Почему мы доверяем мошенникам

Хотя обман, алчность и некомпетентность приобрели невиданный прежде размах, люди по-прежнему очень часто доверяют мошенникам.

Родерик Крамер

ИДЕЯ КОРОТКО

» Доверие — важное условие про­цветания бизнеса и экономики в целом. Но, судя по недавним финансовым скандалам, мы очень часто доверяем не тем, кто этого заслуживает. Бернард Мэдофф ухитрился обмануть очень многих умных людей.

» Доверие надежно служило человечеству в процессе эволюции давая беспомощным младенцам больше шансов выжить. Мы запрограммированы природой на доверие, и, чтобы раскрыть душу нараспашку, нам довольно самых простых внешних сигналов — таких как их физическое сходство с нами.

» Доверчивость заставляет нас совершать ошибки. Это не столь уж страшно на общечеловеческом уровне, ведь людей, заслуживаю­щих доверия, больше. Но каждый отдельный человек, обманувшись в другом, может нажить себе боль­шие неприятности. Поэтому, чтобы выживать, нам нужно доверять с умом.

Последние двадцать лет на каждом углу говорят, что доверие — это чудодейственная «смазка», благода­ря которой — к нашему общему благу — крутятся колеса экономики и «подпитываются» полезные связи. Всемогущество доверия провозглашают по­пулярные книжки по экономике. Его превозносят ученые в своих трудах — особенно если оно подкреплено незапятнанной репутацией, солидным опытом работы и известностью в нужных кругах.

Потом явился Верни. Было «что-то такое в этом человеке, в его происхождении и репутации, что само по себе внушало доверие», — вспоминал один брокер, одураченный Бернардом Мэдоффом. Мэдофф сознался, что создал 65-миллиардную финансовую пи­рамиду — одну из самых крупных и «долгоиграющих» в истории. Казалось, все было при нем: репутация, послужной спи­сок, профессионализм, связи. Но тот факт, что столь многим людям, в том числе умудренным опытом финансистам и главам компаний, Мэдофф внушал ощущение абсо­лютной надежности, должен бы заставить нас задуматься. Почему, собственно, мы так безоглядно верим людям?

Мэдофф не первый, кто водил народ за нос. Вспомним Enron, WorldCom, Tyco и прочих геро­ев корпоративных скандалов по­следнего десятилетия. Может, мы как-то не так доверяем?

На этот вопрос я, как социаль­ный психолог, ищу ответ уже боль­ше 30 лет, изучая и положительные, и отрицательные стороны феноме­на доверия. Видимо, после волны недавних поголовных и повсемест­ных злоупотреблений, в ситуации, когда каждый день всплывают все новые и новые истории мошен­ничества, нам стоит как следует разобраться: почему мы доверяем так легко, причем иногда — не тем людям, и что с этим делать. Ниже я говорю о том, что люди доверчивы от природы — это у нас заложено в генах и упрочено опытом детства, и в целом можно сказать, что доверие — механизм выживания, немало послуживший человечеству. И все же наша доверчивость нередко подводит нас под монастырь. Более того, нам не всегда удается понять, кому можно доверять, а кому нет. На уровне общечело­веческом это не так уж и важно, поскольку порядочных людей больше, но на индивидуальном простодушие может стать настоящей проблемой. Каждому из нас, чтобы выживать по отдельности, надо научиться доверять с умом. Такому доверию — я называю его осторожным — научиться нелегко, но, если почаще задавать себе правильные вопросы, у вас получится.

Прежде всего, давайте подумаем, почему мы так расположены к доверию.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

ЧТОБЫ ДОВЕРЯТЬ только порядочным людям, нам нужно изменить свои внутренние установки и привычки в соответствии с семью основными правилами

» ПРАВИЛО 1: Познайте самих себя.

Если вы все время доверяете не тем, кому следует, вам нужно научиться правильно интерпретировать сигналы, которые вы получаете. Если вы хорошо разбираетесь в людях, но с трудом устанавливаете довери­тельные отношения, расширьте свой поведенческий репертуар.

» ПРАВИЛО 2: Начинайте с малого.

Осторожное доверие начинается с необременительных, но необходи­мых действий, которые свидетельст­вуют о нашей готовности доверять. Хороший тому пример — инициатива компании Hewlett-Packard. В 1980-х руководство HP разрешило инжене­рам брать, если нужно, оборудование домой, в том числе на выходные, без бюрократической волокиты и оформления документов. Тем са­мым компания показывала сотрудни­кам, что доверяет им. При этом она не особенно рисковала, поскольку это правило распространялось только на надежных сотрудников.

» ПРАВИЛО 3: Подготовьте план отступления. Когда у человека есть четко сформулированный план выхода из игры, он доверяет полнее и охотнее. В Голливуде, например, сценаристы пишут синопсисы и регистрируют свои идеи в Гильдии писателей: это необходимо, чтобы никто не украл их идеи.

» ПРАВИЛО 4: Посылайте сильные импульсы. Большинство из нас

ошибочно полагает, что наша надеж­ность и порядочность очевидны для всех. На самом же деле, нам необходимо демонстрировать это более явно. По той же причине нам нужно адекватно отвечать на обман. Если мы недостаточно четко даем понять, что готовы доверять и нака­зывать мошенников, у нас больше шансов оказаться жертвой нечистых на руку людей.

» ПРАВИЛО 5: Признайте дилемму другого человека. Прежде всего мы думаем о том, как защитить себя, а потому обычно забываем, что перед людьми, с которыми мы имеем дело, стоит та же проблема: они не знают, порядочны ли мы (и если да, то насколько), и их надо убеждать в этом. Те, кто умеет строить отноше­ния, сочувствуют другим и внима­тельны к их мнению. Они отлично читают чужие мысли, знают, как убедить людей, развеять их тревогу и озабоченность.

» ПРАВИЛО 6: Обращайте внима­ние не только на людей, но и на их роли. Роль или должность человека может служить гарантией его знаний и добропорядочности. Но будьте осторожны; в США обыватели долгое время доверяли людям с Уолл-стрит, поскольку финансовая система страны казалась исключительно на­дежной на зависть остальному миру.

» ПРАВИЛО 7: Будьте бдительны и постоянно сомневайтесь. Многие жертвы мошенников начинали с того, что собирали информацию о тех, с кем собирались иметь дело. Беда в том, что они не перепроверяли ее: им было неловко сомневаться в людях, которым они доверились.

Доверять — это очень по-человечески

Все дело в нашем мозге. У человека как биологическо­го вида такой большой размер головного мозга и, соот­ветственно, головы, что женщина не могла бы родить полностью развившийся плод. Поэтому человеческие детеныши появляются на свет физически недоразви­тыми и полностью зависят от тех, кто о них заботится.

Из-за этой зависимости мы прихо­дим в мир «запрограммированны­ми» на общение с другими. Вот красноречивый факт: всего через час после появления на свет мла­денец уже поворачивает голову, чтобы посмотреть в глаза и в лицо человеку, который его разгляды­вает. Еще через несколько часов он начинает поворачивать голову в ту сторону, откуда доносится го­лос матери. И, как бы невероятно это ни звучало, вскоре начинает по-настоящему подражать мими­ке матери. Мать, в свою очередь, мгновенно реагирует на мимику и эмоции ребенка и копирует их.

Короче говоря, мы по природе своей существа общественные. С самого рождения мы должны и привлекать к себе внимание других, и интересоваться други­ми — в этом-то главным обра­зом и проявляется доверие. Оно было необходимо нам в борьбе за выживание. Делая обзор науч­ных исследований, социальный психолог Шелли Тейлор писала: «Сейчас ученые считают период младенчества — когда формиру­ются связи между ребенком и родителями, другими значимыми для него людьми, а также навыки к вза­имодействию, — определяющим для развития мозга, что, в свою очередь, обусловливает нашу жизнеспособ­ность как биологического вида». В эволюции человека доверие сыграло большую роль.

Согласно научным данным химия мозга определяет не только наши эмоции, но и доверие. В частности, Пол Зак, специалист в области нейроэкономики, опре­делил, что гормон окситоцин (вырабатывается в том числе при родах и лактации) вызывает у участников экспериментальной деловой игры, во время которой они исполняли роли вкладчиков и банкиров, дове­рие — для этого достаточно было нескольких брызг назального спрея, содержавшего окситоцин. Другое исследование тоже показало, что окситоцин отвечает за положительные эмоции и чувство привязанности и помогает устанавливать социальные контакты. На­дежные экспериментальные данные доказывают, что животные после инъекции окситоцина становятся более мирными, спокойными и менее пугливыми.

Механизм доверия включают совсем простые сигна­лы. Мы, например, гораздо больше доверяем людям, которые внешне похожи на нас. Самое, наверное, интересное тому подтверждение дает исследование Лайзы Де Брюн. Она разработала интересную мето­дику составления портрета другого человека: изображение можно изменять так, чтобы оно приобре­тало все больше (или все меньше) сходства с внешностью «создате­ля». Де Брюн обнаружила, что чем сильнее сходство, тем больше человек доверял изображенному человеку. Склонность доверять похожим, вероятно, объясняется подсознательной «догадкой», что эти люди состоят с нами в родстве. Другие исследования показали, что нам нравятся и вызывают у нас до­верие те, кто принадлежит к одной с нами социальной группе, тогда как к представителям других слоев и к незнакомцам мы относимся на­стороженно. Эффект «своих» столь силен, что чувство солидарности возникает даже между членами небольших, только что собранных групп случайных людей.

Другие психологи, в том числе Дейчер Келтнер, доказали также, что доверие вызывается и физи­ческим прикосновением. В ходе одного эксперимента (игры, на которой ученые часто проверяют готовность доверять) ведущий, объ­ясняя задание, легонько касался участников. Те, кому досталось та­кое быстрое, ненавязчивое прикос­новение, предпочитали не соперни­чать, а сотрудничать с партнером. И, считает Келтнер, неслучайно прикосновение — обязательный элемент ритуала приветствия во всем мире, взять хотя бы принятое во многих странах рукопожатие. Какой же из этого следует вывод? Судя по выводам ученых, мы про­никаемся доверием с пол-оборота. Даже если человек утверждает, что не слишком-то доверяет другим, это вовсе не значит, что он не будет вести себя простодуш­но. Вообще, обычно доверие — наше отношение к миру «по умолчанию»: в самых разных ситуациях мы дове­ряем по привычке, машинально и отчасти неразумно. Психолог-клиницист Дорис Брадерс сформулировала это так: «Доверие редко бывает осознанным. Доверять или нет — в каждый конкретный момент это занимает нас не больше, чем вопрос о том, удерживает ли все еще сила притяжения планеты на их орбитах». Эту установ­ку я называю презумпцией доверия, имея в виду, что ко многим ситуациям мы подходим с открытой душой. Чаще всего эта предрасположенность служит нам верой и правдой. Случается, конечно, что кому-то не везет и он становится жертвой собственной легковерности. Но опыт большинства из нас, с детства и до взрослого возраста, учит, что в основном люди — и учреждения —заслуживают доверия. Доверчивость редко приводит к катастрофическим для нас последствиям. Так что установка на доверие не так уж и неразумна.

Просто иногда мы делаем неверные выводы

Если человеку свойственно доверять, то ему свойст­венно и ошибаться — что отмечали еще древние. И тому есть масса научных подтверждений. Наш тонко настроенный, реагирующий на внешние раздражите­ли мозг в первую очередь включает механизм доверия, что порой играет с нами злую шутку. В частности, наша готовность судить о надежности других людей по их физическому сходству с нами и прочим внешним сигналам, усугубленная «ошибками», которые совер­шает наш мозг в процессе обработки информации, сулит нам серьезные опасности.

Прежде всего, правильность наших суждений ока­зывается сомнительной потому, что мы видим то, что хотим видеть. Психологи называют это установкой на подтверждение. Из-за нее мы в первую очередь обращаем внимание на факты, доказывающие пра­воту нашего мнения, и преувеличиваем их значение. А на нестыковки или свидетельства в пользу обратного закрываем глаза. В одном моем игровом эксперименте участники, предупрежденные о том, что их могут с вести вокруг пальца, ждали от будущих партнеров честности и вылавливали признаки обмана. А те, кого уверили в добросовестности игроков, больше видел проявления их порядочности. Похоже, что предварительная настройка на ожидание подвоха или, наоборот, на безмятежность повлияла на решение игрокоов о том, насколько доверять будущим партнерам.

Возможно, в установке на подтверждение и не был бы большого вреда, если бы не сильное влияние стереотипов, которые формируются в процессе общения с себе подобными и крепко сидят у нас в голове. Эти стереотипы основаны на убеждениях (как правиле ошибочных), что видимые характеристики человека черты лица, возраст, пол, раса и т.д. — соответствуют тем или иным психологическим особенностям — честности, надежности и порядочности.

Психологи называют эти убеждения имплицит­ными теориями и убедительно доказывают, что мы не сознаем влияния этих теорий на свои выводы. Чаще всего наши имплицитные теории личности вполне безобидны; они просто помогают нам быст­рее классифицировать людей и делать выводы об их вероятном поведении. Но иногда по их милости мы переоцениваем надежность других в ситуации, когда на карту поставлено многое, к примеру наша физичес­кая или финансовая безопасность.

Дело усугубляется тем, что многие обычно считают себя проницательнее прочих, а свои суждения — на­пример, о том, кому стоит доверять, а кому нет — бо­лее точными. На занятиях по ведению переговоров я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же: примерно 95% студентов, которые учатся по программе МВД, уверены, что по умению оценивать людей — в том числе определять надежность, честность и порядоч­ность одногруппников — они принадлежат к половине самых сильных на курсе. Более 77% моих студентов причисляют себя к лучшей четверти своей группы, а около 20% — к первым 10%. Человек, неадекватно воспринимающий собственное умение разбираться в людях, часто оказывается легкой добычей тех, кто ловко имитирует внешние признаки порядочности.

Не только наши внутренние установки сбивают нас с толку. Когда нам надо подтвердить правильность своих выводов о чьем-то характере или честности, мы частенько полагаемся на мнение третьих лиц. Фак­тически эти третьи лица становятся посредниками, помогая нам «распространять» свое доверие с близких нам людей на шапочных знакомых. В таких случаях до­верие становится в буквальном смысле переходящим. К сожалению, перенесенное доверие внушает людям ощущение абсолютной безопасности, иллюзорной на самом деле. Пример тому — история Бернарда Мэдоффа. Судя по всему, он мастерски налаживал связи и пользовался ими. Одним из его «охотничьих угодий» была такая тесно сплоченная социальная группа, как еврейская община США.

Наши ошибки во многом зависят от описанных выше установок. К сожалению, само «устройство» нашего сознания тоже не слишком помогает нам правильно оценивать людей и понимать, к чему в отношении других нам надо быть готовыми. В частности, ученые выявили две когнитивные «ошибки», из-за которых мы доверяем слишком охотно, безоглядно и подолгу.

Первая заставляет нас недооценивать вероятность того, что с нами может произойти что-нибудь плохое; тем самым создается иллюзия личной безопасности. Как показали исследования, мы, хотя и понимаем головой, что в жизни случаются неприятности, все-таки в душе уверены, что к нам это не относится. Ска­жем, мы знаем, что в большинстве крупных городов существует уличная преступность, но нам кажется маловероятным, что мы окажемся ее жертвой. Отчас­ти, утверждают ученые, эта уверенность порождается тем, что мы легко компенсируем страх, подсчитывая в памяти все шаги, которые предпринимаем для уменьшения вероятности неприятных инцидентов — например, избегаем темных переулков или переходим на другую сторону улицы при виде подозрительного незнакомца. Вторая иллюзия, тесно связанная с пер­вой, — необоснованный оптимизм. По свидетельствам исследований, люди склонны переоценивать веро­ятность того, что у них все будет хорошо — что они счастливо женятся, сделают хорошую карьеру и т. п. Даже когда им с цифрами в руках доказывают, что шансов прожить жизнь так, как они хотели бы, у них немного, они все равно продолжают думать, что будут удачливее прочих.

Мало того, приходится признать, что уязвимыми нас делает и сама простота запуска реакции доверия. К великому сожалению, можно сфальсифицировать практически любой индикатор надежности. Как по­казал ряд исследований, выявить обманщиков не так просто, как кажется. Я изучал дезориентирующее по­ведение в ходе лабораторных экспериментов и расска­зываю о них своим студентам в бизнес-школе, которых учу вести переговоры. У нас есть такое упражнение: я прошу нескольких человек на предстоящих учебных переговорах «притвориться» надежными партнерами, а, чтобы как следует вжиться в роль, вспомнить, как, по их представлению, ведут себя люди, желающие вызвать к себе доверие собеседников. И что же говорят и делают эти притворщики? Как правило, они считают нужным почаще улыбаться, смотреть в глаза, время от времени слегка касаться руки другого человека (женщины считают прикосновение безошибочным приемом и пользуются им чаще, чем мужчины, а ког­да мы обсуждаем выполненное упражнение, чаще сообщают о его применении). Они начинают весело и добродушно шутить, чтобы оппонент расслабился, и во время самих переговоров демонстрируют пря­моту и искренность, говоря: «Давай, все у нас будет по-честному — может, тогда у нас получится», или: «У меня правило — говорить начистоту».

Их уловки дают замечательные результаты. Боль­шинству (судя по оценкам их партнеров по перегово­рам) легко удается заставить другого поверить в то, что перед ними заслуживающий доверия, расположенный к сотрудничеству человек с душой нараспашку. И даже если студентов, сидящих по другую сторону стола переговоров, заранее (и втайне) предупреждали, что половине возможных партнеров велено их одурачить, им все равно было непросто вывести обманщиков на чистую воду. Они ошибались примерно в половине случаев — так же как и непредупрежденные. Но самое интересное, что предупрежденные были довольны своей проницательностью: им казалось, они лучше остальных «вычислили» обманщиков.

Итак, мы поняли, почему мы доверяем и почему порой мы доверяем не тем людям. Теперь пора разо­браться с тем, как доверять с умом.

ДОВЕРИЕ — НАШЕ ОТНОШЕНИЕ К МИРУ «ПО УМОЛЧАНИЮ»: В РАЗНЫХ СИТУАЦИЯХ МЫ ДОВЕРЯЕМ ПО ПРИВЫЧКЕ, МАШИНАЛЬНО.

Сдерживайте свою доверчивость

Никогда нельзя знать наверняка, что у человека на уме, каков его характер, и вообще — что он сделает в следу­ющий момент. Приходится просто выбирать — дове­рять (а это означает вероятность быть обманутым, если человек намерен использовать вас) или не доверять (то есть упустить благоприятный шанс, если он окажется честным). Всякий раз, когда чаша весов склоняется в пользу доверия, нас грызет червь сомнения. Но мож­но облегчить себе задачу: в частности, подправить свои внутренние установки и привычки. Вот некоторые правила того, как дозировать доверие.

ПРАВИЛО 1 Познайте самих себя

В целом, по предрасположенности к доверию люди делятся на две категории. Одни доверяют безоглядно и слишком поспешно. У них самые наивные представ­ления о человеческой порядочности, и они исходят из того, что никто им ничего плохого не сделает. Поэтому, едва познакомившись с человеком, они раскрывают ему все свои личные тайны или, если это происходит на работе, неосторожно делятся с сослуживцами конфиденциальной информацией. Они не ждут вес­ких оснований для доверия. Они слишком искренне излагают свои взгляды, сообщают о том, какое впе­чатление произвел на них тот или иной человек, и не задумываются о том, друг им их собеседник или враг. Если вести себя так неосмотрительно, то, возможно, об этом когда-нибудь придется пожалеть. Ко второй кате­гории относятся люди противоположного типа — они настороженно относятся ко всем и ко всему. От других, их чужих намерений и будущих поступков эти люди заранее ничего хорошего не ждут, а потому держатся замкнуто и не рассказывают о себе ничего, что могло бы растопить лед. Они не хотят отвечать другим пол­ной взаимностью, опасаясь довериться тому, кто этого не заслуживает. Наверное, они реже ошибаются, чем их простодушные коллеги, но и отношения с другими доставляют им куда меньше радости, поскольку со всеми они держат дистанцию.

Поэтому первое правило гласит: надо определить, к какой категории вы относитесь — от этого зависит, над чем вам предстоит поработать. Если вы открыты для всех, но часто обманываетесь в людях, вам надо научиться трезво оценивать сигналы, которые вы получаете. Если вы хорошо разбираетесь в людях, но с трудом устанавливаете доверительные отношения, вам стоит расширить свой поведенческий репертуар.

ПРАВИЛО 2 Начинайте с малого

Доверяя, мы всегда рискуем. Иначе не бывает. Но мож­но рисковать, так сказать, не выходя за рамки здравого смысла, то есть рисковать мало, особенно когда вы еще плохо знаете человека. Мы с социальным психологом Дэвидом Мессиком придумали такой термин: поверх­ностное доверие, подразумевая не утруждающие нас, но необходимые действия, которые свидетельствуют о нашей готовности доверять.

Хороший тому пример — инициатива компании Hewlett-Packard. В 1980-х годах руководство HP разре­шило инженерам брать, если нужно, технику домой, в том числе на выходные, без бюрократической волоки­ты и долгого оформления документов. Тем самым ком­пания показывала сотрудникам, что доверяет им. Люди мало-помалу углубляя отношения с другим челове­ком — и раз за разом идя на все больший риск, — вы выстраиваете с ним крепкие связи, основанные на сдержанном доверии.

ПРАВИЛО 3 Подготовьте план отступления

Мы с Деброй Мейерсон и Карлом Вейком изучали, как формируется и развивается доверие в решающих ситуациях. Мы пришли к выводу, что если у людей есть четкое понимание того, как при желании они смогут выйти из игры, они охотнее взаимодействуют с другими и ведут себя искреннее. Может показаться, что, обеспечивая себе тылы, вы не укрепляете доверие, а подрываете его (с чего бы мне доверять вам, если вы не вполне доверяете мне?). Но, как ни странно, при наличии точно оговоренных рамок всем в органи­зации проще друг другу доверять — и даже больше рисковать. Если я знаю, что вы зависите от меня лишь отчасти — у вас есть хороший запасной вариант, — то и у меня больше свободы действий. Известно, что такой системе не страшны случайные ошибки, кото­рым подвержена любая сложная организация или социальная система.

Приведу пример. Одна из моих работ была посвя­щена начинающим сценаристам, которые пытались пробиться в мир кино и шоу-бизнеса, а в нем особенно не церемонятся. Чтобы режиссеры начали снимать художественные фильмы или телесериалы по их оправдали доверие (все было потом возвращено), и со временем правота руководства подтверждалась не раз. Если придумывать что-нибудь в таком роде, это будет, в свою очередь, вызывать ответное доверие людей к вам. Подобными мерами вы не подвергаете себя особой опасности, но показываете, что готовы идти навстречу другим.

Когда вы щедро «приправляете» свое поведение действиями, демонстрирующими ваше доверие, вы тем самым посылаете сигналы людям, которые тоже заинтересованы в хороших отношениях с вами. Рабо­ты социального психолога Свенна Линдскольда и его коллег — исследования, которые велись на протяже­нии десятков лет, — доказали, что подобное поведение способствует позитивному опыту взаимодействия. Искренние отношения складываются потому, что доверие возникает постепенно (и вы, таким образом, предотвращаете возможность ошибки) и зависит от обстоятельств (то есть от ответной реакции). Так, сценариям, им надо заинтересовать своими идеями агентов, независимых продюсеров и директоров сту­дий. Но как только дело сделано — сценарии прочи­таны другими, идею могут украсть. (Таких примеров множество. Это случилось, скажем, с писателем Артом Бухвальдом. Он предлагал разным людям сценарий фильма об африканском вожде, который приезжает в Америку. Через несколько лет без его ведома вышла картина «Поездка в Америку» с Эдди Мерфи в главной роли. В 1988 году Бухвальд подал в суд на Рагагпаштс, заявив, что идея — его, и выиграл.) Можно подстра­ховаться — написать синопсис и зарегистрировать его в Гильдии американских писателей: так вы лишите мошенников возможности приписать себе вашу идею. В Голливуде можно обезопасить себя, заведя агента, который будет повсюду рекламировать ваш сюжет, так что все узнают, кто автор. Голливуд — тесный мир, а в тесном мире обнародовать информацию — хорошая страховочная стратегия.

ПРАВИЛО 4 Посылайте сильные импульсы

Чтобы с первого же знакомства люди почувствова­ли доверие друг к другу и оно дальше только бы укреплялось, нужно постоянно доказывать другим, что вы человек надежный и порядочный, посылая недвусмысленные, четкие сигналы. Часто они бывают слишком слабы и неубедительны, хотя мы этого не осознаем. Я изучал представления людей о взаимном доверии. Оказалось, что и руководители, и подчинен­ные переоценивали степень доверия к себе людей из противоположного лагеря. Такое не соответствующее действительности восприятие себя и других позволяет сделать важный вывод: обычно мы не даем себе труда убеждать окружающих в том, что мы заслуживаем доверия, поскольку они, как нам кажется, и так знают или легко могут разглядеть, какие мы замечатель­ные — порядочные, честные и высокоморальные.

Посылая сильные и четкие импульсы, мы не только привлекаем к себе людей, не склонных доверять всем без разбору, но и отпугиваем хищников, которые высматривают легкую жертву, от которой исходят слабые, неоднозначные сигналы. Вот почему так важно иметь репутацию человека твердого и стойко­го. Репутация помогает нам, в том числе, донести до сведения остальных, кто мы есть и какие отношения нам нужны. Американский ученый Роберт Аксельрод, изучавший стратегии социального поведения на основе так называемой дилеммы заключенного, использовал колоритный термин «боеготовность», а саму стратегию назвал «око за око». Согласно ей, чтобы поддерживать с окружающими долгие довери­тельные отношения, надо при каждом удобном случае не только демонстрировать доверие (сигнализировать о своей готовности к сотрудничеству), но и наносить ответные удары — сильно, быстро и соразмерно (пока­зывая, что, если вас обманут, вы ответите тем же). Как показали исследования Аксельрода, можно быть добрым и приятным человеком и при этом ни в чем не уступать соперникам, но только если не давать спуску агрессорам.

ПРАВИЛО 5 Признайте дилемму другого человека

Наш мозг устроен так, что мы по­глощены собою, на все смотрим со своей колокольни и мерим все на свой аршин. Поэтому нас в пер­вую очередь мучает и заставляет быть настороже необходимость или готовность доверять другим (Кому я доверю свои деньги? Кому позволю оказывать на меня влияние?). Мы, как правило, забываем, что перед людьми, с которыми мы имеем дело, стоит та же проблема: они не знают, порядочны ли мы (и если да, то насколько), и их надо убеждать в этом. Проводя исследования, я заметил, что те, кто легче всех устанавливают до­верительные отношения с людьми, умеют проявлять сочувствие к другим и внимательны к их мнению. Они отлично читают чужие мысли, знают, как убедить людей, развеять их тревогу и озабоченность.

Хороший тому пример — знаменитая речь прези­дента Джона Кеннеди, которую он произнес в июне 1963 году в Американском университете. В той речи он отдал дань уважения советским людям и говорил о готовности вместе с руководителями СССР начать ядерное разоружение. Как известно, на главу СССР Н.С. Хрущева речь произвела большое впечатление; он поверил, что Кеннеди искренен в своем стремле­нии положить конец холодной войне и что в этом ему можно доверять.

ПРАВИЛО 6 Обращайте внимание не только на людей, но и на их роли

Многие исследования подчеркивают огромное значе­ние личных отношений для возникновения и укрепле­ния взаимного доверия — так оно и есть. Тем не менее доверие к руководителям или каким-то иным облечен­ным властью людям не обязательно базируется на дол­гих личных связях. Изучая вместе с Деброй Мейерсон и Карлом Вейком так называемое быстрое доверие, мы пришли к выводу, что довольно часто глубокое до­верие зарождается к совсем незнакомым людям, хотя мы не слишком-то доверяем более близким — тем, про кого, наоборот, нам известно многое.

Залог быстрого доверия — четкие, заслуживающие нашего уважения роли. Мы выяснили, что глубокое доверие к роли восполняет нам личное знакомство. Оно свидетельствует о доверии системе, которая человека выбирает и обучает. Психолог Робин Доуз, исследуя, как люди делают умозаключения, однажды заметил: «Мы доверяем инженерам потому, что верим в инженерную науку и в то, что инженеров, каждого в отдельности, научили правильно применять ее за­коны». Таким образом роль заменяет личный опыт; она гарантирует знания и правильную мотивацию — короче говоря, надежность.

Естественно, роль может быть обманчивой. Обы­ватели долгое время во всем полагались на людей с Уолл-стрит именно потому, что финансовая система Соединенных Штатов давала, казалось бы, надежные результаты — на зависть остальному миру. Но, как бы то ни было, решая, кому доверять, мы должны учитывать роли людей.

ПРАВИЛО 7 Будьте бдительны и постоянно сомневайтесь

Когда мы голодны, то думаем о еде, пока не утолим го­лод; после этого наш ум переключается на следующую задачу. Нам нужно ощущение завершенности — это относится и к дилемме доверия. Нам, например, необ­ходимо убедиться в надежности будущего финансово­го консультанта, и потому мы, что называется, наводим справки. Но приняв решение, предпочитаем его не пересматривать — до тех пор, пока нам кажется, что все в порядке. И это опасно.

Анализируя материалы экспериментов на доверие, я пришел к следующему выводу: обманутые, как пра­вило, обнаруживали — слишком поздно, — что ситу­ация изменилась, а они этого не заметили, поскольку им казалось, что они заранее все точно просчитали. Начальник давно разочаровался в подчиненном или кто-то в организации оклеветал человека, а он, несмот­ря на это, думал, что с ним все в порядке. Он потерял бдительность.

Вспомним скандал с Мэдоффом. Многие из вложив­ших все свои сбережения в его финансовую пирамиду начинали с того, что собирали информацию о самом Мэдоффе и о его фонде. Но, приняв решение, они забывали о нем и переключались на другие дела. Они были слишком заняты, чтобы следить за происходя­щим, — да в большинстве своем они этого и не умели, поскольку не были финансистами. В число жертв Мэдоффа попал и Эли Визел, нобелевский лауреат, чело­век, переживший Холокост. Он сказал: «Мы выяснили, что за люди с ним сотрудничали, и это были лучшие умы Уолл-стрит, финансовые гении. Я же преподаю философию и литературу — вот так все и случилось». Думать о том, стоит ли по-прежнему доверять тем, кому мы доверяем, нам не хочется, потому что надо сомневаться в людях, которых мы считаем порядоч­ными, а это неприятно. Но когда наше физическое, психологическое или финансовое благополучие оказывается уязвимым, нам нужно почаще одерги­вать себя и думать, тем ли людям мы доверяем.

Наша предрасположенность к доверию была для нас спасением: это помогало выживать младенцам, а значит, и нам всем как виду. Более того, согласно последним данным, от доверия во многом зависит экономическая и социальная жизнеспособность наций, что делает его еще более значимым. Но то, благодаря чему выживает человечество, не всегда помогает кон­кретному человеку, а каждого из нас в отдельности доверчивость делает уязвимым. Поэтому, чтобы в пол­ной мере воспользоваться плюсами доверия, нам надо учиться сдерживать себя.

Я отнюдь не считаю, что предложенные мною семь правил подробно и всеохватно освещают проблему разумного доверия. К сожалению, наука о доверии еще не сложилась, хотя и развивается довольно быст­ро стараниями нейроэкономистов, специалистов по поведенческой экономике и психологов, которые с помощью новых эффективных методик — нейрови-зуализации, мультиагентного моделирования — изу­чают наши решения о том, кому доверять, а кому нет. Но, несмотря на все свои недостатки, эти правила помогут вам начать. А учиться доверять грамотно и мудро можно всю жизнь.