Вступление (как элемент презентации).

Из чего обычно складывается начало выступления:
Этап 0: Оратора представляют

• Не всегда, но часто этот этап есть! И если он есть - позаботьтесь о том, чтобы он прошел гладко. Чтобы с правильным ударением произнесли вашу фамилию и имя. Чтобы правильно произнесли название вашей организации. Чтобы правильно произнесли название темы, с которой вы будете выступать.
• ПОДГОТОВЬТЕ ТЕКСТ для того, кто вас будет представлять. Поверьте - этот человек будет вам благодарен, т.к. не нужно будет ничего придумывать самому (а у председательствующего и так много дел). А вы будете уверены в том, что вас представят так, как вы хотите, а не так, как бог на душу положит!

Этап 1: Оратор выходит (здесь важны походка и манера держаться, так как выступление начинается уже с этого момента).

• Помним, что выступление начинается как только оратор оторвал пятую точку от стула (а иногда и раньше). Всякие поправления одежды, прически, ремня в брюках, почесывания носа и другие движения, которые оратор совершает по пути от стула к сцене - уже являются частью выступления. И здесь важно, чтобы эти первые секунды, когда слушатели начинают смотреть на вас, играли в вашу пользу, а не против.

Этап 2: Оратор выдерживает паузу: собирает взгляды, дожидается тишины.

• Частая ошибка: оратор начинает говорить, когда аудитория еще не готова его слушать. Еще не все расселись на места, еще многие продолжают разговаривать друг с другом, еще многие вещи аудиторию отвлекают… и тут вдруг в этом шуме и бедламе появляется еще один источник шума - оратор.
• Иногда бывает так, что оратор своей энергетикой перебивает весь шум, и через некоторое время концентрирует внимание аудитории на себе. А иногда бывает так, что аудитория привыкает к тому, что шуметь можно, что это нормально, что оратор позволяет им говорить, тогда, когда говорит он.… Поэтому если есть возможность приучить аудиторию в самом начале к тому, что оратор говорит только тогда, когда аудитория молчит, то и аудитория будет больше уважать оратора, и соответственно оратору будет проще выступать.

Этап 3: Оратор переходит сразу к делу.

• "Первое преимущество нашей системы бухгалтерского учета, это…"

Бр-р-р… стоп-стоп-стоп… ну нельзя же так сразу ошарашивать! Действительно, если сразу перейти к делу, то ничего хорошего не получится. Неожиданность в виде ушата холодной воды - не самое лучшее состояние группы. Вначале слушателей лучше разогреть. Подготовить к вашей основной идее.

• А часто это просто необходимо! Пытаясь предложить что-либо неподготовленной аудитории, вы заранее обрекаете себя на провал…

Пока оратор еще выходит, в голове у слушателей роятся самые разные вопросы:

• Ой-ой-ой… я еще не договорил с приятелем, а похоже уже выходит оратор.
• Кстати, а кто он такой?
• Стоит ли его слушать?
• Что полезного он мне может сказать?
• Опять будет нудятина или что-то, что мне реально пригодится в работе?
• Ух… только что так весело общались, а похоже нужно опять переключаться на серьезный лад…
• Кстати, а когда все это завершится?

Увы, слушателей в самом начале волнуют именно эти вопросы, а не та информация, которую вы хотите донести. Соответственно ваше вступление должно максимально подготовить ваших слушателей, к восприятию основной темы.
Именно поэтому мы начинаем с вступительной части!
Еще одна юмористическая зарисовка на тему важности вступления:
Подойдите на улице к незнакомому человеку, который ждет автобус, и начните свое общение, например, с фразы: "Бухгалтерская система ZZZ обладает тремя важными преимуществами. Первое преимущество…"

• Случайный прохожий начинает от вас убегать?

А если попробовать чуть издалека: "Здравствуйте! Я хочу вам рассказать о преимуществах бухгалтерской системы ZZZ…"

• Все равно убегает, но уже не так быстро.

А если еще более издалека: "Здравствуйте! Я Иван Иванов и представляю компанию "Альфа", хотел бы…" Понятно, что случайный прохожий все равно убежит… но если есть грамотное вступление, то чуть больше шансов, что хотя бы кусочек информации из вашей основной части презентации он согласится выслушать.
Точно так же и с обычной аудиторией - не нужно ее ошарашивать сразу информацией чисто по делу. Начните с грамотного вступления, в котором представьтесь, объявите тему выступления, обрисуйте регламент, расскажите зачин…

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Подпорка или обрезка?

В 1996 году авария на линии электро­передач в штате Орегон повлекла за собой каскадные отключения электричества во всех штатах к западу от Скалистых гор. Без света остались десятки миллионов людей. А в прошлом году мы наблюдали, как развивается каскад в мировой финансовой системе, приведший к глобальному денежному «блэкауту». Я полагаю, что наиболее опасную разновидность эффекта карточного домика в сложных системах абсолют­но невозможно спрогнозировать. Получается, что решения должны за­ключаться прежде всего в упрощении системы. Тогда удастся снизить риск того, что сбой в каком-то элементе запустит последовательность катаст­рофических событий. Если речь идет о финансовой системе, это означает ограничение размеров, до которых компаниям дозволено расти.

В то время как страны изо всех сил борются с кризисом, толпа экспертов выдвигает гипотезы о его причинах: безобразно высокие объемы заим­ствований в экономике, отсутствие надлежащего контроля, неправиль­ные стимулы руководителей. Этим можно объяснить, как попали в беду отдельные банки, хедж-фонды и прочие, но не то, как они, действуя независимо друг от друга, умудри­лись все вместе подвергнуть риску триллионы долларов, и притом незаметно для окружающих.

Риск не был очевиден, поскольку он был комплексным — все произо­шло из-за непредсказуемого взаи­мовлияния бесчисленных элемен­тов системы. Вернемся к нашему примеру с энергосетью. Инженеры способны довольно точно рассчитать вероятность отключения отдельной электростанции при определенных условиях. Но когда начинается кас­кадный сбой, ни один из них не знает, что произойдет, — ведь условия могут коренным образом изменить­ся в зависимости от того, что еще произойдет в сети. Получается, что риск для системы в целом, то есть вероятность ее полного коллапса, невозможно рассчитать, введя в урав­нение параметры рисков отдельных ее элементов.

Финансовая система устроена намного сложнее, чем энергетичес­кая, но главная проблема здесь та же. Риск-менеджеры способны оценить потенциальную опасность для своего предприятия, но только исходя из предположения, что остальной финансовый мир остается предска­зуемым. Однако во время кризиса происходящее вокруг не поддается прогнозированию. Никто не допускал мысли, что такой гигантский инвести­ционный банк, как Lehman Brothers, может рухнуть столь стремительно, и значит, никто из риск-менеджеров не учел этого в своей модели.

Как уменьшить риск возникнове­ния каскадного эффекта в финансах? Один из подходов основывается на схеме, по которой сейчас определяют системный риск органы финансового контроля, особенно когда принима­ют решение, что какая-то компания «слишком велика, чтобы позво­лить ей рухнуть». Как показал крах Lehman Brothers, такие оценки не всегда верны, но главная проблема в том, что они делаются уже после начала кризиса, когда возможны только радикальные меры. Не лучше ли было бы, если бы фирмы регу­лярно проходили особую проверку, при которой эксперты задавались бы вопросом: «Можно ли допустить па­дение этой компании или она слиш­ком велика?» И если падать ей никак нельзя, настаивали бы на «обрезке», то есть заставляли бы компанию уменьшаться или отказываться от каких-то направлений, покуда органы контроля не решат, что ее банкрот­ство больше не представляет опас­ности для всей системы. И неплохо бы анализировать предполагаемые слияния и поглощения: не будет ли в результате создан слишком круп­ный экономический субъект.

Идея государственного регулиро­вания размера фирмы дает повод опасаться чрезмерного вмешатель­ства в свободный рынок. Но анти­трестовское законодательство уже сейчас обязывает органы контроля не допускать разрастания компании до размеров, позволяющих ей дик­товать условия, — и это не мешает рыночной экономике. Нынешний кризис показал, что рынки сами по себе не только не создают конкурен­цию, но и не контролируют систем­ных рисков. Значит, государство должно вмешиваться, дабы пред­отвратить коллапс. Остается вопрос, как именно. Ответ, скорее всего, бу­дет многогранным, но в нем непре­менно должен быть предусмотрен простой защитный механизм: нельзя позволять фирмам стать «слишком большими, чтобы рухнуть».

ТИХИЙ БУНТ

СОКРАЩЕНИЯ

Как помочь выжившим

Если в вашей фирме недавно про­шло сокращение, то теперь вы руко­водите «уцелевшими». И не факт, что счастливчики, избежавшие увольнения, будут хорошо рабо­тать. Вполне вероятно, что произво­дительность персонала снизилась, даже если вы этого пока не замеча­ете. Основываясь на наших иссле­дованиях, а также на авторитетных работах других специалистов, в том числе Терезы Амабиле из Гарварда, Регины Конти из Университета Кол-гейт, Уэйна Касио из Университета штата Колорадо, Джоэла Брокнера из Колумбийского университета и Прити Прадхана Шаха из Уни­верситета штата Миннесота, мы выделяем несколько важных облас­тей, на которые следует обратить внимание, чтобы минимизировать возможный ущерб.

Креативность. Результаты ряда исследований показывают, что массовые увольнения плохо отра­жаются на творческих способностях оставшихся. Это серьезная угроза практически для любой компа­нии. Чтобы энергия коллектива не угасла, руководство должно найти новые механизмы, усиливающие командное взаимодействие. Нужно поддерживать стабильность рабо­чих групп и давать им сложные и ответственные задания.

Коммуникации. Сокращения разрывают социальные сети и нарушают обмен информацией в компании, а это усиливает нега­тивные ощущения у сотрудников. Руководители должны развивать взаимодействие между людьми, призывать их как следует выслуши­вать друг друга, вводить политику «открытых дверей» и подключать подчиненных к принятию решений.

Эмоциональное состояние. При сокращениях увеличивается общий уровень стресса в организации, люди чувствуют себя менее за­щищенными, быстрее выгорают. Падает моральный дух, удовлетво­ренность работой и доверие к кол­легам. Из-за всего этого усиливает­ся текучесть кадров, у сотрудников пропадает желание помогать друг другу и снижается эффективность работы всей компании. Руководи­тель должен помочь сотрудникам понять, что сокращения ведутся по справедливому принципу, и доказать им, что перед этим были перепробованы другие варианты. Приостановка сокращений, хотя бы на некоторый фиксированный срок, тоже помогает. Известно, что ожи­дание увольнений может повлиять на коллектив гораздо сильнее, чем сами увольнения. При непрерыв­ном процессе сокращений напря­женность нарастает.

Текучесть кадров. Мы выяснили, что после сокращений увеличивает­ся количество уходов по собствен­ному желанию, даже когда уволили немногих. При нехватке людей всег­да возникают дополнительные рас­ходы, так как приходится тратить деньги на поиск новых сотрудников и на их обучение, а ведь компания начинала сокращения, стремясь сэкономить средства. Уменьшить отток персонала помогут данные выше рекомендации. В дополнение к ним стоит ввести новую корпора­тивную политику, чтобы сотрудники поверили: они защищены от любо­го произвола. Например, учредить процедуру конфиденциального и результативного разрешения трудовых споров и рассмотрения апелляций. Компаниям, которые придерживаются вышеназванных принципов, после неизбежных со­кращений удается удержать у себя больше сотрудников.

Сотрудники — звезды. Им нужно уделить особое внимание. Исследо­вание одного из авторов этой статьи (Тревора) показало, что наиболее опытные, образованные и способ­ные чаще прочих увольняются, если чем-то недовольны. Поддержи­вайте и поощряйте их, объясните, что сокращения открывают перед ними новые возможности и пер­спективы для повышения.

ПОВОД ПОРАЗМЫШЛЯТЬ

Глотатели идей

Наши доисторические предки почти все время проводили в добывании и потреблении пищи, удовлетворяя свой первейший инстинкт. Совре­менный человек подвластен ему не меньше, только теперь миллиарды жителей планеты могут обеспечить себя пропитанием за считанные ми­нуты, заскочив в магазин за едой и сунув блюдо в микроволновку. Главную свою потребность мы удов­летворяем моментально, но инстинкт добывания не ослабевает. Поэтому мы отыскиваем и потребляем немате­риальные ценности — концепты.

Обзаведение ими непосредствен­но влияет на приобретение матери­альных благ. Возьмем очевидный пример — стремление быть не хуже других. Паркетный внедорожник, стоящий у дома, — уже не просто транспортное средство, ведь купив­ший его заодно приобрел и немате­риальную выгоду — статус. Десятки исследовании помогли понять, как потребление самых разных вещей привязано к «заглатыванию» идей. Здесь мы опишем три разновиднос­ти таких привязок, подмеченные нами и другими исследователями.

Привязка к ожиданиям. Если нам досталась вещь, которая для нас ассоциируется с высокой ценностью, мы получаем больше удовольствия от потребления. У многих, к примеру, есть «любимый» напиток, но при закрытой дегустации большинство почему-то не отличает его от дру­гих. Ценность, которая приписана продукту в нашем сознании, влияет на ощущения сильнее, нежели его вкус. Эксперименты, использующие нейросканнер, показали: когда люди думают, что пьют дорогое вино, в их мозгу зона вознаграждения возбуж­дается сильнее. Но на самом деле авторы эксперимента всегда налива­ли им одно и то же. Аналогично, если кто-то знает, что принимает дешевое обезболивающее, оно ему помогает меньше, чем такие же, но более доро­гие таблетки.

Привязка к цели. Стремление к какой-нибудь цели может стать очень сильным импульсом для покупателя. В небольшом мага­зинчике, где средняя стоимость чека составляла $4, исследователи раздали одним посетителям купоны на скидку в один доллар при любой покупке от $6, а другим — такие же купоны, но на покупку не ниже $2. Те, чьи купоны действовали только при шестидолларовой покупке, по­тратили больше обычного ради этой скидки. Но, что особенно интересно, клиенты, которым такая же скидка полагалась за двухдолларовую покупку, в среднем тратили намного меньше обычных $4, хотя они, разу­меется, в любом случае получили бы свою скидку.

На их покупательское поведение повлияла новая цель, которую пе­ред ними поставил купон,— полу­чить скидку с покупки на обозначен­ную сумму. Это явно заставило их изменить первоначальные наме­рения, ведь обладатели купонов, действовавших от $2, приобретали меньше вещей, чем собирались.

Привязка к воспоминаниям. Ис­следователи провели опрос, чтобы выяснить, как на потребление вли­яет предыдущий опыт. Оказалось, мало кто возвращается туда, где ког­да-то испытал особое наслаждение (например, в ресторан, где прошел романтический ужин или в оперный театр). Казалось бы, они должны стремиться попробовать еще разок. Но на деле люди избегали повторе­ния, боясь потерять важную для них нематериальную ценность — одно из лучших в жизни воспоминаний. Они предпочитали не рисковать — а не то можно смазать свои впечатле­ния чем-то заурядным.

Итак, идея может заставить челове­ка потреблять не только больше, но и меньше.

Тогда почему бы не дать ему вза­мен ненужной вещи какую-нибудь нематериальную ценность? В Сакраменто тот, кто сэкономил больше электроэнергии по срав­нению с соседями, получает счет за коммунальные услуги с улыбаю­щейся рожицей (или с двумя, если израсходовал намного меньше про­чих). Этот прием позволил сократить потребление энергии, и теперь его переняли в Чикаго, Сиэтле и восьми других городах. Люди стали тратить меньше энергии ради самоуважения: рожица подтверждает, что они забо­тятся об окружающей среде больше, чем соседи.

Мы полагаем, что понимание зави­симости мотивации потребителя от усвоения концептов поможет марке­тологам и руководителям компаний находить стимулы, направляющие покупательское поведение в нужное русло. Другое дело, употребят ли они это нам во благо.

ЛУЧШИЙ СОВЕТ В МОЕЙ ЖИЗНИ

По российским меркам я занимаюсь карточками очень давно — с 1991 года. Естественно, в какой-то момент появилось ощуще­ние, что я опытный специалист, знающий рынок и продукт свер­ху донизу, изнутри и снаружи. Тот факт, что до кризиса 1998 года банки в России совершенно не умели и не хотели продавать свои услуги, про­должая оставаться по сути советскими сберкассами, только утверждал меня в этой самооценке. В общем, мне казалось, что уж про что — про что, а про карточки я знаю все.

В 1999 году я на какой-то банковской конференции абсолютно слу­чайно познакомился с Рустамом Тарико (основателем банка «Русский стандарт» — прим. ред.). Разговор у нас задался — мы долго обсужда­ли с ним тему кредитных карт, их перспектив в России, мировой опыт. Помню, я, сев на своего конька, стал описывать идеальный с моей точки зрения продукт: какие сервисы должен предлагать банк, какой должна быть клиентская поддержка и т.д. Тарико долго и внимательно меня слу­шал, а потом спросил: «А как ты его собираешься продавать? Каким бу­дет спрос?» Я сначала даже не понял вопроса — что значит, «как прода­вать?», это же нужный и умный продукт! Потом мы как-то перескочили на другую тему, стали обсуждать что-то еще. Но тот вопрос я запомнил.

Поиск ответа на него постепенно изменил мое представление о рын­ке. Я сделал ряд выводов и до сих пор время от времени делаю новые. Действительно, совершенно не факт, что тот продукт, который я как специалист считаю идеальным, потребитель воспринимает так же, как я. Возможно, для него идеал выглядит совсем иначе. Жизнь это только подтверждала. Вскоре после разговора с Тарико я специально, впервые в своей жизни, решил поприсутствовать на фокус-группе, где тестиро­вали мою карточку. Причем на «правильных людях»: едва увидев их за стеклом, я сразу понял, что это те, кого мне хотелось бы заполучить в клиенты. А потом я стал свидетелем того, как эти люди в пух и прах разнесли мою концепцию, высказав мысли, которые демонстрировали восприятие, сильно отличающееся от моего. Наверное, в тот момент я окончательно осознал, что не смогу навязать потребителю свои пред­ставления, потому что вижу ситуацию под совершенно иным углом.

Скажу больше, вопреки общему мнению, сконструировать нечто — это даже не полдела, а гораздо меньше. Самое главное — создать вещь, ко­торая понадобится какому-то конкретному человеку, будет ему нужна. Если соответствующего понимания нет в голове у изобретателя, любая, даже самая светлая идея, обречена на провал. И таких примеров милли­он. Именно поэтому везде, где я работал после того случая, любой про­ект всегда начинался с вдумчивого и долгого исследования рынка.

Способность зарабатывать деньги

Некоторые люди имеют фантастическую способность привлекать деньги. Смотришь на них — они всегда с полными бумажниками, никаких проблем. А другие всё время на мели. Вас это никогда не удивляло?

Позвольте поднять ещё раз вопрос способности иметь деньги и тем не менее оставаться счастливым.

Неспособность иметь деньги базируется на том, что человеку долгое время запрещали или не давали их иметь. Эти запреты были теми барьерами, о которые он разбил свой лоб. А потом человек согласился с тем, что он не способен иметь деньги. Сам согласился, понимаете? Внешние удары только тогда способны достать нас, когда мы сами согласны с тем, что заслужили их.

Например, кто-то подходит к вам и называет идиотом. А вы себя чувствуете гением. Вы знаете, что ваша гениальность только что спасла кому-то судьбу, вывела из кризиса предприятие, позволила увеличить доход и ваши сотрудники готовы молиться на вас. Воспримите вы серьезно обзывалку? Нет.

Но если человек будет старательно искать ваши промахи и при каждом реальном мелком промахе будет называть вас идиотом, то на сотый раз он попадет вам под плохое настроение и вы сами поверите, что поступили, как настоящий идиот. С этого момента вы будете меньше доверять себе. Может быть не намного, но это так работает. Только ваше собственное согласие с низкой оценкой может снизить ваше настроение и способности.

Теперь, если вам долго не давать что-то иметь, то в какой-то момент вы поймете, что это не ваше. Вернее — можете понять. С этого момента вы не можете этого иметь, так как это стало вашим собственным решением и вашей правдой.

Но иметь-то хочется! Вы смотрите на рекламу и вам хочется такую машину.

И единственным способом иметь что-то становится преступление. Вы способны получить что-то только нарушив правила. Так как вы сами для себя постановили, что, поступая по правилам, вы не способны достичь желаемого результата.

Видели ли вы когда-нибудь бизнесмена, который дает взятки? Или менеджера по продажам, который дает откаты? Я понимаю, это явление встречается очень редко. И не в нашей стране. Так что я немного вам расскажу об этих странных людях.

На самом деле в них нет ничего странного. Они просто неспособны получать деньги законным способом, так что у них есть идея, что они вынуждены получать их при помощи преступления. А взятка и откат — уголовные преступления, если вы не знаете (статьи 291 и 204 УК РФ). Взятка — до восьми лет лишения свободы. Откат — до пяти.

Так что не думайте, что это просто «такой способ ведения бизнеса». Это не бизнес вообще.

Возьмите человека, который вынужден давать взятки. Просто попросите его больше так не делать. И если при этом он увидит, что бизнес можно будет закрывать — то это никакой не бизнес, это преступная деятельность.

Действительно ли каждый человек, который в это вовлечен — преступник в душе? Разумеется, нет. Подавляющему большинству, я имею в виду 90% этих людей по моим собственным наблюдениям, очень сильно расстраиваются, что они вынуждены преступать закон. Они гораздо с большим удовольствием бы работали честно, если бы знали, как заработать те же деньги, не давая взяток. Но они не умеют, так как жизнь старательно их воспитала розгой. Они твердо усвоили, что не могут легко иметь деньги, играя по правилам.

Но в этом утверждении, к счастью, содержится ложь. И когда эта ложь срывается, подобно пелене кошмарного сна с глаз больного человека, то люди плачут слезами облегчения. И я говорю не фигурально. Каждый месяц я наблюдаю это.

Вот что писал Л. Рон Хаббард в своей книге «Дорога к счастью» (это интереснейшая книга, с помощью которой преступники выходят из тюрьм и перестают совершать преступления, а в нескольких регионах, например в Колумбии, были остановлены кровопролитные войны):

«Тот, кто не уважает чужую собственность, рискует своим имуществом.

Человек, который по какой-то причине не в состоянии честно приобретать имущество, может делать вид, что всё равно ничто никому не принадлежит. Но попробуйте забрать у него башмаки!

Вор создает много загадок для окружающих: куда девалось то, куда девалось это... Неприятности, причиняемые вором, значительно превосходят стоимость украденных вещей.

Окруженный рекламой товаров, которые он хочет иметь, мучимый неспособностью произвести что-либо достаточно ценное, чтобы приобретать вещи, или просто действующий под влиянием сиюминутного импульса, вор думает, что ценные вещи достаются ему дёшево. Но в этом-то из загвоздка: на самом деле украденные вещи обходятся вору гораздо дороже, чем он может себе вообразить. Величайшие грабители в истории человечества платили за награбленное тем, что проводили свою жизнь, скрываясь в жалких убежищах или сидя в тюрьмах, и наслаждались лишь редкими мгновениями «сладкой жизни». Никакие ценности не могут компенсировать столь ужасную судьбу.

Украденные вещи резко падают в цене: их нужно прятать и само обладание ими постоянно угрожает свободе.

Даже в коммунистических странах воров сажают в тюрьмы.

Воровство — это в действительности просто признание человеком того факта, что он недостаточно способен, чтобы зарабатывать честным трудом, или же он немного сумасшедший. Спросите вора, что им движет: первое, или второе.

Дорогу к счастью нельзя пройти, нагрузив себя ворованным добром.

Л. Рон Хаббард».

Вот факты — человек, поощряющий взятки или откаты, учит своих сотрудников, что красть деньги у предприятия — правильно, поощряя такие действия в организациях своих контрагентов. И сотрудники, которые видят, что владелец бизнеса поощряет откаты, со временем всегда начинают смотреть на то, как украсть у собственного предприятия. Это то, что имел в виду Хаббард, когда писал «Тот, кто не уважает чужую собственность, рискует своим имуществом».

Человек, ведущий честный бизнес, не боится ни налоговую, ни ОБЭП, ни бандитов. Он посылает их всех туда, куда хочет. Я не голословлю, я говорю о конкретных людях.

Человек, ведущий честный бизнес, способен работать над десятикратным увеличением своего бизнеса, без риска обратить на себя излишнее внимание означенных выше подавляющих групп. Как залезли, так и слезут, как ёжик с кактуса, со словами «Надо же, как мы ошиблись...».

Подавляющее количество людей — не сумасшедшие. Они просто неспособны делать деньги честно. И легко, двумя советами, эту неспособность не вышибешь.

Поэтому мы помогаем делать это двумя мощными услугами, каждая из которых длится целую неделю.

Первый вид неспособности — внутренние барьеры, самообесценивание, последствие подавления со стороны окружающих и т.д. Эти вещи приводят к депрессиям, ощущению бездействия и неэффективности, «черным и белым полосам» в жизни и даже болезням.

Второй вид неспособности — незнание правил игры, низкая квалификация руководителей и владельцев бизнеса. Люди проходят МВА, где их обучают тому, как взять побольше кредитов и потуже затянуть петлю на своей шее, и думаю, что они теперь всё знают об управлении группами. Что ввергает их в апатию — ведь они уже всё изучили, значит нормальных технологий-то и нет! Ан нет — есть. Специально для отчаившихся, а также для всех кто хочет лучше изучить настоящие правила игры в бизнес, позволяющие зарабатывать честно больше, чем вы до этого зарабатывали нечестно, мы проводим практический видеокурс «Полный контроль своего бизнеса». На нем за неделю изучаются те инструменты, которые позволяют не просто вести белый бизнес, но делать его саморазвивающимся. И управляемым на расстоянии.

Вы хотели бы заниматься больше времени собой и своими интересами, а не рутиной? И быть способными контролировать бизнес, находясь в путешествии или живя в другой стране, и делать это легко?

Всего две недели. Поверьте, оно того стоит.

Избавившись от неспособностей, которыми наградила вас жизнь, вы больше обретете подлинного себя. И испытаете острое чувство счастья.

Гендерный вопрос

Гендерный вопрос

Под чьим началом — мужчин или жен­щин — легче работать? Все зависит от вашего пола, утверждают психологи из Университета Торонто. Отобрав для иссле­дования 1800 сотрудников разных компа­ний, ученые разделили их на три группы: одними руководили женщины, другими — мужчины, а у третьих было сразу два на­чальника: мужчина и женщина. Исследо­ватели изучили физическое и моральное состояние респондентов и выяснили, что для мужчин пол начальника по большому счету не имеет значения. Однако, работая под началом смешанной пары, они реже всего ощущают психологический и физио­логический дискомфорт. У женщин все не так просто: они испытывают больший стресс, если подчиняются представителям своего пола. В такой ситуации они чаще жалуются как на психические расстройст­ва: снижение внимания, невозможность сосредоточиться, плохой сон, депрессию, чувство тревоги, — так и на физические: головные и желудочные боли, изжогу, сла­бость, быструю утомляемость. У женщин, которыми руководят мужчины, эти симп­томы выражены гораздо слабее. Ученые предполагают, что дело в «синдроме пчеломатки»: женщины не любят находиться в обществе конкурентов своего пола.

Сила плохих новостей

Немецкий психолог Бенджамин Хилбиг, исследующий феномен негативного вос­приятия (согласно этой концепции пло­хие события воздействуют на нас гораздо сильнее, чем хорошие), заметил, что люди охотнее верят неприятным новостям. К такому выводу ученый пришел в ходе экспериментов, участникам которых по-разному рассказывали об одних и тех же событиях. Каждый раз, когда факты были представлены с негативной стороны, они казались более достоверными. Почему так происходит, пока не известно, но уже сейчас понятно, что «черный пиар» может стать одной из самых действенных страте­гий будущего.

Статистика

Представители разных полов по-разному расставляют приоритеты, выбирая между заработком и самореализацией в профессии. Карьерный рост чаще предпочитают женщины (48% против 43%), а финансовое благополучие — мужчины (опять же 48% против 43%). Характерно, что у мужчин потреб­ность в самореализации с возрастом увеличивается, а у жен­щин — уменьшается. Любопытно, что похожее исследование, проведенное во Франции в 2006 году, дало противоположные результаты. Для французских респондентов, независимо от пола, материальное благополучие и развитие вне профессии оказалось важнее карьеры (64% против 34%).

Спасет только честность

Возродить в организациях атмосферу доверия не удастся до тех пор, пока руководители не научатся говорить честно — и формировать корпоративную культуру, в которой честность стала бы нормой.

Джеймс О'Тул, Уоррен Бенине

ИДЕЯ КОРОТКО

» Ни одна организация не может быть честной с обществом, если она не честна сама с собой. И хотя кажется, что ничего хитрого тут нет, добиться этой внутренней откры­тости совсем непросто. Люди утаивают информацию, не высказы­вают своего личного мнения, говорят начальникам только то, что те, по их представлению, хотят слышать, и закрывают глаза на очевидное, но неприятное.

» Чтобы противостоять этим естест­венным тенденциям, руководители должны сознательно культивировать прозрачность и честность в делах.

» Закрытость обернется против организаций. В эпоху интернета хра­нить тайну невозможно в принципе.

До недавнего времени работа руководителя американ­ской корпорации оценивалась по простому критерию: насколько его стараниями повысилась акционерная стоимость компании и разбогатели инвесторы. Но это было раньше. Глобализация и технический про­гресс усложнили и ожесточили конкурентную борь­бу, и теперь организациям нужны в первую очередь руководители, которые могли бы на полную мощь развернуть в них инновационную деятельность. Кро­ме того, общество, как никогда прежде, возлагает на бизнес ответственность за решение острых социаль­ных проблем — таких как ухудшение окружающей среды, создание рабочих мест на дому и даже бедность в развивающемся мире. А недавняя череда банкротств и экономических скандалов привела к тому, что менеджмент, ставящий во главу угла краткосрочную выгоду, вышел из моды даже на Уолл-стрит, еще вчера пропагандировавшей его.

Ясно, что нам нужно оценивать лидеров бизнеса по другим кри­териям. Забегая вперед, скажем: видимо, новый показатель эффек­тивности руководителей будет учитывать, в какой мере им уда­лось создать экономически и эти­чески устойчивые и социально ориентированные организации.

Каким образом руководители станут решать эту непростую за­дачу? Конечно, они будут дейст­вовать по-разному, в зависимости от особенностей отрасли, пред­приятия и конкретных проблем, которые придется решать именно им. Но какую бы стратегию и так­тику они ни выбрали, здравомыс­лящие руководители поймут, что прежде всего надо сделать свой бизнес прозрачным; это — главное.

Говоря о прозрачности, мы имеем в виду не только предоставление инвесторам полной финансовой информации. Честность в отчетности, безусловно, необходима, но, если свести дело только к этому, возникнет, во-первых, перекос в сторону соблюдения буквы закона в ущерб не менее важному этическому духу, и, во-вторых, интересы акционеров заслонят собой интересы всех других общественных групп. Более того, многие думают, что компания может быть прозрачна для акционеров, но не прозрачна для тех, кто в ней работает. Но ни одна организация не может быть честной с обществом, если она нечестна сама с собой, поэтому мы понимаем «прозрачность» в ши­роком смысле — как открытость для всех в организа­ции, беспрепятственный обмен информацией между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также организацией и внешними группами интересов.

Компании не могут создавать новое, чутко реа­гировать на изменение нужд акционеров, потреби­телей, поставщиков и общества в целом и работать эффективно, если у людей нет доступа к важной, актуальной и полной информации. Поэтому задача руководителя — создавать системы и нормы, на ко­торых держится культура честности.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Если вы хотите укоренить у себя в орга­низации культуру честности, начинайте с себя. И держите в уме следующие рекомендации.

» Говорите правду. Как правило, наш первый порыв — сказать людям то, что они хотят услышать. У дальновидных руководителей для всех одна и та же объективная информация. Как только вы создадите себе репутацию чело­века, который ценит правду, подчинен­ные будут говорить с вами начистоту.

» Поощряйте искренность. Рядо­вым сотрудникам или менеджерам среднего звена очень трудно излагать вышестоящим правду — но именно она и нужна начальникам, поскольку нередко эти сотрудники, в отличие от начальников, знают о многих проблемах из первых рук. Создайте такую атмосферу в организации, чтобы люди стали смелее.

» Поддерживайте несогласных.

Если вы не научитесь трезво оценивать и переосмыслять собственные установки, ваша компания не сможет успешно заниматься инновациями. Найдите коллег, которые помогли бы вам в этом. Лучших повышайте в долж­ности и всех благодарите за участие.

» Учитесь говорить о неприятном.

Талантливые руководители умеют сообщать плохие новости так, чтобы не ранить собеседника. Это трудно, так что без специальной подготовки тут не обойтись.

» Черпайте информацию из разных источников. Предубеждения и пристрастия есть у всех. Возьмите себе за правило регулярно встре­чаться и говорить с разными сотрудниками, покупателями и конкурентами, чтобы разобраться во всех нюансах и получить объективное представление о предмете.

» Признавайте свои ошибки. Глядя на вас, и остальные будут поступать также.

» Создайте в организации систему, поддерживающую честность.

Начните с защиты «доносчиков», но не останавливайтесь на этом. Принимайте в организацию людей, известных своей честностью (а не тех, кто сумел ловко обойти коллег).

» Не скрывайте информацию.

Большинство организаций по умол­чанию относит к коммерческой тайне информацию, которую вполне можно было бы обнародовать. Раскрытие широкого круга сведений пошло бы только на пользу делу.

Честность и улучшение показателей

Связь между честностью организации и ее работой сложна по определению, однако ее стоит рассмот­реть с разных точек зрения: готовы ли сотрудники, которым надо взаимодействовать с начальником, говорить все как есть; готовы ли трудовые коллективы открыто оспаривать решения руководства; готовы ли советы директоров обсуждать с тoп-менджментом то, что их тревожит.

Прежде всего поговорим о взаимодействии с вышестоящим. В 1980-х годах психологи Po6eрт Блейк и Джейн Мутон провод ли исследование на интересную и мрачноватую тему: они изучал данные NASA о роли человече кого фактора в авиакатастрофа; Исследователи NASA помещал экипажи — пилот, второй пилот штурман — в авиасимулятор и проверяли их реакцию в решающие 30—45 секунд между первым признаком возможной аварии и моментом, когда она происходит. Пилоты, привыкшие всегда и во всем распоряжаться самостоятельно и действовавшие инстинктивно и сразу, ошибались гораздо чаще, чем их более открытые и демократичные коллеги, которые, прежде чем что-либо предпринять, советовались с эки­пажем: «У нас проблема. Что будем делать?»

В каком-то смысле вывод исследования NASA был вполне предсказуемым: руководители чаще ошибают­ся, когда действуют вслепую — не имея достаточной информации и не дожидаясь, пока ее станет больше, Но Блейк и Мутон пошли дальше. Они показали, что от привычного стиля взаимодействия пилотов и членов экипажа зависело, насколько во время экс­тремальной летной ситуации второй пилот и штур­ман готовы были сообщать важную информацию, Пилоты, которые принимали правильные решения, советовались с подчиненными. А члены экипажей работавшие с авторитарными пилотами, предпочита­ли «не высовываться» — даже если от их сообщений зависело спасение.

Такое молчание обходится слишком дорого. Малкольм Гладуэлл, анализируя в своей книге «Гении и аутсайдеры» данные многочисленных авиакатаст­роф, приходит к такому выводу: «Ошибки, в результате которых разбиваются самолеты, всегда объясняются неумением людей работать сообща и обсуждать друг с другом всю касающуюся дела информацию. Один член команды знает что-то важное, но по каким-то причинам не говорит об этом другому». Поэтому в не­штатной ситуации пилотам «необходимо не просто от­давать команды, но еще и... сообщать информацию — ничего не скрывая».

В отсутствии прозрачности не всегда виноваты только начальни­ки, не желающие прислушиваться к подчиненным (или подчинен­ные, которые ничего не сообща­ют начальникам). Эта проблема возникает, и если в коллективе господствует то, что психологи называют групповым мышле­нием — когда люди полностью отожествляют себя с группой и единомыслие становится боль­шей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Об этом много писали, но мы вынуждены констатиро­вать, что, по нашим наблюдениям, этот феномен ярче всего прояв­ляется на совещаниях руководи­телей крупных корпораций. Об­щие ценности и установки нужны и важны: они сплачивают любой коллектив. Но если руководители высшего звена поражены конфор­мизмом и самообманом, если им не хватает смелости подвергнуть сомнению общие заблуждения, то такой компании никогда не преус­петь на ниве инноваций и она не сможет грамотно корректировать свой курс. Как правило, это приво­дит к кризису — экономическому и этическому.

Мы уже давно пропагандируем прозрачность, но заметного про­гресса, увы, пока не наблюдается. За долгие годы, что мы изучаем организации, мы то и дело слы­шим, как менеджеры сравнивают свои компании с хозяйствами, выращивающими грибы, — это очень популярная метафора («У нас людей держат в потем­ках и подкармливают навозом»). Недавно мы провели опрос 154 руководителей высшего звена: 63% из них считают свои компании непрозрачными, остальные 37%, отвечая на вопрос о том, как у них обстоят дела с обменом информацией, часто использовали «мете­орологическую» метафору — то ясно, то облачно.

Прозрачность выгодна организациям с точки зрения и здравого смысла, и этики, и целей управления: пред­приятия, у которых нет секретов от своих сотрудников, лучше работают и получают лучшие результаты. Но руководители, тем не менее, сопротивляются самой идее прозрачности, поскольку она противоречит групповому поведению — и, отчасти, человеческой природе. Всегда и везде начальники стараются утаи­вать и дозировать информацию — они уверены, что монопольное владение информацией сулит им какие-то выгоды. Многие руководители считают, что инфор­мация для избранных — это свидетельство их власти, особая привилегия, ограждающая их «калашный ряд» от «суконных рыл» рядовых сотрудников. Такие начальники наверняка считают, что они умнее своих подчиненных, и потому многоплановая служебная информация нужна только им и только они понима­ют, как ею воспользоваться. Кого-то непрозрачность более чем устраивает: в мутной воде проще ловить рыбку и скрывать свои грубые ошибки.

Прозрачности не бывает и там, где совет директоров ненадлежащим образом выполняет свои надзорные функции. Опасно, когда членам советов директоров застит глаза блеск харизматичного генерального директора и они прощают ему даже самые чудовищ­ные злоупотребления. Размах этого явления пугает. Достаточно вспомнить Конрада Блэка, бывшего главу медиаимперии Hollinger International: он потратил деньги компании — около $8 млн — на покупку бумаг президента США Франклина Рузвельта, биографией которого интересовался. Но этого мало: Блэка призна­ли виновным в том, что он получил взятку в несколько миллионов за отказ от конкуренции с дочерними ком­паниями самой же Hollinger. Члены совета директоров, в числе которых был Генри Киссинджер, так трепетали перед Блэком, что даже не пытались хоть как-то конт­ролировать всесильного магната. Чего не учли Блэк и его совет директоров, вступая в «заговор молчания», так это того, что тайное всегда становится явным.

В одной модели кардиостимулятора обнаружился дефект — в них хоть очень редко, но случались короткие замыкания. Компания решила не выносить сор из избы. Как писала New York Times, руководители Guidant молчали три года — до весны 2005-го, пока один врач, у которого умер пациент, студент колледжа, не напи­сал в Times, связав эту смерть с некорректной работой устройства. Разразился скандал, но и тогда Guidant почти месяц не изымала стимуляторы из продажи — и дождалась еще одной трагедии. В конечном счете короткие замыкания в устройствах Guidant послужили причиной смерти еще как минимум пяти человек. В ре­зультате компании перестали доверять ее основные клиенты — врачи. После изъятия кардиостимуляторов доля Guidant на рынке упала с 35% до 24%: так медики отреагировали на нечестность компании.

Прозрачность как жизненная необходимость

Руководителям приходится усваивать, причем нередко дорогой ценой, что шила в мешке не утаить; главная тому причина — интернет. И это относится не только к демократическим, но и к авторитарным государствам. Например, в 2007 году блоггер Лян Ю предупредил жителей китайского Сяньмыня, что в их приморском городе планируется строительство химического заво­да. Какими-нибудь десятью годами раньше никто бы и пикнуть не успел, а завод бы уже стоял. В Сяньмыне же благодаря энергии настойчивого Ляна, а также электронной почте, блогам и мобильным телефонам, жители быстро сплотились против проекта. Активисты организовали марш протеста: люди пришли к мэрии и потребовали отмены строительства. И хотя цензоры оперативно закрыли сайты оппозиции, протестующие фотографировали демонстрацию на мобильные теле­фоны и рассылали фотографии в СМИ — говорят, они распространили миллион сообщений. В конце концов власти согласились произвести оценку возможного ущерба для окружающей среды и завод перенесли на 50 километров от города.

Если уж это случилось в Китае, такое может слу­читься где угодно. В наши дни у любого человека с мобильным телефоном и доступом к интернету есть возможность насолить миллиардной корпора­ции. И для руководителей предприятий пытаться сдержать свободный поток информации — такое же бесполезное дело, как и для госчиновников Сяньмыня. Поучительным примером служит история компании Guidant, производителя медицинского оборудования.

Некоторые дальновидные руководители, в отличие от начальства Guidant, проводят у себя в организациях политику открытости, считая, что только так можно завоевать доверие всех групп интересов. Кент Тайри, генеральный директор DaVita, сети гемодиализных центров, постоянно собирает информацию о рабо­те своих клиник и просит сотрудников, в том числе бывших, клиентов и поставщиков откровенно выска­зывать свои замечания. Тайри тщательно выявляет недостатки в работе и вознаграждает сообщивших о них. Ради укрепления репутации компании он и его помощники безотлагательно устраняют обнаружен­ные сотрудниками проблемы: если оставлять их без внимания, они могут впоследствии обернуться против компании. Ну и широко известны случаи поразитель­ной честности самых разных компаний — Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods и Xilinx, благодаря которой им доверяет общество.

Путь к прозрачности

Компании не становятся честными вдруг: утаивание информации — хроническая болезнь, поразившая многие организации. Но руководители вполне могут утвердить прозрачность как принцип работы и не­уклонно следовать ему. Все, о чем мы говорим ниже, имеет смысл только в одном случае — если руководи­тель служит примером остальным: если он не скрывает информацию, готов выслушивать доводы несогласных с ним, признавать свои ошибки и вести себя так, как, по его мнению, должны вести себя все в компании.

Говорите правду. Когда подчиненным предлагают выстроить в порядке значимости свои требования к на­чальникам, в начале списка почти всегда оказывается надежность. Честные и предсказуемые руководите­ли — которые всем говорят одно и то же и не меняют «по настроению» правила игры, — дают понять подчи­ненным, что последовательны в поступках и не будут в одностороннем порядке пересматривать свои реше­ния. Подчиненные таких начальников готовы риско­вать и взваливать на себя больше, чтобы помочь им.

Поощряйте искренность. Будьте последовательны в своей приверженности истине, тогда люди поверят вам и перестанут бояться говорить о проблемах. Конеч­но, будут всплывать такие факты и такая информация, о которых начальникам не хотелось бы знать. И все-таки разумные руководители за открытость. Один из них сказал нам: «Если я когда-нибудь и пристрелю гон­ца с неприятной вестью, то только за то, что он явился слишком поздно». Но смелые начальники — редкость. Чаще всего они не понимают, что доверие — результат двусторонних усилий: прежде чем люди поверят руко­водителю, ему нужно научиться самому доверять им.

Подчиненным всегда нелегко быть откровенными с начальниками. Рассказывают, что киномагнат Сэмюэл Голдвин после череды кассовых провалов собрал руководителей своей киностудии и сказал: «Подпева­лы тут мне не нужны. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду, даже если это будет стоить ему работы». Как показывает эта история, чтобы правда доходила до облеченных властью, говорящий должен проявить отвагу, а слушающий — готовность принять любые новости. В любой организации — в семье, спортивной команде, школе, компании, госучреждении — людям знакомо это состояние внутренней паники, которое возникает всякий раз, когда надо сообщать горькую правду вышестоящим. Какой бы облик ни принима­ла власть — строгого родителя, соседа-стукача или разъяренного хозяина киностудии — честность может выйти боком. Представьте себе, какой отвагой должна была обладать сотрудница Enron, чтобы заподозрить Джеффри Скиллинга в финансовых махинациях. А со­трудник GE — чтобы просто возразить Джеку Уэлчу, гендиректору компании, теперь уже бывшему? Если верить Fortune, бывшие менеджеры GE рассказывали: «Уэлч так жестко ведет совещания, что народ трепещет. Он нападает почти физически — критикуя, унижая, насмехаясь и оскорбляя».

Альберт Хиршман в начале 1970-х писал, что у со­трудников, несогласных с политикой компании, есть лишь три пути — уволиться, открыто отстаивать свое мнение, смириться и вести себя лояльно — иного не дано. То есть они могут из принципа подать в отставку (уволиться), попытаться изменить политику (говорить правду руководству) или, несмотря на недовольство, остаться в команде (быть лояльным). Большинство выбирает третий вариант — путь наименьшего сопро­тивления. Свои соображения по поводу сомнительных решений вышестоящих они держат при себе, считая, что все равно не в их власти что-либо изменить, а вот усложнить себе жизнь можно запросто. Большинству начальников нужны сотрудники, которые, как солдаты, будут не рассуждая выполнять любые их приказы и не пойдут против политики компании. Но лучшие руководители ценят людей независимых.

Поддерживайте несогласных. Морально здоровые компании то и дело пересматривают свои установки. Эта задача не по силам одному человеку, тем более если он днями напролет сидит у себя в кабинете, отгородившись от людей; нужны руководители, гото­вые слушать и слышать других. В компании Motorola ходит такая история времен ее расцвета. Молодой менеджер среднего звена подошел к гендиректору, тогда им был Роберт Гэлвин, и сказал: «Я слышал, что вы говорили сегодня утром; по-моему, вы абсолютно не правы. Я это докажу — разобью вас в пух и прах». Когда молодой человек ушел, Гэлвин, сияя от гордости, обернулся к сопровождавшему его человеку и сказал: «Вот с какими ребятами мы обогнали Texas Instruments, и в производстве полупроводников с нами никто не может тягаться!» Тогда в Motorola верноподданные не котировались; продвигали людей, которые не боялись говорить об ошибках и доказывать, что «король — го­лый». За следующие десятилетия компания растеряла эти полезные привычки. К сожалению, поддерживать культуру честности еще труднее, чем создавать.

Учитесь говорить о неприятном. При всей пользе откровенности, говоря с людьми на те или иные скольз­кие темы, не всегда нужно резать правду-матку — так можно ненароком сделать другим больно. Поэтому руководителям так трудно аттестовывать подчиненных, которые «не тянут». А говорить начистоту с началь­никами еще труднее — поэтому любителей этого еще меньше. Нет средства критику превратить в удовольст­вие и для критикующего, и для критикуемого.

Но в американской военно-промышленной ком­пании Northrop Grumman учат руководителей, как правильно держать себя в такой ситуации. Фрэнк Дэли, бывший директор компании по вопросам эти­ки, утвердил программу обучения для начальников, в ходе которой они учатся вести «трудные» разговоры: говорить о неприятных вещах, не раня собеседника. Хорошо, что с каждым годом опыт Northon Grumman перенимает все больше крупных корпораций.

Черпайте информацию из разных источников. Ру­ководителям, как бы ни любили они запираться в своих кабинетах, важно заставлять себя почаще выходить в народ. Им надо почаще вспоминать правило, дав­но известное хорошим журналистам, консультантам и антропологам: если хочешь понять чужую культуру, изучай разные источники информации, в которых представлены разные точки зрения. Само по себе правило это очевидно, но редко кто из начальников часто разговаривает с подчиненными, журналистами, акционерами, чиновниками, даже с назойливыми критиками — и прислушивается к их мнению.

Признавайте свои ошибки. Мудрые руководители так и поступают. Про Ганди однажды кто-то сказал: «Если он неправ, то откровенно это признает». Пре­зидент Обама на третьей неделе пребывания в долж­ности признался, что «опростоволосился», назначив в свою администрацию людей, которые мухлевали с налогами. «Я беру ответственность на себя, и впредь мы постараемся предотвратить подобные ситуации». Показав, как надо исправлять ошибки, он установил новую планку для руководителей. Если вы признаете свой промах, вы не только разоружаете критиков, но и учите подчиненных не скрывать свои неудачи.

Создайте в организации систему, поддержи­вающую честность. Решение этой задачи надо начинать с создания норм и структур, способствую­щих торжеству правды. Например, это может быть политика открытых дверей, утверждение должности уполномоченного по правам сотрудников, защита «доносчиков», блоги во внутренней сети, в которых высказывались бы рядовые сотрудники. Бывают полез­ны и специальные программы по этике, хотя слишком часто они существуют только для галочки.

Потенциально самое сильное средство изменения культуры — грамотный процесс отбора руководителей высшего звена, поскольку тон в организации задает именно «голова». Как мы видели, в целом людей, достигших корпоративных высот, никак не назвать образцом открытости. Да и вряд ли кого-то назначают руководителем за то, что он самый честный и толе­рантный к чужому мнению. (Привычка выслушивать оппонентов — не то качество, которое компании или кадровые агентства учитывают при подборе руководя­щего персонала.) Чаще всего их выбирают не потому, что они доказали умение работать в команде, а пото­му, что умеют вырываться вперед, обходя коллег, — и цели этой достигают, в том числе, держа при себе важную информацию.

Изменить эту систему — обязанность совета дирек­торов. От независимого совета директоров, если он и правда независим, во многом зависит, умерят ли начальники свой эгоизм и станут ли они говорить об истинном положении вещей, а не только рапорто­вать о победах. Привыкшие лукавить руководители не вернутся на путь истины, если советы директоров будут спускать им с рук недостойное поведение, а то и поощрять его. Скажем, не так давно совет дирек­торов военно-промышленной компании Raytheon заявил, что при начислении бонусов руководителям он учитывал такой критерий, как высокоморальное поведение. Уже после этого гендиректор компании признался в плагиате: в книге, которую он называл своей, большие куски были списаны у другого автора. А вскоре совет директоров постановил выплатить ему бонус в размере $2,8 млн. Припертый к стенке пред­ставитель Raytheon объяснил, что кроме этических моментов учитывались и другие факторы. Советы ди­ректоров — это последняя линия обороны от разруши­тельного самообмана и утаивания жизненно важных данных. Если они не проявляют бдительность, если не стоят на страже честности, значит, едва ли в органи­зациях, которым они служат, будет свободный обмен информации — внутренний и с внешним миром.

Не скрывайте информацию. Руководители ор­ганизаций норовят объявить коммерческой тайной информацию, которую спокойно — и с пользой для дела — можно было бы обнародовать. В диверсифици­рованной перерабатывающей компании SRC Holdings (штаб-квартира в Спрингфилде, штат Миссури) по­следние 20 лет каждый сотрудник имел доступ ко всей финансовой и управленческой информации и каж­дый был обучен понимать и применять ее. Эффект такого правила главный финансовый директор оха­рактеризовал так: «Это как если бы у нас работало 700 собственных аудиторов». Компания придержива­ется исключительно высоких моральных норм. И все это время она демонстрировала настоящие финан­совые чудеса: год за годом получала впечатляющую прибыль, создавала новые рабочие места и осваивала новые направления бизнеса.

Этот пример показывает, сколь благотворен широ­кий обмен информацией и для работы организации, и для ее морального здоровья. Вот почему образцовые руководители поощряют — и вознаграждают — от­крытость и расхождения во взглядах. Они понимают: сколько бы неудобств ни причиняли правдолюбцы, все минусы перевешиваются тем, что их стараниями начальники могут принимать качественные решения на основе объективной информации. Нет, к сожале­нию, простого способа сделать так, чтобы честность воцарилась повсеместно. Первый шаг к этому — по­рядочность в высших эшелонах власти. Но подлинная открытость, как и порядок в бухгалтерии, требует по­стоянной работы, неослабного внимания и неусыпной бдительности. ^

Проблемы прозрачности

Полная прозрачность не только невозможна, но и не нужна. Корпорации не стремятся разглашать то, что обеспечивает им победу над конкурентами, и это вполне законно: призывы к прозрачности не означают, что Coca-Cola должна выдать свой фирменный рецепт, a Microsoft — ознакомить конкурентов с техническими характеристиками ее ПО нового поколения. Стратеги­ческие секреты так же естественны, как и невмешатель­ство в частную жизнь сотрудников и клиентов. Но что предавать огласке, а что — нет? Это одно из самых ответственных решений руководителя. К со­жалению, в большинстве компаний всю потенциально деликатную информацию возводят в ранг коммерчес­кой тайны. Куда разумнее, по нашему мнению, другой принцип: «Все сомнительное — долой из текста».

В эпоху интернета и корпоративных сетей все больше хлопот доставляет новая проблема —дезинформация, беспочвенные обвинения, которые распространяются со скоростью лесного пожара. Поэтому нынешним управленцам надо учиться пользоваться технологиями в борьбе с дезинформацией и за достоверность сооб­щений, появляющихся во внутренних сетях. Особенно досаждают руководителям корпоративные блоги, но технологически подкованные начальники знают, как обезвреживать ложные слухи. Самые мудрые руково­дители извлекают пользу даже из онлайновой ругани в адрес топ-менеджмента: в их руках оказывается еще один административный механизм, который помогает им противостоять узости мышления управленцев и напоминать облеченным властью, что нельзя всю полезную информацию «подгребать под себя».

Умело обращаясь с современной техникой, можно извлекать ценные знания из низов организации. В основании корпоративной иерархии всегда найдется кто-то, кто располагает информацией или идеей, остро необходимой «верхам». Новые технологии лучше всего позволяют выявить это знание.

В целом, в прозрачности для руководителей есть некоторые неприятные моменты и с ними просто приходится мириться. Но плюсов в ней все-таки гораздо больше.

Почему хорошие люди поступают плохо

Издевательства американских солдат над заключенными в багдадской тюрьме Абу-Грейб заставили социального психолога Филиппа Зимбардо по-новому взглянуть на свой знаменитый тюремный эксперимент, который он провел в 1971 году в Стэнфорде. В книге «The Lucifer Effect» автор вспоми­нает, как неожиданно проявили себя студенты, которые «играли» в тюрьму, специально устроенную в подвале университетского здания. Между добровольцами — а отбирали только физически и психически здоровых и не проявлявших склонности к антиобщественному поведению молодых мужчин — распределили роли тюремщиков и заключенных. Но студенты - «надсмотрщики» так вошли во вкус, что начали физически и пси­хологически издеваться над «преступниками», и экспе­римент, запланированный на две недели, пришлось по этическим соображениям прервать на середине.

Зимбардо, имея за плечами двадцатилетний опыт исследований в области социальной психологии, рас­сматривает стэнфордский эксперимент, а также ужасы, которые творились в нацистских концлагерях, во вьет­намской деревушке Май-Лай, в Джонстауне и Руанде (а сейчас в Дарфуре), с новой позиции. Он приходит к выводу, что практически любой из нас может перейти на сторону зла, поскольку поступки человека обусловлены не столько врожденными свойствами, сколько ситуативными факторами, а также психологией и поведением коллектива. Создать ситуации и системы, в которых хорошим людям трудно будет удержаться от дурных поступков, до ужаса просто. Но, с другой стороны, столь же легко мы можем выстроить системы, внутри которых будет предпочтительно благородное поведение.

Вывод Зимбардо лучше любых других публикаций на эту тему объясняет причины неэтичного поведения целых организаций. Становится понятно, что этические проблемы в организациях начинаются не с нескольких «паршивых овец», а с облеченных властью — с руково­дителей, которые вольно или невольно создают и под­держивают условия, провоцирующие людей на дурные поступки. Практический аспект этого вывода трудно переоценить. Вместо того чтобы тратить миллионы долларов на тренинги по этике и учить сотрудников быть хорошими, стоило бы формировать корпоративную культуру, поощряющую порядочность.

Но этого мало: открытие Зимбардо проливает свет на общую для организаций проблему круговой поруки и коллективного нежелания говорить правду. Потреб­ность в принадлежности к группе — мощная сила. Каждый хочет нравиться, хочет быть частью «семьи». Поэтому в организациях не подчиняться почти невоз­можно. И никому не хочется быть изгоем — из тех, кто легко скажет начальнику, что у него расстегнута ширинка или крошки на подбородке. Те же самые корпоративные инстинкты мешают компании обновляться, решать проблемы, достигать целей, справляться с трудностями и побеждать в конкурентной борьбе.

Единственное надежное средство против этого — обеспечить беспрепятственный обмен информацией в организации и создать такой корпоративный климат, в котором никому не страшно «высовываться». Откры­тость уничтожает монополию начальников на инфор­мацию и тем самым сдерживает проявления всеобщего «одобрямса». Но подлинная ее ценность в том, что она заставляет руководителей быть честными с другими, а главное — с самими собой.

Рожденные подражать

Механизмы согласия, сопереживания и сотрудничества встроены в наше сознание на клеточном уровне.

Почему мы плачем или смеемся вместе с героями фильма? Почему сочувствуем чужому горю? Как, едва взглянув на лицо коллеги утром, угадываем, в каком он настроении? Что это за психический механизм, благодаря которому мы можем понимать мотивы и намерения других людей, подражать им, перенимать их навыки, а в детстве — усваивать родной язык?

На протяжении столетий ученые: философы, психо­логи, лингвисты — задавали себе подобные вопросы. Ответы на них были в основном умозрительными, ведь не существовало точных методов, позволяющих «увидеть», что происходит с нашим сознанием в той или иной ситуации. Сформировались две мощные ги­потезы, которые с 1970-х годов разделяло все больше ученых. Во-первых, запрограммированность челове­ческой психики. С середины XX века ученые разных специальностей искали и получали подтверждения того, что в человеке генетически заложены не только здоровье и долголетие, но и мораль, способности, интеллект, универсальная структура языка. Тридцать лет назад великий лингвист Ноам Хомский и столь же великий детский психолог Жан Пиаже провели дебаты и в книге «Language and Learning* опубликовали их стено­грамму. Как ни странно, то были деба­ты людей, абсолютно согласных друг с другом: каждый данными своей науки доказывал миру, что умение говорить и понимать чужую речь врожденно. Ребенок усваивает родной язык, не подражая речи взрослых, а заполняя готовые структурные ячейки мозга конкретными словами, интонация­ми и грамматикой. Действительно, легкость, с какой неразумный двухлет­ний малыш овладевает языком, а то и двумя, кажется невероятной всем, кто пытается достичь этого в зрелом возрасте.

Во-вторых, начиная с Декарта фи­лософы представляли человеческое мышление как полностью само­достаточный внутренний процесс. Способность понимать действия и душевное состояние других объ­ясняли так: мы воспринимаем ин­тонацию, движения или выражение лица человека, затем анализируем и интерпретируем, основываясь на собственном опыте. То есть всякий раз делаем логический вывод по аналогии. Например так: «Даже если в комнате прохладно, я потею, когда волнуюсь. Мой собеседник покрылся испариной, значит, у него не все в порядке».

Если бы это было так, разве мы угады­вали бы чувства и даже намерения дру­гих людей с такой легкостью? И почему, наоборот, этой способности лишены

Евгения Чернозатонская — старший редактор «НBR— Россия». люди, страдающие аутизмом, — воз­ражает нейропсихолог Марко Якобони в своей книге «Mirroring People: The New Concept of How We Connect with Others». В арсенале его науки есть средства визуализации мозга — те самые объективные методы, которых не было у психологов и лингвистов прошлого. Картина возбуждения («вы­стреливания») нейронов произвела в психологии переворот, похожий на «открытие» микробов в медицине: то, о чем рассуждали или догадыва­лись, стало возможно увидеть.

В последние десятилетия нейрофи­зиологи получили средства буквально заглянуть под черепную коробку— по­явились мощные методы визуализации разных отделов мозга при тех или иных действиях, например функциональная магнитно-резонансная томография. Процессы, происходящие в сознании, физически соответствуют «выстрели­ванию» разных групп нейронов. Более того, теперь ученые видят возбуждение одного-единственного нейрона. В сво­ей книге Марко Якобони рассказывает о том, что наблюдается на клеточном уровне, кому и как удалось это рассмот­реть, и делает далеко идущие выводы о природе человеческого сознания.

Научный прогресс не обошелся без экспериментов с животными. Речь идет о наших близких род­ственниках — макаках. Их мозг ис­следовали с помощью вживленных электродов в университете Пармы, в лаборатории Джакомо Риццолатти, где в 1990-х годах работал Якобони. Тогда был открыт биологический механизм сопереживания — зер­кальные нейроны. Их обнаружили, когда четыре нейрофизиолога — сам Риццолатти, Витторио Галлезе,

Лео Фогасси и Лучано Фадига, — изучая мозговые процессы у макак, на участке коры головного мозга, ко­торый отвечает за моторику, случай­но натолкнулись на особые клетки. В отличие от «обычных» нейронов, ведавших движениями, эти активи­зировались, не только когда обезь­яна что-то делала сама (например, хватала еду и тащила ее в рот), но и когда смотрела, как то же действие выполняет экспериментатор. До это­го полагали, что функции действия и восприятия в мозге разделены: каждая закреплена за своей группой нейронов. Оказалось, что это не так: существуют «амбивалентные» ней­роны. Их и назвали зеркальными.

Позже подтвердилось, что такие нейроны есть и у человека. Именно они отвечают за понимание без слов, подражание, раннее обучение, эмпатию. Открытие зеркальных нейронов, в общем-то случайно сделанное ней­рофизиологами 20 лет назад, пере­вернуло прежние представления. Оно опровергает и гипотезу о врожден­ности большинства поведенческих схем и гипотезу о самодостаточности нашего сознания.

Как пояснил Якобони, здоровый человек внутренне как бы берет на себя действия окружающих, их мысли и эмоции, становится на их место. А если этот механизм поврежден, индивид теряет способность пони­мать чужие мотивы и намерения. Специалисты склоняются к мнению, что в этом — причина такого рас­стройства психики, как аутизм. Людям, страдающим этим заболеванием, труд­но соответствовать модели поведения, которая господствует в обществе.

Зеркальные нейроны играют важ­нейшую роль во всех социальных проявлениях человека. Например, при разговоре наше сознание «сцеп­ляется» с сознанием другого человека, мы словно подпитываем свои мысли и эмоции тем, что только что услышали от собеседника. В частности, благо­даря этому мы легко поддерживаем разговор, сколь бы долгим он ни был. А вот выступать с полуторачасовым монологом могут только трени­рованные ораторы или лекторы. Вероятно, и усиление агрессивности после просмотра фильмов со сце­нами убийств объясняется таким же «сцеплением» с героем фильма (по мнению автора, связь между показом жестоких фильмов и ростом насилия в реальной жизни доказана бесспорно). Мы вживаемся в образ, который видим на экране. Поэтому, кстати, запрещено показывать людей в рекламе алкоголя и сигарет.

Теория зеркальных нейронов объяс­няет, почему мы понимаем не только действия, но и намерения окружаю­щих. «Я поссорился с женой. Мы сидим на кухне, и вот она подходит к столу и берет в руку стакан. Что она собира­ется делать: выпить воды, поставить стакан в раковину или швырнуть им в меня?» — приводит пример Якобони. Наш мозг явно реагирует по-разному на одно и то же движение, если предви­дит разные результаты. Такой механизм есть уже у макак. В ходе опыта обезья­нам показывали экспериментатора: он брал фрукт и отправлял его себе в рот или же в корзинку на столе. Если корзинка была на месте, он всегда клал в нее, если нет — съедал. Присутствие или отсутствие корзинки было для мар­тышек сигналом о намерениях челове­ка. Оказалось, что при демонстрации движения, цель которого — проглотить фрукт, зеркальные нейроны макак реагировали иначе, чем при простом перекладывании. Зато в обоих случаях это были те же зеркальные нейроны, которые «выстреливали», когда те же самые действия совершал не экспери­ментатор, а сама обезьянка. Значит, зеркальные нейроны «специализирова­ны» не просто по разным движениям, но и по разным целям.

До того как ученые научились визуа­лизировать работу мозга, психология основывалась на исследовании реак­ций: испытуемым задавали вопросы или заставляли совершить свой выбор. Понятно, что при таких методах при­сутствует немалый «шумовой» эф­фект: люди говорят то, что от них хотят услышать ведущие, либо подражают лидеру, который появляется в каждом, даже временном коллективе.

У традиционных методов есть еще один минус: испытуемые выражают свои представления словами. Но при вербализации первоначальные мысли и чувства искажаются, ведь у рассказа своя логика. Психолог Джонатан Скулер экспериментально доказал, что «мысль изреченная есть ложь». В одном из его опытов испы­туемым показывали лицо, которое потом нужно было узнать на другой картинке. Одних просили описать это лицо, другие в это время просто ни­чего не делали. Оказалось, что те, кто проговаривал свои представления об увиденном образе, сохранили его в памяти намного хуже, чем осталь­ные: они гораздо реже правильно узнавали то же лицо. А в другом его эксперименте мужчины выбирали из двух женских лиц более привлека­тельное. Затем им снова показывали портрет и спрашивали: почему? Они пускались в объяснения, рассказывая, чем эта женщина приятнее, чем дру­гая, и не замечали, что во второй раз им подсунули не ту, что они выбрали изначально. Этот парадокс психологи назвали «слепотой выбора».

В частности поэтому, пишет Якобони, ненадежны все маркетин­говые исследования, при которых ис­пытуемые отвечают на вопросы. Зато, когда на сцену выходят нейромаркетологи, можно, просканировав мозг, уви­деть, что в нем происходит, и значит, понять, что на самом деле нравится человеку. Они видят отделы мозга, которые отвечают за предвкушение и получение «вознаграждения», то есть чего-то желанного и хорошего, и фиксируют реакцию этих отделов на разные стимулы, например на фо­тографии автомобилей. Оказалось, что мозг мужчины реагирует на изображение спортивной машины так же, как на фотографию красивой женщины. Особая группа нейронов связана со знакомыми брэндами. В одном эксперименте испытуемым давали попробовать два популяр­ных напитка — кока-колу и пепси и сравнивали активность мозга при «слепом» тесте и при условии, что испытуемые знают, что пьют. Оказалось, что мозг реагирует на брэнд особым образом: включается зона «исполнительного контроля», которая никак не отзывается, когда напиток пьют «вслепую». Кстати, при «слепом» тесте большинство испытуемых предпочитает пепси, а при открытом — кока-колу.

Марко Якобони тоже внес лепту в исследование нейромеханизмов брэнда. Он смотрел, какие рекламные ролики действуют сильнее прочих. Чем выше активность зеркальных нейронов при просмотре ролика, предположил Якобони, тем больше человек отождествляет себя с героем ролика, и значит, реклама действует на него сильнее. И опять оказалось, что сознательный выбор человека и реакция его зеркальных нейронов не совпадали: то, что больше всего нравилось испытуемым по их словам, оставляло зеркальные нейроны «рав­нодушными», и наоборот. «Конечно, можно предположить, что реакция мозга ничего не предсказывает в будущем покупательском поведе­нии, — пишет Якобони, — но вряд ли это так». Зеркальные нейроны прямо связаны с ощущением своего «я», то есть играют в сфере самых глубинных чувств. Поэтому они лучше любых слов предсказывают будущий выбор.

Зеркальные нейроны — это проек­ция самого себя во внешний мир: они «выстреливают» не только при показе милых сердцу брэндов, но и в ответ на стимулы, исходящие от «своей» политической партии. Пройдет еще несколько лет, и все начнут говорить о нейрополитике, нейроэтике и нейро-маркетинге. Нейрофизиологи будут идти нарасхват перед выборами и при запуске нового продукта.

Нейрологическая парадигма ста­новится популярной во всех науках о человеке. Эта терминология про­никла и в бытовой язык: человека с ярко выраженными аналитическими способностями называют «лево-полушарным», а с творческими —«правополушарным». О нейронной природе морали, веры, обучения и доверия к людям рассуждают журналисты, политики и педагоги. Появилось множество слов, начина­ющихся с нейро-: нейроэкономика, нейроэтика, нейросемантика, нейромаркетинг. Возможно, что таким качествам, как отзывчивость или восприимчивость, вскоре навесят ярлык «зеркально-нейронный».

Раз первооснова нашего поведе­ния — подражание, значит, свобода индивидуальной воли — во многом фикция, пишет Якобони. Стадный ин­стинкт заложен генетически. Он вшит в нашу подкорку прочнее, нежели лю­бой другой поведенческий механизм. Доказано, что уже в первые часы жиз­ни новорожденный повторяет жесты матери. И дальше мы идем по жизни лишь благодаря способности подра­жать и понимать других людей. А ее нам обеспечивают зеркальные нейро­ны, которые «работают» на бессозна­тельном уровне, вызывая действия и чувства, которых мы не контроли­руем. Открытие нейропсихологов заставляет иначе взглянуть на челове­чество. В частности, оно показывает, сколь искусственны все национальные и социальные барьеры, препятствую­щие взаимопониманию людей. «Но, к сожалению, политики редко прислу­шиваются к ученым», — заключает свою книгу Марко Якобони.

Получается, что свобода индивидуальной воли — во многом фикция.

Равнение на GUCCI: бизнес и творчество в одной упряжке

Когда ресурсы ограничены, главное условие роста — наличие во главе компании тандема «левополушарного» аналитика и «правополушарного» креативщика.

С этими инновациями голову сломаешь: непонятно, по каким параметрам их оценивать, с какого боку за них браться, как их планировать, разрабатывать, финансировать и т.д. Чаще всего им отдают должное, только если они обеспечивают резкий рост. В период экономического спада, когда падает прибыль, руково­дители считают, что лучше повременить с инноваци­ями. Может, и не стоит огород городить, думают они. А может, мы потеряли нюх. Нечего сейчас бросаться деньгами, надо держаться только проверенного и самого надежного.

Есть, конечно, и другая точка зрения: инновации — это одновременно и прививка от рыночного спада, и эликсир вечного роста. Только представьте себе, насколько лучше жила бы сейчас General Motors, если бы в деле создания инноваций выдерживала бы темп, заданный Honda и Toyota. Только представьте себе, а сколько хуже сейчас было бы Apple, если бы не ее iPod, iTunes и iPhone. Но едва наступают труд­ные времена, компании сразу же теряют интерес к новаторству. Прежде всего, потому, что оно было не очень-то эффективным и во многих организациях не ста­ло неотъемлемой частью их жиз­ни. Творческое начало, благодаря которому только и появляются революционные идеи, никак там себя не проявляет, или же его всячески душат. Зачем же ввязы­ваться в дело, кажущееся риско­ванным и непредсказуемым даже в спокойные времена?

Беседуя с руководителями об инновациях, мы чаще всего ссыла­емся на индустрию моды. Любой известный дом моды обновляет ассортимент, а значит, и брэнд, практически каждый сезон. Ди­зайнеры работают на опереже­ние: покупатели не подозревают, что захотят купить новые модели, пока те не появятся на прилавках. И на новинки нередко возникает такой спрос, что мода прошлого сезона устаревает в одно мгно­вение. Тот, кто не выдерживает такого темпа, разоряется. Пони­мая это, компании, выпускаю­щие модную одежду, нашли ор­ганизационную модель, которая гарантирует постоянный приток новых идей независимо от общего состояния экономики.

Практически у каждого модного брэнда два «родителя» — право-полушарный и левополушарный. Первый, обычно его называют креативным директором, — че­ловек творческий, обладающий богатым воображе­нием. Что ни день, у него новые идеи. Он словно предчувствует будущие потребности и желания целевой аудитории. Второй — директор предпри­ятия — хорошо знает бизнес, мыслит рационально и принимает решения, основываясь на выводах тщательного анализа. Компании, возглавляемые подобными дуумвиратами, пользуются преимущест­вами обоих полушарий, поэтому мы называем их «двуполушарными». Из года в год у них появляется множество новых идей, которые они блистательно воплощают в новых товарах (см. врезку «Два полушария»). Если бы руководители организаций, не имеющих отношения к индуст­рии моды, хорошенько подумали, они наверняка бы поняли, что оригинальные новинки в их ком­пании или отрасли тоже чаще всего появляются как раз благо­даря такого рода союзам.

Как правило, компании, ли­дирующие по части инноваций, работают под «двуполушарным» управлением. Вот известный всем пример из ИТ-отрасли: от­вечавший за творчество талант­ливый инженер Билл Хьюлетт и опытный управленец Дэвид Паккард. Или из автомобилестро­ения — помешанный на машинах Хэл Сперлих (во многом именно благодаря его творческой энер­гии появились и первый вариант Ford Mustang, и первый минивэн Chrysler) и гений менеджмента Ли Якокка. Билл Бауэрмен, быв­ший тренер по легкой атлетике, разработал фирменные кроссовки Nike, а его компаньон Фил Найт отвечал за производство, финан­сы и реализацию. Говард Шульц придумал формат для кофеен Starbucks, и его сеть быстро раз­рослась стараниями генерального директора Орина Смита. Самый знаменитый результат «двуполушарного» тандема — компания Apple. Генеральный директор Стив Джобе всегда брал на себя роль творца и участвовал в созда­нии всего — от дизайна новинок и пользовательского интерфейса до магазинов Apple, по которым люди тоже судят о компании. Тим Кук, исполнитель­ный директор Apple, долгое время заправлял повсед­невной работой предприятия (жизнь покажет, как Apple будет управляться без постоянного присмотра Стива Джобса).

Но лучше всего удалось встроить «двуполушарное» партнерство в организационную модель индустрии моды. Конечно же, компаниям другого типа нет смыс­ла копировать ее один к одному. Но, скажем, Procter & Gamble, Pixar и BMW немало позаимствовали у мира моды и получили завидные результаты.

ИДЕЯ КОРОТКО

Предприятий, возглавляемых людьми творческого, «правополушарного» типа, очень мало. Поэтому в период кризиса непродуманное сокращение расходов может кос­нуться прежде всего инновационной деятельности. Прекращать проекты или продолжать — это решают управленцы аналитического, «левополушарного» склада, неспособные правильно оценить судьбу инноваций.

Таким компаниям стоит позаимство­вать опыт индустрии моды.

» Именно в ней, под управлением сильных руководителей с взаимодо­полняющими талантами — творчес­ким и аналитическим, процветают «двуполушарные» предприятия.

» Сама оргструктура домов моды предусматривает сотрудничество людей «левополушарного» и «правополушарного» типов; такие люди работают на всех уровнях этих компаний.

» Создание нового — не «побочная» работа, а самая суть деятельности.

«Двуполушарные» пары руководите­лей есть в самых разных отраслях. У Apple — гендиректор Стив Джобе и исполнительный директор Тим Кук; у Procters Gamble —глава подраз­деления международного дизайна Клаудиа Кочка и гендиректор Алан Лафли; у Hewlett-Packard — осново­положник индустрии высоких техно­логий Уильям Хьюлетт и управленец Дэвид Паккард. Найдите подобных людей, дайте им возможность работать вместе — и у вашего пред­приятия откроется «инновационное» дыхание.

Модель индустрии моды

Дома моды поняли одну чрезвы­чайно важную истину, касающуюся человеческой природы, — ее не учитывают организации, которые пытаются своим «левополушар-ным» бухгалтерам и аналитикам привить вкус к творчеству. Дело в том, что творческое начало — врожденное качество. Многим людям, быть может, весьма ода­ренным в других отношениях, оно не дано, и никакими тренингами этого не наверстать. А есть люди исключительно творческие — и от природы, и в силу жизненных ус­ловий. У них доминирует правое полушарие. Новаторские идеи они выдают так же легко, как Моцарт сочинял музыку, и, подобно Мо­царту, они годами развивают свои способности. Первый урок индуст­рии моды таков: если в руководстве нет творческих личностей, ориги­нальных идей вам не получить. Но, как правило, компании из других отраслей этот урок не усваивают.

В домах моды думают не просто о новой продукции. Обычно те, кто отвечает у них за творческую составляющую бизнеса, представ­ляют себе картину целиком и рас­сматривают каждую инновацию как кусочек общей мозаики, ко­торому нужно найти в ней строго определенное место. Во главу угла они ставят не столько совершенство отдельных элемен­тов, сколько имидж и репутацию компании в целом: они стремятся к тому, чтобы брэнд вызывал у клиентов лишь самые положительные эмоции. Например, кре­ативные директора Gucci Group вникают во все, что касается покупателей: для них важен не только дизайн новинок, но и то, как выглядят магазины компании, что и как изображено на рекламных плакатах, как организовано послепродажное обслуживание. Компа­нии из других отраслей оценивают любую инновацию с точки зрения прибыльности; дома моды не подвер­гают каждую составляющую своего брэнда такого рода проверке. Gucci ничего не заработает на своей последней подиумной коллекции — разве что покроет расходы на производство, но его модели вызовут волну интереса у клиентов. Они бросятся приобретать вещи от Gucci, чтобы ощутить причастность к миру высокой моды. Starbucks, к зависти конкурентов, не гонится за максимальным показателем продаж на квадратный метр: здесь посетители часами просиживают над чашечкой-двумя кофе. Но именно особой домашней обстановкой, по мнению посетителей, сеть Starbucks и отличается от остальных.

Обычные компании смотрят на инновации иначе — и напрасно. Поскольку на ключевых постах у них нет творческих людей, они не видят инновацию как гармо­ничное целое, а сразу же начинают анализировать ее элементы. Они разбивают каждую новую идею на все более и более мелкие части и в таком виде передают по цепочке функциональным отделам, которые по­следовательно доводят их до ума. Логика проста: чем совершеннее промежуточные результаты и ключевые этапы основного процесса, тем выше общий резуль­тат. Но революционные инновации появляются не так. Что, если бы киностудия наняла лучших актеров, сценаристов, кинематографистов и т.д., но забыла про режиссера? Производители некоторых МРЗ-плееров всячески подчеркивают их технические достоинства, которые явно превосходят характеристики iPod. Тем не менее эти фирмы так и не могут догнать Apple по объему продаж и прибыли, потому что Apple преду­смотрела каждую мелочь — включая покупку iPod, его освоение, загрузку музыки, прослушивание и обслу­живание, — и остальным до этого еще расти и расти. Неудивительно, что подобные компании разочаро­вываются в своих инновациях, хотя запатентованных изобретений у них становится все больше.

Как бы научиться творить так «комплексно» на благо родного предприятия? Людям творческим без посторонней помощи с этой задачей не справиться: увлекутся какой-нибудь идеей и уже ничего вокруг не видят. Но и полагаться только на практичных бизнесменов тоже нельзя: как правило, они даже не понимают, с какого боку взяться за дело. А по-настоя­щему «двуполушарные» личности, вроде Леонардо да Винчи, который был одинаково гениален и в искусстве, и в науке, рождаются очень редко. Так что для иннова­ций нужна команда. Дома моды научились создавать тандемы из людей, фонтанирующих оригинальными идеями и умеющих считать. Организационно эти ком­пании устроены так, что компаньоны могут успешно творить и развивать бизнес. И каждый партнер хорошо знает, какие именно решения в его компетенции. Кро­ме того, дома моды умеют поощрять сотрудничество «левополушарных» и «правополушарных» людей на всех своих уровнях и постоянно ищут людей, от кото­рых может зависеть их процветание.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Как правило, типичные руководители предприятий, люди с доминирующим левым полушарием, едва отличают хорошую идею от плохой. Им трудно понять, на чем держится культура творчества и постоянного обновления и как ее создать. Чтобы, независимо от экономической ситуации, инновационная деятельность стала неотъемлемой частью жизни предприятия, нужно, чтобы во главе его стояли компаньоны — «правополушарный» творец и «левополушарный» управленец.

Но мало просто свести двух людей вместе. Как получается идеальная «двуполушарная» команда? «Это как в браке, — говорит генеральный директор Gucci Group Роберт Полет. — Бывают взлеты и спады, вы ссоритесь, спорите, но у вас общая цель и общая система координат».

Авторы изучили работу многихтворческо-деловых союзов, как удачных, так и неудачных, и выявили семь условий, без которых успех невозможен.

» Понимание своих плюсов и мину­сов. Партнеры трезво оценивают свои способности и знают, что им удается хорошо и в чем им не обойтись без посторонней помощи. Нередко они открыто вы­смеивают собственные недостатки, чтобы остальные видели, как важна совместная работа.

» Взаимодополняющие способ­ности. Каждый компаньон ищет в напарнике своеобразный противовес в том, что касается стиля работы и подхода к принятию решений. Когда нужно, они умеют задействовать сильные стороны друг друга ровно в той мере, в какой это необходимо.

» Доверие. Компаньоны доверяют друг другу, и каждый готов поставить интересы партнера выше собственных.

» Вклад в общее дело. Каждый компаньон по-своему восприни­мает и оценивает ситуацию, что помогает обоим принимать взвешенные решения.

» Нужные знания. У каждого компа­ньона есть опыт, который помогает партнерам решать стоящие перед ними задачи.

» Мотивация. Компаньоны искренне заинтересованы в успехе и всего предприятия, и друг друга.

Творческо-деловые союзы. Люди, далекие от ин­дустрии моды, поражаются: как это дизайнерам удает­ся объединяться с талантливыми предпринимателями. Экономическим alter ego Кельвина Кляйна до 2003 года был Барри Шварц. Они выросли в одном пригороде Нью-Йорка и были компаньонами с момента появле­ния лейбла Calvin Klein. Марк Джейкобе, креативный директор Louis Vuitton и Marc Jacobs International, во всем, что касается бизнеса, полагается на своего давнего соратника Роберта Дюфи. «Marc Jacobs — это не Марк Джейкобе, — сказал он в интервью журналу Fortune. — Marc Jacobs — это Марк Джейкобе и Ро­берт Дюфи — или, если хотите, Роберт Дюфи и Марк Джейкобе». Ив Сен-Лоран объединился с Пьером Вер­же, Миучча Прада — с Патрицио Бертелли, Валентино Гаравани — с Джанкарло Джамметти.

У многих союзов долгая история. Но альянс может оказаться непрочным, поэтому создание новых партнерств — одна из главных задач руководителя. Встав у руля Gucci Group, Роберт Полет, который пришел туда из Unilever (мирового производителя бытовой химии, косметики и продуктов питания), вскоре заме­нил главу основного подразделения группы — Gucci и сократил число креативных директоров с трех до одного; это был 2004 год. Он назначил новых людей, и выбор его вызвал множество толков. Марк Ли, прежний руководитель терпящего убытки Ives Saint Laurent, получил должность генерального директора Gucci. Фрида Джанини, которой тогда было тридцать с небольшим, стала его креативным директором. Новации набирали темп, и прибыль брэнда Gucci за четыре последующих года выросла на 46% (после чего Ли ушел из Gucci). Понятно, что создать сильный союз единомышлен­ников — не значит просто взять и свести вместе двух людей. «Это как в браке, — сказал Полет в 2006 году журналу Time. — Бывают взлеты и спады, вы ссоритесь, спорите, но у вас общая цель и общая система коорди­нат». Полет недоговаривает, что в такого рода альян­сах, как правило, сильна состязательность. Некоторым тандемам, как и некоторым бракам, суждена недолгая жизнь: вспомним Стива Джобса и его первого парт­нера по Apple Джона Скалли. Скандалы, временные разрывы и прочие признаки явного разлада — дело обычное. Марк Джейкобе частенько выводил из себя Роберта Дюфи. Режиссер Pixar Бред Бёрд и продю­сер Джон Уокер известны тем, что, по словам Бёрда, «не стесняются ругаться на людях», потому что «для Уокера главное — быстрый результат», а Бёрду «хочется все сделать как можно лучше».

Иногда конфликты между партнерами бывают пло­дотворными — в них рождается истина. («Наши филь­мы обходятся недешево, но у нас каждый цент идет в дело, потому что, как бы мы ни ссорились, мы умеем слышать друг друга», — говорит Бёрд, оскароносный режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя».) Но порой они оказываются разрушительными, и тогда даже худой мир невозможен. Глава предприятия должен уметь налаживать отношения между компаньонами — но и быть готовым, если что, «развести» их.

Два полушария

Деление людей на «правополушарных» и «левополушарных» имеет, скорее, метафорическое значение, нежели анатомическое, так как обычно оба полушария работают одновременно. Более того, так называемые «левополушарные» и «правополушарные» способности не всегда находятся в ведении одноименных областей коры головного мозга. Но у большинства из нас при обработке информации и решении задач задействованы не все отделы мозга, а только самые «ходовые». В 1981 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине за «открытия, касающиеся функциональной специализации полушарий головного мозга», по­лучил Роджер Сперри, профессор психобиологии Калифорнийского технологического института. Он проводил психологическое тес­тирование больных эпилепсией, перенесших комиссуротомию — операцию, при которой перере­заются пути, соединяющие левую и правую половины головного мозга. Разработанный Сперри способ тестирования позволял оценить познавательные функции обоих полушарий независимо друг от друга. Когда связь между полушариями была нарушена, стало оче­видно, что познавательные функции левого и правого полушарий во многом различаются. Левое (доминирующее) полушарие обраба­тывает информацию последовательно и ана­литически. У большинства людей оно лучше справляется с распознаванием речи, ведает логикой, числами и упорядочением цепочек действий. Его «конек» — математические расчеты, чтение, планирование, составление графиков, организация. Правое же полуша­рие обрабатывает информацию интуитивно и одновременно. Ему лучше удается интерпре­тировать зрительные образы и пространст­венные взаимоотношения, звуковые образы (голос и интонацию), музыку, цвет. Практически любую информацию наш мозг обрабатывает обоими полушариями, но у разных людей когнитивные процессы идут по-разному. «Мы пользуемся лучшим из того, что у нас есть, — объясняет психолог Роберт Орнштейн, профессор из Стэнфорда и директор Института изучения психологии познания. — Не то чтобы левая рука была неспособна писать, просто правша не станет без большой на то необходимости пользоваться ею. Поэтому, если одно из полушарий хотя бы на 20 процентов лучше другого для какого-то дела, мы будем гораздо активнее эксплуатировать его». Подобно тому как существуют правши и левши, есть и люди, которые думают «правополушарно» и «левополушарно».

Отчего зависит жизнеспособность творческо-деловых союзов? Можно ли как-то укрепить их? Можно, если выполнить несколько условий.

Правильно организовать бизнес. За что долж­ны отвечать компаньоны? Какой величины будет подразделение, которому предстоит разрабатывать инновационные идеи, зависит и от конкретной ком­пании, и от отрасли. Роберт Полет появился в Gucci Group после того, как оттуда ушли дизайнер Том Форд и гендиректор Доменико Де Соле, блистательный дуэт, немало поработавший на славу компании. Форд был креативным директором всех подразделений группы, включая Ives Saint Laurent и Bottega Veneta. Полет считал неправильной такую централизованную струк­туру. «Нельзя все брэнды стричь под одну гребенку и навязывать им одну и ту же бизнес-модель, — сказал он в 2004 году. — Не может у всех быть один и тот же целевой потребитель, одна и та же стратегия рознич­ных продаж, и не должен один и тот же креативный директор работать на все подразделения. По-мое­му, это неправильно». Каждый брэнд Полет сделал отдельным подразделением с собственной инноваци­онной программой, во главе каждого поставил творческо-коммерческий тандем и попросил партнеров определиться с целевой аудиторией.

Как правило, компании выигрывают от децентрали­зации: они начинают лучше понимать потребителей и видеть уязвимые места конкурентов, дают своим сотрудникам больше свободы для творчества. Но, что­бы децентрализация была не в ущерб эффективности, не стоит разом отказываться от всех плюсов единого центра управления, нужно взять преимущества обеих оргструктур. Иначе компания будет то и дело менять курс: в хорошие времена ради роста прибыли плодить множество локальных инноваций, а при спаде пре­кращать любую инновационную деятельность, лишь бы удержаться на плаву. Молочное подразделение Danone недавно нашло эту точку равновесия: теперь инновациями ведают не столько региональные офисы, сколько головной, в котором для этого создали сме­шанные группы из исследователей и управленцев. Ре­гиональные отделения разработали несколько качест­венных продуктов, в том числе популярный напиток Actimel, но в итоге у Danone оказалось слишком много локальных продуктов, которые продавались только на небольшой территории и потому были недостаточ­но прибыльны. Команда из штаб-квартиры провела маркетинговые исследования, чтобы оценить перспек­тивы разных напитков. В итоге был выбран Actimel, и в его рекламу вложили столько денег, что он стал одним из самых быстрорастущих брэндов Danone.

В традиционных компаниях руководители зачастую тормозят инновации, потому что не видят разни­цы между подразделениями, занимающимися ими, и функциональными службами. Первые — это такие же центры прибыли, как и обычные бизнес-подразде­ления, то есть самостоятельные структурные единицы, ответственные за свои доходы, затраты и инвестиции. Их выделяют по разным принципам: по брэнду, ассор­тименту, потребительским сегментам, регионам и т.д. Они сами решают, каких клиентов обслуживать, какие продукты предлагать, с какими конкурентами соревно­ваться и какие ресурсы привлекать. У каждого из них свой бюджет на инновации. Их руководителям надо находить золотую середину между творческими поры­вами и экономической правдой жизни, поэтому важно, чтобы во главе их стояли компаньоны, из которых один отвечал бы за творчество, а другой — за бизнес.

Функциональные подразделения — это центры затрат (их эффективность обычно определяется по затратам, качеству и срокам выполнения работ, но не по прибыли, доходу, рентабельности активов и инвестиций). Цент­рализованные функциональные отделы позволяют компаниям делать инвестиции, которые не по карману их отдельным предприятиям, и браться за проекты, слишком рискованные для небольших бизнес-единиц. За счет специализированных подразделений компании получают не меньше конкурентных преимуществ, чем за счет инновационных. В домах моды они занимают­ся дистрибуцией и логистикой, рекламой, подбором коллекций тканей и палитр цветов. Создавать их стоит лишь в случае, если инновационные подразделения будут пользоваться их услугами, а не предпочтут иметь дело с внешними исполнителями или выполнять их ра­боту самостоятельно. Инновационные подразделения сами распоряжаются своими деньгами, поэтому у них должно быть право решать, с кем сотрудничать и как обеспечивать себя всем необходимым. Если руководст­во проводит протекционистскую политику, заставляя их пользоваться только корпоративными ресурсами, инновациям трудно развиваться.

Определить роли и полномочия. Несколько лет назад два психолога из Корнельского университета написали статью про то, что если несведущий человек не в состоянии признать собственную некомпетент­ность, значит, у него завышена самооценка. Из статьи становится ясно, на какие подводные камни могут напороться «левополушарные» люди: им не дано совершать собственных открытий, но некоторые из них считают, что обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы оценивать чужие. Как правило, они заблуждаются. Известно, что Сталину не понравилась опера Дмитрия Шостаковича «Леди Макбет Мценского уезда». В январе 1936 года «Правда» опубликовала разгромную рецензию «Сумбур вместо музыки», что привело к долгому запрету оперы и очень осложни­ло жизнь человеку, которого многие музыкальные критики называли самым талантливым советским композитором своего поколения.

Тем не менее во многих компаниях именно людям аналитического, «левополушарного» склада дается право давать или не давать ход идеям. Это — главная ошибка. Нетворческие люди часто зарубают хоро­шие задумки, хвалят плохие и — если не видят того, что им хотелось бы видеть — требуют бесконечных доработок. Даже во время экономического подъема из-за их вмешательства работа над инновациями надолго растягивается, становится слишком дорогой и нервной, а уж в период спада и подавно. Решать, что оставлять в списке новинок, а что вычеркивать, доверяют финансовым аналитикам. Их конек, как известно, — сокращение затрат, поэтому нередко их стараниями уничтожаются сложившиеся творческо-деловые союзы и компании избавляются от людей, которые играли в них «творческую скрипку».

В любых экономических условиях важно четко распре­делить обязанности компаньонов; такой принцип рабо­ты Полет называет «свободой в оговоренных рамках». Генеральный директор и креативный директор каждого из десяти домов мод Gucci Group вместе придумывают формулировку, отражающую суть брэнда. Каждый ди­ректор отделения очерчивает пространство свободы для своего креативного напарника: задачи, способы их выполнения, бюджет и т.д. Он составляет трехлетний план, отражающий стратегическую цель брэнда и же­лательные финансовые результаты. В трудные времена денег может на все не хватить, но оба компаньона вместе решают, как выворачиваться из этой ситуации.

Этому же принципу подчиняется процесс создания новинок. Специалисты, отвечающие за продвижение на рынок товаров, работают под началом гендиректора подразделения; они составляют специальные товарно-рыночные сетки, с помощью которых сегментируют рынок: в клетках отмечены потребительские сегменты, конкурирующие товары и разброс цен. Если в таблице не все клетки заполнены, значит, нужно создавать продукты для неохваченных сегментов: разработать, скажем, дамскую сумочку для конкретных потреби­телей, с конкретной ценой и показателями прибыли. Специалисты по продуктам предлагают материалы и производственные технологии. Затем в дело всту­пает креативный директор: он может придумывать что угодно, но в пределах утвержденных техничес­ких характеристик. Если надо чем-то поступиться, этим командует креативный директор, опять-таки не нарушая целостности замысла. А главный судья инновации — не самый большой начальник и не его советники, а рынок.

Заботиться о людях и поощрять сотрудничество. Тандемы, возглавляющие дома мод, у всех на виду. Но «двуполушарные» организации, такие как Gucci, пони­мают, сколь важно, чтобы подобные пары были на всех уровнях компании. Они нанимают и «левополушарных», и «правополушарных» людей, предоставляют им сильных наставников и открывают перед ними дороги, соответствующие их дарованиям. Здесь учиты­вают склонности людей и не заставляют их заниматься тем, что им чуждо, стараются с максимальной пользой раскрыть заложенные в них таланты. Если оказывается, что какие-то пары хорошо сработались, организация дает им возможность сотрудничать и впредь.

Конечно, у каждой компании свои особенности. В Gucci за прием на работу дизайнеров отвечают креативные директора: они отбирают тех, кто, по их мнению, будет жить интересами конкретного брэнда и вложит в дело всю душу. Директор по персоналу Gucci Group Карен Ломбардо говорит, что ищет про­фессионалов, которые умеют работать в коллективе и будут способствовать новым достижениям. Готов ли кандидат на должность творить или управлять бизнесом в условиях неопределенности? Смирится ли с тем, что не он будет решать, каким станет конечный продукт? Сможет ли работать без четко расписанных должностных обязанностей? В Gucci существует и программа подготовки управленцев. Одна из ее задач — помочь им понять, что все люди разные, что многие думают и общаются не так, как они сами.

Крис Бэнгл, до февраля 2009 года главный дизайнер, а фактически креативный директор BMW, говорил о своей работе как о «поисках равновесия между ис­кусством и коммерцией». По его словам, он должен был «защищать команду дизайнеров» и «следить за тем, чтобы никто не вмешивался в творческий про­цесс». Он хорошо знал, на что способны его подчинен­ные, а потому позволял им пускать побеги в разных направлениях и никакие идеи не срезал сразу. Кроме того, он чувствовал, когда надо вмешаться в процесс разработки и уступить место конструкторам, ведь, дай волю дизайнерам, они будут «поправлять и недоде­лывать все до бесконечности». Бэнгл горой стоял за своих подчиненных, не разрешая никому корежить их творения, и тем завоевал их доверие, хотя он мог в конце концов и сам зарубить какую-нибудь идею.

Применение модели в других отраслях

Удерживать творческо-деловой союз в состоянии рав­новесия всегда непросто. Когда Полет пришел в Gucci Group, по духу это была дизайнерская компания. И он решил, что ей необходимо привить столь же глубокое уважение к коммерческой стороне дела.

Чтобы устранить перекос, он определил весьма высо­кие показатели по продажам и прибыли для всей ком­пании: дом моды Gucci, который приносил группе 60% дохода и большую часть прибыли, должен был за семь лет удвоить объем реализации, а почти все убыточные дома моды — за три года стать прибыльными. Чтобы выполнить эти задачи, Полет иначе расставил акценты в организации — во главу угла поставил брэнды, а не конкретных людей. Изменилась и имиджевая реклама: подиумные модели уступили место вещам, которые пользовались спросом у основных клиентов. Полет часто говорил, что «звездой» должен быть брэнд, а не творческий работник. Он сделал ставку на креативных директоров, которые разделяли его точку зрения и ко­торые не столько гнались за личной славой, сколько хо­тели создавать красивую одежду. Он подчеркивал, что работа — это не «театр одного актера», а общее дело, призывал укреплять «культуру взаимообогащения» между брэндами, регионами и уровнями управления. Он ввел ежеквартальные собрания управляющего ко­митета, ежегодные конференции руководства, в кото­рых должны были принимать участие 200 менеджеров высшего звена, и целый ряд совещаний по обмену опытом для других специалистов.

Полет подверг сомнению бытовавшее представле­ние о том, что у рынка предметов роскоши особая стать и изучать его, как все остальные, не имеет смыс­ла. Он организовал международную фокус-группу из 600 клиентов Gucci и обязал руководителей компании регулярно анализировать их замечания и пожелания. Он призвал топ-менеджеров учиться у самых сильных конкурентов, в том числе у испанской Zara. Она вы­пускает и продает дешевую модификацию дизайнер­ских вещей, причем циклы производства у нее — не обычные шесть-восемь месяцев, а две недели. (Слова о том, что восьмимесячный цикл непозволительно долог, так взбесили одного из заместителей Полета, что он ушел с совещания, громко хлопнув дверью.)

Многие нововведения Полета казались небесспор­ными, но они себя оправдали. Все дома моды группы, кроме одного, выполнили свои трехлетние планы, причем некоторые — даже с опережением графика. Результаты оказались настолько впечатляющими, что журнал Fortune в 2007 году назвал Полета лучшим предпринимателем Европы.

Увенчается ли успехом подобная «ребалансировка» в других отраслях, то есть смогут ли компании, не относящиеся к индустрии моды, повысить свой «правополушарный» потенциал, переняв ее опыт? Похоже, что да, если судить по опыту Procter & Gamble, которую с 2000 года до июня 2009-го возглавлял Алан Лафли. Он с самого начала считал, что инноваци­онная стратегия компании лишена духа творчества. Инновации P&G были слишком техничны, их не кос­нулась рука дизайнера, и потому у потребителей не формировался целостный, эмоционально окрашен­ный имидж компании и ее брэндов. Решив, что все дело в отсутствии единой художественной концепции, Лафли взялся радикально изменить корпоративную культуру, стимулируя творчество. Он объявил: «P&G должна стать первой в своих отраслях по части инно­ваций, а заодно — и дизайна».

В 2001 году Лафли поручил Клаудии Кочке из отдела дизайна упаковки создать первое в P&G подразделе­ние международного дизайна. Кочка подчинялась непосредственно ему, что свидетельствовало о важ­ности новой инициативы. За пять лет в P&G взяли 150 дизайнеров среднего возраста — еще один красно­речивый знак. Лафли учредил консультативный совет по дизайну; в его работе как минимум трижды в год участвовали внешние специалисты, которые оцени­вали и помогали доводить до ума новые продукты. Кроме того, Кочка и Лафли придумали программу Design Thinking: ее целью было научить сотрудни­ков по-новому слушать, наглядно представлять свои идеи и создавать рабочие образцы. Они изменили интерьер офисов: пространство стало открытым, что должно было способствовать сотрудничеству. В раз­ных странах организовали инновационные центры: там воссоздавалась домашняя обстановка типичных покупателей и магазинов — это позволяло разработчи­кам взглянуть на свои творения глазами покупателей и представителей розничной торговли. Понимая, что художники «слушают глазами», Лафли хотел, чтобы исследователи рынка не только слушали, что говорят им потребители, а пытались бы понять, что движет их эмоциями, мнением и покупательским поведением.

Р&С переоборудовала бывший пивоваренный завод на Клэй-стрит в Цинциннати под студию инновацион­ного дизайна. В ее конференц-залах множество досок, на которых можно писать фломастерами или мелками, и игрушек. Когда перед Р&С открываются интересные перспективы или появляются серьезные проблемы, сотрудники разных отделов — их на несколько недель отпускают с основной работы — приезжают на Клэй-стрит и погружаются в творческий процесс. Здесь их обучают и направляют опытные методисты. Собрав­шиеся — люди из Р&С и со стороны — высказывают свои идеи. Считается, что в такой обстановке на них обязательно должно снизойти озарение, во всяком слу­чае, по утверждению Лафли, это случалось с каждой командой, побывавшей на Клэй-стрит.

При Лафли органический рост P&G составлял в среднем 6% — в два раза выше, чем в среднем по соответствующим рынкам, а стоимость акций нака­нуне нынешнего кризиса достигла рекордных отме­ток. Преобразование культуры компании было столь благотворным, что журнал Chief Executive в 2006 году назвал Лафли генеральным директором года.

И Полет, и Лафли начали реформы сразу, как толь­ко стали генеральными директорами: Полет пришел в Gucci со стороны; Лафли до того проработал в P&G 23 года. Оба поставили перед своими компаниями весьма смелые, но реалистичные задачи, оба четко дали понять, что цель — подстегнуть органичес­кий рост и творческий процесс. Они всеми силами старались привить своим организациям привычку к сотрудничеству — которое понимали не как по­следовательную передачу будущего инновационного продукта по инстанциям для доведения его до ума, а как поиски решения общими силами, — и коллек­тивной работе, оба хотели научить сотрудников ценить и уважать людей иного интеллектуального склада. Оба, хотя и разными способами, усовершенствовали механизмы учета мнения потребителей. И оба нача­ли с укрепления того, чем славились их компании: у Gucci это дизайнерская культура, а у P&G — умение создавать брэнды. Различия в их преобразовательной деятельности определяются, конечно же, спецификой бизнеса, разными приоритетами и методами работы. Чтобы перевести P&G и Gucci Group на новые рельсы, Лафли и Полет утвердили новые принципы приема на работу, обучения и профессионального развития перспективных кадров: тут — чуть больше левополу-шарных, тут — чуть больше правополушарных.

Любой руководитель знает, что без новых идей ус­пех невозможен. Проблема в том, что для появления инноваций нужны оба полушария: воображение и це­лостное восприятие правого, анализ и рационализм левого.

Рассмотрим самые разные меры, которые помог­ли бы компаниям поднять свою инновационную деятельность на принципиально иной уровень. Ру­ководству надо учиться отпускать в полет свое во­ображение — тогда ему будет проще формировать культуру любознательности и готовности рисковать. Всем этим ведает прежде всего правое полушарие. Чтобы грамотно вкладывать инновационные деньги, нужны «левополушарные» аналитические инструмен­ты. Предприятию, чтобы у него всегда был надежный запас новых идей, следует холить и лелеять своих творчески одаренных сотрудников, но ему необходи­мы и аналитики, которые закрывали бы невыгодные проекты. Только на «правополушарном» творчестве далеко не уехать: интересные идеи нужно как-то превращать в продукты. И тут не обойтись без «ле-вополушарных» прагматиков: они должны сказать свое веское слово, когда формируется ассортимент и решается вопрос о том, на что делать ставку. Быва­ет, что сами по себе товары замечательны, но либо маркетологи должны придумать, как заинтересовать ими потребителей, либо разработчики — удешевить их или улучшить качество, чтобы у новых продуктов были нужные технические характеристики и показа­тели рентабельности.

«Двуполушарные» организации признают, что в од­ночасье желаемых перемен не добиться. В нужное время они находят людей с нужной «полушарностью» и расставляют их на нужные места. Нам приходилось видеть, как в каких-то частях организации вовсю при­меняется принцип «двуполушарности» и процветает новаторство, тогда как другие подразделения чахнут. Многие управленцы пытались понять, в чем залог успеха, и создать соответствующие условия, но это явно — «правополушарная» задача. Однако, делая ставку на «двуполушарность», можно применять «левополушарные» научные методы тестирования. Для начала выберите две-три области, в которых, не­смотря на вялость нынешней экономики, возможны революционные инновации — и которым они очень нужны. Найдите выдающихся людей и позвольте им заключить друг с другом творческо-деловые союзы — даже если для этого придется забрать лучшие кадры из других мест. Определите компаньонам высокие цели и предоставьте им «свободу в рамках». Создайте сильное специализированное подразделение — или два. Затем оцените результаты: в частности, качество новинок, покупательское поведение потребителей, финансовые итоги и общую атмосферу в компании.

И тогда вы скажете то, что сказал нам Роберт Полет: «Я бы уже не смог работать по-старому».