МОРАЛЬНЫЙ КОДЕКС ДИРЕКТОРА

Если управленцы сообща выработают общие стандарты бизнес-образования и этики, у менеджмента есть шанс превратиться в настоящую профессию. Наверняка общество в целом выиграет от этого.

Последние десять лет из-за скандалов в корпоратив­ном мире общество охватило повальное недоверие к руководителям компаний: люди все больше сом­неваются в честности менеджеров и в их законном праве управлять бизнесом. По нашему мнению, что­бы вернуть себе доброе имя, топ-менеджерам нужно шире смотреть на собственную роль: не считать, что их единственная забота — печься о доходах акционеров, а подходить к своей работе с гражданских позиций — воспринимать себя гарантом стабильности бизнеса как института. Иными словами, пора управлению стать, наконец, профессией в полном смысле этого слова.

У любой настоящей профессии есть свой ко­декс поведения; постижение этих основополага­ющих правил и понимание последствий их нару­шения — обязательная часть подготовки будущих специалистов. Некий управляющий орган, состоящий из самых уважаемых представителей профессии, сле­дит, как соблюдают кодекс члены гильдии. Принятые в профессии правила — это своего рода негласный об­щественный договор профессионального сообщества с остальными членами социума: «Доверьте нам в управ­ление это важное дело, — как бы говорят они. — А мы обещаем следить за тем, чтобы представители нашей профессии не обманули вашего доверия — не только грамотно выполняли вверенную им работу, но и всегда вели себя честно в соответствии с высокими этическими нормами». Мы убеждены, что если в профессии сущест­вуют незыблемые устои и отлажен строгий контроль, то это лучшая защита от любых злоупотреблений и нарушений, поскольку мораль становится частью профессиональной идентичности. Каждый, кто хочет ощущать себя профессионалом, добровольно подчи­нится этим правилам.

Мысль о том, что управление должно стать профес­сией, не нова. Она родилась в США сто лет назад — тогда на базе университетов появились первые школы бизнеса и на них возлагались большие надежды. Представители передовой предпринимательской мыс­ли — и профессора, и просвещенные руководители бизнеса — понимали, что появление крупных корпо­раций изменяет сложившийся порядок вещей. Когда корпорации начали продавать свои акции всем жела­ющим и тем самым распылили право собственности и контроля над предприятием, все группы интересов — и акционеры, и сотрудники, и правительственные чиновники, — стали претендовать на право управлять этими могущественными новообразованиями.

Бизнес-школа и была задумана, как способ узаконить право на управление корпорацией еще одного претен­дента — так называемых менеджеров, нового в те вре­мена феномена. Чтобы работа наемного управленца приобрела легитимность, идеологи создания бизнес-школ вступили в союз с учеными, профессионалами и представителями университетов, в которых начинала бурно развиваться научно-исследовательская деятель­ность, — то есть приобщили зарождавшийся институт к тем, которые считались столпами эпохи прогресса. Основоположники бизнес-образования выступали с идеей: сделать управление настоящей профессией с соответствующим, подтвержденным дипломом об­разованием и моральным кодексом и таким образом гарантировать, что руководители крупных корпораций будут действовать в интересах общества.

Эту идею не удается воплотить в жизнь до сих пор. Утверждение, что управленцы — это специалисты, трудно доказать, особенно если сравнивать менедж­мент с настоящей профессией, например с медициной или юриспруденцией. От управленцев, в отличие от врачей и юристов, не требуют профильного образова­ния и диплома, который позволил бы им заниматься своим делом. Правила профессионального поведения не вполне определены, и никто не может заставить им подчиняться. Компании составляют сами для себя сво­ды правил и следят за их соблюдением, но нет приня­того всеми набора «устоев» профессии — ценностей, разделяемых «старостами и старшинами» гильдии, а значит, нарушителей кодекса по большому счету некому выявлять и возвращать на путь истины.

Сами менеджеры хотели бы, чтобы их работа приоб­рела статус профессии. Да и организационные меры понятны и вполне осуществимы. Трудное — это решить, надо ли их вообще осуществлять. Станут ли дипломированные руководители лучше, управлять? Если говорить о бизнесе в целом, то, как создание кадрового резерва правильно обученных менеджеров повлияет на предпринимательскую деятельность, от которой зависит экономический рост? Можно ли выработать единый для всех свод профессиональных стандартов, которые было бы реально внедрить? Изме­нится ли с его принятием поведение руководителей? Далее нам предстоит поговорить о том, что отличает управленцев от представителей других профессий, как могла бы функционировать система профессиональ­ного управления, и насколько она нужна.

Стоит ли игра свеч?

Благодаря телепередачам, фильмам и книгам все те­перь более или менее представляют себе, как дается медицинское и юридическое образование. Обычно будущие врачи или адвокаты, уже получив высшее образование, еще три-четыре года учатся в магистра­туре по весьма напряженной программе. Потом им надо получить лицензию, дающую право работать по специальности. Для этого они сдают госэкзамен. Цель его — выяснить, как выпускники овладели зна­ниями, о которых свидетельствует их диплом. После этого врач становится интерном, то есть продолжает учиться в ходе лечебной практики. Плюс к тому, надо постоянно обновлять свои знания, чтобы быть в курсе последних достижений медицины. В некоторых про­фессиях дипломированным специалистам полагается постоянно повышать квалификацию и периодически сдавать соответствующие экзамены.

Управленцам подобные трудности не омрачают жизнь. Хотя последние два десятилетия МВА — самая растущая по популярности степень, руководителем можно стать и без нее. Менеджерам не надо сдавать госэкзамен и демонстрировать свои познания даже при завершении курса МВА, а уж о регулярном по­вышении квалификации и речи не идет. Они могут ничего не знать, скажем, об инвестициях в новые финансовые деривативы, даже если входят в совет директоров, которому предстоит утверждать подоб­ного рода рискованные операции. Напротив, судя по данным программ executive МВА, люди, уже обла­дающие дипломом МВА, в меньшей степени готовы жертвовать время и деньги на то, чтобы пополнять свои знания, чем те, у кого его нет.

Современный менеджмент вполне мог бы ввести бо­лее строгие требования к профессиональной подготов­ке и знаниям выпускников бизнес-школ. Американская ассоциация университетских бизнес-школ (AACSB), аккредитуя программы этих учебных заведений, уже предъявляет к ним свои требования, хотя пока и весьма щадящие, а Совет по отбору абитуриентов в бизнес-школы (GMAC) проводит экзамен GMAT, по которому определяют интеллектуальный уровень будущих студентов МВА. Кроме того, эта организация инспектирует и аккредитует программы МВА в боль­шинстве школ, присуждающих эту степень. AACSB или какой-либо аналогичный орган мог бы разработать и проводить единый экзамен для всех студентов, полу­чающих МВА, который они были бы обязаны держать перед тем, как им выдадут диплом. И сдавшие его получали бы статус сертифицированных управленцев (Certified Business Professional, СВР). Тот же орган мог бы предусмотреть и требования к программам повы­шения квалификации, тогда бы менеджерам пришлось время от времени подтверждать свой диплом. Если бы с помощью этих мер управление превратилось в насто­ящую профессию, компаниям и их сотрудникам было бы проще решать вопрос непрерывного обучения и повышения квалификации, что стало бы еще одним весомым плюсом. И отдельным работодателям уже не пришлось, бы отдуваться за всех и вкладывать деньги в подобного рода подготовку своих людей, которые при первом же удобном случае переходят в другие компании на более хлебные места.

Не все уверены в том, что с введением единого стандарта образования качество управления повы­сится. Многие теоретики и практики считают, что менеджмент — это не только наука, но и искусство или мастерство, которое лучше осваивать на деле, а не в классе. Умение ладить с людьми, завоевывать авторитет, делиться информацией — все это навыки, которым не научить в вузе, а уж на едином экзамене тем более не проверить, насколько человек ими вла­деет. Некоторые, в том числе Джеффри Пфеффер из Высшей школы бизнеса в Стэнфорде, вообще утверж­дают, что опыт — единственный надежный учитель. Иными словами, люди с управленческим образова­нием работают ничуть не лучше тех, у кого его нет. Столь крайние взгляды не очень распространены, но многие согласны с экономистом Майклом Спенсом (основоположником информационной экономической теории, в 2001 году вместе с Джорджем Акерлофом и Джозефом Стиглицем получившим Нобелевскую премию по экономике за анализ рынков с асиммет­ричной информацией), который говорит, что высшее образование выполняет лишь символическую роль. Поступая в бизнес-школу, человек тем самым дока­зывает свое стремление стать профессиональным управленцем (для работодателей это, безусловно, полезная информация). А многие студенты МВА видят ситуацию в ином ракурсе: поступление в школу бизнеса — это возможность завязать полезные связи среди однокурсников и выпускников.

Поскольку эмпирических данных нет, в идею, соглас­но которой менеджер будет лучше управлять, если овладеет обязательным объемом знаний, остается только верить. Если вы считаете, что вся ценность управленческого образования сводится к демонстра­ции интереса к этому роду занятий или в обретении многочисленных связей, то, конечно, нет никакого смысла ратовать за превращение управления в про­фессию. Заодно оказывается под вопросом право­мочность всего управленческого бизнес-образования, включая практически единую программу для всех школ, в которых можно получить диплом МВА.

Но если вы, как и мы, уверены, что уровень управле­ния повысится, если менеджеры станут свои решения основывать на стройной системе знаний, полученных в высшем учебном заведении, тогда идея придать менеджменту статус профессии кажется абсолютно правомерной. Это не значит, что надо сбрасывать со счетов или недооценивать практический опыт или навыки вроде умения принимать решения или эффективно руководить, которые трудно развить в вузе. Кстати, опыт работы и сопутствующие навы­ки в настоящих профессиях, например в медицине и юриспруденции, — очень ценятся. И если мы голо­суем за превращение управления в профессию, это не значит, что надо утвердить все нынешние программы и методики обучения управлению. Истинная профес­сия всегда готова к смене парадигмы. В медицине, например, и то, чему учили, и то, как учили, менялось постоянно. Иногда — кардинально.

Профессионализм и творчество

Допустим, мы признали, что средний руководитель-профессионал работает лучше непрофессионала. Но ведь тех, на ком, в самом деле, держится капиталисти­ческая экономика, надо искать не в «основном ядре», а где-то поодаль. Певец политической экономии Джозеф Шумпетер сказал бы, что истинный герой ка­питалистической системы — плут-предприниматель, который пренебрегает принятыми правилами и преоб­разует их в процессе творческого разрушения. Если бы предприятиями управляли только профессионалы, то наверняка не развернулся в полную мощь творческий гений людей вроде Билла Гейтса и Сэма Уолтона, «вы­скочек», не имевших диплома МВА, но оказавших на экономический прогресс влияние куда более сильное, чем все профессионалы, вместе взятые.

Но если бы Билл Гейтс и Сэм Уолтон подкрепили свои предпринимательские таланты профессиональ­ной подготовкой, разве это бы им повредило? Или, возьмем другой пример, разве медицина достигла бы больших высот, не будь она профессией? Точно известно, что именно ее превращение в профессию дало толчок новым открытиям и подстегнуло научный прогресс в ней. Необходимость овладеть обязательным объемом знаний отнюдь не мешала отважным перво­открывателям. На самом деле, эти обязательные для всех знания — важное условие для появления иннова­ций. К тому же в профессиональной медицине заметно снизился риск врачебной ошибки, так как она отсекала лекарей-самоучек. Нельзя недооценивать и вред, кото­рый могут принести обществу неграмотные менедже­ры, особенно в нынешнем глобальном мире.

Тем не менее, упорствующему скептику найдется что возразить: а как насчет того, что профессиональная медицина не признает альтернативных форм лечения, не будет ли подобная система подавлять и революци­онеров бизнеса? Можем в ответ указать на растущую популярность альтернативной медицины — это ли не доказательство того, что в демократичном об­ществе, даже если на всех руководящих должностях будут требоваться дипломы, любой предприниматель, с дипломом или без, способный мобилизовать ресурсы и открыть свое дело, всегда сможет действовать по принципу творческого разрушения.

Как отбирать людей на руководящие должности, какие барьеры возвести — вопрос выбора. Медицина и юриспруденция — полностью закрытые профессии. Если говорить о медицине, то больницы берут на работу только дипломированных врачей, а государст­венные и страховые компании возмещают расходы на медицинскую помощь, только оказанную официально признанными специалистами. Однако сама система вполне открыта в смысле выбора потребителей. Па­циенты вольны идти к любому врачу, если лицензия для них — не главное, если они готовы платить за услуги как таковые и не боятся рисковать. (Заметьте: государство защищает несовершеннолетних; их раз­решается лечить только у дипломированных врачей, поскольку они еще не готовы к самостоятельному выбору.)

Что касается управления, то конкретным секторам экономики вполне подошел бы принцип закрытых систем. Например, государство могло бы доверить инвестирование средств государственных пенсионных фондов или свободных от налогов пенсионных сбере­жений только профессионально управляемым публич­ным компаниям. Но даже в самых закрытых для не­профессионалов системах, которые в этом отношении похожи на медицину, люди все равно будут иметь пра­во вложить свои деньги в то предприятие, которое им больше нравится, неважно, управляет им сертифици­рованный менеджер или самоучка. Легко представить себе и гораздо более открытую систему, в которой на руководящие должности, в зависимости от харак­тера служебных обязанностей, можно брать людей с разным образованием и опытом работы. Града­ции возможны такие: необязательны ни диплом, ни опыт; требуется только опыт работы плюс про­фессиональное образование; только диплом МВА; дип­лом МВА плюс СВР; только СВР (этот статус могут по­лучать опытные управлен­цы, сдавшие экзамен на СВР без окончания программы МВА). При такой системе сам рынок будет определять сто­имость дипломированного управленца в сравнении со стоимостью менеджеров с другой подготовкой, как это происходит сейчас в отношении обладателей степени МВА. По нашему мнению, поскольку у сертифицированных профес­сионалов есть дополнительное свидетельство их высокого интеллектуального уровня (того, что они овладели нужным объемом знаний и хорошо зна­ют современные тенденции бизнеса), они и будут цениться выше.

Зачем управленцам моральный кодекс?

Удачные профессиональные кодексы вроде известной с античных времен клятвы Гиппократа в большинстве своем постулируют идеалы и общественные цели, признаваемые всеми членами цеха. Социолог Роберт Мертон видит значимость подобных кодексов в том, что они задают нравственные ориентиры. Они могут стать источниками сильных положительных эмоций, гордости например, — если человек всей своей жизнью олицетворяет перечисленные в кодексе принципы, и не менее сильных отрицательных чувств — вины или стыда — если он их нарушает. Эти эмоции направляют поступки не в меньшей степени, чем чисто карьерные соображения: человек задумывается, как его нынеш­ний поступок отразится на будущем и в материальном смысле, и в отношении репутации.

Благодаря кодексам и поддерживающим их инсти­тутам представителям профессии проще понять суть и дух негласного общественного договора их цеха с остальными членами социума. Кодексы устанав­ливают критерии вхождения в гильдию, у ее членов формируется чувство принадлежности к сообществу, появляются взаимные обязательства по отношению друг к другу и к своему делу. В этих узах и заключается общественный капитал профессии — на нем держится доверие между представителями сословия, а также между ним и обществом, что существенно снижает «операционные издержки».

Как вводить моральный кодекс руководителя, в общем-то, понятно. Нужно четко сформулировать его положения (как делали другие профессии). Пре­подавать основы профессиональной этики на курсах МВА; добиться, чтобы студенты принимали своего рода присягу и только после этого получали диплом или лицензию на профессиональную деятельность; сформировать специальные органы, которые следили бы за соблюдением кодекса, создали бы процедуру рассмотрения нарушений и применяли необходимые санкции к отступникам.

Самое трудное при составлении кодекса — добиться единства взглядов относительно целей, социальной ответственности менеджмента и правил достижения этих целей. Между тем в теории управления есть два направления, кардинально различающихся в этом во­просе. Одно, возглавляемое, в частности, экономистом и лауреатом Нобелевской премии 1976 года Милтоном Фридманом, утверждает, что цель управления исклю­чительно проста и однозначна: принести максималь­ный доход акционерам средствами, которые не проти­воречат принятым законам и обычаям. Об остальном пусть заботятся рынки и государство. Представители другого направления мысли придерживаются точки зрения, высказанной когда-то Честером Барнардом, специалистом по социологии управления: правильнее рассматривать корпорацию как социальный институт, позволяющий людям вместе создавать стоимость, которую по отдельности им не создать. Поэтому под­линная цель управления — разумно уравновешивать естественные, но в принципе противоречащие друг другу требования всех групп интересов, объединенны­ми усилиями которых создается стоимость.

Понятно, что крайние точки зрения не выдерживают критики. Жизнь уже показала, чего стоит «максимиза­ция акционерной стоимости в рамках, установленных законом». Но и у второго подхода есть свои минусы.

Мнения разных групп интересов часто резко расхо­дятся, и, если руководители будут стараться угодить и нашим, и вашим — даже когда разумный компро­мисс очевидно невозможен, — от них вреда будет больше, чем от тех, кто однозначно держит сторону акционеров. Классический тому пример дают* некото­рые японские фирмы. В частности, в 1990-х годах, чтобы не довести дело до массового увольнения сотрудников, а то и полной приостановки своей работы, многие неплатежеспособные японские банки не стали спи­сывать «плохие» ипотечные кредиты. Руководство не смогло быстро принять трудные решения, что привело к самым печальным последствиям — уничтоже­нию колоссальной экономи­ческой стоимости. Кодекс руководителя должен был бы нацелить людей на по­иски золотой середины между двумя крайностями и брать лучшее у двух концеп­ций: нацеленность на созда­ние акционерной стоимости и ответственность перед все­ми группами интересов.

В любом случае, пока руко­водители не придерживают­ся общего морального кодекса, провозглашающего их ответственность перед обществом за доверенные им экономические ресурсы, они не могут претендовать на роль позитивной социальной силы, и не важно, сколь велики доходы одних и сколько благотворительных фондов создали другие. Без принятых на себя обяза­тельств работа управленца больше не выглядит в гла­зах публики тем, что выдающийся мыслитель Говард Гарднер называл «работой на общее благо».

Проект морального кодекса

Мы составили кодекс, которому могли бы следовать управленцы как представители официально при­знанной профессии. Нас вдохновлял пример врачей и юристов — того, как они определяют свои задачи. Врачи видят свою цель в укреплении здоровья людей. Тем самым они не только провозглашают ценность каждой отдельной человеческой жизни — они от­вечают потребности общества в здоровых гражда­нах. Общество, состоящее из больных и немощных, неизбежно будет слабым. Цель юристов — обеспечить законность действий своих клиентов. То есть они не только отстаивают право каждого на соблюдение его прав, но и учитывают потребность общества в предот­вращении беззакония.

Какой вариант в духе этих двух можно было бы пред­ложить? Современному обществу нужны организации, которые пользовались бы доверием общества и могли бы, мобилизуя ресурсы, создавать экономическую стоимость, превышающую стоимость этих ресурсов. В этом случае, на наш взгляд, управленцы стали бы проводниками интересов общества. Далее, мы за то, чтобы корпорации отвечали за свое поведение так же, как это делает каждый отдельный гражданин.

Надеемся, что те, кто считает главной обязаннос­тью управленцев создание акционерной стоимости, согласятся с нами, поскольку в нашей формулировке утверждается важность создания стоимости предпри­ятием. Компании, уничтожающие стоимость, наносят ущерб не только акционерам, но и подрывают веру все­го общества в их способность создавать ее. Наш кодекс должен прийтись по душе и сторонникам концепции «служения» группам интересов, так как он открыто признает: чтобы действовать ответственно, компания должна идти навстречу ожиданиям общества. Более того, в своем определении создания стоимости мы учитываем стоимость всех использованных фирмой ресурсов, в том числе общественных, таких как при­родная среда. Если руководители процветающих пред­приятий — проводники общественных интересов, их уже не надо рассматривать узко, то есть всего, лишь как слуг одного господина (своих акционеров) или многих господ (групп интересов). В действительности во мно­гих современных корпорациях интересы разных групп переплетены самым тесным образом. К примеру, сотрудники могут быть и акционерами (через инвести­ции в свои пенсионные фонды), и потребителями. Учи­тывая столь великое множество интересов, от одной только максимизации акционерной стоимости толку не будет, поскольку достичь этой цели не так-то просто. Допустим, руководитель сокращает размах бизнеса ради того, чтобы выросла доля каждого акционера компании. Но в этом случае неизбежно пострадают акционеры из числа потребителей или сотрудников. Поэтому лучше всего, когда у руководителя есть цель более высокого порядка. Желательно, чтобы главным своим потребителем он считал общество в целом и видел свою миссию в служении ему, а общество было бы заинтересовано в жизнеспособных, устойчивых, создающих стоимость предприятиях.

Что касается деталей нашего проекта кодекса управленца, то они, в отличие от общей его концепции, больших разногласий наверняка не вызовут. Вряд ли кто-нибудь будет спорить с тем, что руководители не должны, соблюдая только букву закона, по которому живут их предприятия, игнорировать дух закона. Уоррен Баффет, купив Salomon Brothers, прежде всего, напомнил сотрудникам этой разваливавшейся тогда компании, что можно заработать много денег, и, не выходя за рамки дозволенного. А печальные истории таких корпораций, как Enron и WorldCom, наглядно показали всем, как важно, чтобы управленцы обеспечи­вали прозрачность и доступность информации для всех групп интересов. Как сказал когда-то член Верховного суда США Луис Брандейс, «лучшее дезинфицирующее средство — солнечный свет». Экономическая ценность этого «солнечного света» очевидна: в тех экономиках, где его нет, стоимость капитала выше.

А разве может кто-нибудь ополчиться на наше тре­бование, согласно которому руководители должны предоставлять равные шансы всем — подчеркивая тем самым свое уважение к идее равенства людей? Оди­наковые возможности — это не просто отличительная черта правового общества, без них не построить эко­номически полнокровного государства. Властью своей руководителям надлежит пользоваться осторожно, заботясь о том, чтобы не пострадали интересы людей, этой властью не обладающих, чтобы слышны были голоса тех, у кого нет права принимать решения.

Для общества важно, чтобы руководители обо­сновывали свои решения на максимально полной информации, и это подчеркнуто в нашем кодексе. А чтобы делать обоснованные выводы, столь необхо­димые с точки зрения профессиональной этики, надо уметь учиться - учиться всю жизнь, уметь слушать и слышать, что говорят другие, перенимать чужой опыт. Мы призываем руководителей учиться у своих предшественников и ценить эти уроки, но мы при­зываем их и создавать что-то свое, чтобы процесс творческого разрушения не останавливался, ни на минуту, — недаром его Шумпетер называл той жиз­ненной силой, которая способствует динамичному развитию капиталистического общества.

Наконец, наш кодекс напоминает управленцам, что им надлежит своей работой и преданностью кодексу поддерживать на должной высоте репутацию про­фессии в целом. Это в их интересах. Общество сейчас не доверяет менеджерам. Восстановление доверия к профессии управленца каждый руководитель должен рассматривать как личный долг.

Будет ли прок от кодекса?

Допустим, кодекс вроде предложенного нами принят большинством членов цеха. На это легко возразить, что кодексы — это что-то из разряда благих поже­ланий, а потому не могут оказать сколько-нибудь существенного влияния на поведение и нравственный облик людей. «А как же Enron?» — скажете вы. Каких только дифирамбов не пели этическим правилам этой компании; теперь же Enron — синоним мошенничест­ва. Если уж одна компания, относительно небольшое и сплоченное сообщество, не в состоянии следовать своему кодексу, наивно рассчитывать, что это будут делать все представители профессии.

Ответ на это дают труды политолога Роберта Аксельрода. Как показали его исследования, общая моральная «настройка», общие для профессионального сословия идеалы во многом определяют поведение людей в компании. Идеалы, или мета-нормы, как называет их Аксельрод, отчасти рождаются под влиянием внут­реннего ощущения своего призвания — убежденности человека в том, что его работа нужна, а отчасти — из-за того, что он принимает правила игры, то есть согласен с тем, что коллеги будут оценивать его по этим критериям. Например, принося присягу, выпуск­ники американские военных училищ дают обещание не лгать, не изменять долгу, не воровать, а также — не допускать, чтобы это делали другие. В этом смысле, пишет Аксельрод, мета-нормы способствуют саморе­гуляции профессии. Управленцы, которые приносят клятву верности общему профессиональному кодексу чести, зная, что нарушение повлечет за собой осужде­ние коллег и соответствующие санкции, будут чтить и кодекс отдельной взятой компании.

Будет ли принятие кодекса гарантировать, что серьезный проступок высшего руководства станет до­стоянием гласности? Многие ответят на этот вопрос отрицательно. В непрофессиональной среде не приня­то доносить на окружающих или привлекать внимание к их недостойному поведению, а уж в профессиональ­ной тем более. В некоторых сообществах, скажем по­лицейских, донести на своего коллегу — практически табу. В таких аргументах есть резон, но, если люди не могут себя контролировать, это не значит, что не долж­ны это делать. Если самоконтроль ослабевает, то для цеха в целом и отдельных его членов это означает, что пора пересмотреть свое от­ношение к общественному договору, чтобы не утратить доверия общества, — именно такая участь постигла профессию бухгалтера и теперь ожидает финансовый сектор.

По нашему мнению, если управление ста­нет настоящей профессией, должностных преступлений будет значительно меньше, по­скольку нравственное поведение — неотъем­лемая часть идентичности специалиста, того образа себя, которому многим людям очень хотелось бы соответствовать. Да, мы негоду­ем, если врачи или юристы ведут себя недо­стойно или оправдывают свое недостойное поведение, но, по крайней мере, это нас заде­вает. Такого мы от них не ожидаем. А сталки­ваясь с подобными случаями в бизнесе, мы уже и не возмущаемся — ни самим фактом должностных преступлений, ни тем, что о них редко сообщают. Хотя негласный договор общества с профессиональными цехами — мы доверяем вашему сообществу важное дело, потому что верим, что оно способно само себя контролировать, — соблюдается не всегда, он задает более высокую планку в том, что касается саморегу­ляции, нежели в непрофессиональной среде, и более строгое порицание в случае нарушения норм догово­ра. Как учит нас социология, люди ведут себя так, как того от них ждут. Если бы общество рассматривало управление как истинную профессию, стали бы более жесткими и наши требования к нравственности руко­водителей, и их требования к самим себе.

Мы вовсе не рассчитываем на то, что наша статья или предложенный нами кодекс поставят в этом сю­жете точку. Споры по поводу профессионального об­разования менеджеров и управления предприятиями не прекратятся никогда, и найти идеальное решение невозможно, ведь мир все время меняется. Многие считают американскую конституцию — самой хоро­шей и основательной конституцией в истории. Но ее утверждению предшествовали ожесточенные дебаты между сторонниками двух абсолютно противополож­ных концепций. С годами этот документ совершенст­вовался, по мере того как в него вносили тщательно подготовленные поправки и суды предлагали свое толкование их. Едва ли поиски согласия относительно морального кодекса профессионального управленца и его утверждение будут проходить столь же бурно, но в условиях глобализации это может оказаться еще более трудным делом.

Гиппократа клятва управленца Как руководитель я выступаю доверен­ным лицом общества в одном из важнейших его институтов — бизнесе, который, объединяя людей и ресурсы, создает нужные обществу продукты и услуги, какие по отдельности никто создать не может. Моя задача — служить интересам общества, повышая стоимость, которую создает для общества мое предприятие. Устойчивая стоимость создается в том случае, если произведенное предприятием в экономи­ческом и социальном отношении, а также в смысле воздействия на окружающую среду существенно превышает ценность всех потребляемых факторов производства. Я признаю что любое предприятие — это сообщест­во многих групп интересов с разными взглядами и требованиями. Стараясь учесть и примирить позиции групп интересов моей компании, я буду искать тот путь, идя которым, мы на протяжении долгого времени будем создавать для общества максимальную ценность. Ради этого я готов при необхо­димости отказаться от курса на рост и сохранение предприятия и решиться на такие болезненные меры, как пере­стройка, приостановка работы компании или ее продажа. Я торжественно клянусь, что личная выгода никогда не помешает мне блюсти интересы вверенного мне предприятия. Личная выгода — двига­тель капиталистической экономики, но необузданным стремлением к наживе можно нанести ей непоправимый ущерб. Поэтому я не допущу решений, которые помогут достичь моих личных целей, но причинят вред руководимому мною предприятию и обществу, которому оно служит. Я обещаю соблюдать по форме и сути законы и договоры, регламентирующие мою работу как руководителя, в том числе ее этическую сторону, дела моего предприятия и всего общества. Мое поведение будет образцом честности; я обещаю действовать согласно ценнос­тям, которые поддерживаю. Столь же бдительно я буду следить за тем, чтобы честно вели себя те, кто рядом. Клянусь согласно принципу прозрачности представлять отчеты о работе своего предприятия всем группам интересов, чтобы инвесторы, потребите­ли и общество в целом могли принимать решения на основе полной информации. Моя задача — объяснять людям, как принимаются касающиеся их решения, чтобы они не казались произвольными. Я никогда не буду принимать решений, основываясь на расовой, половой, религи­озной, национальной, партийной принад­лежности, сексуальной ориентации и социального статуса других людей. Я буду защищать интересы тех, чье благополучие зависит от моих решений. Управляя компанией, я буду добросовестно, вдумчиво и честно проводить в жизнь свои решения, принятые на основе максимально объективной и полной информации. Я буду консуль­тироваться с коллегами и другими профессионалами, способными оказать мне компетентную поддержку в выне­сении суждения, и постоянно повышать уровень своей квалификации, всегда оставаясь открытым для нового. Я сде­лаю все для самосовершенствования и карьерного роста следующего поко­ления руководителей, чтобы профессия продолжала развиваться на благо всего общества. Я сознаю, что своим положением и полномочия­ми обязан уважению и доверию, которыми пользуется моя профессия в целом, и готов нести ответст­венность за проведение в жизнь, защиту и совершенствование норм профессии управленца, дабы уважение к ней постоянно росло.