Спасет только честность

Возродить в организациях атмосферу доверия не удастся до тех пор, пока руководители не научатся говорить честно — и формировать корпоративную культуру, в которой честность стала бы нормой.

Джеймс О'Тул, Уоррен Бенине

ИДЕЯ КОРОТКО

» Ни одна организация не может быть честной с обществом, если она не честна сама с собой. И хотя кажется, что ничего хитрого тут нет, добиться этой внутренней откры­тости совсем непросто. Люди утаивают информацию, не высказы­вают своего личного мнения, говорят начальникам только то, что те, по их представлению, хотят слышать, и закрывают глаза на очевидное, но неприятное.

» Чтобы противостоять этим естест­венным тенденциям, руководители должны сознательно культивировать прозрачность и честность в делах.

» Закрытость обернется против организаций. В эпоху интернета хра­нить тайну невозможно в принципе.

До недавнего времени работа руководителя американ­ской корпорации оценивалась по простому критерию: насколько его стараниями повысилась акционерная стоимость компании и разбогатели инвесторы. Но это было раньше. Глобализация и технический про­гресс усложнили и ожесточили конкурентную борь­бу, и теперь организациям нужны в первую очередь руководители, которые могли бы на полную мощь развернуть в них инновационную деятельность. Кро­ме того, общество, как никогда прежде, возлагает на бизнес ответственность за решение острых социаль­ных проблем — таких как ухудшение окружающей среды, создание рабочих мест на дому и даже бедность в развивающемся мире. А недавняя череда банкротств и экономических скандалов привела к тому, что менеджмент, ставящий во главу угла краткосрочную выгоду, вышел из моды даже на Уолл-стрит, еще вчера пропагандировавшей его.

Ясно, что нам нужно оценивать лидеров бизнеса по другим кри­териям. Забегая вперед, скажем: видимо, новый показатель эффек­тивности руководителей будет учитывать, в какой мере им уда­лось создать экономически и эти­чески устойчивые и социально ориентированные организации.

Каким образом руководители станут решать эту непростую за­дачу? Конечно, они будут дейст­вовать по-разному, в зависимости от особенностей отрасли, пред­приятия и конкретных проблем, которые придется решать именно им. Но какую бы стратегию и так­тику они ни выбрали, здравомыс­лящие руководители поймут, что прежде всего надо сделать свой бизнес прозрачным; это — главное.

Говоря о прозрачности, мы имеем в виду не только предоставление инвесторам полной финансовой информации. Честность в отчетности, безусловно, необходима, но, если свести дело только к этому, возникнет, во-первых, перекос в сторону соблюдения буквы закона в ущерб не менее важному этическому духу, и, во-вторых, интересы акционеров заслонят собой интересы всех других общественных групп. Более того, многие думают, что компания может быть прозрачна для акционеров, но не прозрачна для тех, кто в ней работает. Но ни одна организация не может быть честной с обществом, если она нечестна сама с собой, поэтому мы понимаем «прозрачность» в ши­роком смысле — как открытость для всех в организа­ции, беспрепятственный обмен информацией между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также организацией и внешними группами интересов.

Компании не могут создавать новое, чутко реа­гировать на изменение нужд акционеров, потреби­телей, поставщиков и общества в целом и работать эффективно, если у людей нет доступа к важной, актуальной и полной информации. Поэтому задача руководителя — создавать системы и нормы, на ко­торых держится культура честности.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Если вы хотите укоренить у себя в орга­низации культуру честности, начинайте с себя. И держите в уме следующие рекомендации.

» Говорите правду. Как правило, наш первый порыв — сказать людям то, что они хотят услышать. У дальновидных руководителей для всех одна и та же объективная информация. Как только вы создадите себе репутацию чело­века, который ценит правду, подчинен­ные будут говорить с вами начистоту.

» Поощряйте искренность. Рядо­вым сотрудникам или менеджерам среднего звена очень трудно излагать вышестоящим правду — но именно она и нужна начальникам, поскольку нередко эти сотрудники, в отличие от начальников, знают о многих проблемах из первых рук. Создайте такую атмосферу в организации, чтобы люди стали смелее.

» Поддерживайте несогласных.

Если вы не научитесь трезво оценивать и переосмыслять собственные установки, ваша компания не сможет успешно заниматься инновациями. Найдите коллег, которые помогли бы вам в этом. Лучших повышайте в долж­ности и всех благодарите за участие.

» Учитесь говорить о неприятном.

Талантливые руководители умеют сообщать плохие новости так, чтобы не ранить собеседника. Это трудно, так что без специальной подготовки тут не обойтись.

» Черпайте информацию из разных источников. Предубеждения и пристрастия есть у всех. Возьмите себе за правило регулярно встре­чаться и говорить с разными сотрудниками, покупателями и конкурентами, чтобы разобраться во всех нюансах и получить объективное представление о предмете.

» Признавайте свои ошибки. Глядя на вас, и остальные будут поступать также.

» Создайте в организации систему, поддерживающую честность.

Начните с защиты «доносчиков», но не останавливайтесь на этом. Принимайте в организацию людей, известных своей честностью (а не тех, кто сумел ловко обойти коллег).

» Не скрывайте информацию.

Большинство организаций по умол­чанию относит к коммерческой тайне информацию, которую вполне можно было бы обнародовать. Раскрытие широкого круга сведений пошло бы только на пользу делу.

Честность и улучшение показателей

Связь между честностью организации и ее работой сложна по определению, однако ее стоит рассмот­реть с разных точек зрения: готовы ли сотрудники, которым надо взаимодействовать с начальником, говорить все как есть; готовы ли трудовые коллективы открыто оспаривать решения руководства; готовы ли советы директоров обсуждать с тoп-менджментом то, что их тревожит.

Прежде всего поговорим о взаимодействии с вышестоящим. В 1980-х годах психологи Po6eрт Блейк и Джейн Мутон провод ли исследование на интересную и мрачноватую тему: они изучал данные NASA о роли человече кого фактора в авиакатастрофа; Исследователи NASA помещал экипажи — пилот, второй пилот штурман — в авиасимулятор и проверяли их реакцию в решающие 30—45 секунд между первым признаком возможной аварии и моментом, когда она происходит. Пилоты, привыкшие всегда и во всем распоряжаться самостоятельно и действовавшие инстинктивно и сразу, ошибались гораздо чаще, чем их более открытые и демократичные коллеги, которые, прежде чем что-либо предпринять, советовались с эки­пажем: «У нас проблема. Что будем делать?»

В каком-то смысле вывод исследования NASA был вполне предсказуемым: руководители чаще ошибают­ся, когда действуют вслепую — не имея достаточной информации и не дожидаясь, пока ее станет больше, Но Блейк и Мутон пошли дальше. Они показали, что от привычного стиля взаимодействия пилотов и членов экипажа зависело, насколько во время экс­тремальной летной ситуации второй пилот и штур­ман готовы были сообщать важную информацию, Пилоты, которые принимали правильные решения, советовались с подчиненными. А члены экипажей работавшие с авторитарными пилотами, предпочита­ли «не высовываться» — даже если от их сообщений зависело спасение.

Такое молчание обходится слишком дорого. Малкольм Гладуэлл, анализируя в своей книге «Гении и аутсайдеры» данные многочисленных авиакатаст­роф, приходит к такому выводу: «Ошибки, в результате которых разбиваются самолеты, всегда объясняются неумением людей работать сообща и обсуждать друг с другом всю касающуюся дела информацию. Один член команды знает что-то важное, но по каким-то причинам не говорит об этом другому». Поэтому в не­штатной ситуации пилотам «необходимо не просто от­давать команды, но еще и... сообщать информацию — ничего не скрывая».

В отсутствии прозрачности не всегда виноваты только начальни­ки, не желающие прислушиваться к подчиненным (или подчинен­ные, которые ничего не сообща­ют начальникам). Эта проблема возникает, и если в коллективе господствует то, что психологи называют групповым мышле­нием — когда люди полностью отожествляют себя с группой и единомыслие становится боль­шей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Об этом много писали, но мы вынуждены констатиро­вать, что, по нашим наблюдениям, этот феномен ярче всего прояв­ляется на совещаниях руководи­телей крупных корпораций. Об­щие ценности и установки нужны и важны: они сплачивают любой коллектив. Но если руководители высшего звена поражены конфор­мизмом и самообманом, если им не хватает смелости подвергнуть сомнению общие заблуждения, то такой компании никогда не преус­петь на ниве инноваций и она не сможет грамотно корректировать свой курс. Как правило, это приво­дит к кризису — экономическому и этическому.

Мы уже давно пропагандируем прозрачность, но заметного про­гресса, увы, пока не наблюдается. За долгие годы, что мы изучаем организации, мы то и дело слы­шим, как менеджеры сравнивают свои компании с хозяйствами, выращивающими грибы, — это очень популярная метафора («У нас людей держат в потем­ках и подкармливают навозом»). Недавно мы провели опрос 154 руководителей высшего звена: 63% из них считают свои компании непрозрачными, остальные 37%, отвечая на вопрос о том, как у них обстоят дела с обменом информацией, часто использовали «мете­орологическую» метафору — то ясно, то облачно.

Прозрачность выгодна организациям с точки зрения и здравого смысла, и этики, и целей управления: пред­приятия, у которых нет секретов от своих сотрудников, лучше работают и получают лучшие результаты. Но руководители, тем не менее, сопротивляются самой идее прозрачности, поскольку она противоречит групповому поведению — и, отчасти, человеческой природе. Всегда и везде начальники стараются утаи­вать и дозировать информацию — они уверены, что монопольное владение информацией сулит им какие-то выгоды. Многие руководители считают, что инфор­мация для избранных — это свидетельство их власти, особая привилегия, ограждающая их «калашный ряд» от «суконных рыл» рядовых сотрудников. Такие начальники наверняка считают, что они умнее своих подчиненных, и потому многоплановая служебная информация нужна только им и только они понима­ют, как ею воспользоваться. Кого-то непрозрачность более чем устраивает: в мутной воде проще ловить рыбку и скрывать свои грубые ошибки.

Прозрачности не бывает и там, где совет директоров ненадлежащим образом выполняет свои надзорные функции. Опасно, когда членам советов директоров застит глаза блеск харизматичного генерального директора и они прощают ему даже самые чудовищ­ные злоупотребления. Размах этого явления пугает. Достаточно вспомнить Конрада Блэка, бывшего главу медиаимперии Hollinger International: он потратил деньги компании — около $8 млн — на покупку бумаг президента США Франклина Рузвельта, биографией которого интересовался. Но этого мало: Блэка призна­ли виновным в том, что он получил взятку в несколько миллионов за отказ от конкуренции с дочерними ком­паниями самой же Hollinger. Члены совета директоров, в числе которых был Генри Киссинджер, так трепетали перед Блэком, что даже не пытались хоть как-то конт­ролировать всесильного магната. Чего не учли Блэк и его совет директоров, вступая в «заговор молчания», так это того, что тайное всегда становится явным.

В одной модели кардиостимулятора обнаружился дефект — в них хоть очень редко, но случались короткие замыкания. Компания решила не выносить сор из избы. Как писала New York Times, руководители Guidant молчали три года — до весны 2005-го, пока один врач, у которого умер пациент, студент колледжа, не напи­сал в Times, связав эту смерть с некорректной работой устройства. Разразился скандал, но и тогда Guidant почти месяц не изымала стимуляторы из продажи — и дождалась еще одной трагедии. В конечном счете короткие замыкания в устройствах Guidant послужили причиной смерти еще как минимум пяти человек. В ре­зультате компании перестали доверять ее основные клиенты — врачи. После изъятия кардиостимуляторов доля Guidant на рынке упала с 35% до 24%: так медики отреагировали на нечестность компании.

Прозрачность как жизненная необходимость

Руководителям приходится усваивать, причем нередко дорогой ценой, что шила в мешке не утаить; главная тому причина — интернет. И это относится не только к демократическим, но и к авторитарным государствам. Например, в 2007 году блоггер Лян Ю предупредил жителей китайского Сяньмыня, что в их приморском городе планируется строительство химического заво­да. Какими-нибудь десятью годами раньше никто бы и пикнуть не успел, а завод бы уже стоял. В Сяньмыне же благодаря энергии настойчивого Ляна, а также электронной почте, блогам и мобильным телефонам, жители быстро сплотились против проекта. Активисты организовали марш протеста: люди пришли к мэрии и потребовали отмены строительства. И хотя цензоры оперативно закрыли сайты оппозиции, протестующие фотографировали демонстрацию на мобильные теле­фоны и рассылали фотографии в СМИ — говорят, они распространили миллион сообщений. В конце концов власти согласились произвести оценку возможного ущерба для окружающей среды и завод перенесли на 50 километров от города.

Если уж это случилось в Китае, такое может слу­читься где угодно. В наши дни у любого человека с мобильным телефоном и доступом к интернету есть возможность насолить миллиардной корпора­ции. И для руководителей предприятий пытаться сдержать свободный поток информации — такое же бесполезное дело, как и для госчиновников Сяньмыня. Поучительным примером служит история компании Guidant, производителя медицинского оборудования.

Некоторые дальновидные руководители, в отличие от начальства Guidant, проводят у себя в организациях политику открытости, считая, что только так можно завоевать доверие всех групп интересов. Кент Тайри, генеральный директор DaVita, сети гемодиализных центров, постоянно собирает информацию о рабо­те своих клиник и просит сотрудников, в том числе бывших, клиентов и поставщиков откровенно выска­зывать свои замечания. Тайри тщательно выявляет недостатки в работе и вознаграждает сообщивших о них. Ради укрепления репутации компании он и его помощники безотлагательно устраняют обнаружен­ные сотрудниками проблемы: если оставлять их без внимания, они могут впоследствии обернуться против компании. Ну и широко известны случаи поразитель­ной честности самых разных компаний — Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods и Xilinx, благодаря которой им доверяет общество.

Путь к прозрачности

Компании не становятся честными вдруг: утаивание информации — хроническая болезнь, поразившая многие организации. Но руководители вполне могут утвердить прозрачность как принцип работы и не­уклонно следовать ему. Все, о чем мы говорим ниже, имеет смысл только в одном случае — если руководи­тель служит примером остальным: если он не скрывает информацию, готов выслушивать доводы несогласных с ним, признавать свои ошибки и вести себя так, как, по его мнению, должны вести себя все в компании.

Говорите правду. Когда подчиненным предлагают выстроить в порядке значимости свои требования к на­чальникам, в начале списка почти всегда оказывается надежность. Честные и предсказуемые руководите­ли — которые всем говорят одно и то же и не меняют «по настроению» правила игры, — дают понять подчи­ненным, что последовательны в поступках и не будут в одностороннем порядке пересматривать свои реше­ния. Подчиненные таких начальников готовы риско­вать и взваливать на себя больше, чтобы помочь им.

Поощряйте искренность. Будьте последовательны в своей приверженности истине, тогда люди поверят вам и перестанут бояться говорить о проблемах. Конеч­но, будут всплывать такие факты и такая информация, о которых начальникам не хотелось бы знать. И все-таки разумные руководители за открытость. Один из них сказал нам: «Если я когда-нибудь и пристрелю гон­ца с неприятной вестью, то только за то, что он явился слишком поздно». Но смелые начальники — редкость. Чаще всего они не понимают, что доверие — результат двусторонних усилий: прежде чем люди поверят руко­водителю, ему нужно научиться самому доверять им.

Подчиненным всегда нелегко быть откровенными с начальниками. Рассказывают, что киномагнат Сэмюэл Голдвин после череды кассовых провалов собрал руководителей своей киностудии и сказал: «Подпева­лы тут мне не нужны. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду, даже если это будет стоить ему работы». Как показывает эта история, чтобы правда доходила до облеченных властью, говорящий должен проявить отвагу, а слушающий — готовность принять любые новости. В любой организации — в семье, спортивной команде, школе, компании, госучреждении — людям знакомо это состояние внутренней паники, которое возникает всякий раз, когда надо сообщать горькую правду вышестоящим. Какой бы облик ни принима­ла власть — строгого родителя, соседа-стукача или разъяренного хозяина киностудии — честность может выйти боком. Представьте себе, какой отвагой должна была обладать сотрудница Enron, чтобы заподозрить Джеффри Скиллинга в финансовых махинациях. А со­трудник GE — чтобы просто возразить Джеку Уэлчу, гендиректору компании, теперь уже бывшему? Если верить Fortune, бывшие менеджеры GE рассказывали: «Уэлч так жестко ведет совещания, что народ трепещет. Он нападает почти физически — критикуя, унижая, насмехаясь и оскорбляя».

Альберт Хиршман в начале 1970-х писал, что у со­трудников, несогласных с политикой компании, есть лишь три пути — уволиться, открыто отстаивать свое мнение, смириться и вести себя лояльно — иного не дано. То есть они могут из принципа подать в отставку (уволиться), попытаться изменить политику (говорить правду руководству) или, несмотря на недовольство, остаться в команде (быть лояльным). Большинство выбирает третий вариант — путь наименьшего сопро­тивления. Свои соображения по поводу сомнительных решений вышестоящих они держат при себе, считая, что все равно не в их власти что-либо изменить, а вот усложнить себе жизнь можно запросто. Большинству начальников нужны сотрудники, которые, как солдаты, будут не рассуждая выполнять любые их приказы и не пойдут против политики компании. Но лучшие руководители ценят людей независимых.

Поддерживайте несогласных. Морально здоровые компании то и дело пересматривают свои установки. Эта задача не по силам одному человеку, тем более если он днями напролет сидит у себя в кабинете, отгородившись от людей; нужны руководители, гото­вые слушать и слышать других. В компании Motorola ходит такая история времен ее расцвета. Молодой менеджер среднего звена подошел к гендиректору, тогда им был Роберт Гэлвин, и сказал: «Я слышал, что вы говорили сегодня утром; по-моему, вы абсолютно не правы. Я это докажу — разобью вас в пух и прах». Когда молодой человек ушел, Гэлвин, сияя от гордости, обернулся к сопровождавшему его человеку и сказал: «Вот с какими ребятами мы обогнали Texas Instruments, и в производстве полупроводников с нами никто не может тягаться!» Тогда в Motorola верноподданные не котировались; продвигали людей, которые не боялись говорить об ошибках и доказывать, что «король — го­лый». За следующие десятилетия компания растеряла эти полезные привычки. К сожалению, поддерживать культуру честности еще труднее, чем создавать.

Учитесь говорить о неприятном. При всей пользе откровенности, говоря с людьми на те или иные скольз­кие темы, не всегда нужно резать правду-матку — так можно ненароком сделать другим больно. Поэтому руководителям так трудно аттестовывать подчиненных, которые «не тянут». А говорить начистоту с началь­никами еще труднее — поэтому любителей этого еще меньше. Нет средства критику превратить в удовольст­вие и для критикующего, и для критикуемого.

Но в американской военно-промышленной ком­пании Northrop Grumman учат руководителей, как правильно держать себя в такой ситуации. Фрэнк Дэли, бывший директор компании по вопросам эти­ки, утвердил программу обучения для начальников, в ходе которой они учатся вести «трудные» разговоры: говорить о неприятных вещах, не раня собеседника. Хорошо, что с каждым годом опыт Northon Grumman перенимает все больше крупных корпораций.

Черпайте информацию из разных источников. Ру­ководителям, как бы ни любили они запираться в своих кабинетах, важно заставлять себя почаще выходить в народ. Им надо почаще вспоминать правило, дав­но известное хорошим журналистам, консультантам и антропологам: если хочешь понять чужую культуру, изучай разные источники информации, в которых представлены разные точки зрения. Само по себе правило это очевидно, но редко кто из начальников часто разговаривает с подчиненными, журналистами, акционерами, чиновниками, даже с назойливыми критиками — и прислушивается к их мнению.

Признавайте свои ошибки. Мудрые руководители так и поступают. Про Ганди однажды кто-то сказал: «Если он неправ, то откровенно это признает». Пре­зидент Обама на третьей неделе пребывания в долж­ности признался, что «опростоволосился», назначив в свою администрацию людей, которые мухлевали с налогами. «Я беру ответственность на себя, и впредь мы постараемся предотвратить подобные ситуации». Показав, как надо исправлять ошибки, он установил новую планку для руководителей. Если вы признаете свой промах, вы не только разоружаете критиков, но и учите подчиненных не скрывать свои неудачи.

Создайте в организации систему, поддержи­вающую честность. Решение этой задачи надо начинать с создания норм и структур, способствую­щих торжеству правды. Например, это может быть политика открытых дверей, утверждение должности уполномоченного по правам сотрудников, защита «доносчиков», блоги во внутренней сети, в которых высказывались бы рядовые сотрудники. Бывают полез­ны и специальные программы по этике, хотя слишком часто они существуют только для галочки.

Потенциально самое сильное средство изменения культуры — грамотный процесс отбора руководителей высшего звена, поскольку тон в организации задает именно «голова». Как мы видели, в целом людей, достигших корпоративных высот, никак не назвать образцом открытости. Да и вряд ли кого-то назначают руководителем за то, что он самый честный и толе­рантный к чужому мнению. (Привычка выслушивать оппонентов — не то качество, которое компании или кадровые агентства учитывают при подборе руководя­щего персонала.) Чаще всего их выбирают не потому, что они доказали умение работать в команде, а пото­му, что умеют вырываться вперед, обходя коллег, — и цели этой достигают, в том числе, держа при себе важную информацию.

Изменить эту систему — обязанность совета дирек­торов. От независимого совета директоров, если он и правда независим, во многом зависит, умерят ли начальники свой эгоизм и станут ли они говорить об истинном положении вещей, а не только рапорто­вать о победах. Привыкшие лукавить руководители не вернутся на путь истины, если советы директоров будут спускать им с рук недостойное поведение, а то и поощрять его. Скажем, не так давно совет дирек­торов военно-промышленной компании Raytheon заявил, что при начислении бонусов руководителям он учитывал такой критерий, как высокоморальное поведение. Уже после этого гендиректор компании признался в плагиате: в книге, которую он называл своей, большие куски были списаны у другого автора. А вскоре совет директоров постановил выплатить ему бонус в размере $2,8 млн. Припертый к стенке пред­ставитель Raytheon объяснил, что кроме этических моментов учитывались и другие факторы. Советы ди­ректоров — это последняя линия обороны от разруши­тельного самообмана и утаивания жизненно важных данных. Если они не проявляют бдительность, если не стоят на страже честности, значит, едва ли в органи­зациях, которым они служат, будет свободный обмен информации — внутренний и с внешним миром.

Не скрывайте информацию. Руководители ор­ганизаций норовят объявить коммерческой тайной информацию, которую спокойно — и с пользой для дела — можно было бы обнародовать. В диверсифици­рованной перерабатывающей компании SRC Holdings (штаб-квартира в Спрингфилде, штат Миссури) по­следние 20 лет каждый сотрудник имел доступ ко всей финансовой и управленческой информации и каж­дый был обучен понимать и применять ее. Эффект такого правила главный финансовый директор оха­рактеризовал так: «Это как если бы у нас работало 700 собственных аудиторов». Компания придержива­ется исключительно высоких моральных норм. И все это время она демонстрировала настоящие финан­совые чудеса: год за годом получала впечатляющую прибыль, создавала новые рабочие места и осваивала новые направления бизнеса.

Этот пример показывает, сколь благотворен широ­кий обмен информацией и для работы организации, и для ее морального здоровья. Вот почему образцовые руководители поощряют — и вознаграждают — от­крытость и расхождения во взглядах. Они понимают: сколько бы неудобств ни причиняли правдолюбцы, все минусы перевешиваются тем, что их стараниями начальники могут принимать качественные решения на основе объективной информации. Нет, к сожале­нию, простого способа сделать так, чтобы честность воцарилась повсеместно. Первый шаг к этому — по­рядочность в высших эшелонах власти. Но подлинная открытость, как и порядок в бухгалтерии, требует по­стоянной работы, неослабного внимания и неусыпной бдительности. ^

Проблемы прозрачности

Полная прозрачность не только невозможна, но и не нужна. Корпорации не стремятся разглашать то, что обеспечивает им победу над конкурентами, и это вполне законно: призывы к прозрачности не означают, что Coca-Cola должна выдать свой фирменный рецепт, a Microsoft — ознакомить конкурентов с техническими характеристиками ее ПО нового поколения. Стратеги­ческие секреты так же естественны, как и невмешатель­ство в частную жизнь сотрудников и клиентов. Но что предавать огласке, а что — нет? Это одно из самых ответственных решений руководителя. К со­жалению, в большинстве компаний всю потенциально деликатную информацию возводят в ранг коммерчес­кой тайны. Куда разумнее, по нашему мнению, другой принцип: «Все сомнительное — долой из текста».

В эпоху интернета и корпоративных сетей все больше хлопот доставляет новая проблема —дезинформация, беспочвенные обвинения, которые распространяются со скоростью лесного пожара. Поэтому нынешним управленцам надо учиться пользоваться технологиями в борьбе с дезинформацией и за достоверность сооб­щений, появляющихся во внутренних сетях. Особенно досаждают руководителям корпоративные блоги, но технологически подкованные начальники знают, как обезвреживать ложные слухи. Самые мудрые руково­дители извлекают пользу даже из онлайновой ругани в адрес топ-менеджмента: в их руках оказывается еще один административный механизм, который помогает им противостоять узости мышления управленцев и напоминать облеченным властью, что нельзя всю полезную информацию «подгребать под себя».

Умело обращаясь с современной техникой, можно извлекать ценные знания из низов организации. В основании корпоративной иерархии всегда найдется кто-то, кто располагает информацией или идеей, остро необходимой «верхам». Новые технологии лучше всего позволяют выявить это знание.

В целом, в прозрачности для руководителей есть некоторые неприятные моменты и с ними просто приходится мириться. Но плюсов в ней все-таки гораздо больше.

Почему хорошие люди поступают плохо

Издевательства американских солдат над заключенными в багдадской тюрьме Абу-Грейб заставили социального психолога Филиппа Зимбардо по-новому взглянуть на свой знаменитый тюремный эксперимент, который он провел в 1971 году в Стэнфорде. В книге «The Lucifer Effect» автор вспоми­нает, как неожиданно проявили себя студенты, которые «играли» в тюрьму, специально устроенную в подвале университетского здания. Между добровольцами — а отбирали только физически и психически здоровых и не проявлявших склонности к антиобщественному поведению молодых мужчин — распределили роли тюремщиков и заключенных. Но студенты - «надсмотрщики» так вошли во вкус, что начали физически и пси­хологически издеваться над «преступниками», и экспе­римент, запланированный на две недели, пришлось по этическим соображениям прервать на середине.

Зимбардо, имея за плечами двадцатилетний опыт исследований в области социальной психологии, рас­сматривает стэнфордский эксперимент, а также ужасы, которые творились в нацистских концлагерях, во вьет­намской деревушке Май-Лай, в Джонстауне и Руанде (а сейчас в Дарфуре), с новой позиции. Он приходит к выводу, что практически любой из нас может перейти на сторону зла, поскольку поступки человека обусловлены не столько врожденными свойствами, сколько ситуативными факторами, а также психологией и поведением коллектива. Создать ситуации и системы, в которых хорошим людям трудно будет удержаться от дурных поступков, до ужаса просто. Но, с другой стороны, столь же легко мы можем выстроить системы, внутри которых будет предпочтительно благородное поведение.

Вывод Зимбардо лучше любых других публикаций на эту тему объясняет причины неэтичного поведения целых организаций. Становится понятно, что этические проблемы в организациях начинаются не с нескольких «паршивых овец», а с облеченных властью — с руково­дителей, которые вольно или невольно создают и под­держивают условия, провоцирующие людей на дурные поступки. Практический аспект этого вывода трудно переоценить. Вместо того чтобы тратить миллионы долларов на тренинги по этике и учить сотрудников быть хорошими, стоило бы формировать корпоративную культуру, поощряющую порядочность.

Но этого мало: открытие Зимбардо проливает свет на общую для организаций проблему круговой поруки и коллективного нежелания говорить правду. Потреб­ность в принадлежности к группе — мощная сила. Каждый хочет нравиться, хочет быть частью «семьи». Поэтому в организациях не подчиняться почти невоз­можно. И никому не хочется быть изгоем — из тех, кто легко скажет начальнику, что у него расстегнута ширинка или крошки на подбородке. Те же самые корпоративные инстинкты мешают компании обновляться, решать проблемы, достигать целей, справляться с трудностями и побеждать в конкурентной борьбе.

Единственное надежное средство против этого — обеспечить беспрепятственный обмен информацией в организации и создать такой корпоративный климат, в котором никому не страшно «высовываться». Откры­тость уничтожает монополию начальников на инфор­мацию и тем самым сдерживает проявления всеобщего «одобрямса». Но подлинная ее ценность в том, что она заставляет руководителей быть честными с другими, а главное — с самими собой.