать, а то, что они сейчас говорят — это просто их мнение в лучшем случае, или попытка «протолкнуть» бизнесменам очередное ложное данные. И конечно, исходя из этого, очень расстраивает деятельность правительств, которые пытаются (некоторые даже не пытаются) что-то сделать с происходящем, но это выглядит как тушение пожара бензином. План, который заключает в том, чтобы дать еще больше денег тем, кто привел финансовую систему к краху, основанный на суждениях тех, кто советовал создавать именно такую систему, не может вызвать ничего кроме сарказма.

Вывод один — нужно научиться отделять «мнения» от «фактов» и на основе фактов создавать планы. И у каждого из бизнесменов есть источник наиболее верных фактов, которые никто не может исказить при всем желании — это статистики[1] вашего собственного бизнеса. Например - доход[2]. Компания продает продукты питания, общая сумма денег, вырученных от продаж и есть доход. В нашей компании мы подсчитываем доход еженедельно, так как считаем месяц слишком большим периодом времени. Но большинство компаний подсчитывают доход хотя-бы раз в месяц.

На прошлой неделе владелец небольшой сети супермаркетов с юга Украины рассказал мне историю. К нему пришли руководители подразделений с идеями о том, что нужно срочно произвести изменения в деятельности компании, они принесли «гениальные» идеи о сокращении расходов (конечно же на рекламу в первую очередь) и сокращении штата компании, обосновывая эти предложения тем, что «кризис... и все сокращаются». Владелец сказал им: «ну что же, давайте посмотрим на статистику дохода». Статистика была растущей, поэтому на рассмотрение предлагаемого решения даже не стали тратить время. Факт противоречил мнению руководителей подразделений. И я не утверждаю, что владелец действовал абсолютно верно, но он поступил правильно исходя из имеющихся фактов. Он не позволил мнениям и суждениям повлиять на деятельность его компании.

В августе этого года я продал свою квартиру, она нам не подходила по размеру — мы ждем ребенка, и нам нужно больше пространства. Наблюдая происходящее в Казахстане и Европе, где я периодически читаю семинары и консультирую, я понимал, что недвижимость на Украине рухнет и это падение будет более значительным, чем в других более богатых и политически стабильных странах, и что через год я смогу купить себе квартиру или дом, подходящий по размерам, потратив меньше денег. Поэтому я взял залог за квартиру и снял полностью меблированный дом. Сама сделка по продаже квартиры состоялась в первых числах сентября, и в момент продажи квартиры у меня состоялся разговор с риэлтором. Риэлтор — приятный молодой человек, можно сказать, внешне — воплощение положительного образа успешной молодежи. На мой вопрос: «что происходит с ценами землю под Киевом?» ответил: «ну Вы знаете, сейчас рынок приостановился и цены не растут, но это — обычное дело в сентябре и мы ожидаем сейчас очередного скачка цен на землю». Я спросил его: «а как с предложением?», на что он без задержки ответил: «Вы знаете, это интересно, но множество моих знакомых звонят и предлагают неплохие участки, причем готовы дать хорошую цену». Мне пришлось сдержаться, чтобы не рассмеяться, настолько нелогичным было то, что он сказал. Но что интересно, этот парень выдав сначала мнение о «скачке цен», а затем факт «звонят знакомые», даже не видит их несоответствия, настолько он, как профессионал, погружен в свою область деятельности. Причем собственная уверенность таких «профессионалов» настолько высока, что даже те, кто видят факты зачастую говорят себе: «ну, наверное он знает лучше, а я что-то не понимаю в этом...» Так что не верьте никому, верьте только фактам. И самые лучше и верные факты — это статистики вашей собственной компании. Даже если вы не вели учет этих статистик, их можно собрать, восстановить и использовать для создания планов.

Ценность предоставленного продукта

Одна из самых важных статистик, которую можно использовать как исходные данные для создания долгосрочных планов — это ценность предоставленного компанией продукта. И если вы хотите создать долгосрочный прогноз для собственного бизнеса необходимо рассматривать именно эту статистику, а не статистику дохода или прибыли (но я не говорю, что эти статистики не важны). «Стоимость продукта» означает общую стоимость (которую в условиях обесценивания национальной валюты удобно считать в более стабильной валюте) продукта, который был произведен компанией, был предоставлен потребителю и конечно, был оплачен. Можно сказать, что это — продукт, цикл производства и предоставления которого полностью завершен. Например, если говорить о розничном магазине, то ценность продукта — это общая сумма, на которую был продан товар, так как в магазине «предоставление» происходит одновременно с получением дохода и соответственно для магазина стоимость продукта будет равна доходу. Но для дизайнерской компании, которая сначала получает предоплату от клиента, затем производит работы и только затем получает оставшуюся часть оплаты, стоимость предоставленного продукта будет отличаться от суммы полученного дохода. Так как в статистику стоимости предоставленного продукта будут входить только завершенные и одобренные клиентом работы.

Почему я настойчиво говорю о ценности продукта, а не о доходе в первую очередь? Долгосрочное выживание определяется ценностью предоставленного компанией продукта, а не тем, сколько денег она может получить за свой продукт. Например, компания может благодаря активному продвижению1 собрать большой доход, как например некоторые страховые компании. Но при этом её текущая деятельность убыточна и она не может произвести все выплаты своим клиентам. Для страховой компании "стоимостью продукта" будет являться общая сумма договоров страхования, действие которых было завершено и по которым были произведены выплаты. Другими словами: на какую сумму были полностью выполнены обязательства, выполнены так, что клиенты получили то, что они хотели получить. И возможно вы обнаружите, что статистика, которая покажет изменение "стоимости продукта" будет сильно отличаться от статистики дохода. Доход может идти вверх, а стоимость продукта - вниз. Или мастерская, которая шьет костюмы - для оценки положения дел на большом промежутке времени не так важно, каков текущий доход этой мастерской, важнее как меняется объем завершенного мастерской продукта. Если даже мастерская получает все больше и больше заказов, но при этом все меньше её клиентов остаются довольными, то будущее этой мастерской предрешено - рано или поздно спрос перестанет расти и невозможно будет получать новые заказы от новых клиентов. Это - не моралистические рассуждения о том, что "нужно хорошо работать", такая статистика - это точный инструмент, который показывает ценность компании для окружающего мира. И не важно, каковы размеры этого мира - квартал, город, страна.

В 2002 году я был соучредителем производственной компании и также выполнял обязанности генерального директора. Компания была не в лучшем состоянии, в тот момент.  Уровень производства компании рос, но качество продукции оставляло желать лучшего. Почти каждая партия продукции имела какие-то изъяны, причем большинство этих недостатков не было связано непосредственно с качеством изделий. Эти недостатки заключались в том, что продукция могла быть произведена позже обещанного срока или плохо упакована, либо в заказанной партии из 3000 изделий на контроле качества могло быть забраковано 2 изделия и соответственно заказчик получал не полную партию. Так как основной продукт компании - это государственные, ведомственные и прочие виды награды, то недовольные заказчики, среди которых много суровых ребят в погонах или "бывших" силовиков, звонили мне и старались меня "промотивировать", рисуя перед моим воображением картины будущего компании и моего лично. Так что у меня было очень сильное желание сделать продукцию идеальной или почти идеальной. Поэтому вначале я решил для себя, что я могу считать действительно качественным продуктом компании: это заказ, выполненный в срок, в полном объеме, по которому получен положительный отзыв клиента. Таким образом я очертил то, что я сам буду считать продуктом компании, а что не будут принимать за продукт. И определив это я начал считать статистику ценного продукта, чтобы определить, каково истинное положение дел.

Первые три недели я был в ужасе, так как оказалось, что уровень по-настоящему качественного продукта не выше 5% от общего уровня производства компании! Никогда до этого я не осознавал, насколько плохо положение компании с точки зрения предоставления продукта окружению. И честно говоря, я в то время даже не надеялся, что когда-нибудь этот уровень поднимется до 100%, мои рассуждения в то время были такие: "может быть через несколько лет... может быть это будет 80%..." Но реальность оказалась не такой мрачной, как мои предположения, я начал искать возможности для роста этой статистики и очень быстро, буквально в течение полугода эта статистика достигла отметки 95%", это была победа. Это было достигнуто с помощью множества изменений в деятельности компании и я не буду описывать все, приведу только один из шагов. Когда я проводил анализ контрактов, сроки по которым были сорваны, я обнаружил, что причина срыва сроков... просто мои менеджеры по продажам, которые заключали контракты, обещая клиентам нереальные сроки изготовления продукции и при этом они нарушали установленные в компании правила приема заказов. Они вели "битву за доход" и готовы были победить любой ценой, даже принеся в жертву компанию. Конечно, они это не осознавали. Вместо того, чтобы получать заказы на тех условиях, которые компания может выполнить, они получали заказы на условиях клиента. Конечно, это было не единственным отклонением в качестве продукта компании, были еще и технологические сложности и пришлось усилить технологический контроль и сделать много других вещей. Но! все это стало возможным, когда высший руководитель компании собственными глазами увидел какова реальная ценность продукта, производимого компанией.

Похоже, что  экономическая ситуация  заставляет сейчас многих руководителей задуматься о том, какова ценность продукта компании и как её увеличить в глазах тех, кто потребляет и готов платить деньги. Неделю назад мы с женой заехали в один из автосалонов Пежо и был приятно удивлен изменениями. Дело в том, что я был в этом автосалоне летом и качество работы с клиентам тогда было на уровне "мы конечно готовы чем можем помочь клиенту, если он действительно докажет, что ему что-то нужно". Менеджер тогда сидел за своим столом и со скукой во взгляде лениво наблюдал за движением людей в салоне. Если кто-то из клиентов явно демонстрировал намерение купить автомобиль, то менеджер мог снизойти до общения с ним. В отличие от того, что происходило летом, в этот раз менеджер встретил нас в дверях, вступил в общение, начал задавать вопросы и даже предложил кофе. Каюсь, я даже подумал: "если бы кризиса не было, его стоило бы придумать, чтобы как-то встряхнуть лентяев". И то, что происходит в этом салоне - улучшение качества обслуживания верное, хотя и  слишком запоздалое действие.

Планирование на основе оценки состояния дел

Для того, чтобы выработать верный план действий, необходимо понимать, в каком состоянии находится деятельность. Для любого здравомыслящего человека очевидно, что в случае, если производство продукта растет – нужно поддерживать этот рост и это означает, что план действий для такой компании будет направлен на поддержание. Если уровень производства продукта резко пошел вниз – необходимо предпринимать какие-то экстраординарные меры и делать это быстро, чтобы снижение уровня производства не стало долгосрочным.

Эффективная и наиболее практичная модель, предназначенная для того, чтобы классифицировать состояния в которых может находиться деятельность и выработать шаги для улучшения состояний была разработана и описана в серии статей по классиком менеджмента Л. Роном Хаббардом в 1967 году. Для меня является большой загадкой, почему настолько практичная и эффективная технология до сих пор не является широко известной, хотя множество компаний во всем мире используют её для планирования своей деятельности.

Согласно этой методике деятельность компании может находится в одном из шести состояний:

· Несуществование

· Опасность

· Чрезвычайное положение

· Нормальная деятельность

· Изобилие

· Могущество

Надежным способом определения состояния, в котором находится деятельность является анализ статистик. Как указывалось выше, определить состояние компании можно по статистике «стоимость предоставленного продукта», либо статистике «доход». Для определения состояния важно, чтобы масштаб графика статистики был выбран верно, так как ошибки в масштабе графика сделают невозможным правильное определение состояния, в котором находится деятельность. Рассмотрите, как выглядят графики статистик для различный состояний.

Состояние Несуществования

Это состояние характеризуется низким, ниже уровня выживания уровнем производства продукта. Статистика может колебаться вверх-вниз, но если уровень слишком мал, то это – несуществование. Это состояние обычно бывает на старте деятельности, когда компания только начинает производство продукта. Она некоторое время практически ничего не производит, а только начинает осваивать область деятельности. Ценность компании для окружающего мира в этот момент отсутствует. Если она внезапно исчезнет, этого никто не заметит. Некоторые организации никогда не поднимаются из этого состояния, и когда они окончательно разоряются, никто (кроме конечно акционеров) этого не замечает.

Компания может попасть в это состояние, когда уровень производства продукта компании внезапно упал до неприемлемого уровня. Например, это произошло в компании одного из знакомых мне бизнесменов. Его компания занималась проектными работами и разрабатывала проекты жилых многоквартирных зданий. Некоторое время назад в течение одной недели они потеряли всех своих заказчиков одновременно, так как практически все Киевские застройщики остановили проекты, находившиеся на этапе планирования. Количество работников этой компании было сокращено в течение месяца с 30 до 2 человек. Фактически остались только два учредителя, которые сейчас собирают данные для того, чтобы решить, что дальше делать, а реального производства продукта нет.

Если вы внезапно обнаружили, что статистика дохода упала на самое дно и все ваши клиенты прекратили свою деятельность и поэтому больше не нуждаются в услугах вашей компании и не обращаются за ними – это состояние Несуществования. Если вы продавали алмазный инструмент для добычи руды, а все шахты в вашей области деятельности закрылись и больше никому не нужен этот инструмент – вы находитесь в несуществовании и вам нужно будет выполнять шаги соответствующей формулы, чтобы увеличить производство продукта.

«НЕСУЩЕСТВОВАНИЕ

1.Найдите линию коммуникации.

2.Добейтесь, чтобы о вас узнали.

3.Выясните, что требуется или чего хотят от вас.

4.Делайте, производите и (или) предоставляйте то, что требуется.»[3]

Первый шаг этой формулы означает, что нужно найти все возможные способы общения с вашими клиентами или потенциальными клиентами. Например вы торговали алмазным инструментом раньше и вы в Несуществовании… шахты закрыты и продавать инструмент некому. Вам приходит в голосу гениальная идея – продавать запчасти к сельхозтехнике, так как похоже, что сельское хозяйство будет по-прежнему крепко стоять на ногах. Но в продаже запчастей к сельхозтехнике вы ноль. Конечно, вы быстро изучили все, что возможно изучить о запчастях для сельхозтехнике, вы нашли гениального специалиста, который может отличать различные запчасти друг от друга, и даже подходящего поставщика. Но у вас совершенно некому продавать эти запчасти. Вам нужно сделать первый шаг – найти коммуникационные линии с клиентами и экспертами в этой области. И вы покупаете в гастрономе универсальный инструмент для улучшения общения и идете знакомиться с директором машинного двора ближайшего сельхозпредприятия. И если вы действительно мудры, то вы ничего ему не продаете, а просто налаживаете общение, говорите о том о сем. Затем вы делаете что-то подобное со всеми остальными потенциальными клиентами. Пока вы это делаете, вы получаете неплохое представление о том, что происходит в этой области деятельности.

Следующий шаг – «добейтесь, чтобы о вас узнали». Теперь у нас есть линия, есть знакомые директора и мы ходим и рассказываем всем о том, кто мы такие и чем занимаемся. Просто рассказываем о наших возможностях, о наших замечательных запчастях. Мы рассылаем буклеты и письма с описанием намерений нашей компании, о наших идеях и планах на будущее. И что интересно, если это сделано правильно, то те, с кем мы контактируем сами подтолкнут нас к следующему шагу – «выясните, что от вас требуется и чего хотят от вас».

Прежде чем начать консалтинговую деятельность, я несколько лет читал семинары по управлению на Украине, в Росси и Казахстане. И самым сложным было в самом начале деятельности установить общение с треннинговыми компаниями, которые организуют такие семинары. Понимаете, они заняты, у них дела: график мероприятий, необходимость получать доход и прочее. А тут Высоцкий, который выполняет первые шаги формулы Несуществования. Для того, чтобы их выполнить мне приходилось отлавливать руководителей треннинговых компаний на конференциях, просить, чтобы кто-то меня с ними познакомил. И все, что я делал получив такого руководителя в свои руки – просто общался о жизни, успешных действиях в деятельности компании. Мне было о чем поговорить, так как я был совладельцем треннинговой компании «Школа продуктивности». Когда мы уже нашли общий язык и у нас было прекрасное общение (и не раньше) я начинал рассказывать о семинарах, которые провожу и о получаемых результатах. Таким образом я делал первые два шага. Потом я интересовался у них, что они ожидают от лектора, что для них самое важное в его навыках и результатах. Например, я выяснил, что были две важные вещи: они мечтали получить лектора, который был бы не теоретиком, а имел собственный опыт управления компанией, и они хотели, чтобы семинары были построены так, чтобы слушатели захотели продолжать обучение в этой компании. Практический опыт управления у меня был богатый, так что оставалось только подчеркнуть это в резюме, которое я составил для отправки в тренинговые компании. Затем я включил в свои семинары дополнительные блоки, которые вдобавок к знаниям, которые получали слушатели, еще и продвигали другие услуги этих тренинговых компаний. Потом я подробно описал это в своем резюме: опыт практика и специальную «заточенность» семинаров, разослал резюме и начал предоставлять именно то, что от меня ожидалось. И в этот период я старался максимально удовлетворить тех, кто меня приглашал, предоставляя им именно то, что они хотели получить. Можно спросить: «а как же креативность, творчество и все такое?» Понимаете, это – Несуществование и в этот момент нужно делать то, что от тебя хотят получить, а не «гнуть пальцы»!

Если мы говорим о средней компании, то в этом состоянии нужно молниеносно провести маркетинговое исследование и на первом шаге Несуществования выяснить кто будет приобретать наш продукт и в каком лесу этот «кто-то» водится. На этом шаге нужно создать точный портрет потребителя нашего продукта и детально разобраться, с помощью каких средств мы можем наиболее эффективно с ним общаться. Например, мы решили предоставлять клининговые[4] услуги, так как швабры и ведра – единственное, что у нас осталось после набега кредиторов. Первое – нам нужно понять, кто будет покупать клиниговые услуги в условиях кризиса. Например, мы выяснили, что такие услуги будут покупать небольшие, но успешные компании, у которых относительно дорогое имущество (мебель и техника), и в тоже время небольшой штат. Их офисы расположены обычно в историческом центре города, но не в офисных центрах, а квартирах. Лучшая коммуникационная линия, которая позволит связаться именно с такими компаниями – это консьержки в подъездах. Если мы выберем в качестве коммуникационной линии, газеты или журналы, эффективность этой линии будет во много раз ниже. А консьержки помогут нам за шоколадку направить пакет, с информация о нас прямиком в почтовые ящики интересующих нас компаний. И мы таким образом выполняем следующий шаг. Конечно, если нам нужны масштабы, то нужно позаботиться, чтобы у нас было достаточно людей, чтобы войти в «контакт» со всеми консьержками. Затем нам необходимо много общаться с потенциальными клиентами (это легко сделать только если вы не указали в своей информации о ценах, а только намекнули на то, что это гораздо дешевле, чем иметь уборщицу) и выяснять, что же на самом деле хотят наши клиенты. И если высшее руководство к этому моменту уже «точно знает», чего на самом деле хочет клиент, то компания из Несуществования не поднимется никогда. Ошибка в том, что компания не выясняет, а придумывает, каково желание потребителя. В этот момент нам нужно интересоваться мнением клиента, уточнять, какой он видит услугу, что он хочет получать и в какое время. И конечно, это приведет к тому, что нам придется изменить наши старательно разработанные коммерческие предложения, дополнить прайсы недостающими услугами и изменить договора, чтобы они лучше учитывали интересы клиента. И следующий шаг – мы предоставляем все эти услуги и делаем это тщательно и терпеливо, не ожидая быстрого обогащения потому что этот шаг приведет нас не к нирване, а всего лишь к состоянию Опасности.

Состояние Опасности

Это состояние знакомо большинству бизнесменов и руководителей. Вы можете распознать его как резкое снижение уровня производства продукта. Это состояние – внезапно возникшая угроза в деятельности компании. Вы продали в октябре 100 тонн продукта, а ноябрь в последние годы приносил вам 20% роста продаж, а в этом году вы продали в ноябре всего 80 тонн, это – состояние Опасности. В данном случае оно не означает «крах», так как вы сможете продержаться еще несколько месяцев, но это Опасность! Состояние Опасности возникает и тогда, когда уровень производства продукта длительное время не растет или понемногу снижается. У компании есть обязательные расходы, которые имеют постоянную составляющую, и как показывает опыт, расходы растут и тогда, когда растут доходы, и даже тогда, когда расходы уже не растут. Нет такой суммы, которую компания с удовольствием не потратила бы в кратчайшие сроки, если ей дать такую возможность.

Множество компаний находятся сейчас в состоянии Опасности. Примером в этом являются страховые компании, особенно те, кому не удалось хорошо подготовиться к росту спроса на полисы ОСАГО[5] и отхватить свою часть пирога. Думаю, что решение о проверках наличия полисов ОСАГО у водителей является просто акцией в защиту отечественного страхования. Лично я не верю в то, что наличие полиса ОСАГО действительно поможет автомобилистам справляться с последствиями ДТП[6]. Но те страховщики, которые не подготовились к массовой продаже ОСАГО, а ориентировались только на страхование новых автомобилей и недвижимости, сейчас находятся в состоянии Опасности или даже Несуществования.

Если возникает внезапная угроза производству продукта компании – это тоже состояние Опасности. Например, деятельность компании требует использования кредитных ресурсов, а банк, который предоставлял раньше кредиты, отказывается продолжать их предоставление. Под угрозой вся деятельность компании, так как компания лишилась оборотных средств. Это – состояние Опасности. Если кредиторы стучатся в двери и угрожают расправиться с вами – это тоже состояние Опасности.

«ФОРМУЛА ОПАСНОСТИ

1. Обойдите привычки или установившуюся практику.

2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.

3. Назначьте себе состояние опасности.

4. Введите в действие вашу собственную этику, выяснив, что именно вы делаете неэтично, и используйте самодисциплину, чтобы исправить это и стать честным и порядочным.

5. Реорганизуйте свою жизнь так, чтобы эта опасная ситуация не возникала у вас постоянно.

6. Сформулируйте и примите твердое правило, которое позволит вам впоследствии выявлять подобные ситуации и предотвращать возникновение их вновь и вновь.»[7]

Первый шаг «обойти привычки и установившиеся практики» - он означает, что в этом состоянии компания не может следовать тем шаблонам деятельности, которые были «всегда». Например, последние два года финансовый директор компании занимался привлечением оборотных средств: общался с банками, добивался лучших условий, решал спорые вопросы. Банки с удовольствием сотрудничали с компанией и учредитель был доволен деятельностью финансового директора. Но в новых условиях финансовый директор не может получить кредитные средства, так как банк начал требовать обеспечения. «Обойти привычки» - учредитель сам берется за то, чтобы обеспечить компанию оборотными средствами и для этого общается напрямую с руководителями банков и отдает в залог собственное домовладение. Это – нечто экстраординарное, такого никогда не было раньше, но именно так учредитель «обходит привычку» не вмешиваться в финансовые вопросы, которые решает финансовый директор. Затем он «справляется с ситуацией и любой опасностью в ней», когда заложив собственное домовладенье получает для компании оборотные средства. И что интересно, если он этого не сделает, т.е в этот момент не справится с ситуацией и опасностью, то компания попадет в состояние Несуществования. И это – закон:

«Если кто-то не называет правильно состояние и не применяет его формулу к своей деятельности, то он неизбежно упадет на одно состояние ниже того, в котором он действительно находится…»[8]

Это действительно так просто: если выполняешь неверные действия, то ситуация ухудшается, вместо того, чтобы улучшиться. Этот мир устроен просто – дела становятся либо лучше, либо хуже. Нет никакой середины, вопрос только в скорости изменений, они могут происходить быстро, либо медленно. Но дела идут или вверх или вниз. Поэтому выполнение неверных шагов так же как и невыполнение верных ведет к понижению состояния. Если находясь в состоянии Опасности мы не выполняем правильные шаги, то состояние снижается до Несуществования.

Итак мы справились с тем, что угрожало и опасность отступила на время. В уже выполненных шагах нет ничего необычного – каждый руководитель хотя-бы несколько раз в жизни делал это. Но какой «шаг» обычно делают следующим руководители? Они выполняют шаг «расслабьтесь», так как опасность миновала! Поэтому следующий шаг формулы не «расслабьтесь», а «объявить себе состояние Опасности». Это значит, что руководитель должен сказать себе и компании: дружище, у нас реальная опасность и если мы ничего не сделаем – она вернется и ударит снова, то, что ситуация временно урегулирована ничего не значит. Этот шаг важен, так как он приводит к осознанию реального положения дел.

Теперь мы осознаем опасность и следующий шаг «Введите в действие вашу собственную этику, выяснив, что именно вы делаете неэтично, и используйте самодисциплину, чтобы исправить это и стать честным и порядочным». Неэтично – означает нерационально, неэтично – значит в противоречие долгосрочным интересам человека, компании, общества. Возможно эта неэтичность учредителя заключалась в том, чтобы наблюдать за ситуацией и не давать рекомендаций руководителям, или уехать отдыхать в трудный для компании момент, что не позволило вмешаться раньше. Может быть в том, что учредитель забрал из компании денежные резервы, лишив её той «соломки», на которую можно упасть. В каждом случае это – индивидуально. Возможно руководитель видел тревожные симптомы, но предпочитал наблюдать, а не действовать, пока не грянул гром. И если руководитель сам не разберется, какие он сам совершал действия, ставшие причиной ситуации и возникновения опасности, то он не сможет контролировать положение дел. Это как муж, который говорит: все беды в нашей семье из-за… (не важно кого, можно подставить сюда любого другого члена семьи). Фактически он признает, что он – полное следствие этого человека и его семейная жизнь и счастье – полное следствие этого человека. Для того, чтобы ему быть причиной над ситуацией и ощущать себя причиной над ситуацией, ему необходимо понять, что он сам сделал, чтобы эта ситуация возникла. Например, увлекался работой, тратя на неё все силы и не уделял внимание семье, или еще что-то. Как только он осознает, как он собственными руками создал ситуацию, он становится сильнее и становится причиной, а не следствием. И это не имеет никакого отношения к понятию «вина», так как вина – это просто болезненная эмоция, близкая к стыду. Чувство вины никого не сделало сильнее. Речь идет об осознании себя причиной.

Осознав себя причиной, руководитель может использовать самодисциплину и если его неэтичность заключалась просто в лени и халатности, то он заставляет себя действовать более эффективно и результативно: вовремя приходить на работу, больше заниматься планированием и выполнением задач, лучше контролировать выполнение собственных обязанностей. А если неэтичность заключалась в том, чтобы забирать у компании все резервные средства, то проявлением самодисциплины будет не выходить в своем потреблении за рамки разумного и создавать денежные резервы.

Следующий шаг: «Реорганизуйте свою жизнь так, чтобы эта опасная ситуация не возникала у вас постоянно». И до этого шага вы справляетесь как можете с опасностью, вы вообще не организуете ничего, вы не меняете правил деятельности. До этого шага, пока вы не справитесь с Опасностью, вам наплевать, чем занимаются и насколько упорно работают люди вокруг. Когда в конце 2004-го пришла Оранжевая революция казначейство полностью прекратило финансирование контрактов, заключенных от лица министерств и ведомств. В этот момент моя производственная компания на 80% зависела от государственных заказов, поэтому мы потеряли практически весь доход. Мне пришлось создать рабочую группу, в которую входил маркетолог и коммерческий директор, продавцы, чтобы в кратчайшие сроки разработать новую линию продвижения продукции коммерческим компаниям, взамен государственных заказов. Мы понимали, что казначейство не будут оплачивать контракты до весны в лучшем случае. Фактически, я бросил всё и в бешенном ритме выполнял вместе с небольшой командой сотрудников шаги от Несуществования до третьего шага Опасности. И в этот момент мне было совершенно все равно, что делают остальные 120 человек в компании, так как я знал, что судьба компании в наших руках, а тратит в этот момент время на что-то другое бессмысленно. Ко мне приходили руководители подразделений и говорили «давайте начнем экономить», «давайте сократим персонал», на что я отвечал им: «на сколько вы можете сократить расходы и во что нам на самом деле это обойдется?» Каждый уволенный сотрудник обходится очень дорого компании, каждая статья экономии как правило снижает эффективность деятельности. Поэтому я просто не стал тратит время на попытки экономить, а тратил всю свою энергию на воплощение разработанного плана в жизнь.

Так, шаг «реорганизуйте»: кто-то на этом шаге установит точные правила в отношение распределения заработанных средств и утвердит их приказом. Кто-то установит точный распорядок совещаний, отчетов, собраний. Реорганизация – это организация жизни по-новому, более рационально. Кроме того, реорганизация означает создание порядка и если говорить о компании, то порядок в компании закрепляется в виде структуры компании, должностных инструкций, регламентов, правил, а не отдельных устных распоряжений. Возможно, на этом шаге кто-то будет экономить, но это имеет смысл только если действительно имели место ненужные траты, которые вошли в практику деятельности компании. Мой опыт говорит, что такие случаи – редкость.

Последний шаг состояния Опасности – «сформулируйте и примите твердое правило, которое позволит вам впоследствии выявлять подобные ситуации и предотвращать возникновение их вновь и вновь.» Это может быть довольно простое правило и некоторые руководители интуитивно формулируют их для себя, например: «никогда больше я не буду закрывать глаза на тревожные симптомы в деятельности компании», или «вопрос о наличии оборотных средств всегда держу на личном контроле», или «постоянно слежу за тем, чтобы реклама выходила регулярно», или «оборотные средства мы всегда берем минимум в трех разных банках». Такие правила легко запомнить и отслеживать в будущем их выполнение. Это был последний шаг Опасности и качественно выполнив его мы поднимаемся в состояние Чрезвычайного положения.

Совет: когда вы планируете шаги плана для состояния Опасности, сначала точно сформулируйте в чем действительно заключается во-первых «привычка», которую вы обходите, во-вторых в чем в точности заключается «ситуация», в-третьих что представляет собой «опасность».

Состояние Чрезвычайного положения

По моему наблюдению, это – наиболее распространенное состояние во время кризиса, так как то, что называют кризисом для большей части экономики является депрессией. Депрессия – это состояние подавленности, упадок. Можно сказать, что депрессия и есть состояние Чрезвычайного положения. Это – одно из самых коварных состояний, так как в отличие от Опасности его обычно просто не замечают (так бывает в обычных условиях, в кризис его обычно распознают лучше, так как руководители становятся более внимательными), а оправдывают разными способами. У меня есть товарищ – владелец производственной компании, ежемесячный доход его компании уже около полутора лет находится на одном и том же уровне. Это – очень затянувшееся Чрезвычайное положение, но он это упорно не замечает.

«ЧРЕЗВЫЧАЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

1.Продвигайте…

2.Измените основу ведения дел.

3.Экономьте.

4.Затем приготовьтесь предоставлять .

5.Частью формулы состояния Чрезвычайного положения является эта коротенькая строчка: вам нужно укрепить дисциплину»[9]

Первый шаг, который необходимо выполнить в Чрезвычайном положении – продвигать! Продвигать означает «делать известным», это означает «познакомить с продуктом компании множество людей», это означает «сделать так, чтобы продукт компании попал в руки клиентам».

Если вы не поднимаетесь с самого «дна» - Несуществования, а просто из более высокого состояния опустились до Несуществования, то моя рекомендация – сделайте самые обычные для вашего бизнеса действия, чтобы продвинуть продукт, не начинайте экспериментировать. Если вы раньше получили своих самых важных клиентов просто встречаясь и разговаривая с людьми – встречайтесь больше, сделайте встреч в два раза больше, чем обычно. Если вы давали рекламу в газету «Ясные зори» и это давало вам клиентов – дайте в «Ясные зори» рекламы больше чем обычно. Если ваши менеджеры делали холодные звонки по номерам из справочников – посадите весь офис делать холодные звонки по справочникам. Еще раз хочу обратить ваше внимание, что Чрезвычайное положение обычно не требует никаких новых идей, используйте то, что работало раньше. Но если у вас был сайт в Интернете и он давал небольшое количество клиентов, то вы конечно можете сделать сайт лучше и получить еще больше клиентов. Выполняя этот шаг нужно понимать, что только состояния Несуществования и Опасности могут требовать каких-то необычных действий по продвижению.

Однажды в производственной компании мне нужно было выполнить этот шаг быстро и для этого мы решили обзвонить всех клиентов компании, которые когда-либо в прошлом заказывали продукцию. Но наш список был такой длинны, что отдел продаж обзвонил бы его только за 2 месяца, не занимаясь при этом больше ничем. Мы тогда разделили этот список и по нему звонили и бухгалтерия и руководители производства всех уровней и снабженцы. Честно говоря, когда я это затевал, то несколько опасался, что суровые ребята с производства могут распугать клиентов. Но я ошибался, это было очень успешное действие. Многие старые и давно уже забытые отделом продаж клиенты, которые были готовы послать куда подальше продавцов с большим пониманием и уважением отнеслись к звонку руководителей производства, которые звонили и говорили: «я – Иван Иванович, начальник смены, хочу у вас узнать, планируете ли вы заказывать…». Это была очень успешная кампания и мы тогда значительно подняли статистику продаж.

Например, компании, занимающиеся разработкой сайтов в Интернете сейчас процветают, при условии, что они ориентированы на средний и малый бизнес, а не на финансовые учреждения и девелоперов. Причина этого заключается в том, что в условиях падения спроса бизнесмены ищут новые и более эффективные средства для продвижения своих продуктов. Да и «Высоцкий консалтинг» не является исключением, мы сейчас срочно разрабатываем новый сайт, специальные небольшие статьи для него, снимаем небольшие видео-семинары, которые могут дать владельцам компании ответы на наиболее злободневные вопросы. Почему мы делаем это сейчас? Во время кризиса клиент становится гораздо более рациональным в отношение расходов. Клиент хочет знать, что он получит, клиент хочет сравнить разные продукты. Интернет — идеальный инструмент, который дает эту возможность, хотя конечно, не для любого бизнеса. Но для компаний, которые имеют сложный для понимания продукт (например: технически сложные товары, юридические, консалтинговые и прочие услуги), это — действительно отличный инструмент для продвижения.

Еще один важный момент в отношение продвижения, на который не обращают внимание руководители: вы можете значительно увеличить доход компании и объем предоставляемого компанией продукта не только за счет рекламы и действий отдела продаж. Внешний вид вашей компании, то как выглядят и как обращаются с клиентами любые сотрудники компании: от охранника до бухгалтерии, значительно влияет на уровень вашего дохода. Это так просто – устроить субботник и выдраить офис до блеска. Но замете, когда клиент приходит в компанию и решает, иметь ли с ней дело, он как правило еще не знает о том, какое качество продукта компании он получит. Он ничего не знает о том, вовремя ли ему поставят товар и хорошо ли обслужат. Он принимает решение о сотрудничестве наблюдая за тем, как выглядит компании, насколько сотрудники компетентны и насколько они стремятся с клиентом сотрудничать. Причем компетентность сотрудников большинство клиентов (если, конечно клиент - экстрасенс, то к нему это не относится) также определяет по внешнему виду сотрудника и его рабочего места. Звучит банально, но вы сами можете вспомнить случай, когда вы пришли в компанию, где было грязненько, сотрудники были неопрятны и не очень стремились вам помочь, на рабочих столах был беспорядок. Возникало ли у вас ощущение, что этой компании можно полностью доверять? Конечно нет. Поэтому внешний вид компании и заинтересованное поведение сотрудников – это очень важный и эффективный шаг продвижения, который нужно выполнить, тем более, что это прочти ничего не стоит (кроме, конечно ваших нервов).

«Чистые помещения и опрятные, профессионально выглядящие сотрудники могут повысить ваш доход примерно на 500%»[10]

Следующий шаг «измените основу ведения дел». Есть какая-то основа у того, что вы перестали давать рекламу, или давали её недостаточное количество, или позволили вашим менеджерам по продажам бездействовать. Что это за основа? Например, ваши менеджеры по продажам имели, конечно, план в отношение того, какой объем продаж они должны сделать. Но вы раньше никогда не контролировали, сколько новых клиентов обращается в компанию по рекламе, не контролировали, сколько встреч или переговоров делаю менеджеры. Они разленились, вслед за этим перестал расти или упал доход. Если вы не обнаружите, в чем заключается «основа», которая привела к возникновению Чрезвычайного положения и не измените это – после небольшого подъема дела снова пойду вниз. Если вы правильно это сделаете, то статистика будет и дальше идти вверх, но вам, конечно, необходимо выполнить и остальные шаги формулы Чрезвычайного положения, иначе (и я писал об этом раньше) дела снова пойдут вниз.

Статистики растут и следующий шаг - «экономьте». И я хочу обратить ваше внимание на то, что предназначение этого шага – предостеречь вас от роста расходов, так как правильно выполненные предыдущие шаги приведут к росту статистик, в том числе и статистики дохода. А что делают компании, когда растет доход? – они увеличивают расходы. Поэтому мы выполняем этот шаг и экономим. Но «экономия» не означает: «увольте сотрудников» или «перестаньте заказывать питьевую воду и туалетную бумагу для офиса» или, как написал в обращении к своим сотрудникам известный российский бизнесмен Артемий Лебедев, «никаких бесплатных обедов для сотрудников»! Экономить – это значит просто не приобретать ничего, что раньше не приобретали, не покупать ничего, с чем будут связаны дополнительные расходы. Это означает фактически – «не увеличивайте расходы», и больше не означает ничего.

«Приготовьтесь предоставлять» - вот на этом шаге мы решаем, а как же мы все это будет предоставлять, где мы возьмем сам продукт. Если мы будем думать об этом на предыдущих шагах – просто завалим все дело, нас обязательно приведут к поражению мысли: «ну, нам нет смысла искать заказы, так как все равно наш поставщик… и Иваныч, который уже уехал…» Когда мы продвигаем, мы продвигаем, как говорится: «пережили голод, переживем и изобилие». Так что на этом шаге мы укрепляем производственную базу, занимаемся закупками, ищем поставщиков. До этого тратить на такие действия время не стоит.

И последний шаг Чрезвычайного положения – «укрепите дисциплину». Он важен по той причине, что мы уже практически в Нормальной деятельности, до нее осталось совсем немного. И это – прекрасных соблазн расслабитсья. Возникают мысли: мы так круто потрудились (и это действительно так, особенно если мы поднимались из Опасности или Несуществования), теперь мы можем немного отдохнуть… Поэтому вместо того, чтоб отдохнуть, укрепляем дисциплину: никаких опозданий, никаких послаблений или неисполнения, каждое распоряжение выполняется быстро и точно. Понимаете, нам нужно выше – в Нормальную деятельность, мы уже почти там. Поэтому нам нужно закрепить завоевания капитализма и действительно будем там.

Состояния Нормальной деятельности и Изобилия

«НОРМАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1.Когда вы находитесь в состоянии Нормальной деятельности, вы поддерживаете увеличение тем, что ничего не меняете.

2.Этика очень мягкая, правосудие довольно мягкое, не принимается никаких особо жестких мер.

3.Когда статистика улучшается, тщательно изучите ее и выясните, что ее улучшило, и затем делаете это, не прекращая делать то, что вы делали раньше.

4.Каждый раз, когда статистика слегка ухудшается, быстро выясните причину и устраните ее.

И вы просто манипулируете этими двумя факторами: улучшением статистики и ухудшением статистики. Исправьте ухудшающуюся статистику, и вы неизбежно обнаружите, что в той области, где статистики ухудшаются, было что-то изменено- сделано какое-то изменение, и вам необходимо устранить это изменение, и побыстрее.

ИЗОБИЛИЕ

1.Экономьте. Первое, что вы должны делать, находясь в Изобилии,- это экономить, а затем вы должны очень — очень серьезно позаботиться о том, чтобы не покупать ничего, с чем будет связаны какие- либо обязательства, и не нанимайте никого, с кем будут связаны какие- либо обязательства- никого и ничего. Все это является частью этой экономии, держите это под жестким контролем.

2.Оплатите все счета. Соберите отовсюду все- все счета, которые вы только можете отыскать, учитывая каждую копейку, которую вы задолжали кому бы то ни было и где бы то ни было в мире, и расплатитесь.

3.Остальные вложите в средства, необходимые для предоставления услуг; создайте больше возможностей для предоставления услуг.

4.Выясните, что вызвало состояние Изобилия и усильте его.»[11]

Прочитайте формулы для состояний Нормальной деятельности и Изобилия. Казалось бы эти формулы не имеют большого отношения к положению дел в кризис, но это не так. В некоторых сферах бизнеса сейчас происходит рост, и компании находятся в одном из этих состояний. Важно распознать эти состояния и выполнять правильные шаги, чтобы искусственно не ухудшать положение дел. Если статистики вашей компании растут, то используйте соответствующую формулу и не обращайте внимание на тех, кто говорит про сокращение, про то, что нужно действовать жестко и что угодно, что противоречит шагам формул. Возможно, у того, кто говорит о «жесткости», «экономии» и «опасности» просто другое, более низкое состояние деятельности.

Комментировать эти формулы здесь я не буду, так как к кризису они не имеют большого отношения. Замечу только, что одна из самых приятных и простых для выполнения формул – Нормальная деятельность. А самая капризная и сложная в выполнении – формула Изобилия, поэтому даже зная эту формулу приходится постараться, чтобы после статистики после взлета в Изобилие продолжили свой рост, а не рухнули в Опасность. Нередко можно увидеть небольшие компании, которые внезапно взлетев в Изобилие тут же падают в Опасность, затем ценой больших усилий руководителей снова достигают Изобилия и опять падают в Опасность. Их руководители либо не применяют формул для состояний деятельности, или просто им не хватает адреналина и они - экстремалы бизнеса. С моей точки зрения адреналин приятнее получать другими способами, а не превращать компанию в автобус, который битком набит сотрудниками и мчится без управления по горной дороге вниз, его двери открыты, а тормоза никогда не работали.

Что делать, чтобы гениальный план не остался мечтой

Уверен, что читая эту публикацию Вы уже определи состояние вашей компании. Если не определили – сделайте это прямо сейчас. Если не получается – звоните нам, мы поможем. Ничего, что сейчас полночь, «Высоцкий консалтинг» никогда не спит (это конечно шутка, но в Новогодние праздники мы действительно будем работать, чтобы не заржаветь). Итак Вы все-таки определили состояние и изучили соответствующую формулу, и понимаете, что нужно делать в соответствие с вашим положением дел. У вас родился простой и ясный план: «Срочно разработать новую рекламу для Интернета взамен той, которую мы разместили в 2002 году. Провести небольшие опросы и узнать, что заботит наших клиентов. Разработать и разослать по почте Новогоднюю акцию, которая учитывает эти потребности. Провести полную уборку в офисе и выбросить на свалку все ненужное, а также добиться, чтобы персонал выглядел более профессионально на рабочих местах. Встретится со всеми ключевыми клиентами лично перед Новым Годом и пообщаться». Такой вот родился план. Под словом план я подразумеваю общую идею, которая определяет то, что нужно сделать, чтобы улучшить деятельность. Но часто бывает так, что планы не воплощаются в жизнь, а остаются только мечтой в голове руководителя.

Чтобы так не произошло необходимо для начала описать этот план на бумаге. Можно прямо в том виде, как я указал выше: просто и без лишних деталей. Это необходимо для того, чтобы ознакомить с планом остальных сотрудников и добиться, чтобы для выполнения этого плана были разработаны точные шаги. Перечень таких шагов – это программа действий. Для выполнения плана нужна как минимум одна программа, для выполнения вышеуказанного плана я предпочел бы иметь несколько программ:

· Программа по продвижению в Интернете

· Программа по Новогодней акции

· Программа по Новогоднему поздравлению

· Программа по улучшению внешнего вида компании

Каждая из этих программ составляется руководителем, ответственным за соответствующую область деятельности. Программа содержит точный перечень задач, и для каждой задачи указывается имя исполнителя и дата, когда задача будет завершена. Писать программы просто, если руководитель понимает в чем заключается план и является компетентным в своей области деятельности. Важно, чтобы задачи в программе были точными, нельзя допускать задач: «будем звонить», «повысить интерес», «подготовка к встрече». Когда формулируются задачи, то каждая задача в программе должна формулироваться так, чтобы был понятен результат выполнения: «позвонить каждому клиенту из базы и сообщить о Новогодних скидках», «получить 100 обращений клиентов в компанию», «получить одобрение коммерческого предложения».

Таким образом, вы как высший руководитель, составляете план, который учитывает состоянии дел. Затем этот написанный на бумаге вы передаете с распоряжением о написании программ своим подчиненным. Они пишут программы, и передают вам на утверждение. Получив эти программы вы убиваете двух зайцев: во-первых это не навязанные вами программы, это теперь их собственные программы – вы не отобрали инициативу у своих подчиненных, а дали им возможность проявить инициативу (управляемую); во-вторых вы получив программу сможете определить, понят ли полностью ваш план. Большинство планов не выполняется по той причине, что их не понимают те, кто должен выполнять, либо не хотят выполнять, потому что это – навязанная сверху идея, с которой не согласны. Это – очень практично, так что убейте этих двух зайцев не откладывая.

Теперь у вас есть программы, которые написали ваши подчиненные и начинается самое неприятное (лично для меня) – контроль за выполнением. Есть программы, составленные руководителями, которые они хорошо понимают и теперь мы просто требуем, требуем, требуем своевременного выполнения задач. Мы каждый день общаемся с руководителями и требуем, требуем, требуем. Они жалуются на текучку, недостаточное финансирование, нехватку персонала, а мы требуем и требуем. Здесь нет никаких секретов кроме одного: сотрудник, которому поручено выполнит что-либо, должен ясно осознать (для этого ему обычно требуется познать эту истину на опыте), что руководитель это бульдог, который никогда не разжимает челюсти, и руководитель не забудет об этой задаче и будет требовать. Когда сотрудник ясно это осознает, жизнь руководителя становится почти терпимой и поручения выполнятся в срок. Возможно, я несколько сгущаю краски, но мой опыт консультанта и руководителя заставляет меня это делать.

Итак, если вы не просто умны, но еще и настойчивы (или умны настолько, чтобы быть очень настойчивыми), то одобренные вами программы будут выполняться и план будет воплощаться в жизнь. А при условии, что вы правильно определили состояние и реализуете в своем плане верные шаги формул, то состояние вашей компании улучшается и статистики растут. Если этого не происходит – вы неверно определили состояние и вам нужно сделать более тщательные анализ и определить его.

Несколько дополнительных советов

В такие времена как сейчас существует дефицит правды. Вы – руководитель и вы знаете и видите больше, чем ваши сотрудники. Одна из ваших обязанностей – информировать своих сотрудников о том, что происходит и планах деятельности. Если вы хотите иметь рядом единомышленников – нужно позаботится о том, чтобы их создать. Для этого вам нужно поделиться с сотрудниками своими идеями. Расскажите им о том, что вы думаете о кризисе, о будущем, о том, как с вашей точки зрения будут развиваться события в вашем бизнесе. Вы увидите, насколько ваша точка зрения ценна для них, особенно сейчас.

Еще один совет в отношение Новогодних каникул. Фактом является то, что закрытие компании на каникулы приводит к тому, что уровень производства трудно поднять на прежний уровень. Если вы раньше делали каникулы, вспомните, что происходило после и как сложно было «раскачать» сотрудников до прежнего уровня производства. А в состоянии ЧП, Опасности или Несуществования каникулы - просто преступление, так как это является грубейшим нарушение формул состояния. Так что "Высоцкий консалтинг" на каникулы не закрывается. И что интересно, в кризис сотрудники стали сговорчивее и никто не протестует против того, чтобы поработать. Так что если вы уже запланировали Новогодние каникулы - рекомендую немного подумать об этом… и отменить. Конечно, нужно не просто загнать сотрудников на работу, необходимо создать план, как использовать эти несколько дней наиболее продуктивно. Мы даже запланировали в период Новогодних каникул провести в Киеве семинар для владельцев компаний по планированию.

Программа действий руководителя

Все сказанное выше ценно настолько, насколько вы можете это применить на практике и получить результат. Это - жестокая правда жизни. Можно было бы порассуждать о том, что даже одна небольшая новая идея приносит пользу и это хорошо и... но правда в том, что знания и истина сами по себе не дают результат, результат можно получить только с помощью действий. Поэтому я очень рассчитываю, что вы захотите применить эти данные. Все вышесказанное я написал только для того, чтобы вы, господин учредитель или господин генеральный директор могли выполнить шаги, которые помогут вам разработать и выполнить необходимые действия.

1. Определите состояние вашего бизнеса. Помните, что определять состояние нужно для каждого отдельного бизнеса, который производит определенный продукт. Если у вас их нескольком (даже если с юридической точки зрения это - одна компания), то вы должны определить состояние для каждого из них, так как состояния скорее всего будут разными.

2. Опишите план, который будет соответствовать шагам формулы состояния. Соответственно, если у вас несколько бизнесов, то и планов будет несколько. "Опишите план" означает не "думайте" и не "мечтайте", это означает, что вам нужно его точно сформулировать и ясно изложить его на бумаге.

3. Сообщите об этом плане своим руководителям. Вам нужно, чтобы вас поддержали, а также вам нужно, чтобы у ваших руководителей была уверенность в будущем и доверие к вам. Поэтому даже если вы не привыкли обсуждать планы компании с руководителями (такое бывает), то сделайте это впервые.

4. Напишите точную программу. Вместе с руководителями напишите точную программу (или несколько программ) действий, в которой для каждой задачи указан исполнитель и срок исполнения.

5. Добейтесь, чтобы все руководители компании знали содержание этой программы. Для этого вам нужно прояснить с ними каждый шаг программы. Это может показаться излишним, но за непонимание руководителей вы платите сроками и усилиями, которые вам придется прикладывать, чтобы программы были выполнены.

6. Добейтесь своевременного завершения программы. Для этого станьте необычайно настойчивым в отношение своевременного выполнения задач по программам. От этого зависит будущее компании. И даже если раньше вы были "своим парнем" или не любили "давить на людей", то сейчас (если конечно, у вас в компани не состояние Нормальной деятельности) вы должны быть необычайно требовательный к исполнительности.

7. Определите состояние вашего бизнеса, оценив статистики. И выполняйте шаги 2-7.

Заключение

Этот буклет был создан по инициативе Апполона Позова, учредителя издательства «Баланс-клуб», с практичной целью – дать высшим руководителям компаний простые и эффективные инструменты, которые помогут разработать антикризисный план а затем быстро реализовать его. Апполон предложил написать короткое руководство, которое поддержит бизнесменов, он вдохновил своей идеей меня, а вам судить, что у нас получилось. А я конечно, с удовольствием принял эту идею, так она была очень своевременна так как «Высоцкий консалтинг» сейчас выполняет шаг формулы Чрезвычайного положения «продвигайте».

Объем этой публикации ограничен. Если у вас будут возникать любые вопросы в отношение изложенного материала, или вам потребуется поддержка при практическом использовании данных «Высоцкий консалтинг» к вашим услугам. Наша компания создана, чтобы предоставлять бизнесменам практичные инструменты управления. Больше информации о наших продуктах на сайте www.visotsky.org.

---

[1] Статистика - это количество или объем чего-либо, сопоставленное с количеством или объемом того же в предыдущий период времени.

[2] Доход – весь объем денег, полученных от какой-то деятельности.

[3] Статья 23.09.1967 «Формула для нового поста. Формулы состояний»

[4] Клининговые – связанные с уборкой помещений.

[5]ОСАГО – сокр. обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств.

[6]ДТП – сокр. дорожно-транспортное происшествие

[7] Статья 16.01.1966 «Состояние опасности»

[8] Статья 02.11.1982 «Как обращаться с состояниями»

[9] Статья 23.09.1967 «Формула для нового поста. Формулы состояний»

[10] Статья 24.08.2965 «Чистота помещений и опрятность персонала. Улучшайте наш имидж».

[11] Статья 23.09.1967 «Формула для нового поста. Формулы состояний»