Холдинги: время перестройки

Неэффективность российских холдингов очень часто объясняется их «кривой» организационной струк­турой, полученной в эпоху бурного, хаотичного роста 1990—2000-х годов.

В 2008 году компания КРMG провела в России ис­следование «Роль корпоративных центров». Среди прочего, мы просили директоров крупных пред­приятий сказать, что их организациям мешает эф­фективно работать. Для 49% опрошенных главной головной болью были поиск и наем топ-менеджеров (см. диаграмму на стр. 96). Так же сильно беспокоил лидеров только долгий процесс принятия решений. Высокие зарплаты менеджеров, низкая степень автоматизации бизнеса и даже трудности слияний и поглощений их волновали гораздо меньше.

В личных беседах с главами предприятий мы убе­дились, что они напрямую связывают эффективность своего бизнеса с профессионализ­мом топ-менеджеров. Неудивитель­но, что совершенствование систем управления в России часто сводится к перестановкам в руководстве. Что делает владелец компании, если недоволен состоянием дел? Меняет ключевых людей, нанимая более умелых. Вера в «звезд» так велика, что под них создают отделы и даже целые департаменты. Итог плаче­вен: лучше организация работать не начинает, зато усложняется ее струк­тура, между отделами разгораются конфликты и ценные специалисты уходят. Подчас ситуация доходит до абсурда. Однажды мы консультиро­вали предприятие, структура кото­рого менялась с приходом каждого нового руководителя: отделы то объ­единялись, то расформировывались, то снова сливались — и так чуть ли не каждый месяц.

Конечно, роль талантливых управ­ленцев огромна. Все мы знаем при­меры, когда команда вытаскивала компанию из кризиса. Но все-таки долгосрочная эффективность орга­низации в первую очередь зависит от того, как выстроена ее структура, и только потом — от того, кто ею управляет. В конечном счете задача руководителя — создать механизм, который будет исправно работать, даже если компания лишится само­го талантливого менеджера.

Российские корпорации разви­вались в специфических условиях: сверхбурный рост и агрессивная экспансионистская политика не оставляли времени на реформы. А иногда собственники просто не видели в них смысла, особенно если финансовые результаты их удовлетворяли. Что в итоге: «кри­вая», выстроенная под конкретных людей структура, которая мешает предприятиям развиваться. Наш опыт показывает: для здоровья бизнеса куда важнее убрать слабые звенья в структуре, чем обзавестись «звездными» менеджерами. Тем более в кризис, когда эффектив­ность стала вопросом выживания.

КОРОТКО

■ Чаще всего неэффективность российских холдингов связана с «кривой» структурой, полученной в ходе бурного роста 1990—2000-х.

■ Проблемы корпораций со структу­рой типичны — их можно разбить на 6 больших групп. Как правило, они образуют один запутанный «клубок».

■ Следуя плану из 6 пунктов, можно сначала диагностировать, а потом и успешно лечить организационные болезни.

В ходе исследований и консульта­ций мы сделали еще один интерес­ный вывод: почти все российские холдинги поражены одними и теми же болезнями. Их можно классифи­цировать и лечить в комплексе.

Очень типичная ситуация

Вот история одного нашего кли­ента — крупного регионального производителя потребительских товаров. Компания существует с конца 1990-х годов. Развивалась она органически и поначалу была устроена очень просто: дирек­тору-собственнику подчинялось несколько менеджеров, каждый отвечал за одно направление — продажи, финансы, производство и т.д. Конечно, трения между от­делами случались, но устранялись очень быстро. В начале 2000-х го­дов начался бурный рост: задач, а вместе с ними отделов и депар­таментов, сразу стало больше. Ес­тественным образом выделились корпоративный центр и бизнес-единицы. Тут-то и начались проб­лемы: определить полномочия стало не так просто, как раньше.

Экспансия продолжалась, ком­пания охватывала все большее количество рыночных сегментов, и это не могло не сказаться на ее структуре. В придачу к менедже­рам по продуктам появились реги­ональные офисы и отделы по работе с крупными клиентами, которые просто «лепились» к структуре. По мере сил руководство пыталось конт­ролировать ситуацию: создавало комиссии и комитеты, нанимало высокооплачиваемых менеджеров. Но все эти меры ни к чему не при­водили, поскольку ложились на уже неидеальную структуру. В итоге получился классический россий­ский холдинг: специфическая ор­ганизация со множеством отделов, департаментов, проектных групп и «дочек» в регионах. Определить их ответственность и полномочия было непросто. За одно направление мог­ли отвечать и корпоративный центр, и региональное подразделение, а иногда ему вообще придавали статус проекта. Организационный хаос имел самые неприятные по­следствия: проекты буксовали, луч­шие управленцы тратили свои силы и время на улаживание внутренних конфликтов и т.д. и т.п. «Венцом» стало снижение эффективности: выручка за шесть лет увеличилась вдвое, но ровно на столько же упала рентабельность.

Эта история типична — многие холдинги из числа наших клиентов столкнулись с теми же болезнями. Проанализировав ситуацию в бо­лее чем 50 российских корпора­циях, мы объединили типичные проблемы с оргструктурой в шесть больших групп.

1. Доминирование одних под­разделений над другими.

2. Авторитаризм корпора­тивного центра по отношению к дочерним предприятиям.

3. Недостаточное внимание отдельным рыночным сегмен­там при формировании поли­тики продаж.

4. Плохая организация про­ектов.

5. Конфликты между подраз­делениями.

6. Несоответствие целей, полномочий и мотивации руко­водителей подразделений. Только распутав этот сложный клу­бок болезней и устранив все внут­ренние противоречия, компания сможет «дышать полной грудью». Но прежде нужно провести диагнос­тику — ее выводы и станут руковод­ством к действию.

Шесть известных

Опираясь на свой опыт, мы вырабо­тали рекомендации по устранению типичных проблем российских холдингов. Их тоже шесть.

1. Выявить и обособить стра­тегически важные направления. В классической организации руко­водители подразделений подчи­няются генеральному директору. Разделение по принципу функций логично: коммерческий директор не может руководить производ­ством, а финансовый — управлять персоналом. Неравноправие мо­жет дорого стоить. В региональ­ной производственной компании, которую мы консультировали, ИТ-отдел входил в состав финансового управления, а его начальник напря­мую подчинялся финансовому ди­ректору. Казалось бы, что плохого? Но постепенно финансовое под­разделение стало самым автома­тизированным и передовым. А вот производство, сбыт, кадры и т.д. продолжали работать по старин­ке, в Excel. То же и с технической поддержкой: первым делом проб­лемы устраняли у финансистов, и только потом у всех остальных. Финансовый блок безраздельно распоряжался ИТ-отделом, из-за чего автоматизация компании рас­тянулась на необозримый срок. В итоге страдал весь бизнес.

Другой пример. На машиностро­ительном заводе уволился главный инженер, который отвечал за мо­дернизацию. Эту работу переложи­ли на директора по производству. Но тот ею практически не занимал­ся, потому что главным для него было выполнение плана — за это он получал бонус и отчитывался перед руководством. Инноваци­онное направление очень быстро захирело, а лучшие специалисты ушли из компании. Руководство опомнилось, только когда пред­приятие стало стремительно терять долю рынка.

Доминирование одного подраз­деления над другим всегда приво­дит к недоразвитию последнего. В первом примере жертвой стали все отделы компании, кроме фи­нансового, во втором — НИОКР. Это может быть очень опасно, ведь когда ущемляются интересы важных подразделений, страдают стратегические цели. Такое нерав­ноправие очень часто проявляется в компаниях, делающих ставку на конкретных людей. Мы не раз виде­ли, что возглавлять какое-то новое направление назначали менеджера, пользующегося исключительным до­верием директора. А вот нужные на­выки у него были далеко не всегда, и в итоге страдало дело.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ 1

■ Какие направления развития, сформулированные в стратегии, требуют особых навыков и специализации?

■ Выделены ли они в структуре?

■ Кому подчиняются их руководители?

■ Какой уровень они занимают в иерархии?

В эффективной компании страте­гические виды деятельности орга­низационно обособлены и ревност­но охраняются руководством. Как правило, их выводят в отдельные направления и подчиняют человеку, который стратегически мыслит, по­нимает вклад своего подразделения в общее дело и умеет мотивировать подчиненных. Чем выше положение этого менеджера в иерархии, тем лучше себя чувствует его направле­ние. Определить ключевые можно даже на глаз — как правило, они отражены в стратегии. Чаще всего это разработка новых продуктов, освоение новых рынков, важные проекты и т.д.

2. Определить роль корпора­тивного центра. Как распределить функции между корпоративным центром и региональными подраз­делениями? Возможно, это самый больной вопрос. И в каждом отдель­ном случае ответ на него будет разным. Но главе компании нужно четко понимать, что должен делать корпоративный центр, а в какие сферы ему вмешиваться не стоит.

Мы много раз сталкивались с тем, что центр необоснованно вторгает­ся в работу бизнес-единиц, беря на себя функции, которые они могли бы выполнить куда лучше. В итоге решения принимаются слишком долго, компания не успевает вовре­мя реагировать на изменения рынка и сдерживать натиск конкурентов, а способные и честолюбивые менед­жеры, которым приходится согласо­вывать каждый свой шаг с центром, разбегаются. Примеров сколько угодно. Владельцы регионального производителя потребительских товаров решили создать корпора­тивный центр в Москве. Разумеется, перед ними встал болезненный воп­рос о разделении полномочий: что делегировать в регионы, а что нет. Раньше все сотрудники были у руко­водства перед глазами, а теперь мно­гие сидели «на местах». Довериться этим людям владельцы холдинга опасались, а неусыпно контроли­ровать не могли. В итоге ключевых специалистов перевезли в Москву и центр взял на себя закупки, про­дажи и НИОКР. Естественно, тут же выросли расходы на заработную плату, командировочные и аренду жилья. На содержание громоздкого корпоративного центра с каждым годом уходило все больше денег.

Определяя задачи центра, надо умозрительно разделить его функ­ции на четыре категории.

Первая — минимально необходи­мые функции: общение с акционе­рами, инвесторами и государством; связи с общественностью; стра­тегическое планирование; орга­низационное развитие; слияния и поглощения. Эти функции центр осуществляет от лица всей группы и никому не может делегировать.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ 2

Зачем функция выведена в корпоративный центр?

■ Что произойдет, если делегировать ее на места?

■ Как центр повышает стоимость всей компании?

Вторая категория — функции, повышающие стоимость всего холдинга. Это совершенствование структур и процессов бизнес-еди­ниц, управление их персоналом (например, разработка систем стимулирования топ-менеджеров подразделений), создание центров знаний, поощрение обмена опытом и т.д. В российских холдингах эта деятельность пока еще находится в зачаточном состоянии — ею за­нимается не больше 10% персонала центрального офиса, что печаль­но, поскольку именно тут можно обрести серьезные конкурентные преимущества.

Третья категория — контроль­но-аналитические функции: ут­верждение ключевых решений региональных подразделений, согласование планов и бюджетов, анализ работы бизнес-единиц. Именно здесь часто скрываются дублирующие функции. В явной форме они встречаются редко, и менеджеры центра, специально или неосознанно, маскируют их, называя по-разному одну и ту же работу — контроль, дополнитель­ные проверки, экспертиза регио­нов и т.д.

Четвертая категория — услуги до­черним предприятиям (например, ведение всего бухучета в центре), централизация которых позволяет экономить на масштабе.

Разделение функций центра на категории поможет отсечь лишние. И чем жестче будет этот отсев, тем лучше, ведь в итоге громозд­кий, пожирающий деньги орга­низм превратится в эффективную и компактную структуру. Один руководитель крупной междуна­родной компании как-то заявил нам, что сократит 90% сотрудников корпоративного центра: 30% из них отправит в бизнес-единицы, а остальных уволит — и компания от этого только выиграет. Самое интересное, что он так и сделал: из 1200 человек в штаб-квартире осталось только 150. Но прежде он провел ревизию функций центра. В результате головной офис лишил­ся некоторых контрольно-анали­тических полномочий, а кое-какие функции-услуги были отданы на места. Руководители подразделе­ний одобрили нововведение, ко­торое давало им больше самосто­ятельности. Результат не заставил себя ждать: финансовые показате­ли компании улучшились.

3. Организационно поддержать продажи разным рыночным сег­ментам. Большинство российских холдингов работает в нескольких регионах, нацелено на разные по­требительские сегменты и распола­гает широким ассортиментом. Каж­дый регион, потребитель и продукт требует особого внимания, но на деле что-нибудь одно оттесняет на второй план остальное.

В пример можно привести круп­ного производителя потребитель­ских товаров, у которого было че­тыре продуктовых направления. За каждое отвечал свой коммерчес­кий директор, ему и подчинялись торговые агенты на местах. Главы же филиалов превратились в прос­тых администраторов. Постепенно в регионах отделы продаж стали автономными: они не согласо­вывали действия друг с другом и с руководством филиалов. Главы филиалов и коммерческие дирек­тора из центра придерживались разных взглядов на маркетинг и ценообразование, и между ними то и дело вспыхивали конфлик­ты. Первые отвечали за регион, вторые — за продукт, и далеко не всегда их интересы совпадали. А региональные клиенты между тем очень удивлялись, получая на Новый год по четыре поздравления от одной и той же компании.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ 3

Сбалансирована ли структура выручки по регионам, продуктам, клиентам?

■ Не занижена ли выручка отдельных рыночных сегментов?

■ Можно ли повысить выручку, переструктурировав подразделение продаж? Например, сделав региональный фокус первичным, а продуктовый — вторичным.

Это типичный пример того, как продукт оказался важнее региона. Такой перекос порождает неразбе­риху в продажах и конкуренцию за клиентов между продуктовыми направлениями. Необходимость одновременно заниматься и ре­гионом, и продуктами, и клиен­тами заставляет корпоративное руководство создавать так назы­ваемые сквозные бизнес-едини­цы. Их цель — сосредоточиться на важных сегментах, которым отдел продаж по разным причи­нам не может уделять достаточно внимания. Скажем, в дополнение к региональным руководителям вводится должность клиентского менеджера, который отвечает за продажи определенному клиенту в регионах. Само по себе реше­ние логичное, вопрос лишь в его исполнении. Если полномочия двух образований — сквозной бизнес-единицы и регионального подраз­деления — четко не оговорены, между ними начинаются конфлик­ты и нездоровая конкуренция.

Рецепт прост и сложен одновре­менно. Руководству важно понять, действительно ли нужны новые структуры для работы с теми или иными сегментами. И если ответ утвердительный, то, прежде чем создавать сквозную единицу, надо продумать принципы ее взаимо­действия с региональными отдела­ми продаж и механизмы разреше­ния споров. Это очень непростая задача, ведь конфликт здесь за­ложен изначально. Но наградой становится рост продаж и сбалан­сированная выручка.

4. Грамотно организовать проект­ную работу. По сути, деятельность любого современного предприятия складывается из проектов. Неудиви­тельно, что проект превращается во все более самостоятельный эле­мент организационной структуры. И становится серьезной головной болью для руководства холдингов. Динамичный по своей сути, он пло­хо вписывается в тяжеловесную структуру корпорации. Руководи­телям проектов приходится биться за ресурсы с главами функциональ­ных служб и бизнес-единиц. Чаще всего они проигрывают, и важные проекты буксуют.

Обычно это происходит из-за не­умелой организации и неправиль­ной структуры проектов. Исследуя эффективность проектной рабо­ты в холдингах, мы видим одно и то же: их менеджеры вынуждены совмещать свою работу с «основ­ной», в компании нет механизмов урегулирования конфликта руко­водителей проектов с главами функциональных служб и биз­нес-единиц, не продумана систе­ма стимулирования участников проектов.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ 4

■ Насколько эффективна проектная деятельность?

■ Соответствуют ли фактические показатели проекта плановым в части сроков, бюджета, качества, целей?

■ Формализованы ли механизмы управления проектами?

Проблему можно решить, соз­дав специальную структуру, про­ектный офис. Он может стать и своего рода научным центром. В продвинутых организациях офис разрабатывает стандарты проект­ного управления и встраивает их в работу предприятия. По этому пути пошла компания из числа наших клиентов. Ее руководство было очень озабочено состоянием проектов: сроки постоянно сры­вались, бюджеты зашкаливали. Менеджеры, занимаясь проектами параллельно с основной рабо­той, перекладывали ответствен­ность на соседние подразделения. В компании не велось проект­ной документации, и руководство часто узнавало о провалах уже постфактум. Когда чаша терпения генерального директора пере­полнилась, он создал проектный офис, возглавить который пригла­сил специалиста с сертификатом по международному стандарту проектного управления (РМВОК). Новый начальник очень быстро за­воевал себе в компании авторитет. Офис стал вести учет проектов, контролировать их выполнение и консультировать менеджеров. Сформулировал он и стандарты управления проектами. В резуль­тате больше 95% из них заверша­лись вовремя и без превышения бюджета.

Если проектов в компании не­много и необходимости в офисе нет, можно выделять их в само­стоятельные отделы. Принцип не­плохо зарекомендовал себя при внедрении ЕКР-систем: времен­ный отдел подчиняется напрямую генеральному, ИТ- или финансо­вому директору. Простая схема обеспечивает мобильность и «ле­гализует» людей: им больше не надо разрываться между основной и временной работой.

5. Продумать механизм разре­шения конфликтов между под­разделениями. Многие считают, что управление конфликтами это и есть управление компанией. Так это или нет, неважно, но часто сама оргструктура мешает урегу­лированию споров. Яркий и типич­ный пример — конфликты между подразделениями одного уровня. Их решение всегда выносится на­верх: спорами между бухгалтерией и планово-экономическим отделом занимается финансовый директор, между производством и сбытом — генеральный. Надо ли говорить, как это тормозит рабочий процесс. Совсем избежать конфликтов нель­зя, но управлять ими можно. Мы предлагаем два способа.

Первый эффективен, когда про­тивоборствующие подразделения тесно взаимодействуют друг с дру­гом. Их можно объединить под руководством одного начальника. Скорость решения споров напря­мую зависит от того, на каком уровне их разбирают. Чем ближе к очагу конфликта человек, наде­ленный полномочиями, тем быст­рее будет погашен огонь. Нужно только следить за тем, чтобы куль­тура одного из отделов не стала до­минирующей. Этот способ помог очень многим. Руководство одной региональной производственной компании многие годы не мог­ло помирить отдел, отвечавший за централизованные ремонты и производственные цеха. Конф­ликт касался вопросов качества и своевременности ремонтов. При­чем руководители апеллировали сразу к директору предприятия. Когда тот понял, что помирить стороны не удается, он расформи­ровал ремонтный отдел, раскидав его сотрудников по цехам, которые те раньше обслуживали. Бегать по любому поводу к директору они больше не могли — все споры при­ходилось решать прямо на месте, с начальником цеха.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ5

■ Как часто возникают конфликты между подразделениями?

■ На каком уровне они рассматриваются?

■ Что будет, если конфликтующими подразделениями будет руководить один человек? Не приведет ли это к доминированию одних подразделений над другими?

Второй способ предотвратить конфликты прозаичнее — регла­ментация. Чаще всего споры воз­никают, когда работа отделов пе­ресекается, — это одна из болезней роста компании. Точно определив ответственность подразделений и процедуру их взаимодействия, можно развести их по разным уг­лам, лишив предмета спора. Глав­ное — не переборщить с регламен­тацией.

6. Увязать полномочия, резуль­таты и мотивацию руководите­лей. Итак, структура компании выглядит идеально: стратегичес­кие направления организационно обособлены, роль корпоративного центра четко определена, важным рыночным сегментам уделяется должное внимание, проектная деятельность отлажена, а конф­ликты между отделами опера­тивно решаются. Казалось бы, механизм работает, но результаты почему-то все равно оставляют же­лать лучшего. Возможно оттого, что полномочия подразделений, их показатели и система стимули­рования никак не связаны между собой. Эта несбалансированность сильно влияет на мотивацию лю­дей и может свести на нет любые реформы.

ДИАГНОСТИРУЕМ ПРОБЛЕМУ 6

■ Сильно ли зависит достижение показателей каждым подразделением от усилий и вклада других?

■ Привязаны ли эти показатели к системе стимулирования сотрудников?

Руководство одной производ­ственной компании привязало вознаграждение директоров ре­гиональных филиалов к чистой прибыли их подразделений. Но при этом центр сам закупал сырье и общался с ключевыми клиента­ми, поэтому финансовые достиже­ния бизнес-единиц лишь отчасти зависели от их работы. Директора филиалов попросту не видели смысла «напрягаться» — их воз­награждение все равно зависело от усилий центра. В итоге менед­жеры получали огромные бонусы, которые никак не были связаны с их успехами.

Другая компания, производи­тель мебели, решила вывести на рынок интересный продукт. По всему выходило, что затея того стоит: маржа была в среднем в 1,5 раза выше, чем у остальной продукции, а исследования рынка обнадеживали. Каково же было удивление руководства, когда ста­ло ясно, что новинка продается из рук вон плохо. Вскоре вскрылась причина. Менеджеры получали вознаграждение за процент от перевыполнения плана. При этом учитывались все продажи, без детализации, и сотрудникам было безразлично, какую мебель прода­вать. Естественно, они старались сбыть хорошо известный им ста­рый товар. Из-за такой «мелочи» многообещающий продукт чуть не сняли с производства. Доста­точно было чуть изменить прин­цип стимулирования — увеличить вознаграждение за продажу но­вой мебели, — и цифры сразу же пошли вверх.

Разрабатывая систему стимули­рования, нужно придерживать­ся одного важного принципа: подразделения должны отвечать и вознаграждаться только за те показатели, на которые они могут реально повлиять.

• • •

Легко заметить, что все шесть проблем связаны между собой, а иногда и переплетаются. Это неудивительно: у них одна при­чина — бурный и не всегда конт­ролируемый рост. Чаще всего хол­динги получают набор болезней целиком. Потому и лечить их луч­ше в комплексе, что мы обычно и делаем. В идеале при таком под­ходе удается устранить все огрехи структуры и распутать внутренние проблемы. А вот перестановку в руководстве — излюбленный ход российских собственников — луч­ше оставить на крайний случай и осуществить только тогда, когда везде уже наведен порядок: гра­ницы и обязанности подразделе­ний точно очерчены, принципы взаимодействия бизнес-единиц определены, а показатели работы и вознаграждение руководителей увязаны между собой. Только тог­да можно четко сформулировать требования к менеджеру: за какие решения он отвечает, кому под­чиняется, с кем взаимодействует и за что вознаграждается. Но жизнь показывает, что, когда структура оптимизирована, нани­мать звездных управленцев чаще всего уже не нужно.