Информация, которая действительно нужна руководителю

Открывшиеся одновременно с появлением ком­пьютеров возможности по сбору, организации и обработке информации вооружили деловое сообщес­тво новыми инструментами управления. Но электронная обработка данных не просто позволила руководителям компаний лучше выполнять прежние задачи, она изменила саму концепцию компании и смысл понятия «управление». Для успешного выполнения функций в будущем руководи­телям необходима целостная информационная система, отвечающая стратегии, а не отдельные инструменты, ис­пользовавшиеся до сих пор главным образом для описания прошлых событий.

Многие компании уже перешли от традиционного уче­та затрат к их учету по видам деятельности, предполагаю­щему регистрацию затрат по всему процессу изготовления и поставки товара или оказания услуги. Учет затрат по ви­дам деятельности объединил в себе то, что когда-то было самостоятельными направлениями, — функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление ка­чеством и калькуляцию затрат. Используя эту систему учета, наукоемкие и услугоемкие отрасли могут, наконец, получить полную информацию о затратах и контролиро­вать доходы.

Компания также должна иметь представление о затра­тах всех звеньев экономической цепочки. Она должна сотрудничать со всеми участниками процесса создания конечного продукта, для чего необходимы полномасштаб­ный обмен информацией и совместимость применяемых систем учета. Переход от ценообразования на основе за­трат (cost-lead pricing) к калькуляции затрат на основе цен (price-lead costing), когда цена, которую заказчик готов за­платить, определяет допустимые затраты поставщика, за­ставит компании организовать учет затрат экономической цепочки.

В инструментарий руководителя входит диагностичес­кая информация четырех видов: базовая информация, ин­формация о производительности, информация об области специализации и информация о распределении ресурсов. Источники этой информации столь разнообразны, а от­бор данных и их интерпретация для конкретных целей на­столько сложны, что даже небольшим компаниям может по­требоваться помощь специалистов по информации.

С того момента, как 30-40 лет назад появились новые инструменты обработки информации, деловое сообщес­тво одновременно и переоценивает, и недооценивает значение информации для организации. Переоценка информационных технологий привела к тому, что мы (я говорю и о себе) стали рассуждать о создании «электронных бизнес-моделей», способ­ных самостоятельно принимать решения и даже взять на себя основные функции по управлению бизнесом. Однако мы недо­оценили эти новые инструменты, увидев в них только средства, позволяющие руководителям лучше делать то, что они делали и раньше в процессе управления.

Сегодня никто уже не обещает, что бизнес-модели будут сами принимать экономические решения. И пока что наши возмож­ности по обработке информации реализовывались не столько в управлении, сколько при решении производственных задач, например в виде систем автоматизированного проектирования или замечательного программного обеспечения, которое приме­няется теперь для расчета строительных конструкций.

И все же, хотя мы, с одной стороны, недооценили, а с дру­гой — переоценили новые инструменты, мы так и не сумели понять, что им суждено кардинально изменить решаемые нами задачи. Как снова и снова учит нас история, концепции и инс­трументы зависят друг от друга. Изменение одного ведет к из­менению другого. Именно это сейчас и происходит с концепци­ей компании и инструментами, которые мы называем инфор­мацией. Новые инструменты позволяют нам — а возможно, и заставляют нас — взглянуть на свои компании совершенно по-новому:

Ø как на генераторов ресурсов, т.е. организации, которые превращают затраты в доходы;

Ø как на звенья экономической цепочки, которую руководи­тели должны видеть в целом, чтобы управлять затратами;

Ø как на элементы общественного организма, отвечающие за создание материального богатства;

Ø как на продукты и источники материальной среды, вне­шнего окружения, которое определяет возможности и ре­зультаты бизнеса, равно как и угрозы для его существова­ния и успеха.

В этой статье речь пойдет об инструментах, без которых ру­ководителям не получить необходимой информации. А еще мы рассмотрим в ней концепции, на которых эти инструменты основаны. Какие-то из этих инструментов известны уже давно, но очень редко, если вообще используются в целях управления компанией. Часть из них необходимо усовершенствовать: в сво­ем нынешнем виде они больше не эффективны. О других инс­трументах, у которых, судя по всему, большое будущее, мы име­ем пока только самое общее представление. Их еще предстоит разработать.

Хотя мы только начинаем осознавать возможности использо­вания информации в качестве инструмента, уже можно с доста­точной уверенностью обрисовать основные элементы информа­ционной системы, необходимой руководителю для управления своей компанией. Следующий этап — понимание концепций, на которых, скорее всего, будут строиться компании (назовем их преобразованными корпорациями) завтра.

ОТ УЧЕТА ЗАТРАТ К КОНТРОЛЮ НАД ДОХОДАМИ

Похоже, что дальше всего мы продвинулись в преобразовании одной из самых традиционных информационных систем — сис­темы учета. Фактически многие компании уже перешли от тра­диционного учета затрат к учету затрат по видам деятельности. Учет затрат по видам деятельности означает совершенно иной подход и к бизнес-процессу, особенно в производственных компаниях, и к измерению затрат.

Традиционный учет затрат, впервые примененный Gene­ral Motors 70 лет назад, исходит из того, что совокупные производственные затраты — это сумма затрат по отдельным операциям. Однако что имеет значение для конкурентоспо­собности и рентабельности, так это затраты по всему процес­су, именно их и регистрирует, и делает управляемыми новый метод учета. Основной посыл последнего состоит в том, что производство представляет собой целостный процесс, кото­рый начинается, когда сырье, материалы и детали поступают на склад предприятия, и продолжается даже после того, как готовая продукция достигает конечного потребителя. Стои­мость услуг также входит в себестоимость товара, равно как и затраты на установку оборудования у потребителя, даже если тот сам ее оплачивает.

С помощью традиционного учета затрат оценивается, во что обошлось выполнение работы, например нарезание резьбы. Учет же затрат по видам деятельности принимает во внимание также и затраты, обусловленные ее невыполнением, например простоем техники, ожиданием необходимых деталей или инструментов, задержкой отгрузки готовой продукции, переделкой или отбра­ковкой детали. Затраты, связанные с невыполнением работы, которые традиционный учет не может регистрировать и не ре­гистрирует, нередко равны затратам на ее выполнение, а иногда и превышают их. Поэтому учет затрат по видам деятельности не только позволяет полнее контролировать затраты, но и обеспе­чивает контроль за результатом.

Традиционный учет затрат исходит из того, что опреде­ленную операцию (например, тепловую обработку) необхо­димо выполнить, и именно там, где она выполняется сейчас. А при учете затрат по видам деятельности задаются вопросом, нужна ли вообще эта операция, и если да, то где ее лучше вы­полнять. Учет затрат по видам деятельности объединяет некогда самостоятельные направления: функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление качеством и калькуля­цию затрат.

В результате новый метод учета позволяет существенно сни­зить производственные затраты — в некоторых случаях на треть и более. Однако наибольший эффект он дает в сфере услуг. Если традиционный учет не вполне отвечает потребностям боль­шинства производственных компаний, то в сфере услуг (бан­ки, магазины, образовательные учреждения, больницы, пресса, теле- и радиовещательные компании) он практически вообще не предоставляет информации о затратах.

Учет затрат по видам деятельности показывает, почему тра­диционный учет затрат не работает в сфере услуг. Дело не в том, что его методы неверны, а в том, что он основан на ложных до­пущениях. Компании, специализирующиеся на оказании услуг, не могут исходить из затрат на отдельные операции, как это делают производственные компании, использующие традици­онный подход. Они должны исходить из того, что есть только один вид затрат — затраты всей системы. И в пределах любо­го отчетного периода эти затраты постоянны. Общеизвестное отличие постоянных затрат от переменных, на котором основан традиционный учет затрат, для сферы услуг не имеет смысла. То же относится и к главному допущению этого учета, заклю­чающемуся в том, что труд может быть замещен капиталом. На самом деле, особенно в наукоемких отраслях, дополнительные вложения капитала чаще всего ведут не к уменьшению, а к уве­личению потребности в труде. Например, больнице, которая купит новые диагностические приборы, могут понадобиться четыре-пять новых сотрудников для работы с ними. В других нау­коемких организациях ситуация не лучше. Однако постоянство затрат в течение отчетного периода и невозможность замены од­ного ресурса на другой при калькуляции затрат по всему подраз­делению как раз и есть те самые допущения, из которых исходит учет затрат по видам деятельности. Применив его в сфере услуг, мы сможем, наконец, получить информацию о затратах и конт­ролировать доходы.

Банки, например, на протяжении десятилетий безуспеш­но пытаются использовать у себя традиционный учет затрат (т.е. расчет затрат на отдельные операции и услуги). Когда же они задаются вопросом, какой из видов деятельности яв­ляется центром затрат и прибыли, ответ находится быстро: обслуживание клиентов. Затраты в расчете на одного клиен­та в любом виде банковского обслуживания — затраты пос­тоянные. Соответственно именно доходы в расчете на одного клиента (а также объем и набор оказываемых клиенту услуг) и определяют затраты и рентабельность. Магазинам-дискаунтерам, особенно в Западной Европе, это известно уже давно. Они исходят из того, что если торговая площадь постоянна, то и затраты постоянны, а задача управления сводится к мак­симизации доходов от этой площади за тот или иной пери­од. Внимание, которое они уделяют контролю над доходами, позволило им повысить рентабельность, несмотря на низкие цены и норму прибыли.

Компании по оказанию услуг только начинают применять новые принципы учета затрат. В некоторых областях, таких, как научные исследования, где измерить производительность труда практически невозможно, вероятно, всегда придется полагаться на оценки и мнения, а не на точные расчеты. Но для большинс­тва наукоемких и услугоемких видов деятельности необходимо в течение 10-15 лет разработать надежные инструменты, позво­ляющие измерять затраты, управлять ими и сопоставлять их с результатами.

Более ясное представление о затратах в сфере услуг долж­но позволить по-новому взглянуть на стоимость привлечения и удержания клиентов во всех отраслях. Если бы, например, GM, Ford и Chrysler в свое время использовали учет по видам деятельности, то быстро бы поняли абсолютную бесполезность маркетинговых акций последних лет, в рамках которых покупателям новых машин предлагались большие скидки и заманчивые денежные призы. Это обошлось им в немалую сумму и, что еще хуже, привело к потере клиентов. Фактически вся троица потеряла значительную долю рынка. Но ни потери по сдел­кам на льготных условиях, ни снижение дохода не были вид­ны в традиционном учете затрат, а следовательно, не попали на глаза руководству. Традиционный учет показывает только издержки по изолированным друг от друга производственным операциям, а они не изменились в результате предоставления скидок и бонусов покупателям. Кроме того, традиционный учет затрат не показывает, как ценовые решения влияют на рыночную долю.

Учет затрат по видам деятельности демонстрирует — или по крайней мере пытается это сделать — воздействие изменения за­трат и доходов по каждому виду деятельности на общие результа­ты. Если бы автомобилестроители его применяли, они бы очень быстро выявили ущерб от кампаний по предоставлению скидок. Именно благодаря использованию одной из разновидностей учета затрат по видам деятельности (хотя и очень примитивной) Toyota, Nissan и Honda, воздержавшиеся от состязания с амери­канскими автомобилестроителями в размере скидок, сумели со­хранить и свою рыночную долю, и свою прибыль.

ОТ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИКЦИИ К ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РЕАЛЬНОСТИ

Однако недостаточно лишь знать затраты, связанные с соб­ственной производственной деятельностью. Чтобы преуспеть на глобальном рынке, конкуренция на котором все обостряется, компания должна представлять затраты всей экономической це­почки и работать с другими ее участниками над управлением за­тратами и максимизацией доходов. Поэтому компании начина­ют переходить от учета своих внутренних затрат к учету затрат по всей экономической цепочке, в которой даже самый крупный участник выступает всего лишь как одно из звеньев.

Юридическое лицо, компания — это реальность для акцио­неров, кредиторов, служащих и налоговых органов. Но эконо­мически это — фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola Company занималась франчайзингом. Ее продукцию производили неза­висимые заводы безалкогольных напитков. Сейчас ей принад­лежит большинство американских заводов безалкогольных на­питков. Но для тех, кто пьет кока-колу, это неважно. Для рынка значение имеет лишь экономическая реальность — затраты на весь процесс, а вовсе не то, кто чем владеет.

История бизнеса знает немало примеров, когда никому не известная, непонятно откуда взявшаяся компания всего за несколько лет без труда вытесняла признанных лидеров отрасли. Обычно это объясня­ют удачной стратегией, совершенной технологией, продуман­ным маркетингом или системой «бережливого производства». Но каждый раз удачливый новичок помимо прочего имел более низкую (обычно примерно на треть) себестоимость продукции. И каждый раз, по одной и той же причине: новая компания зна­ла затраты всей экономической цепочки, а не только свои собс­твенные, и успешно ими управляла.

Пожалуй, лучше всего считает затраты своих поставщиков и дистрибьюторов и управляет ими Toyota (а все поставщики и дистрибьюторы, конечно, входят в ее кейрецу). Через эту сеть Toyota управляет общими затратами на изготовление, сбыт и об­служивание своих автомобилей как единым потоком, размещая производственное задание там, где затраты на его выполнение меньше, а доходы могут быть максимальными.

Управление потоком затрат цепочки — изобретение вовсе не японское, а американское. Его автор — человек, который создал General Motors, Уильям Дюрант. В 1908 г. Дюрант начал поку­пать небольшие успешные автомобильные компании (Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet) и присоединять их к своей но­вой компании General Motors Corporation. В 1916 г. он учредил дочернюю фирму под названием United Motors для покупки мелких эффективно работающих компаний по производству деталей и узлов для автомобилей. Одним из его первых приоб­ретений была Delco, владевшая патентами Чарльза Кеттеринга на автомобильный стартер.

Всего Дюрант купил около 20 компаний-поставщиков, по­следним его приобретением в 1919 г., за год до смещения с поста генерального директора GM, стала Fisher Body. С самого начала Дюрант сознательно привлекал производителей деталей и узлов к процессу создания новых моделей автомобилей. Это позволя­ло ему управлять издержками как единым потоком затрат. Фак­тически Дюрант создал кейрецу.

Однако в 1950-60 гг. кейрецу Дюранта столкнулось с боль­шими проблемами, поскольку проникновение профсоюзов в компанию сделало затраты на оплату труда в подразделениях GM по производству деталей более высокими, чем у конкурен­тов. По мере того как один за другим исчезали внешние потреби­тели, такие независимые автомобильные компании, как Packard и Studebaker, потреблявшие в свое время половину произведен­ной этими подразделениями продукции, ослабевал и контроль GM над затратами и качеством продукции основных постав­щиков. Однако на протяжении 40 лет система учета затрат GM давала ей неоспоримое преимущество даже перед самыми эф­фективными конкурентами, к числу которых почти все эти годы относилась и Studebaker.

Первой систему Дюранта переняла Sears, Roebuck and Company. В 20-е гг. она заключила долгосрочные контракты со своими поставщиками и стала их миноритарным акционером. Тогда Sears получила возможность консультироваться с постав­щиками на этапе разработки продукции, оценивать весь поток затрат и управлять им, что на десятилетия обеспечило компа­нии значительное конкурентное преимущество, обусловленное гораздо более низкими затратами.

В начале 30-х гг. систему Sears с успехом внедрила лондонская сеть универмагов Marks & Spencer. Через двадцать лет японцы, и в первую очередь Toyota, изучили и приняли на вооружение опыт и Sears, и Marks & Spencer. В 80-е гг. этим подходом вос­пользовалась Wal-Mart Stores, разрешив поставщикам хранить свою продукцию прямо на полках ее магазинов. Это позволило ликвидировать складские запасы и уменьшить традиционные для розничной торговли затраты почти на треть.

Но такие компании — все еще исключение. Хотя преимущес­тво определения затрат всей экономической цепочки стало по­нятным еще в конце 90-х гг. XIX в. после выхода работ Альфреда Маршалла, большинство представителей делового мира счита­ют его чистой теорией. Вместе с тем управление цепочкой затрат все более становится объективной необходимостью. В статье «От 6ережливого производства к бережливому предприятию» (From Lean Production to Lean Enterprise, Harvard Business Review, March-April 1994) Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс убедительно доказывают, что руководителям необходимо организовать и контролировать как единое целое не только цепочку затрат, но и все остальное (особенно бизнес-стратегии и планирование ас­сортимента продукции), независимо от формальных границ от­дельных компаний.

Действенным стимулом, толкающим компании к учету за­трат всей экономической цепочки, является переход от ценооб­разования на основе затрат к калькуляции затрат на основе цен. Обычно западные компании начинали с затрат, к которым затем прибавляли желаемую прибыль и в результате получали цену. Они практиковали ценообразование на основе затрат. Sears и Marks & Spencer уже давно переключились на калькуляцию за­трат на основе цен, при которой цена, которую заказчик готов заплатить, определяет допустимые затраты начиная с этапа раз­работки новой продукции. До недавнего времени эти компании были исключениями. Сегодня расчет затрат на основе цен все больше становится правилом. Японцы первыми применили этот подход при определении себестоимости своих экспортных товаров. Теперь расчет затрат на основе цен прочно вошел в практику Wal-Mart и магазинов-дискаунтеров в США, Японии и Европе. Тот же подход был применен при определении цены на последние модели Chrysler и модель Saturn компании GM, чем и объясняется их успех. Однако компании могут пользоваться этим подходом, только если знают все затраты экономической цепочки и управляют ими.

Учет затрат экономической цепочки необходим и в случае аутсорсинга, создания альянса или совместного предприятия — фактически он необходим в любой структуре, основанной не столько на подчинении, сколько на партнерстве. И именно та­кие структуры, а вовсе не традиционная модель материнской компании с дочерними фирмами, находящимися в ее полной собственности, работают сегодня наиболее успешно, особенно на мировом рынке.

И все же для многих переход к учету затрат экономической цепочки окажется болезненным. Ведь для этого у всех компаний должны быть одинаковые цепочки или по крайней мере сов­местимые системы учета. Однако многие ведут учет по-своему и убеждены, что их система — единственно возможная. Кроме того, учет затрат экономической цепочки требует, чтобы компа­нии обменивались информацией, а между тем даже в пределах одной компании сотрудники не очень охотно делятся ею друг с другом. Несмотря на эти проблемы, компании вполне способны организовать учет затрат всей экономической цепочки, как это ясно показывает Procter & Gamble. Используя наработки Wal-Mart по налаживанию тесных связей с поставщиками, P&G организу­ет обмен информацией и управление экономической цепочкой, в которую входят 300 крупных компаний розничной торговли, сбывающих львиную долю ее продукции по всему миру.

Какие бы препятствия на этом пути ни возникали, учет затрат экономической цепочки все равно необходим. В противном слу­чае даже самые эффективные компании будут все более отставать от своих конкурентов по себестоимости продукции или услуг.

ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ МАТЕРИАЛЬНОГО БОГАТСТВА

Предприятия получают деньги не потому, что следят за своими затратами, а потому, что создают материальное богатство. Но этот очевидный факт никак не отражается в системе традици­онных показателей их деятельности. Студентов, начинающих изучать бухгалтерию, учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятия и тем самым обеспе­чивает кредиторов информацией, которая пригодится им в са­мом худшем случае, т. е. в случае ликвидации предприятия. Но предприятия создают совсем не для того, чтобы их ликвидиро­вать. Их создают для того, чтобы они действовали, т. е. создавали материальное богатство, а для этого руководителям необходи­ма информация, на основе которой они смогут принимать обос­нованные решения. Им необходимы четыре комплекта диагнос­тических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация об областях специализации и информация о распределении ресурсов. В целом это и есть инструментарий руководителя, позволяющий управлять дейст­вующей компанией.

Базовая информация

Самые старые и наиболее широко используемые диагностичес­кие инструменты управления — прогнозы денежных потоков и ликвидности, а также такие стандартные показатели, как от­ношение запасов дилеров к продажам новых машин; покрытие процентов по выпуску облигаций прибылью и соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и про­дажами. Их можно уподобить пульсу, температуре, кровяному давлению и другим параметрам, интересующим врача при пер­вом обследовании пациента. Если все они в норме, то не дают никаких сигналов. Если же нет, значит, существует проблема, которую нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовыми.

Информация о производительности

Второй набор инструментов для диагностики компании позво­ляет оценить производительность (отдачу) ключевых ресурсов. Самый старый из этих инструментов, используемый еще со времен Второй мировой войны, — производительность физи­ческого труда. Сейчас постепенно разрабатываются показатели (пока еще очень примитивные) производительности умствен­ного труда и производительности труда в сфере услуг. Однако измерение производительности лишь труда работников, будь то «синие» или «белые воротнички», уже не обеспечивает нас адек­ватной информацией. Нам необходимы данные о совокупной производительности факторов производства.

Этим и объясняется рост популярности анализа экономичес­кой добавленной стоимости (economic value added, EVA). EVA делает очевидным давно известный факт: то, что мы обычно называем прибылью, — деньги, остающиеся для обслуживания собственного капитала, — часто вообще прибылью не является*. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую ее затраты на привлечение капитала, она работает в убыток. Не­важно, что при этом она платит налоги, как действительно рен­табельная организация. Она все равно возвращает экономике меньше, чем забирает у нее в качестве ресурсов. Пока объявлен­ная прибыль не превысит затрат на привлечение капитала, компания не будет полностью рентабельной. До этих пор компания будет не со­здавать материальное богатство, а уничтожать его. Между прочим, при анализе EVA оказывается, что за весь период после Второй миро­вой войны рентабельными были не столь уж многие американ­ские компании.

Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет про­изводительность всех факторов производства. Сама по себе она не сообщает нам, почему данные товар или услуга не добавля­ют стоимости и что в связи с этим необходимо предпринять. Но она показывает, что нужно выяснить и следует ли принимать какие-то особые меры. Кроме того, EVA следует использовать также и для того, чтобы определить, что наиболее эффективно. Она действительно показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дает необычно высокую отдачу и добавляет необычно высокую стоимость. А мы потом должны спросить себя: «Чем же обусловлены эти достижения?»

Новейший инструмент, используемый для получения ин­формации о производительности, — бенчмаркинг (сравнение собственных показателей с лучшими в отрасли или мире). Бенчмаркинг основан на вполне логичном предположении, что если что-то делает одна организация, то это может делать и другая. И еще он не менее обоснованно исходит из того, что любая компания, которая хочет считаться конкурентоспо­собной, должна как минимум не отставать от лидера. Взятые вместе EVA и бенчмаркинг обеспечивают тот диагностический инструментарий, который и необходим для измерения сово­купной производительности факторов производства и управ­ления ими.

Информация об областях специализации

Третий набор инструментов связан с областями специализации. После того как С. К. Прахалад и Г. Хамел написали новаторскую статью «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990), мы узнали, что лидерство немыслимо без спо­собности делать то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают, но плохо. Оно требует определения основной об­ласти специализации, в которой возможен синтез рыночной или потребительской стоимости с уникальными умениями производителя или поставщика.

Примером может служить способность японцев к миниатю­ризации электроники, уходящая корнями в трехсотлетнюю ху­дожественную традицию пейзажной живописи на инро — ми­ниатюрных лаковых коробочках, которые крепились к поясу владельца с помощью нэцкэ — крохотных вырезанных из кос­ти фигурок животных с отверстием посередине. Другой при­мер — уникальная способность GM успешно осуществлять по­глощения, которую она демонстрирует уже 80 лет. Специалисты Marks & Spencer обладают не менее уникальной способностью производить готовые к употреблению фасованные блюда, рас­считанные на покупателей среднего достатка. Но как подойти к выбору сегодняшней области специализации и идентифика­ции будущей, чтобы добиться лидерства на рынке? Как узнать, снижается или повышается конкурентоспособность компании в этой области, сохраняется ли потребность в данной специализа­ции и не нужно ли что-то изменить?

До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера (в том числе одна шведская фармацевтическая компания и одна амери­канская фирма по производству специального инструмента) уже занимаются разработкой методики определения области специ­ализации и управления ею. Для этого необходим, во-первых, мониторинг собственной работы и работы конкурентов, при­чем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, что именно ценит рынок и за что он готов платить. Он, кроме того, показывает, в какой области компания имеет преимущество. Неудачи следует рассматривать либо как первый признак изменений на рынке, либо как свиде­тельство снижения конкурентоспособности компании в данной области.

Подобный анализ позволяет своевременно выявлять откры­вающиеся перед компанией возможности. Внимательно оцени­вая свои неожиданные успехи, одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, например, что ее высокотехнологичные и дорогостоящие инструменты покупают небольшие японские автомастерские, хотя она и не ориентировалась на такую группу потребителей и не предлагала им свою продукцию. Это позволило увидеть новое направление специализации: простота в эксплу­атации и ремонте. Именно это нравилось японцам в товарах компании несмотря на их техническую сложность. Учет «откры­тия» при разработке новой продукции превратил компанию в лидера на рынках инструмента для небольших заводов и мастер­ских США и Западной Европы, т. е. огромного сектора, который раньше ею практически не обслуживался.

У каждой организации имеется своя область специализации, которая соответствует ее индивидуальности. Но есть сфера де­ятельности, которая необходима всем организациям, причем не только коммерческим, — сфера инноваций. И каждой из них нужен способ регистрации и оценки результатов инновацион­ной деятельности. Для организаций, уже занимающихся этим (к их числу относятся несколько крупнейших производителей лекарств), базой сравнения служат не собственные достижения, а все инновации в соответствующем секторе за определенный период времени. Какие из них оказались действительно удачны­ми? Какая их доля принадлежит нам? Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, наше­му положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки? Осуществляем ли мы инновации в наиболее перс­пективных с точки зрения роста и новых возможностей облас­тях? Сколько действительно важных инновационных возмож­ностей мы упустили? Почему? Потому, что мы не увидели их, или же потому, что увидели, но не захотели или не сумели их использовать? Умеем ли мы коммерциализировать свои инно­вации? Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.

Информация о распределении ресурсов

Последний, четвертый комплект диагностических инструмен­тов, необходимых для управления действующей компанией, нацеленной на создание материального богатства, имеет прямое отношение к распределению ограниченных ресурсов — финан­совых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит вопло­щение в жизнь любых управленческих решений, которые руко­водители принимают на основе имеющейся у них информации о компании. Именно они определяют, будет компания процве­тать или придет в упадок.

Около семидесяти лет назад GM впервые ввела процедуру регулярного выделения средств на инвестиции. Сегодня такую процедуру использует практически каждая компания, но далеко не везде она выполняется правильно. Обычно компании оцени­вают предложенные варианты инвестирования всего по одному-двум из четырех критериев, включающих рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости, поток денежных средств и приведенную стоимость. Однако уже давно (с начала 30-х гг.) известно, что по отдельности ни один из этих критериев не является достаточным. Чтобы оценить предлагаемый вариант инвестирования, компания должна учесть все четыре параметра. Шестьдесят лет назад для этого потребовались бы бесконечные вычисления, а сегодня ноутбук способен выдать необходимую информацию буквально за несколько минут. Кроме того, уже шестьдесят лет все знают, что руководители должны не изучать один отдельно взятый запрос на выделение средств, а выбирать проекты с оптимальным соотношением возможностей и риска. Для этого бюджет должен отражать имеющиеся возможности выбора, — а подавляющее большинство компаний этого опять-таки не обеспечивают. Но хуже всего то, что при выделении средств никто в большинстве случаев и не пытается прояснить два важнейших момента:

Ø Что произойдет, если предлагаемый вариант инвестирова­ния не принесет ожидаемых результатов, как это бывает в трех случаях из пяти? Нанесет ли это компании серьезный ущерб или она ничего не почувствует?

Ø Если инвестирование окажется успешным (и особенно если этот успех превзойдет все ожидания), к чему нас это обяжет? В GM, похоже, никто не задумался над тем, чем обернется для компании успех автомобиля Saturn. В ре­зультате она теперь, вероятно, не сможет воспользоваться плодами своего успеха из-за проблем с финансированием данного проекта.

Кроме того, в запросе на выделение средств должны быть указаны конкретные сроки, когда можно ожидать результатов; затем об этих результатах (полном или неполном успехе или провале) необходимо отчитаться, их следует, помимо прочего, проанализировать. Лучший способ повысить эффективность организации — это сравнить результаты инвестиции с ожида­ниями, на основе которых она была санкционирована. Насколь­ко лучше сегодня было бы положение дел в США, если бы в пос­ледние пятьдесят лет в стране существовала подобная обратная связь по правительственным программам!

Однако капитал — лишь один из ключевых ресурсов орга­низации и, безусловно, не самый ограниченный. Самый огра­ниченный и ценный вид ресурсов организации — это работа­ющие в ней люди. После Второй мировой войны американские военные — и пока лишь они — научились анализировать при­нятые решения о назначениях. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними факти­ческие результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников. В бизнесе же, на­против, при приеме на работу почти никогда не формулируют­ся конкретные ожидания в связи с тем или иным назначением и не проводится периодическая оценка полученных результатов. Чтобы компания создавала материальное богатство, руководи­телям необходимо распределять людские ресурсы так же целе­направленно и продуманно, как и капитал. И результаты этих решений необходимо так же тщательно регистрировать и ана­лизировать.

НА ЧЕМ ОСНОВЫВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ?

Рассмотренные выше четыре вида информации дают представ­ление лишь о текущем состоянии бизнеса. На их основе опре­деляется тактика. Для выработки же стратегий необходима систематизированная информация о внешней среде компании. Стратегия должна основываться на информации о рынках, пот­ребителях и тех, кто ими не является, о технологиях в собствен­ной и прочих отраслях, о мировых финансах и об изменениях, происходящих в мировой экономике. Ибо именно во внешней среде существуют результаты. Внутри организации есть только центры затрат. Единственный центр прибыли — это потреби­тель, чек которого оплачен банком.

Главные изменения всегда начинаются за пределами организа­ции. Владелец магазина может хорошо знать людей, которые по­купают у него товары. Но каким бы успешным ни был торговец, его покупатели — лишь небольшая доля рынка, основную часть которого составляют те, кто его товары не покупает. А между тем именно с них и начинаются основные изменения, приобретаю­щие со временем все большее значение.

Как минимум половина новых технологий, изменивших об­лик той или иной отрасли в последние пятьдесят лет, пришли в эту отрасль извне. Коммерческие бумаги, революционизировав­шие финансы США, появились отнюдь не в банках. Молекулярная биология и генная инженерия родились вовсе не в лабораториях фармацевтической промышленности. И хотя огромное большинство компаний и впредь будет оперировать только на локальном или региональном рынке, все они мо­гут столкнуться с глобальной конкуренцией со стороны таких фирм, о которых никогда и не слыхали.

Безусловно, компания не всегда может получить всю необхо­димую ей информацию о внешней среде. Отсутствует, например, информация (даже приблизительная) об экономических услови­ях на большей части территории Китая или о правовой ситуации в государствах, появившихся на карте мира после распада совет­ской империи. Но даже при наличии необходимой информации многие организации не удосуживаются уделить ей внимание. Значительная часть американских компаний вышла в 60-е гг. на европейский рынок, даже не ознакомившись предварительно с европейским трудовым законодательством. Европейские компа­нии, начиная свою деятельность в США, проявляют такую же близорукость и недостаточную информированность. Главной причиной провала японских проектов инвестирования в кали­форнийскую недвижимость в 90-х гг. было незнание японцами элементарных вещей о зонировании и налогах.

Важной причиной неудач в бизнесе является уверенность в том, что внешние условия (налоги, социальное законодатель­ство, предпочтения рынка, каналы распространения, права ин­теллектуальной собственности и многое другое) должны быть именно такими, какими мы их себе представляем. Или по край­ней мере такими, какими они, по нашему мнению, могли бы быть. Адекватная информационная система должна заставлять руководителей критически оценивать свои предположения. Она должна не подтверждать эти предположения, а побуждать ру­ководителей задавать правильные вопросы. Предполагается, ко­нечно, что руководители, во-первых, знают, какая информация им нужна, а во-вторых, регулярно ее получают и, наконец, пос­тоянно используют при принятии решений.

Известно, что ряд транснациональных компаний (Unilever, Coca-Cola, Nestle, крупные японские торговые компании, а также несколько крупных строительных фирм) напряженно работают над созданием систем сбора и систематизации внешней инфор­мации. Но в целом большинству фирм еще только предстоит приступить к этой работе.

Даже многим гигантам придется обращаться за помощью к специалистам со стороны. Тщательно продумать, в чем нуж­дается компания, может только тот, кто хорошо разбирается в узкоспециализированной информации. Ее так много, что разо­браться в ней способен только специалист. Источники инфор­мации сильно отличаются друг от друга. Компании могут сами генерировать определенную информацию, например сведения о потребителях и тех, кто ими не являются, или о применяемой в отрасли технологии. Но получить необходимую информацию о внешней среде компании, как правило, могут только из внешних же источников — из разного рода банков данных и архивов ин­формационных служб, журналов, выходящих на различных языках, изданий профессиональных ассоциаций и государс­твенных органов, докладов Всемирного банка и отчетов об ис­следованиях в той или иной области.

Помощь со стороны потребуется и потому, что информа­цию необходимо организовать таким образом, чтобы она за­ставляла критически оценивать стратегию компании. Недо­статочно только добыть информацию. Ее необходимо исполь­зовать для уточнения стратегии компании, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов. С этой целью можно использовать новое программное обеспечение, информацию, подготовленную по заказу конкретных групп пользователей, например больниц или страховых компаний. Нечто подобное предлагает юристам база данных Lexis, но она лишь дает отве­ты, не поднимая вопросов. Что нам действительно нужно, так это службы, которые предлагали бы конкретные рекоменда­ции по использованию информации, задавали бы конкретные вопросы, касающиеся компании-пользователя, и, возможно, проводили бы интерактивные консультации. Создание сис­темы сбора и обработки внешней информации можно также поручить сторонним исполнителям. Возможно, самым попу­лярным поставщиком таких систем, особенно для небольших компаний, станет «внутренний аутсайдер» — независимый консультант.

Как бы мы ни старались, потребность в информации о внеш­ней среде, откуда исходят основные угрозы и возможности, бу­дет постоянно увеличиваться.

Кто-то скажет, что эти информационные потребности в ос­новном не новы, и будет прав. Концепции новых показателей обсуждаются в разных странах уже долгие годы. Что действи­тельно является новым, так это технические возможности обра­ботки данных. Теперь мы можем быстро и дешево делать то, что еще несколько лет назад было очень трудоемким и дорогостоя­щим. Семьдесят лет назад введение системы нормативов време­ни на трудовые движения позволило использовать традицион­ный учет затрат. Сегодня компьютеры позволяют вести учет по видам деятельности, без них он был бы практически невозмо­жен.

Но не это главное. Важны не инструменты, а концепции, на которых они основываются. Именно они превращают разрознен­ные методы, используемые для решения отдельных задач, в еди­ную информационную систему. А потом уже система позволяет проводить диагностику компании, разрабатывать ее стратегию и принимать экономические решения. Вот это и есть то новое и совершенно иное понимание роли и цели использования инфор­мации, согласно которому информация нужна не для регистра­ции того, что уже случилось, а для планирования деятельности в будущем.

Систему, основанную на контроле и подчинении и впервые возникшую в 70-е гг. позапрошлого века, можно сравнить с бес­позвоночным, у которого функции скелета выполняет ракови­на. Корпорация, которая рождается сейчас, имеет вполне полно­ценный скелет — информацию, т.е. новую систему, обеспечива­ющую существование компании как единого целого.

Мы привыкли считать (даже если и используем сложнейшие математические методы и непонятные простому смертному со­циологические термины), что бизнес — это когда дешево поку­пают и дорого продают. Ну а при новом подходе на первый план выходит иное определение бизнеса — процесс увеличения стои­мости и создания материального богатства.