Равнение на GUCCI: бизнес и творчество в одной упряжке

Когда ресурсы ограничены, главное условие роста — наличие во главе компании тандема «левополушарного» аналитика и «правополушарного» креативщика.

С этими инновациями голову сломаешь: непонятно, по каким параметрам их оценивать, с какого боку за них браться, как их планировать, разрабатывать, финансировать и т.д. Чаще всего им отдают должное, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль, руково­дители считают, что лучше повременить с инноваци­ями. Может, и не стоит огород городить, думают они. А может, мы потеряли нюх. Нечего сейчас бросаться деньгами, надо держаться только проверенного и самого надежного.

Есть, конечно, и другая точка зрения: инновации — это одновременно и прививка от рыночного спада, и эликсир вечного роста. Только представьте себе, насколько лучше жила бы сейчас General Motors, если бы в деле создания инноваций выдерживала бы темп, заданный Honda и Toyota. Только представьте себе, а сколько хуже сейчас было бы Apple, если бы не ее iPod, iTunes и iPhone. Но едва наступают труд­ные времена, компании сразу же теряют интерес к новаторству. Прежде всего, потому, что оно было не очень-то эффективным и во многих организациях не ста­ло неотъемлемой частью их жиз­ни. Творческое начало, благодаря которому только и появляются революционные идеи, никак там себя не проявляет, или же его всячески душат. Зачем же ввязы­ваться в дело, кажущееся риско­ванным и непредсказуемым даже в спокойные времена?

Беседуя с руководителями об инновациях, мы чаще всего ссыла­емся на индустрию моды. Любой известный дом моды обновляет ассортимент, а значит, и брэнд, практически каждый сезон. Ди­зайнеры работают на опереже­ние: покупатели не подозревают, что захотят купить новые модели, пока те не появятся на прилавках. И на новинки нередко возникает такой спрос, что мода прошлого сезона устаревает в одно мгно­вение. Тот, кто не выдерживает такого темпа, разоряется. Пони­мая это, компании, выпускаю­щие модную одежду, нашли ор­ганизационную модель, которая гарантирует постоянный приток новых идей независимо от общего состояния экономики.

Практически у каждого модного брэнда два «родителя» — право-полушарный и левополушарный. Первый, обычно его называют креативным директором, — че­ловек творческий, обладающий богатым воображе­нием. Что ни день, у него новые идеи. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй — директор предпри­ятия — хорошо знает бизнес, мыслит рационально и принимает решения, основываясь на выводах тщательного анализа. Компании, возглавляемые подобными дуумвиратами, пользуются преимущест­вами обоих полушарий, поэтому мы называем их «двуполушарными». Из года в год у них появляется множество новых идей, которые они блистательно воплощают в новых товарах (см. врезку «Два полушария»). Если бы руководители организаций, не имеющих отношения к индуст­рии моды, хорошенько подумали, они наверняка бы поняли, что оригинальные новинки в их ком­пании или отрасли тоже чаще всего появляются как раз благо­даря такого рода союзам.

Как правило, компании, ли­дирующие по части инноваций, работают под «двуполушарным» управлением. Вот известный всем пример из ИТ-отрасли: от­вечавший за творчество талант­ливый инженер Билл Хьюлетт и опытный управленец Дэвид Паккард. Или из автомобилестро­ения — помешанный на машинах Хэл Сперлих (во многом именно благодаря его творческой энер­гии появились и первый вариант Ford Mustang, и первый минивэн Chrysler) и гений менеджмента Ли Якокка. Билл Бауэрмен, быв­ший тренер по легкой атлетике, разработал фирменные кроссовки Nike, а его компаньон Фил Найт отвечал за производство, финан­сы и реализацию. Говард Шульц придумал формат для кофеен Starbucks, и его сеть быстро раз­рослась стараниями генерального директора Орина Смита. Самый знаменитый результат «двуполушарного» тандема — компания Apple. Генеральный директор Стив Джобе всегда брал на себя роль творца и участвовал в созда­нии всего — от дизайна новинок и пользовательского интерфейса до магазинов Apple, по которым люди тоже судят о компании. Тим Кук, исполнитель­ный директор Apple, долгое время заправлял повсед­невной работой предприятия (жизнь покажет, как Apple будет управляться без постоянного присмотра Стива Джобса).

Но лучше всего удалось встроить «двуполушарное» партнерство в организационную модель индустрии моды. Конечно же, компаниям другого типа нет смыс­ла копировать ее один к одному. Но, скажем, Procter & Gamble, Pixar и BMW немало позаимствовали у мира моды и получили завидные результаты.

ИДЕЯ КОРОТКО

Предприятий, возглавляемых людьми творческого, «правополушарного» типа, очень мало. Поэтому в период кризиса непродуманное сокращение расходов может кос­нуться прежде всего инновационной деятельности. Прекращать проекты или продолжать — это решают управленцы аналитического, «левополушарного» склада, неспособные правильно оценить судьбу инноваций.

Таким компаниям стоит позаимство­вать опыт индустрии моды.

» Именно в ней, под управлением сильных руководителей с взаимодо­полняющими талантами — творчес­ким и аналитическим, процветают «двуполушарные» предприятия.

» Сама оргструктура домов моды предусматривает сотрудничество людей «левополушарного» и «правополушарного» типов; такие люди работают на всех уровнях этих компаний.

» Создание нового — не «побочная» работа, а самая суть деятельности.

«Двуполушарные» пары руководите­лей есть в самых разных отраслях. У Apple — гендиректор Стив Джобе и исполнительный директор Тим Кук; у Procters Gamble —глава подраз­деления международного дизайна Клаудиа Кочка и гендиректор Алан Лафли; у Hewlett-Packard — осново­положник индустрии высоких техно­логий Уильям Хьюлетт и управленец Дэвид Паккард. Найдите подобных людей, дайте им возможность работать вместе — и у вашего пред­приятия откроется «инновационное» дыхание.

Модель индустрии моды

Дома моды поняли одну чрезвы­чайно важную истину, касающуюся человеческой природы, — ее не учитывают организации, которые пытаются своим «левополушар-ным» бухгалтерам и аналитикам привить вкус к творчеству. Дело в том, что творческое начало — врожденное качество. Многим людям, быть может, весьма ода­ренным в других отношениях, оно не дано, и никакими тренингами этого не наверстать. А есть люди исключительно творческие — и от природы, и в силу жизненных ус­ловий. У них доминирует правое полушарие. Новаторские идеи они выдают так же легко, как Моцарт сочинял музыку, и, подобно Мо­царту, они годами развивают свои способности. Первый урок индуст­рии моды таков: если в руководстве нет творческих личностей, ориги­нальных идей вам не получить. Но, как правило, компании из других отраслей этот урок не усваивают.

В домах моды думают не просто о новой продукции. Обычно те, кто отвечает у них за творческую составляющую бизнеса, представ­ляют себе картину целиком и рас­сматривают каждую инновацию как кусочек общей мозаики, ко­торому нужно найти в ней строго определенное место. Во главу угла они ставят не столько совершенство отдельных элемен­тов, сколько имидж и репутацию компании в целом: они стремятся к тому, чтобы брэнд вызывал у клиентов лишь самые положительные эмоции. Например, кре­ативные директора Gucci Group вникают во все, что касается покупателей: для них важен не только дизайн новинок, но и то, как выглядят магазины компании, что и как изображено на рекламных плакатах, как организовано послепродажное обслуживание. Компа­нии из других отраслей оценивают любую инновацию с точки зрения прибыльности; дома моды не подвер­гают каждую составляющую своего брэнда такого рода проверке. Gucci ничего не заработает на своей последней подиумной коллекции — разве что покроет расходы на производство, но его модели вызовут волну интереса у клиентов. Они бросятся приобретать вещи от Gucci, чтобы ощутить причастность к миру высокой моды. Starbucks, к зависти конкурентов, не гонится за максимальным показателем продаж на квадратный метр: здесь посетители часами просиживают над чашечкой-двумя кофе. Но именно особой домашней обстановкой, по мнению посетителей, сеть Starbucks и отличается от остальных.

Обычные компании смотрят на инновации иначе — и напрасно. Поскольку на ключевых постах у них нет творческих людей, они не видят инновацию как гармо­ничное целое, а сразу же начинают анализировать ее элементы. Они разбивают каждую новую идею на все более и более мелкие части и в таком виде передают по цепочке функциональным отделам, которые по­следовательно доводят их до ума. Логика проста: чем совершеннее промежуточные результаты и ключевые этапы основного процесса, тем выше общий резуль­тат. Но революционные инновации появляются не так. Что, если бы киностудия наняла лучших актеров, сценаристов, кинематографистов и т.д., но забыла про режиссера? Производители некоторых МРЗ-плееров всячески подчеркивают их технические достоинства, которые явно превосходят характеристики iPod. Тем не менее эти фирмы так и не могут догнать Apple по объему продаж и прибыли, потому что Apple преду­смотрела каждую мелочь — включая покупку iPod, его освоение, загрузку музыки, прослушивание и обслу­живание, — и остальным до этого еще расти и расти. Неудивительно, что подобные компании разочаро­вываются в своих инновациях, хотя запатентованных изобретений у них становится все больше.

Как бы научиться творить так «комплексно» на благо родного предприятия? Людям творческим без посторонней помощи с этой задачей не справиться: увлекутся какой-нибудь идеей и уже ничего вокруг не видят. Но и полагаться только на практичных бизнесменов тоже нельзя: как правило, они даже не понимают, с какого боку взяться за дело. А по-настоя­щему «двуполушарные» личности, вроде Леонардо да Винчи, который был одинаково гениален и в искусстве, и в науке, рождаются очень редко. Так что для иннова­ций нужна команда. Дома моды научились создавать тандемы из людей, фонтанирующих оригинальными идеями и умеющих считать. Организационно эти ком­пании устроены так, что компаньоны могут успешно творить и развивать бизнес. И каждый партнер хорошо знает, какие именно решения в его компетенции. Кро­ме того, дома моды умеют поощрять сотрудничество «левополушарных» и «правополушарных» людей на всех своих уровнях и постоянно ищут людей, от кото­рых может зависеть их процветание.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Как правило, типичные руководители предприятий, люди с доминирующим левым полушарием, едва отличают хорошую идею от плохой. Им трудно понять, на чем держится культура творчества и постоянного обновления и как ее создать. Чтобы, независимо от экономической ситуации, инновационная деятельность стала неотъемлемой частью жизни предприятия, нужно, чтобы во главе его стояли компаньоны — «правополушарный» творец и «левополушарный» управленец.

Но мало просто свести двух людей вместе. Как получается идеальная «двуполушарная» команда? «Это как в браке, — говорит генеральный директор Gucci Group Роберт Полет. — Бывают взлеты и спады, вы ссоритесь, спорите, но у вас общая цель и общая система координат».

Авторы изучили работу многихтворческо-деловых союзов, как удачных, так и неудачных, и выявили семь условий, без которых успех невозможен.

» Понимание своих плюсов и мину­сов. Партнеры трезво оценивают свои способности и знают, что им удается хорошо и в чем им не обойтись без посторонней помощи. Нередко они открыто вы­смеивают собственные недостатки, чтобы остальные видели, как важна совместная работа.

» Взаимодополняющие способ­ности. Каждый компаньон ищет в напарнике своеобразный противовес в том, что касается стиля работы и подхода к принятию решений. Когда нужно, они умеют задействовать сильные стороны друг друга ровно в той мере, в какой это необходимо.

» Доверие. Компаньоны доверяют друг другу, и каждый готов поставить интересы партнера выше собственных.

» Вклад в общее дело. Каждый компаньон по-своему восприни­мает и оценивает ситуацию, что помогает обоим принимать взвешенные решения.

» Нужные знания. У каждого компа­ньона есть опыт, который помогает партнерам решать стоящие перед ними задачи.

» Мотивация. Компаньоны искренне заинтересованы в успехе и всего предприятия, и друг друга.

Творческо-деловые союзы. Люди, далекие от ин­дустрии моды, поражаются: как это дизайнерам удает­ся объединяться с талантливыми предпринимателями. Экономическим alter ego Кельвина Кляйна до 2003 года был Барри Шварц. Они выросли в одном пригороде Нью-Йорка и были компаньонами с момента появле­ния лейбла Calvin Klein. Марк Джейкобе, креативный директор Louis Vuitton и Marc Jacobs International, во всем, что касается бизнеса, полагается на своего давнего соратника Роберта Дюфи. «Marc Jacobs — это не Марк Джейкобе, — сказал он в интервью журналу Fortune. — Marc Jacobs — это Марк Джейкобе и Ро­берт Дюфи — или, если хотите, Роберт Дюфи и Марк Джейкобе». Ив Сен-Лоран объединился с Пьером Вер­же, Миучча Прада — с Патрицио Бертелли, Валентино Гаравани — с Джанкарло Джамметти.

У многих союзов долгая история. Но альянс может оказаться непрочным, поэтому создание новых партнерств — одна из главных задач руководителя. Встав у руля Gucci Group, Роберт Полет, который пришел туда из Unilever (мирового производителя бытовой химии, косметики и продуктов питания), вскоре заме­нил главу основного подразделения группы — Gucci и сократил число креативных директоров с трех до одного; это был 2004 год. Он назначил новых людей, и выбор его вызвал множество толков. Марк Ли, прежний руководитель терпящего убытки Ives Saint Laurent, получил должность генерального директора Gucci. Фрида Джанини, которой тогда было тридцать с небольшим, стала его креативным директором. Новации набирали темп, и прибыль брэнда Gucci за четыре последующих года выросла на 46% (после чего Ли ушел из Gucci). Понятно, что создать сильный союз единомышлен­ников — не значит просто взять и свести вместе двух людей. «Это как в браке, — сказал Полет в 2006 году журналу Time. — Бывают взлеты и спады, вы ссоритесь, спорите, но у вас общая цель и общая система коорди­нат». Полет недоговаривает, что в такого рода альян­сах, как правило, сильна состязательность. Некоторым тандемам, как и некоторым бракам, суждена недолгая жизнь: вспомним Стива Джобса и его первого парт­нера по Apple Джона Скалли. Скандалы, временные разрывы и прочие признаки явного разлада — дело обычное. Марк Джейкобе частенько выводил из себя Роберта Дюфи. Режиссер Pixar Бред Бёрд и продю­сер Джон Уокер известны тем, что, по словам Бёрда, «не стесняются ругаться на людях», потому что «для Уокера главное — быстрый результат», а Бёрду «хочется все сделать как можно лучше».

Иногда конфликты между партнерами бывают пло­дотворными — в них рождается истина. («Наши филь­мы обходятся недешево, но у нас каждый цент идет в дело, потому что, как бы мы ни ссорились, мы умеем слышать друг друга», — говорит Бёрд, оскароносный режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя».) Но порой они оказываются разрушительными, и тогда даже худой мир невозможен. Глава предприятия должен уметь налаживать отношения между компаньонами — но и быть готовым, если что, «развести» их.

Два полушария

Деление людей на «правополушарных» и «левополушарных» имеет, скорее, метафорическое значение, нежели анатомическое, так как обычно оба полушария работают одновременно. Более того, так называемые «левополушарные» и «правополушарные» способности не всегда находятся в ведении одноименных областей коры головного мозга. Но у большинства из нас при обработке информации и решении задач задействованы не все отделы мозга, а только самые «ходовые». В 1981 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине за «открытия, касающиеся функциональной специализации полушарий головного мозга», по­лучил Роджер Сперри, профессор психобиологии Калифорнийского технологического института. Он проводил психологическое тес­тирование больных эпилепсией, перенесших комиссуротомию — операцию, при которой перере­заются пути, соединяющие левую и правую половины головного мозга. Разработанный Сперри способ тестирования позволял оценить познавательные функции обоих полушарий независимо друг от друга. Когда связь между полушариями была нарушена, стало оче­видно, что познавательные функции левого и правого полушарий во многом различаются. Левое (доминирующее) полушарие обраба­тывает информацию последовательно и ана­литически. У большинства людей оно лучше справляется с распознаванием речи, ведает логикой, числами и упорядочением цепочек действий. Его «конек» — математические расчеты, чтение, планирование, составление графиков, организация. Правое же полуша­рие обрабатывает информацию интуитивно и одновременно. Ему лучше удается интерпре­тировать зрительные образы и пространст­венные взаимоотношения, звуковые образы (голос и интонацию), музыку, цвет. Практически любую информацию наш мозг обрабатывает обоими полушариями, но у разных людей когнитивные процессы идут по-разному. «Мы пользуемся лучшим из того, что у нас есть, — объясняет психолог Роберт Орнштейн, профессор из Стэнфорда и директор Института изучения психологии познания. — Не то чтобы левая рука была неспособна писать, просто правша не станет без большой на то необходимости пользоваться ею. Поэтому, если одно из полушарий хотя бы на 20 процентов лучше другого для какого-то дела, мы будем гораздо активнее эксплуатировать его». Подобно тому как существуют правши и левши, есть и люди, которые думают «правополушарно» и «левополушарно».

Отчего зависит жизнеспособность творческо-деловых союзов? Можно ли как-то укрепить их? Можно, если выполнить несколько условий.

Правильно организовать бизнес. За что долж­ны отвечать компаньоны? Какой величины будет подразделение, которому предстоит разрабатывать инновационные идеи, зависит и от конкретной ком­пании, и от отрасли. Роберт Полет появился в Gucci Group после того, как оттуда ушли дизайнер Том Форд и гендиректор Доменико Де Соле, блистательный дуэт, немало поработавший на славу компании. Форд был креативным директором всех подразделений группы, включая Ives Saint Laurent и Bottega Veneta. Полет считал неправильной такую централизованную струк­туру. «Нельзя все брэнды стричь под одну гребенку и навязывать им одну и ту же бизнес-модель, — сказал он в 2004 году. — Не может у всех быть один и тот же целевой потребитель, одна и та же стратегия рознич­ных продаж, и не должен один и тот же креативный директор работать на все подразделения. По-мое­му, это неправильно». Каждый брэнд Полет сделал отдельным подразделением с собственной инноваци­онной программой, во главе каждого поставил творческо-коммерческий тандем и попросил партнеров определиться с целевой аудиторией.

Как правило, компании выигрывают от децентрали­зации: они начинают лучше понимать потребителей и видеть уязвимые места конкурентов, дают своим сотрудникам больше свободы для творчества. Но, что­бы децентрализация была не в ущерб эффективности, не стоит разом отказываться от всех плюсов единого центра управления, нужно взять преимущества обеих оргструктур. Иначе компания будет то и дело менять курс: в хорошие времена ради роста прибыли плодить множество локальных инноваций, а при спаде пре­кращать любую инновационную деятельность, лишь бы удержаться на плаву. Молочное подразделение Danone недавно нашло эту точку равновесия: теперь инновациями ведают не столько региональные офисы, сколько головной, в котором для этого создали сме­шанные группы из исследователей и управленцев. Ре­гиональные отделения разработали несколько качест­венных продуктов, в том числе популярный напиток Actimel, но в итоге у Danone оказалось слишком много локальных продуктов, которые продавались только на небольшой территории и потому были недостаточ­но прибыльны. Команда из штаб-квартиры провела маркетинговые исследования, чтобы оценить перспек­тивы разных напитков. В итоге был выбран Actimel, и в его рекламу вложили столько денег, что он стал одним из самых быстрорастущих брэндов Danone.

В традиционных компаниях руководители зачастую тормозят инновации, потому что не видят разни­цы между подразделениями, занимающимися ими, и функциональными службами. Первые — это такие же центры прибыли, как и обычные бизнес-подразде­ления, то есть самостоятельные структурные единицы, ответственные за свои доходы, затраты и инвестиции. Их выделяют по разным принципам: по брэнду, ассор­тименту, потребительским сегментам, регионам и т.д. Они сами решают, каких клиентов обслуживать, какие продукты предлагать, с какими конкурентами соревно­ваться и какие ресурсы привлекать. У каждого из них свой бюджет на инновации. Их руководителям надо находить золотую середину между творческими поры­вами и экономической правдой жизни, поэтому важно, чтобы во главе их стояли компаньоны, из которых один отвечал бы за творчество, а другой — за бизнес.

Функциональные подразделения — это центры затрат (их эффективность обычно определяется по затратам, качеству и срокам выполнения работ, но не по прибыли, доходу, рентабельности активов и инвестиций). Цент­рализованные функциональные отделы позволяют компаниям делать инвестиции, которые не по карману их отдельным предприятиям, и браться за проекты, слишком рискованные для небольших бизнес-единиц. За счет специализированных подразделений компании получают не меньше конкурентных преимуществ, чем за счет инновационных. В домах моды они занимают­ся дистрибуцией и логистикой, рекламой, подбором коллекций тканей и палитр цветов. Создавать их стоит лишь в случае, если инновационные подразделения будут пользоваться их услугами, а не предпочтут иметь дело с внешними исполнителями или выполнять их ра­боту самостоятельно. Инновационные подразделения сами распоряжаются своими деньгами, поэтому у них должно быть право решать, с кем сотрудничать и как обеспечивать себя всем необходимым. Если руководст­во проводит протекционистскую политику, заставляя их пользоваться только корпоративными ресурсами, инновациям трудно развиваться.

Определить роли и полномочия. Несколько лет назад два психолога из Корнельского университета написали статью про то, что если несведущий человек не в состоянии признать собственную некомпетент­ность, значит, у него завышена самооценка. Из статьи становится ясно, на какие подводные камни могут напороться «левополушарные» люди: им не дано совершать собственных открытий, но некоторые из них считают, что обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы оценивать чужие. Как правило, они заблуждаются. Известно, что Сталину не понравилась опера Дмитрия Шостаковича «Леди Макбет Мценского уезда». В январе 1936 года «Правда» опубликовала разгромную рецензию «Сумбур вместо музыки», что привело к долгому запрету оперы и очень осложни­ло жизнь человеку, которого многие музыкальные критики называли самым талантливым советским композитором своего поколения.

Тем не менее во многих компаниях именно людям аналитического, «левополушарного» склада дается право давать или не давать ход идеям. Это — главная ошибка. Нетворческие люди часто зарубают хоро­шие задумки, хвалят плохие и — если не видят того, что им хотелось бы видеть — требуют бесконечных доработок. Даже во время экономического подъема из-за их вмешательства работа над инновациями надолго растягивается, становится слишком дорогой и нервной, а уж в период спада и подавно. Решать, что оставлять в списке новинок, а что вычеркивать, доверяют финансовым аналитикам. Их конек, как известно, — сокращение затрат, поэтому нередко их стараниями уничтожаются сложившиеся творческо-деловые союзы и компании избавляются от людей, которые играли в них «творческую скрипку».

В любых экономических условиях важно четко распре­делить обязанности компаньонов; такой принцип рабо­ты Полет называет «свободой в оговоренных рамках». Генеральный директор и креативный директор каждого из десяти домов мод Gucci Group вместе придумывают формулировку, отражающую суть брэнда. Каждый ди­ректор отделения очерчивает пространство свободы для своего креативного напарника: задачи, способы их выполнения, бюджет и т.д. Он составляет трехлетний план, отражающий стратегическую цель брэнда и же­лательные финансовые результаты. В трудные времена денег может на все не хватить, но оба компаньона вместе решают, как выворачиваться из этой ситуации.

Этому же принципу подчиняется процесс создания новинок. Специалисты, отвечающие за продвижение на рынок товаров, работают под началом гендиректора подразделения; они составляют специальные товарно-рыночные сетки, с помощью которых сегментируют рынок: в клетках отмечены потребительские сегменты, конкурирующие товары и разброс цен. Если в таблице не все клетки заполнены, значит, нужно создавать продукты для неохваченных сегментов: разработать, скажем, дамскую сумочку для конкретных потреби­телей, с конкретной ценой и показателями прибыли. Специалисты по продуктам предлагают материалы и производственные технологии. Затем в дело всту­пает креативный директор: он может придумывать что угодно, но в пределах утвержденных техничес­ких характеристик. Если надо чем-то поступиться, этим командует креативный директор, опять-таки не нарушая целостности замысла. А главный судья инновации — не самый большой начальник и не его советники, а рынок.

Заботиться о людях и поощрять сотрудничество. Тандемы, возглавляющие дома мод, у всех на виду. Но «двуполушарные» организации, такие как Gucci, пони­мают, сколь важно, чтобы подобные пары были на всех уровнях компании. Они нанимают и «левополушарных», и «правополушарных» людей, предоставляют им сильных наставников и открывают перед ними дороги, соответствующие их дарованиям. Здесь учиты­вают склонности людей и не заставляют их заниматься тем, что им чуждо, стараются с максимальной пользой раскрыть заложенные в них таланты. Если оказывается, что какие-то пары хорошо сработались, организация дает им возможность сотрудничать и впредь.

Конечно, у каждой компании свои особенности. В Gucci за прием на работу дизайнеров отвечают креативные директора: они отбирают тех, кто, по их мнению, будет жить интересами конкретного брэнда и вложит в дело всю душу. Директор по персоналу Gucci Group Карен Ломбардо говорит, что ищет про­фессионалов, которые умеют работать в коллективе и будут способствовать новым достижениям. Готов ли кандидат на должность творить или управлять бизнесом в условиях неопределенности? Смирится ли с тем, что не он будет решать, каким станет конечный продукт? Сможет ли работать без четко расписанных должностных обязанностей? В Gucci существует и программа подготовки управленцев. Одна из ее задач — помочь им понять, что все люди разные, что многие думают и общаются не так, как они сами.

Крис Бэнгл, до февраля 2009 года главный дизайнер, а фактически креативный директор BMW, говорил о своей работе как о «поисках равновесия между ис­кусством и коммерцией». По его словам, он должен был «защищать команду дизайнеров» и «следить за тем, чтобы никто не вмешивался в творческий про­цесс». Он хорошо знал, на что способны его подчинен­ные, а потому позволял им пускать побеги в разных направлениях и никакие идеи не срезал сразу. Кроме того, он чувствовал, когда надо вмешаться в процесс разработки и уступить место конструкторам, ведь, дай волю дизайнерам, они будут «поправлять и недоде­лывать все до бесконечности». Бэнгл горой стоял за своих подчиненных, не разрешая никому корежить их творения, и тем завоевал их доверие, хотя он мог в конце концов и сам зарубить какую-нибудь идею.

Применение модели в других отраслях

Удерживать творческо-деловой союз в состоянии рав­новесия всегда непросто. Когда Полет пришел в Gucci Group, по духу это была дизайнерская компания. И он решил, что ей необходимо привить столь же глубокое уважение к коммерческой стороне дела.

Чтобы устранить перекос, он определил весьма высо­кие показатели по продажам и прибыли для всей ком­пании: дом моды Gucci, который приносил группе 60% дохода и большую часть прибыли, должен был за семь лет удвоить объем реализации, а почти все убыточные дома моды — за три года стать прибыльными. Чтобы выполнить эти задачи, Полет иначе расставил акценты в организации — во главу угла поставил брэнды, а не конкретных людей. Изменилась и имиджевая реклама: подиумные модели уступили место вещам, которые пользовались спросом у основных клиентов. Полет часто говорил, что «звездой» должен быть брэнд, а не творческий работник. Он сделал ставку на креативных директоров, которые разделяли его точку зрения и ко­торые не столько гнались за личной славой, сколько хо­тели создавать красивую одежду. Он подчеркивал, что работа — это не «театр одного актера», а общее дело, призывал укреплять «культуру взаимообогащения» между брэндами, регионами и уровнями управления. Он ввел ежеквартальные собрания управляющего ко­митета, ежегодные конференции руководства, в кото­рых должны были принимать участие 200 менеджеров высшего звена, и целый ряд совещаний по обмену опытом для других специалистов.

Полет подверг сомнению бытовавшее представле­ние о том, что у рынка предметов роскоши особая стать и изучать его, как все остальные, не имеет смыс­ла. Он организовал международную фокус-группу из 600 клиентов Gucci и обязал руководителей компании регулярно анализировать их замечания и пожелания. Он призвал топ-менеджеров учиться у самых сильных конкурентов, в том числе у испанской Zara. Она вы­пускает и продает дешевую модификацию дизайнер­ских вещей, причем циклы производства у нее — не обычные шесть-восемь месяцев, а две недели. (Слова о том, что восьмимесячный цикл непозволительно долог, так взбесили одного из заместителей Полета, что он ушел с совещания, громко хлопнув дверью.)

Многие нововведения Полета казались небесспор­ными, но они себя оправдали. Все дома моды группы, кроме одного, выполнили свои трехлетние планы, причем некоторые — даже с опережением графика. Результаты оказались настолько впечатляющими, что журнал Fortune в 2007 году назвал Полета лучшим предпринимателем Европы.

Увенчается ли успехом подобная «ребалансировка» в других отраслях, то есть смогут ли компании, не относящиеся к индустрии моды, повысить свой «правополушарный» потенциал, переняв ее опыт? Похоже, что да, если судить по опыту Procter & Gamble, которую с 2000 года до июня 2009-го возглавлял Алан Лафли. Он с самого начала считал, что инноваци­онная стратегия компании лишена духа творчества. Инновации P&G были слишком техничны, их не кос­нулась рука дизайнера, и потому у потребителей не формировался целостный, эмоционально окрашен­ный имидж компании и ее брэндов. Решив, что все дело в отсутствии единой художественной концепции, Лафли взялся радикально изменить корпоративную культуру, стимулируя творчество. Он объявил: «P&G должна стать первой в своих отраслях по части инно­ваций, а заодно — и дизайна».

В 2001 году Лафли поручил Клаудии Кочке из отдела дизайна упаковки создать первое в P&G подразделе­ние международного дизайна. Кочка подчинялась непосредственно ему, что свидетельствовало о важ­ности новой инициативы. За пять лет в P&G взяли 150 дизайнеров среднего возраста — еще один красно­речивый знак. Лафли учредил консультативный совет по дизайну; в его работе как минимум трижды в год участвовали внешние специалисты, которые оцени­вали и помогали доводить до ума новые продукты. Кроме того, Кочка и Лафли придумали программу Design Thinking: ее целью было научить сотрудни­ков по-новому слушать, наглядно представлять свои идеи и создавать рабочие образцы. Они изменили интерьер офисов: пространство стало открытым, что должно было способствовать сотрудничеству. В раз­ных странах организовали инновационные центры: там воссоздавалась домашняя обстановка типичных покупателей и магазинов — это позволяло разработчи­кам взглянуть на свои творения глазами покупателей и представителей розничной торговли. Понимая, что художники «слушают глазами», Лафли хотел, чтобы исследователи рынка не только слушали, что говорят им потребители, а пытались бы понять, что движет их эмоциями, мнением и покупательским поведением.

Р&С переоборудовала бывший пивоваренный завод на Клэй-стрит в Цинциннати под студию инновацион­ного дизайна. В ее конференц-залах множество досок, на которых можно писать фломастерами или мелками, и игрушек. Когда перед Р&С открываются интересные перспективы или появляются серьезные проблемы, сотрудники разных отделов — их на несколько недель отпускают с основной работы — приезжают на Клэй-стрит и погружаются в творческий процесс. Здесь их обучают и направляют опытные методисты. Собрав­шиеся — люди из Р&С и со стороны — высказывают свои идеи. Считается, что в такой обстановке на них обязательно должно снизойти озарение, во всяком слу­чае, по утверждению Лафли, это случалось с каждой командой, побывавшей на Клэй-стрит.

При Лафли органический рост P&G составлял в среднем 6% — в два раза выше, чем в среднем по соответствующим рынкам, а стоимость акций нака­нуне нынешнего кризиса достигла рекордных отме­ток. Преобразование культуры компании было столь благотворным, что журнал Chief Executive в 2006 году назвал Лафли генеральным директором года.

И Полет, и Лафли начали реформы сразу, как толь­ко стали генеральными директорами: Полет пришел в Gucci со стороны; Лафли до того проработал в P&G 23 года. Оба поставили перед своими компаниями весьма смелые, но реалистичные задачи, оба четко дали понять, что цель — подстегнуть органичес­кий рост и творческий процесс. Они всеми силами старались привить своим организациям привычку к сотрудничеству — которое понимали не как по­следовательную передачу будущего инновационного продукта по инстанциям для доведения его до ума, а как поиски решения общими силами, — и коллек­тивной работе, оба хотели научить сотрудников ценить и уважать людей иного интеллектуального склада. Оба, хотя и разными способами, усовершенствовали механизмы учета мнения потребителей. И оба нача­ли с укрепления того, чем славились их компании: у Gucci это дизайнерская культура, а у P&G — умение создавать брэнды. Различия в их преобразовательной деятельности определяются, конечно же, спецификой бизнеса, разными приоритетами и методами работы. Чтобы перевести P&G и Gucci Group на новые рельсы, Лафли и Полет утвердили новые принципы приема на работу, обучения и профессионального развития перспективных кадров: тут — чуть больше левополу-шарных, тут — чуть больше правополушарных.

Любой руководитель знает, что без новых идей ус­пех невозможен. Проблема в том, что для появления инноваций нужны оба полушария: воображение и це­лостное восприятие правого, анализ и рационализм левого.

Рассмотрим самые разные меры, которые помог­ли бы компаниям поднять свою инновационную деятельность на принципиально иной уровень. Ру­ководству надо учиться отпускать в полет свое во­ображение — тогда ему будет проще формировать культуру любознательности и готовности рисковать. Всем этим ведает прежде всего правое полушарие. Чтобы грамотно вкладывать инновационные деньги, нужны «левополушарные» аналитические инструмен­ты. Предприятию, чтобы у него всегда был надежный запас новых идей, следует холить и лелеять своих творчески одаренных сотрудников, но ему необходи­мы и аналитики, которые закрывали бы невыгодные проекты. Только на «правополушарном» творчестве далеко не уехать: интересные идеи нужно как-то превращать в продукты. И тут не обойтись без «ле-вополушарных» прагматиков: они должны сказать свое веское слово, когда формируется ассортимент и решается вопрос о том, на что делать ставку. Быва­ет, что сами по себе товары замечательны, но либо маркетологи должны придумать, как заинтересовать ими потребителей, либо разработчики — удешевить их или улучшить качество, чтобы у новых продуктов были нужные технические характеристики и показа­тели рентабельности.

«Двуполушарные» организации признают, что в од­ночасье желаемых перемен не добиться. В нужное время они находят людей с нужной «полушарностью» и расставляют их на нужные места. Нам приходилось видеть, как в каких-то частях организации вовсю при­меняется принцип «двуполушарности» и процветает новаторство, тогда как другие подразделения чахнут. Многие управленцы пытались понять, в чем залог успеха, и создать соответствующие условия, но это явно — «правополушарная» задача. Однако, делая ставку на «двуполушарность», можно применять «левополушарные» научные методы тестирования. Для начала выберите две-три области, в которых, не­смотря на вялость нынешней экономики, возможны революционные инновации — и которым они очень нужны. Найдите выдающихся людей и позвольте им заключить друг с другом творческо-деловые союзы — даже если для этого придется забрать лучшие кадры из других мест. Определите компаньонам высокие цели и предоставьте им «свободу в рамках». Создайте сильное специализированное подразделение — или два. Затем оцените результаты: в частности, качество новинок, покупательское поведение потребителей, финансовые итоги и общую атмосферу в компании.

И тогда вы скажете то, что сказал нам Роберт Полет: «Я бы уже не смог работать по-старому».