МЕНЕДЖМЕНТ 2.0

Как перестроить всю систему управления, чтобы она не отставала от стремительно меняющейся жизни? За что браться в первую очередь?

Без сомнения, менеджмент — одно из важнейших изобретений человечества. Вот уже более ста лет со­вершенствование теории и практики управления — структур, процессов, методов согласования усилий множества людей — способствует экономическому прогрессу. Но самые важные открытия менеджмен­та — в основном дело далекого прошлого. Плани­рование производственных процессов, составление бюджета, анализ рентабельности инвестиций, управление проектами, выстраивание оргструк­туры, развитие брэнда — все это и многое другое, без чего невозможно представить себе управление бизнесом, родилось в начале XX века. Именно тогда стараниями директора железнодорожной компании Дэниела Маккалума, инженера Фредерика Тейлора, промышленника Генри Форда — людей, родившихся в США еще до Гражданской войны 1865 года, был заложен фундамент научной орга­низации труда и «современного» менеджмента.

Теория управления развивалась в соответствии с S-образной кри­вой. На старте, в начале XX столе­тия, — стремительно: открытия сыпались как из рога изобилия. Но источник понемногу иссякал, а в последние годы оригинальные идеи высказываются редко. Ме­неджмент, словно двигатель внут­реннего сгорания, — технология, которая существует так давно, что ее пора обновить и приспособить для XXI века. Именно поэтому ученые и главы предприятий собрались в мае 2008 года и общими усили­ями наметили меры по обновле­нию управления.

План обновления менеджмента Что ставит под угрозу дальнейшее благополучие крупных компаний? Как изменить принципы и методы управле­ния, чтобы компании соответствовали требованиям будущего? На эти вопросы пытались найти ответы 35 теоретиков и практиков менеджмента. На органи­зованную The Management Lab при под­держке McKinsey & Company двухднев­ную конференцию приехали опытные преподаватели и заслуженные ученые, идеологи менеджмента «новой эры», прогрессивные генеральные директора и венчурные капиталисты. Обсуждения проходили оживленно, временами вспыхивали споры. Но никто не забыл о главной цели: соста­вить список задач, решение которых заложило бы основы менеджмента XXI века. Мы знали, что специалисты в области управления так высоко обычно не замахивались. Поэтому мы спросили себя: какие задачи менедж­мента сравнимы по грандиозности с расшифровкой генома человека, изоб­ретением лекарства от СПИДа и предот­вращением глобального потепления? По материалам конференции мы составили перечень задач. Мы не стремились ужать его до пары все­объемлющих концепций; нам хотелось представить полное собрание идей, от­дав должное всем высказанным сообра­жениям. В конце концов, важнее всего не то, кто именно приехал в Калифорнию, а цель, которая нас туда привела: поддер­жать, направить и «прикрыть с воздуха» всех диссидентов от менеджмента.

Группа эта составила список за­дач, решение которых поднимет управление на новую высоту. Участ­ников встречи отчасти вдохновлял пример Национальной инженерной академии США, которая выдвинула недавно 14 задач общемировой значимости для XXI века: разгадать принципы работы человеческого мозга, наладить единую систему сбора и обработки медицинской информации, изобрести способ «складирования» углекислого газа и др.

Почему бы, подумали мы, и нам, специалистам в области управления, теоретикам и практи­кам, не поступить так лее?

Новое время, новые требования

Хотя у каждого из нас свои претен­зии к нынешнему менеджменту, есть нечто, что нас объединяет. Все мы понимаем: чтобы органи­зации могли уверенно смотреть в будущее, в сфере управления должна свершиться революция не меньшего масштаба, чем та, которая породила современную промышленность.

Изначально управление призва­но было решать две задачи. Первая: сделать так, чтобы неквалифициро­ванные рабочие тщательно и с нуж­ной производительностью выпол­няли монотонные действия. Вторая: так организовать их работу, чтобы можно было выпускать сложные продукты в большом количестве. Проще говоря, задачи назывались «эффективность» и «масштаб». А решались они созданием иерархи­ческой структуры, формулировкой последовательных целей, четким распределением ролей, системой правил и процедур.

Сейчас перед управленцами стоят новые задачи, порожденные измен­чивой и безжалостной внешней средой. Вот некоторые из самых на­сущных. Как в эпоху стремительных перемен создавать организации, которые бы не только хорошо ра­ботали и достигали поставленных целей, но и в равной мере легко подстраивались бы под новые ус­ловия и были бы жизнестойкими? Как в нынешнем мире, где бушуют ураганы «созидательного разруше­ния», компаниям разрабатывать и внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем и получать хо­рошую прибыль? Что в условиях так называемой креативной эко­номики, успех в которой зависит от предпринимательского таланта и инициативности, нужно делать компаниям, чтобы на работе люди проявляли инициативу и трудовое рвение? Как сейчас, когда уже ясно, во что нам обходится индустриа­лизация, заставить руководителей высшего звена выполнять свой долг по отношению к сотрудникам, по­ставщикам, партнерам и вообще ко всем, кого, так или иначе, касается деятельность их компаний?

Чтобы преуспевать в XXI веке, ру­ководителям и теоретикам управле­ния надо для начала признать, что версия «Менеджмент 1.0» себя ис­черпала — исчерпала как парадиг­ма индустриальной эпохи, которая держалась на принципах стандар­тизации, специализации, иерархии, контроля и верховенства интересов акционеров. Пора признать, что с нынешними управленческими, по сути бюрократическими, мето­диками предприятия обречены на вымирание в скором будущем.

Далее, хватит им сдерживать не­довольство существующим поло­жением дел — надо направить его в созидательное русло. Справед­ливое негодование пора выразить вслух. Почему, например, чтобы начать расчищать дорогу новому, обязательно нужно дождаться паде­ния производительности? Почему предприятия должны бесконечно совершенствовать производство, забыв об инновациях? Почему так много людей работает в компа­ниях, которые им не нравятся? Почему первый порыв руководст­ва — уклониться от социальной ответственности, а не принять ее? Мы, безусловно, могли бы прояв­лять себя с лучшей стороны.

Наконец, всем, кому небезразлич­но состояние менеджмента, не нуж­но бояться высоко ставить планку. Большие свершения начинаются с больших целей — будь то расшиф­ровка генома человека или строи­тельство гигантского коллайдера, который поможет раскрыть тайны Вселенной. С менеджментом дело обстоит точно так же. Чаще всего ученые систематизируют самые удачные методики и, довольствуясь этим, не дают себе труда приду­мать нечто оригинальное. Прак­тики же не задаются вопросом: «А не попробовать ли вот это?»; они предпочитают спрашивать: «А кто-нибудь уже так делал?» Сей­час нужны дерзновенные цели, которые заставят нас искать прин­ципиально новые способы мобили­зации и организации человеческих возможностей.

Концепции обновления

Вдохновленные этими идеями, ученые, генеральные директора, консультанты, предприниматели и владельцы венчурных компаний говорили о том, как создать органи­зации, приспособленные для рабо­ты в будущем, какими должны быть приоритеты основателей менедж­мента XXI века? Они высказали 25 идей — среди них не было взаи­моисключающих или всеохватных. Жизнеспособная модель управле­ния представляет собой единое це­лое, и ее не так-то легко разложить на части. Вот почему многие задачи пересекаются. Но каждая идея — а все сошлись на том, что важнее всего первые десять, — оказывается одним из кирпичиков новой вер­сии — «Менеджмент 2.0».

«Современный» менеджмент, основы которого были заложены в конце XIX века, выработал свой запас прочности. Нужно срочно пересмотреть всю теорию. Чтобы наметить план обновления, группа ученых и глав компаний сформулировала 25 масштабных задач. Пока новаторы менеджмента не ре­шат их, компании не смогут быстро подстраиваться под изменчивые условия завтрашнего дня.

Ставить высокие цели. Обыч­но компании во главу угла ставят благосостояние акционеров — эта цель ущербна во многих отношени­ях. Она по определению не может эмоционально захватить людей, сплотить их, направить в нужное русло их энергию. Если люди начи­нают сомневаться в легитимности корпоративной власти, то забота об интересах акционеров — не­достаточно веский аргумент в ее защиту. Идея максимизации благо­состояния не настолько заманчива и конкретна, чтобы она могла дать старт обновлению менеджмента. Именно поэтому управленческие методики завтрашнего дня будут нацелены на социально значимые и благородные задачи.

Руководствоваться идеей кор­поративной ответственности. Во взаимосвязанном мире будущего преуспеют организации, открытые внешнему миру, считающие себя частью общества. Те же, кто, следуя принципу «ты либо победитель, либо побежденный», нацелены на конфликт, окажутся на обочине. Но сегодня стараниями корпоративных управленцев, которые продвигают интересы отдельных групп — выс­шего руководства и инвесторов — в ущерб интересам остальных, то есть своих сотрудников и местных сообществ, конфликт часто только обостряется. Менеджмент буду­щего должен, признавая взаимо­связанность всех групп общества, чутко улавливать его потребности в целом.

Изменить философию ме­неджмента. Организации буду­щего должны не только исправно работать, но и легко адаптировать­ся к любым новым условиям, соз­давать для своих сотрудников бла­гоприятную среду и ставить перед ними высокие цели, постоянно развивать инновации, быть соци­ально ответственными. Чтобы ор­ганизации соответствовали этому идеалу, ученым и специалистам-практикам надо перестроить ос­новы управления, черпая новые идеи из разных областей знания: антропологии, биологии, дизайна, политологии, теологии и т.д.

Отказаться от традиционной иерархии. Иерархия присуща лю­бому человеческому сообществу, тут никуда не деться, но все же жизнеспособность предприятий часто подтачивается вертикальным устройством корпоративной власти. Слишком большое значение прида­ется опыту—в ущерб новому; люди лишены возможности выбирать себе начальников; место человека в служебной иерархии не определя­ется его профессионализмом; руко­водителей поощряют за то, что они берут всю власть в свои руки, хотя многие полномочия им следовало бы отдавать подчиненным; люди, властью не обладающие, обрека­ются на низкую самооценку. Что­бы изжить все это, надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерар­хией, при которой статус и степень влияния зависят не от должнос­ти, а от вклада в работу. Иерархия не должна быть застывшей, тогда власть будет быстро переходить от людей бесполезных к тем, на ком действительно держится дело. На­конец, иерархий может быть мно­го — тогда каждая будет отражать квалификацию специалистов в той или иной важной сфере.

Изжить страх и укрепить до­верие. Директивное управление замешано на глубоком недове­рии к сотрудникам, к их предан­ности делу и профессионализму. А единственный способ заставить лентяев и халтурщиков работать с полной отдачей — стоять возле них с палкой; принудительные меры — норма в такой системе координат. Вот почему в органи­зациях работают «затюканные» люди, предпочитающие на всякий случай не высовываться. Способ­ность организации идти в ногу со временем, появление инноваций, инициативность возможны при одном условии: если люди доверя­ют друг другу и не боятся, что за малейший промах их пригвоздят к позорному столбу. В обстановке дружелюбия, открытости любая информация доступна всем, спор­ные мнения высказываются сво­бодно, поощряется риск.

Изменить принципы контроля. Нынешние системы контроля доби­ваются высокого качества испол­нения, но у них есть неприятный побочный эффект: они разрушают дух творчества, предприимчивость, инициативность. Чтобы не подор­вать дисциплину и не задушить на корню новаторство, будущие сис­темы контроля должны строиться не по вертикальному принципу, согласно которому вышестоящий присматривает за нижестоящим, а по горизонтальному, когда важнее всего оценка коллег. Надо, чтобы эти системы держались на общих ценностях и интересах, а не на жест­ких правилах и запретах. Цель: орга­низация, сотрудники которой сами поддерживают дисциплину.

Переосмыслить работу руково­дителей. «Естественным» иерархи­ям нужны лидеры по натуре, то есть люди, которые, даже не обладая официальной властью, могут вести за собой других. В новой версии управления — «Менеджмент 2.0» — на руководителей уже не будут смотреть как на великих провидцев, мудрецов, которые принимают решения, недоступные простым смертным, и бескомпромиссных блюстителей порядка. Задавать тон будут законотворцы и мыслители, те, кто может объединять людей. В этой новой модели дело началь­ника — создавать условия, чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и развиваться.

Сделать ставку на многообра­зие. Многообразие — не только залог выживания видов в природе. Это еще и непременное условие жизнеспособности организации. Там, где не ценят многообразие опыта, взглядов, способностей и не пользуются этим богатством, не сколотить надежный запас идей, мнений и подтвержденных экспери­ментами гипотез — а без этого стра­тегическое обновление невозмож­но. В будущем системы управления станут дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «насту­пить на горло собственной песне», единодушием и сплоченностью.

Создавать стратегию стихийно. В непредсказуемом мире прогнози­ровать что-либо трудно и особого смысла планировать на годы вперед нет. Сейчас в компаниях «опти­мальную стратегию» выстраивают, спуская директивы сверху и приме­няя разные аналитические методы. Но в будущем от этого откажут­ся – укоренятся модели, основан­ные на биологических принципах многообразия (придумывайте сразу несколько вариантов), отбора (быст­ро проверяйте основополагающие предположения, проводя недорогие эксперименты) и развития самого жизнеспособного (тратьте ресур­сы только на стратегии, которые рынок наверняка высоко оценит). В скором времени руководство пе­рестанет задавать стратегическое направление — оно будет лишь формировать среду, благоприятную для появления и развития множест­ва разных стратегий.

Изменить оргструктуру пред­приятий. Сейчас новые возмож­ности появляются и исчезают со скоростью света, и, чтобы не упус­тить самые интересные, предпри­ятиям надо оперативно перегруп­пировывать свои силы и средства. Но многие компании не могут быст­ро «перетасовывать» свои активы и специалистов — этому мешают жесткие границы между подраз­делениями, обособленность функ­циональных служб, руководители, которые охраняют свои вотчины от посягательств чужаков. Не меньшую опасность представляет собой пси­хологический феномен, который с легкой руки социолога Ирвинга Джейниса стали называть группо­вым мышлением: его суть в том, что честь мундира оказывается важнее объективности. Групповое мышле­ние особенно процветает в крупных организациях, где работают сотни тысяч человек. Компаниям будет легче подстраиваться под новые условия, если они уменьшат свои структурные единицы и создадут что-то вроде летучих отрядов, ко­торые легко можно перебрасывать с проекта на проект.

Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким обра­зом, что привычное, давно опро­бованное всегда оказывается пред­почтительнее нового. Скажем, при планировании берут устаревшие данные о потребителях и конку­рентах, а бюджет составляют так, что необычным идеям перепадают финансовые крохи, если перепада­ют вообще. Принципы стимулиро­вания персонала тоже во главу угла ставят хранителей устоявшегося уклада, а не людей с предпринима­тельской жилкой. Судя по системам показателей, предприятия явно не понимают важность альтернатив­ных стратегий развития. Когда они ищут новых сотрудников, то делают ставку на аналитические способ­ности, недооценивая умение при­думывать концепции. Преемствен­ность, постоянство важны, однако этот едва уловимый перекос нужно выявлять и, если надо, устранять.

Выбирать курс развития сооб­ща. Темп перемен нарастает, дело­вая среда постоянно усложняется, поэтому руководству предприятий (обычно это несколько человек) будет все труднее формулировать новые цели и прокладывать новый курс развития. Вот почему выстра­ивать стратегию будущего должно как можно больше людей. Когда к этому процессу привлекаются широкие массы, это гарантирует заинтересованность сотрудников всех уровней в том, чтобы не просто идти со временем в ногу, а опере­жать его хотя бы на полшага. Не должность, а знания и интуиция — вот от чего должно зависеть, кто будет иметь право голоса.

Создавать комплексные сис­темы оценки эффективности. У нынешних систем много недо­статков: чрезмерно ценится, напри­мер, быстрое получение прибыли в ущерб другим важным задачам, как, скажем, поиск новых направле­ний роста. Обычно не принимают­ся в расчет неочевидные, но очень важные факторы, обеспечивающие компаниям конкурентное преиму­щество, в частности инновации, учитывающие нужды людей. Чтобы разорвать этот порочный круг, не­обходимо разрабатывать целостные системы оценки эффективности.

Готовить почву для проектов будущего. Как правило, предпри­ятия придерживаются таких прин­ципов оплаты труда и премирова­ния, при которых руководителям высшего звена невыгодно смотреть далеко вперед и готовить почву для будущих интересных проектов. Со­гласно результатам исследований, топ-менеджеры, как правило, не выделяют денег на новую жизне­способную идею, если это приведет к уменьшению нынешних доходов. Поэтому одна из важнейших задач в деле обновления менеджмен­та — создать новую систему оплаты труда и премирования, благодаря которой руководители станут уде­лять самое пристальное внимание проектам, нацеленным на будущее и отвечающим чаяниям разных групп интересов.

Утвердить информационную демократию. Власть всегда была у того, кто обладал самой полной информацией. Но все чаще идеи но­вых продуктов выдвигают рядовые сотрудники, которые ближе «к на­роду», чем высокопоставленные руководители, и эта тенденция бу­дет усиливаться. Значит, непосред­ственных исполнителей нужно обеспечивать информацией и пре­доставлять им возможность делать то, что необходимо людям, не спра­шивая разрешения у начальства.

От информационной открытости зависит и жизнестойкость органи­зации. В изменчивой бизнес-среде сотрудникам нужны свобода, чтобы действовать быстро, и данные, что­бы действовать правильно. Если им приходится ждать решений «свер­ху», то компания с большим опозда­нием реагирует на новые условия. Вот почему скрывать информацию в высшей степени неразумно. Чтобы вовремя принимать решения, кото­рые отражали бы интересы всей организации, рядовые сотрудники должны получать самую полную и свежую информацию. Поэтому компаниям надо создавать такие информационные системы, кото­рые давали бы каждому служащему «объемное изображение» важней­ших показателей и приоритетов.

Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Большинство систем управления устроено таким образом, что непро­порционально большое влияние на стратегию и политику оказыва­ет горстка руководителей высшего звена. Но это именно те люди, ста­раниями которых в их компаниях и сложился нынешний порядок ве­щей и которые теперь сильнее дру­гих держатся за него. Вот почему компании-старожилы так часто про­игрывают «молодым да ранним». Единственный выход — создавать системы управления, при которых власть перераспределяется в поль­зу тех, кто больше других устрем­лен в будущее.

Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Чаще всего люди, находящиеся у основа­ния и в середине корпоративной пирамиды, не могут инициировать какие-то реформы, так как не об­ладают властью. Жесткие корпо­ративные правила подчинения, от­сутствие бюджета и невозможность самостоятельно распоряжаться сво­им временем — все это ограничи­вает их независимость. Нужно соз­давать такие системы управления, чтобы все могли экспериментиро­вать и проявлять инициативу.

Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. В корпорациях все финансовые решения принимаются обычно «наверху», и на них сильно вли­яют политические факторы. По­этому компании, слишком много вкладывают в прошлое, то есть созданное ранее, обделяя буду­щее. А рыночные системы вроде Нью-Йоркской фондовой биржи, наоборот, распределяют ресурсы децентрализованно и «нелице­приятно». Понятно, что и на рын­ках случаются перекосы, но они краткосрочны, и по большому счету коллективный разум лучше, неже­ли крупные предприятия, выявляет самые перспективные направления и обеспечивает их нужными средст­вами. Чтобы перераспределять ресурсы более гибко, компаниям стоит создавать внутренние рынки, на которых традиционный бизнес и новые проекты будут на равных бороться за кадры и деньги.

При принятии решений от­казываться от формальной ие­рархии. Высокомерие, личные предубеждения и неполная ин­формация — все это мешает ру­ководителям принимать верные решения. Более того, количество переменных, которые им надо учи­тывать, постоянно растет. Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или разви­тие новой технологии миллионов долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников. Но именно низы, в силу своего положения, лучше видят, что ждет новую стратегию — успех или провал. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, чтобы использовался «кол­лективный разум» организации, чтобы ценилась только обоснован­ность аргументов, а не положение человека в служебной иерархии.

Искать разумные компромис­сы. В обозримой перспективе бла­гополучие организаций будет за­висеть от умения всех сотрудников примирять непримиримые вроде бы вещи: краткосрочную прибыль и долговременный рост, конку­ренцию и сотрудничество, форма­лизованные процедуры и умение импровизировать в непредвиден­ных обстоятельствах, дисциплину и свободу, личный и общий успех. Нынешние управленческие систе­мы построены на примитивных принципах, при которых одни цели достигаются за счет других. Надо, чтобы в системах будущего поощрялась здоровая конкурен­ция взаимоисключающих целей, а рядовые сотрудники могли бы сами находить золотую середину. Задача — создать организации, в которых обычные для децентра­лизованных сообществ стремление исследовать новое и способность обмениваться знаниями уживались бы со способностью четко прини­мать решения и фокусироваться на цели, присущей иерархическим организациям.

Дать волю творческому нача­лу сотрудников. Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: во­оружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.п. Но системы управ­ления ко всему этому глухи. Во многих компаниях даже узаконен своего рода апартеид в отношении творческих поисков. Право на творчество признается за несколь­кими избранными, остальным в во­ображении отказано. В будущем управленческие процессы следует настроить так, чтобы новаторство пестовалось на каждом «квадрат­ном метре» организации.

Формировать сообщества еди­номышленников. Увлеченность, азарт — двигатели прогресса, осо­бенно когда стоящее дело сплачи­вает людей со сходными взглядами. Тем не менее данные исследований свидетельствуют о том, что работа редко захватывает людей эмоцио­нально. Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их органи­заций оставляют желать лучшего. Нужно поощрять создание «групп по интересам» — помогать людям с общими увлечениями, найти друг друга и согласовывать задачи орга­низации с живыми интересами тех, кто в ней работает.

Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы об­щественного производства, кото­рые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымира­ние. «Начальнику», имеющему дело с сообществом добровольцев или формально независимых иг­роков, придется не столько управ­лять сложившимся коллективом, сколько привлекать в него новые таланты и направлять общие уси­лия в нужную сторону. Поэтому нужно, прежде всего, думать, как находить талантливых людей и ко­ординировать их работу.

Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. Цели управ­ленческой деятельности принято описывать в терминах «эффек­тивности», «преимущества», «стоимости», «превосходства» и т.д. При всей важности этих за­дач они не могут никого захватить.

Чтобы очеловечить организа­ции, чтобы они стали гибкими, способными увлекаться и изоб­ретать, первопроходцам нового менеджмента придется вспомнить про высокие идеалы — честь, исти­ну, любовь, справедливость, кра­соту — и привнести их в повсед­невную жизнь предприятия. Эти вечные ценности всегда вдохнов­ляли людей на подвиги, и в управ­лении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных.

Переучивать управленцев. Обычно подготовка управленцев была ориентирована на то, что­бы они приобрели те или иные когнитивные навыки: им помогали развить левополушарное мышление, способность к дедукции, анализу проблем и выстраиванию решений. Руководителям будущего потребует­ся другое: в частности, способность к рефлексии, системное мышление, творческий подход к решению про­блем, верность моральным ценнос­тям. Значит, бизнес-школам и ком­паниям следует пересмотреть свои учебные программы.

Чтобы волки были сыты и овцы целы

Внедрение перечисленных мер поможет организациям обуздать бюрократию и дать волю талан­там. Важно, однако, отказываясь от устаревших методик, взять у них все лучшее. Зачем вам, к примеру, лекарство от самоуспокоенности и инертности, если его «побочное действие» — опрометчивость и не­эффективность? Нужны организа­ции адаптивные, в которых поощ­рялись бы новые идеи и в которых люди получали бы удовольствие от работы, но при этом были бы дисциплинированны и умели бы добиваться высоких результатов.

Чтобы не попасть из огня да в по­лымя, надо хорошо понимать, где цель, а где — средства. Чаще всего руководители держатся за старые методы потому, что не представля­ют себе, что можно как-то иначе, менее формально, добиваться свое­го. Например, в том, что касается командировок, у многих компа­ний есть отработанные годами пра­вила. Каждый сотрудник должен получить разрешение на поездку, уложиться в отведенную сумму и представить финансовый отчет.

Никто не спорит с тем, что коман­дировочные расходы надо контро­лировать, но не обязательно это делать именно так. Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Вспомним скандал, который раз­разился в сентябре 2008 года, когда руководители AIG, получив от аме­риканского правительства $85 млрд. помощи, «отметили» это событие вылазкой за город на $440 тысяч. Общественность негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову прояв­лять подобную расточительность.

Тем не менее, всякий, кто с изум­лением наблюдал в 2008 году, как инвестиционно-банковскую индуст­рию охватывает эпидемия алчнос­ти, вправе спросить: не вспыхнула ли она вследствие неисправности бюрократического механизма?

Ведь там, где существуют жесткие формальные процедуры — подроб­но расписанные действия, точно определенные должностные функ­ции, жесткий контроль и четкие критерии оценки, — сотрудники постоянно находятся «под прице­лом». И если бы банкиров, у кото­рых на уме были только бонусы, держали на коротком поводке, все бы сейчас жили лучше.

Контроль, конечно, нужен, но слишком часто он губит инициати­ву, гасит искру творчества и увлечен­ность делом — а это краеугольные камни успеха любой организации. В финансовом мире, чувствитель­ном к любым внешним воздейст­виям, правом принимать решения нужно наделять как можно больше людей, чтобы главным средством сдерживания стали культурные нор­мы, а не формальные проверки.

Все равно централизация и дра­коновские меры контроля едва ли защитят организации от неоправ­данного риска. Создатели и про­давцы экзотических финансовых инструментов должны были бы нести ответственность за то, как их новые схемы скажутся на балансо­вых отчетах и среднесрочной рента­бельности банков — не рискуют ли они, пользуясь этими инструмен­тами, остаться у разбитого корыта. Но до сих пор эти «изобретатели» отвечали только за то, чтобы как можно быстрее продавать создан­ные ими самими псевдоценные бумаги. Нужно придумать такие стимулы для банкиров, чтобы они заботились о далеком будущем, считали себя не наемниками, кото­рые работают только ради милли­онных бонусов, а управляющими, обязанность которых — блюсти интересы тех, кто им доверяет. Контроль внутренний, а не внеш­ний, временные горизонты, не ограничивающиеся ближайшими 12 месяцами, служение высшей цели — благу общества. На этих новых принципах нужно создавать финансовую отрасль завтрашнего дня, чтобы разорвался порочный круг грехов и искуплений, из кото­рого американская индустрия фи­нансовых услуг не могла вырваться весь прошлый век.

Не все перечисленные идеи новы; в основном они нацелены на лече­ние хронических болезней, кото­рыми страдают только крупные ор­ганизации. Мы снова вспоминаем о них, чтобы подтолкнуть поиски новых решений застарелых про­блем. Благотворительный фонд Gates Foundation видит свою цель в искоренении малярии — новой ее не назовешь. Но люди, возглав­ляющие организацию, считают, что новые идеи, методы лечения и системы доставки лекарств и оборудования, в конце концов, увенчаются успехом. То же и с замшелыми ме­тодами управления: новые пред­ставления, свобода от стереотипов и новые инструменты вроде тех, благодаря которым произошла ре­волюция в интернет-сообществе, по­могут нам вырваться из их плена.

Задача версии «Менеджмент 2.0» — очеловечить организации, чтобы они были под стать работаю­щим в них людям. А ведь люди об­ладают потрясающей способнос­тью адаптироваться: каждый день они пересекают континенты, что­бы получить новую работу, снова садятся за парты и приобретают новые знания, в зрелом возрасте меняют профессию. Люди изоб­ретательны: миллионы ежедневно делают записи в блогах, придумы­вают новые рецепты, сочиняют стихи, перестраивают свои дома. Многие трудятся на обществен­ном поприще. Вспомните своих знакомых, которые по собствен­ной воле делают что-нибудь для школ, где учатся их дети, помога­ют местным больницам, покупа­ют продукты для соседей. Обидно, что методы менеджмента зачастую лишают организации тех самых ка­честв, которые делают нас людьми: жизненной силы, изобретательнос­ти и ощущения духовного родства. Создание подлинно человечных ор­ганизаций — то, что прежде компа­нии относили только к далекой от них духовной сфере, стало вопро­сом их выживания.

Основоположники менеджмента превращали свободомыслящих, не­сговорчивых людей в послушных, готовых вывернуться наизнанку сотрудников. Они действовали во­преки человеческой природе. Мы же, наоборот, сообразуемся с ней. Наша задача сделать организации более человечными — а не менее. Маккалум, Тейлор и Форд нам бы позавидовали.

Масштабные задачи, стоящие перед менеджментом 1. Ставить высокие цели. Теория и практика менеджмента должны быть нацелены на социально значимые, благородные задачи. 2. Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Менеджмент будущего должен учитывать интересы всех взаимозависимых групп общества, а значит, ему нужны соответст­вующие процедуры и методы. 3. Изменить философию менедж­мента. Менеджмент должен черпать новые идеи из таких разных областей зна­ния, как антропология, биология, дизайн, политология, теология и т.д. 4. Отказаться от традиционной иерархии. Естественные иерархии, в которых власть исходит от «низов», а руководителей не назначают, складываются стихийно; они обладают несомненными преимуществами перед иерархиями формальными. 5. Изжить страх и укрепить доверие. Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. 6. Изменить принципы контроля. Дис­циплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого. 7. Переосмыслить работу руководи­телей. Уподоблять руководителя герою-одиночке, принимающему ответ­ственные решения, глупо. Руководителям предстоит стать архитекторами корпора­тивных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество. 8. Сделать ставку на многообразие. Будущие системы управления должны дорожить многообразием, инако­мыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «делать как все». 9. Создавать стратегию стихийно. В стремительно изменяющихся ус­ловиях процесс формирования стратегии должен строиться на таких биологичес­ких принципах, как разнообразие, отбор и развитие самого жизнеспособного. 10. Изменить оргструктуру предпри­ятий. Крупные предприятия станут более гибкими, а новаторская деятель­ность активизируется в них, если большие подразделения разбить на мелкие мобиль­ные структурные единицы. 11. Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что давно опробованное всегда предпочтительнее новому. Менеджмент будущего должен поощрять инновации и совершенствование. 12. Выбирать курс развития сообща. Если мы хотим, чтобы сотрудни­кам было важно будущее компании, надо максимально расширить круг тех, кто бу­дет формулировать ее цели — и выбирать не по должности, а по профессионализму. 13. Создавать комплексные системы оценки эффективности. Нынеш­ние показатели не учитывают человечес­кие качества, от которых зависит успех в новой «креативной» экономике, следо­вательно, их надо пересмотреть. 14. Готовить почву для проектов завтрашнего дня. Нужно создать такую систему оплаты труда и премиро­вания, чтобы руководители перестали жертвовать долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли. 15. Утвердить информационную демократию. Компаниям нужны такие информационные системы, чтобы каждый сотрудник располагал информа­цией, благодаря которой он мог бы дейст­вовать в интересах всей организации. 16. Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Будущие системы управления должны перераспре­делять власть в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее. 17. Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Нужно перестроить системы управления, чтобы поощрялись инициатива рядовых сотрудников и их эксперименты. 18. Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. Рынки распределяют ресурсы лучше предприятий с жесткой оргструктурой, и надо учитывать это обстоятельство. 19. При принятии решений отказываться от формальной иерар­хии. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, использовался «коллективный разум» ее сотрудников и всех, кто имеет отношение к ней. 20. Искать разумные компромиссы. При нынешнем менеджменте вы­бор одной цели означает отказ от другой. Нужны многоцелевые системы, которые бы поощряли разумные компромиссы. 21. Дать волю творческому началу сотрудников. О том, как поощрять творчество, известно немало. Управлен­ческие процессы следует выстраивать так, чтобы новаторство пестовалось «на каждом квадратном метре» организации. 22. Формировать сообщества еди­номышленников. Чтобы сотруд­ники работали с полной отдачей, нужно помогать увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды. 23. Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые бизнес-модели все чаще делают ставку на формы общественного произ­водства, которые выходят за пределы организации, поэтому основанный на формальной власти менеджмент из­жил себя. Сложным экосистемам нужны новые методы управления. 24. Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. В будущем системам управления надо ориентиро­ваться не только на достижение эффек­тивности и прибыли, но и на такие веч­ные идеалы, как красота, справедливость и общность. 25. Переучивать управленцев. Управленцам будущего приго­дится способность не только к дедукции и анализу, но к системному мышлению и формулированию концепций.