На чем спотыкаются команды

ИДЕЯ КОРОТКО

» Принято считать, что в команде люди могут творить и плодотворно работать. Но, как показывают выводы научных исследований, команды редко реализуют свой потенциал.

» Команду следует создавать под конкретную задачу. Лучше всего работают маленькие коллективы, члены которых подолгу сотрудничают друг с другом.

» Странно, но организациям с профессиональными отделами персонала редко удается наладить командную работу. Дело в том, что кадровики выстраивают системы, ориентированные на отдельного человека, игнорируя особенности управления командами.

» Чтобы руководить командой, нужна большая смелость, поскольку неизбежное проявление власти соз­дает трения в коллективе. Нередко выдающиеся лидеры встречают такое сильное сопротивление, что встает вопрос об их уходе с занимаемой должности.

В последние лет двадцать мы стали свидетелями возникновения нового культа — поклонения «команде». Даже в США, где всегда ценились независимость и индивидуализм, все вдруг поверили в силу коллектива. Считается, что в команде повышается продуктивность и способ­ность к творчеству каждого. Руководители, столк­нувшись со сложной задачей, первым делом заключают: «Так, нужно набрать команду».

«Не торопитесь», — предупреждает Ричард Хэкман, профессор Гарвардского университета, специалист по психологии трудовых коллекти­вов. Он долгие годы собирал данные о «коллек­тивной мудрости» и скрупулезно отделял правду от вымысла. Чтобы ознакомиться с его выводами, старший редактор НВR Дайан Кутю взяла у него интервью. И вот что выяснилось: команды не­редко работают из рук вон плохо. Уйма времени уходит на то, чтобы договориться о том, чем надо заниматься: идут кто в лес, кто по дрова. Заставить людей работать слаженно, сосре­доточив все усилия на общем на­правлении, — задача руководителя, и именно на нем лежит ответствен­ность за выбор цели. И если лидер не обучен формировать команду и управлять ею, шанс, что она будет работать хорошо, весьма невелик.

Там, где множество людей решают одну задачу, все только теряют зря время.

Вы начинаете свою книгу "Leading Teams» с теста: «Если люди при стро­ительстве дома делают все сообща, работа, скорее всего: (а) будет вы­полнена быстрее; (в) затянется; (с) не будет выполнена вообще».

На самом деле, это вопрос из стан­дартного списка, который предла­гали десятилетним школьникам в штате Огайо. Разумеется, предпо­лагалось, что правильный вариант «работа будет выполнена быстрее». Мне этот пример нравится тем, что он доказывает: детям с ранних лет внушают, что коллектив — это сила. Многим такой способ органи­зации труда представляется самым демократичным и плодотворным. И действительно случается, что команда творит чудеса: общими усилиями создается такое качество или такая красота, о каких раньше и не помышляли. Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что чаще всего результаты коллективных усилий весьма скромны, даже когда привлечены дополнительные ре­сурсы. Причина в том, что все выгоды сотрудничества, как правило, сводятся на нет проблемами с коорди­нацией работы и мотивацией участников. Даже если команда сильная и сплоченная, ей, скорее всего, при­ходится конкурировать с другими командами своего предприятия, что тоже может помешать по-настоящему продвигаться в работе. Значит, есть по крайней мере два фундаментальных довода в пользу того, что лучше работать поодиночке, когда каждый отвечает за себя.

Вы писали, что успеха можно достичь только с «реальной» командой. Что это значит?

Как минимум, что ей нужны четкие границы. Может, это звучит глупо, но, если вы собираетесь возглавить группу, вам надо знать, кто в нее входит. Недавно мы с Рут Вейджмэн, Деброй Ньюнс и Джеймсом Беррассом выпустили книгу «Senior Leadership Teams», где проанализировали собранные по всему миру данные о командах руководителей высше­го звена — всего более 120 групп. Естественно, почти во всех люди считали, что состав команды чет­ко очерчен. Но когда мы просили разных топ-менеджеров перечис­лить тех, кто входит с ними в одну группу, ответы совпали менее чем у 10% команд. И это были не мел­кие сошки, а люди, управляющие компаниями!

Нередко размытые границы — вина генерального директора. При­нимая человека в свою команду исходя из желания кому-то угодить либо боясь кого-то обидеть, он создает нежизнеспособный организм. Ког­да формируешь рабочую группу, нельзя быть слишком мягким: при­ходится брать не всех желающих, а впоследствии и исключать кого-то.

Как-то мы работали с одной круп­ной фирмой, предоставляющей финансовые услуги. Ее финансо­вому директору не дали войти в состав исполнительного комитета, потому что он был известен своей неспособностью к сотрудничеству с коллегами. Он не умел работать в коллективе и никогда не стремил­ся к компромиссу. В итоге каждая группа, в которую он попадал, распадалась на коалиции чуть ли не с первого дня своего существования. Об увольнении не было речи, потому что он был действительно хорошим финансо­вым директором, но в комитет его не взяли. Поначалу он был уязвлен, но в итоге остался доволен — мол, больше не заставляют сидеть на «скучных» совещаниях. Перед каждым заседанием и после него генеральный директор совещался с финансовым, спрашивал его мнение, получал информацию, передавал его мнение группе и обратно. Так они и работали: финансовый директор — сам по себе, а комитет, который без него стал настоящей командой, — сам по себе.

Еще вы пишете, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она уже не отклонялась в сторону. Как это делается?

Вряд ли есть однозначный ответ на этот вопрос. Начать с того, что определять цель могут разные люди: руково­дитель группы или кто-то в организации, кто формально в нее не входит, или даже команда в целом, если речь идет о партнерстве или совете директоров. Но кто бы это ни был, постановка цели всегда сопровождается всплеском эмоций, потому что приходится «и власть употребить», что вызывает напряжение у обеих сторон. Зрелые руководители готовы взять бразды правления в свои руки и поставить перед командой сложную задачу. Но иной раз они сталкиваются с таким сопротивлением, что сами оказываются под угрозой.

На это мне указал один участник семинара для ру­ководителей высшего звена, который я проводил не­сколько лет назад. Я рассуждал о том, что руководители, которые умеют ставить цель, не боятся брать на себя ответственность за команду и ее работу. Я приводил в пример Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, потом увлекся и сказал: читавшие Евангелие знают, что Иисус не собирал свою небольшую команду на совеща­ния, чтобы определить ее миссию. Тут один человек из аудитории перебил меня и сказал: «Вы ведь только что привели в пример лидеров, двое из которых были убиты и один — распят?»

Не могли бы вы привести пример самых нелепых представ­лений о командах?

Считается, что там, где нет трений, люди лучше справ­ляются со своими задачами. Но, изучая работу сим­фонических оркестров, мы выяснили, что на самом деле если в коллективе не все было гладко, музыканты играли чуть лучше.

Дело в том, что люди обычно путают причину и следствие. Плодотворные коллективные усилия и признание заслуг доставляют всем удовлетворение — но обратное, увы, неверно. Иными словами, о качестве исполнения можно судить по настроению оркестрантов после концерта, но не до его начала.

Еще одно заблуждение — думать, что лучше собрать команду побольше, мол, лишние мозги всегда пригодят­ся. Мы с коллегой проводили на эту тему исследование и пришли к выводу, что по мере разрастания группы количество связей между ее членами — связей, которые надо координировать, — увеличивается стремительно, почти в геометрической прогрессии. Команды «горят» именно на управлении этими связями. Я вывел такое правило: меньше десяти. Если я веду занятия, то для групповых заданий разбиваю студентов на команды человек по шесть, не больше. Там, где множество лю­дей решают одну задачу, все только теряют зря время. Поэтому бессмысленно создавать при генеральном директоре огромную команду управленцев, в которую, скажем, автоматически входили бы все его непосред­ственные подчиненные. Лучше уж ему по старинке руководить единолично.

Но есть еще одна ошибка, самая распространенная. Считается, что через какое-то время члены группы так сживаются, что перенимают друг у друга и недостатки и заблуждения, отчего работа страдает. За исключени­ем одного-единственного типа коллектива — научного, мне не удалось найти ничего такого, что доказывало бы правоту этой установки. Есть статистика, пока­зывающая, что исследовательским коллективам для творческого тонуса действительно нужен приток новых специалистов, но только по одному человеку раз в три-четыре года. Главная проблема в работе коллективов все-таки не застой, а наоборот, недостаток времени на то, чтобы как следует сработаться.

То есть обновление мешает?

Именно так. Научные данные это железно подтверж­дают. Вот, скажем, экипажи гражданских самолетов. На­циональный совет по безопасности на транспорте под­считал, что 73% аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день совместной работы экипажа, когда люди еще не научились взаимодействовать. А 44% из этих 73% случились во время самого первого полета экипажа. И есть данные NASA: давно сложившиеся экипажи, даже если люди не успели перед полетом толком отдохнуть, делали вдвое меньше ошибок, чем только что сформированные, но полные сил.

Так почему же авиакомпании не используют постоянные экипажи?

Потому что с финансовой точки зрения это не эффек­тивно. Вы выжмете максимум прибыли из основного оборудования и рабочей силы в том случае, если рассматриваете каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу и действуете на основании алгоритма максимального их использования. На деле это приводит к тому, что пилотам, как и пассажирам, приходится носиться из терминала в терминал. И иног­да летчик в течение дня совершает рейсы на двух, а то и трех разных типах самолета с двумя или тремя раз­ными экипажами. А это, как показало вышеназванное исследование, не самое разумное решение.

Есть, кстати, и противоположный пример: авиаци­онные части Стратегического авиационного командо­вания США (SAC), на вооружении которых с 1946-го по 1992 год находились ядерные бомбардировщики. Экипажи SAC работали лучше всех остальных летных экипажей, которые мы изучали. Их сразу готовили как единую команду и отрабатывали взаимодействию. Если ваши команды не имеют права на ошибку, вы не станете то и дело менять их состав, у вас годами будут работать одни и те же люди.

Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном и том же составе, то как уберечь людей от соблазна «почить на лаврах»?

Вот тут на авансцену выходит персонаж, которого я называю инакомыслящим. Такой человек нужен в каждой команде. Он не дает ей застыть, он тормо­шит людей и не позволяет им во всем поддакивать друг другу — всеобщее согласие ведь губит творчест­во и новизну. Инакомыслящий — это тот, кто может взглянуть на дело со стороны и сказать: «Погодите, погодите, а зачем мы, собственно, это делаем? Может, надо совсем наоборот?» Тут все кричат: «Ой, нет, нет, нет, что за чушь!» — и начинается спор. В отличие от того финансового директора, который затыкал людям рты, инакомыслящий провоцирует дискуссию, будит мысль у коллег. В итоге рождается больше свежих и самобытных идей. Мы очень внимательно изучали коллективы, которые все время придумывали что-ни­будь оригинальное, и средние команды без особого полета. Выяснилось, что инакомыслящие заставляют коллег выкладываться в полной мере. Очень часто именно люди с «неправильными» взглядами привносят действительно новаторские идеи.

Но надо заметить, что, как правило, быть диссиден­том нелегко. Инакомыслящие готовы вслух говорить о том, о чем остальные предпочитают помалкивать. Они нарушают привычное мирное течение жизни, а на это нужна отвага. Когда корабль плывет на всех парусах, требуется незаурядное мужество, чтобы встать и сказать: «Нам надо остановиться и, возможно, сме­нить курс». Никому слышать этого не хочется, вот почему многие руководители не любят диссидентов и всячески стараются отбить у них желание задавать неприятные вопросы, а то и вовсе увольняют. Но без инакомыслящего команда может стать заурядной.

От чего зависит продуктивность команды и как руководи­телю добиться повышения ее производительности?

Хорошая команда успешно выполняет заказы своих внутренних или внешних клиентов, со временем становится сильнее, ее члены многому учатся и наби­раются опыта. Но даже лучший на свете руководитель не может гарантировать, что все сложится именно так. В его силах только повысить вероятность того, что из команды выйдет прок, но для этого нужно соблюсти пять условий (см. врезку «Как создать команду»). И даже при этом я не могу поручиться, что все пойдет как по маслу. Команда быстро начинает жить своей жизнью и управлять своей судьбой. К сожалению, не все руководители это понимают.

В 1990-м году я редактировал сборник статей своих коллег. В совокупности они изучили коллективы из 27 разных организаций: тут были и труппа детского театра, и бригада врачей-психиатров, и группа дис­трибуторов пива. Выяснилось: все, что происходит во время первой встречи группы, оказывает сильное влияние на то, как она работает всю свою оставшуюся жизнь. Первые несколько минут для любой социальной системы действительно важнее всего: они не только определяют цели, но и задают нормы поведения и принципы взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Я однажды спросил Кристофера Хогвуда, многолет­него заслуженного дирижера бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важны были для него первые репетиции в те годы, когда он был приглашен­ным дирижером разных оркестров. «Какая там "первая репетиция"?! — воскликнул он. — У меня было всего не­сколько минут». И он объяснил мне, что для него самое главное — как начнется первая репетиция. Потому что он знает: музыканты мгновенно оценивают, будет ли с ним оркестр звучать так, чтобы захватывало дух, или же дирижер станет им помехой.

Я думаю, есть все-таки способ помочь руководителю вроде Хогвуда добиться от команды выдающихся ре­зультатов: надо принимать себя таким, какой ты есть. Не надо подражать Джеффу Безосу, потому что ты — не Джефф Безос. У каждого свои достоинства и недостатки, и это проявляется в работе. Вовсю используйте свои сильные стороны и не бойтесь обращаться за помощью в том, что получается хуже. Можно по-разному со­здавать условия для хорошей работы. Лучшие руко­водители команд подобны джазменам: они все время импровизируют.

Как создать команду

В своей книге "Leading Teams» Ричард Хэкман приводит пять основных условий создания силь­ной команды топ-менеджеров, которые должен выполнить руководитель организации.

1 Команда должна быть «реальной». Надо, чтобы люди знали, кто состоит в команде, а кто — нет. Довести это до общего сведения — задача руководителя.

2 Команде нужна привлекательная цель. Участники должны знать, что им предстоит делать вместе. Необходимо также, чтобы все были согласны с этой целью.

3 Команде нужна структура, облегчающая ее работу. Если у команды нет четко сформули­рованных задач, четко определенного состава и конкретных, контролируемых норм поведения, она не сможет эффективно работать.

4 Важно, чтобы организация создавала усло­вия для работы команды. Корпоративный контекст, в том числе системы материального и нематериального поощрения, управления персона­лом и обмена информацией, должен способствовать совместной работе.

5 Команде нужен особый коучинг. Обычно консультанты руководителей высшего звена сосредоточены на работе каждого из них по отдельности, что не слишком помогает всему кол­лективу. Людей в команде надо по ходу дела обучать совместной работе, особенно в начале, середине и конце общего проекта.

Умеют ли компании создавать благоприятную обстановку для команд?

Как ни странно, организации с крепкими отделами пер­сонала упорно делают вещи, совершенно безграмотные с точки зрения управления командами. Дело в том, что кадровики выстраивают системы, ориентированные на отдельного человека, — они действительно очень хорошо направляют, контролируют и корректируют ин­дивидуумов. Взять хотя бы отшлифованную до блеска систему тестирования: ее задача — определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и проверять, в какой мере ими обладает тот или иной специалист. В рамках этой парадигмы отдел персонала организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы правильно готовить пра­вильных людей. Проблема в том, что все это делается применительно к каждому по отдельности. Такой вот ограниченный подход, с акцентом на индивидуальное развитие, — одна из причин того, что в организациях с сильными отделами персонала команды работают не так хорошо, как могли бы. Мы пришли к выводу, что коучинг отдельных управленцев не слишком помогает работать лучше всей команде.

Чтобы от коучинга был толк, он должен быть направ­лен на коллективные процессы. Лидер группы должен провести вводное собрание, чтобы каждый сразу понял, что и почему ему делать, затем, уже по ходу дела, — всем вместе проанализировать, что получается хорошо, а что — нет, и подкорректировать работу. И наконец, когда задача уже выполнена, нужно отвести несколько минут на коллективное обсуждение того, что удалось и чего не удалось: это поможет менеджерам лучше использовать свои знания и опыт в следующей совмест­ной работе. Тренировать команду значит помогать ее членам слаженно, сообща решать поставленную задачу, а не развивать социальные навыки ее лидера.

Сейчас много говорят о виртуальных командах. Они рабо­тоспособны? Или в этом феномене проявляется то, что Джо Фриман назвал когда-то «тиранией бесструктурности»?

Действительно, за последние десять лет виртуальные команды приобрели вес, но, по-моему, они мало чем отличаются от обычных. Бытовала иллюзия, что скоро все смогут объединяться для работы в интернете и тогда автоматически проявится «мудрость коллекти­ва». Якобы группы с правом свободного входа и выхода способны выдвигать новые и глубокие идеи, которые «живым» группам никогда не снились. Но нирвана так и не настала; виртуальным командам для эффективной работы нужны те же самые основные условия, что и «живым», — а иногда и какие-то дополнительные. В то же время мы видим, что можно обходиться гораздо меньшим количеством очных контактов, чем считалось. Скажем, современная технология позволяет вам во время веб-конференции держать открытым диалоговое окно. Если вы хотите выступить следующим, можете впечатать слово «hand». Другим не надо видеть вас, чтобы заметить, что вы хотите высказаться. Но даже четко структурированным виртуальным командам необходима вводная общая встреча, нужна проверка в середине работы (тоже очная), и, наконец, подведение итогов тоже лучше проводить при непосредственном присутствии каждого. Сразу могу сказать, что никакая виртуальная команда не будет работать эффективно, если люди не знают, кто в ней участвует или в чем на самом деле состоит основная задача.

Раз так сложно организовать работу команд, не надо ли пересмотреть вопрос об их значимости для организаций?

Может, и надо. Многие поверили, что вне команды они ничего собой не представляют. Но ведь это не так. Есть немало дел, которые лучше делать самостоятельно. Давайте вернемся на минутку к вопросу о совместной постройке дома. Разумно предположить, что при кол­лективной работе строительство затянется или что дом вовсе не удастся построить. Во многих случаях, особен­но если речь идет о по-настоящему творческих сферах деятельности, коллектив не помощь, а помеха. Задача руководителя в том и состоит, чтобы найти равновесие между личным и общим вкладом. Перекос в любую сторону вредит делу, но, как правило, в организациях больше боятся индивидуалистов, чем коллективистов. Забывают, что сильный коллектив может стать опас­ным, если дать ему слишком большую власть. Скорее всего в нем потеряются голоса, знания и достижения отдельных участников.

К примеру, в одной группе управленцев превыше всех качеств ставили достоинства командного игрока. В итоге люди только поддакивали друг другу, дабы не нарушить коллективную гармонию. Эта монолитная команда приняла план действий, явно обреченный на провал, причем некоторые менеджеры вполне это пред­видели. Вот интересно: если бы побольше специалистов на совещаниях организаций высказывалось против мер, которые считали неправильными, — был бы нынешний мировой финансовый кризис таким тяжелым? Но тут мы возвращаемся к вопросу о том, как вредно проявлять отвагу. Всем нам нравится, когда в мире царит справед­ливость, но это значит, что те, кто говорит и поступает смело и правильно, должны быть вознаграждены по заслугам. Однако на грешной земле откровенность отнюдь не всегда поощряют. Быть истинным команд­ным игроком — хоть лидером, хоть инакомыслящим, хоть простым участником — опасно.