Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность

Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон

Разочаровавшись в традиционных системах оценки эффективности, некоторые руководители вообще отказались от таких финансовых показателей, как рентабельность собственного капитала и прибыль на акцию. «Работайте лучше, а цифры улучшатся сами собой», — говорят они. Но большинство руководителей не склонны метаться между финансовыми и нефинансовыми показателями. Они хотят иметь сбалансированную систему показателей, которая позволила бы оценивать работу компании сразу с нескольких точек зрения.

Авторы данной статьи в течение года изучали опыт 12 компаний, активно занимающихся совершенствованием систем оценки эффективности, и разработали «сбалансированную систему показателей» — новый инструмент, позволяющий топ-менеджерам быстро получить максимально полное представление о работе компании. Сбалансированная система показателей включает финансовые показатели, отражающие результаты того, что уже сделано. Но помимо этого в нее входят три других вида показателей, характеризующих удовлетворенность потребителя, внутренние процессы и способность компании к обновлению и обучению и отражающих то, от чего зависят ее будущие финансовые результаты.

Чтобы создать сбалансированную систему, руководителям необходимо перевести заявления о стратегии и миссии своей компании на язык конкретных целей и показателей. Работая над «клиентскими» показателями, руководители Electronics Circuits Inc., например, установили следующие цели в области улучшения работы компании: быстрее доводить до рынка стандартную продукцию, помогать клиентам сократить время выхода на рынок, стать их основным поставщиком и партнером, а также разрабатывать передовую продукцию, отвечающую индивидуальным запросам. Руководители перевели эти составляющие стратегии компании на язык четырех конкретных целей и выбрали для каждой из них свой показатель.

Что мы оцениваем, то и получаем. Высшие руководители компании понимают, что используемая система оценки работы оказывает сильное влияние на поведение руководителей и служащих. Они также понимают, что традиционные финансово-бухгалтерские показатели, например рентабельность инвестированного капитала и прибыль на акцию, не всегда дают правильное представление о способности компании к обновлению и обучению, т.е. о том, что так необходимо в нынешних условиях конкурентной борьбы. Традиционные финансовые показатели эффективности хорошо зарекомендовали себя в индустриальную эпоху, но неважно сочетаются с новыми навыками и направлениями специализации, которыми компа­нии стараются овладеть сегодня.

Чтобы устранить недостатки нынешних систем оценки эффективности, одни специалисты попытались модифицировать финансовые показатели. Другие же сказали: «Забудьте о финансовых показателях. Улучшайте другие показатели работы компании, например продолжительность цикла выполнения заказа и процент брака, а финансовые результаты приложатся». Но руководители не должны метаться между финансовыми и нефинансовыми показателями. Наблюдая за многими компаниями и работая с ними, мы обнаружили, что их топ-менеджеры не отдают предпочтения одному виду показателей в ущерб остальным. Они понимают, что один показатель не в состоянии задать четкую цель в области повышения эффективности или сконцентрировать внимание служащих на важнейших проблемах компании. Руководители хотят иметь сбалансированную систему финансовых и нефинансовых показателей.

Авторы настоящей статьи в течение года изучали опыт 12 компаний, активно занимающихся совершенствованием систем оценки эффективности, и разработали «сбалансированную систему показателей» — совокупность показателей, позволяющих топ-менеджерам быстро получить максимально полное представление о работе компании. Сбалансированная система включает финансовые показатели, отражающие результаты того, что уже сделано. Но помимо этого в нее входят три других вида показателей, характеризующих удовлетворенность потребителя, внутренние процессы и способность компании к обучению и развитию и отражающих то, от чего зависят ее будущие финансовые результаты.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить с циферблатами и индикаторами в кабине самолета. Чтобы справиться с непростой задачей управления, пилоты нуждаются в подробной информации о различных аспектах полета. Им нужны данные о топливе, скорости ветра, высоте, атмосферном давлении, курсе и т. д., позволяющие оценить текущие и будущие условия. Если пилоты будут полагаться только на один прибор, это приведет к катастрофе. Точно так же сложность управления компаниями на современном этапе требует, чтобы руководители оценивали ее работу сразу с нескольких точек зрения.

Сбалансированная система показателей позволяет руководителям оценивать работу компании по четырем основным аспектам (см. «Сбалансированная система объединяет показатели эффективности»). Она дает ответы на четыре важнейших вопроса:

• Какими нас видят наши потребители? (клиентский аспект)

• В чем мы должны совершенствоваться? (аспект внутренних процессов)

• Сможем ли мы и впредь создавать и увеличивать стоимость? (аспект обновления и обучения)

• Какими нас видят наши акционеры? (финансовый аспект)

Сбалансированная система показателей обеспечивает руководителей высшего звена информацией различного характера, но не приводит к ее переизбытку, поскольку количество показателей ограничено. Компании редко страдают от того, что у них слишком мало показателей. Обычно они, наоборот, вводят все новые и новые индикаторы, стоит только какому-нибудь служащему или консультанту внести предложение. Один руководитель жаловался, что в его компании показатели плодятся как мухи. Сбалансированная система заставляет руководителей сосредоточиться всего на нескольких важнейших показателях.

Ряд компаний уже ввели у себя сбалансированную систему показателей. Первый опыт использования этой системы выявил ряд ее преимуществ с управленческой точки зрения. Во-первых, она объединяет в рамках одного отчета многочисленные и как будто бы не связанные друг с другом элементы конкурентной стратегии компании: ориентацию на потребителя, улучшение качества, повышение роли работы в команде, сокращение времени реагирования на запрос клиента и сроков осво­ения новой продукции, а также управление на долгосрочной основе.

Во-вторых, сбалансированная система показателей предотвращает эффект субоптимизации. Одновременно рассматривая важнейшие показатели работы компании, руководители высшего звена могут следить за тем, чтобы эффективность в одной области не повышалась за счет эффективности в другой. Иногда благие цели достигаются сомнительными методами. Например, сократить время выхода на рынок можно двумя способами: выпуская такую продукцию, которая не слишком отличается от старой, или же сократив подготовительный период. Расходы на освоение новой продукции можно уменьшить, либо сократив этот период, либо увеличив партию продукции. Точно так же роста объема производства и выпуска качественной продукции можно очень быстро добиться, увеличив производство стандартной и более простой в изготовлении, но менее рентабельной продукции.

Покажем, как создать собственную сбалансированную систему показателей, на примере одной компании — производителя полупроводников (назовем ее Electronic Circuits Inc., ECI). ECI увидела в сбалансированной системе показателей способ упростить, сделать более понятным, а затем и операционализировать видение высшего руководства компании. Сбалансированная система показателей ECI была призвана сконцентрировать внимание руководства всего на нескольких важнейших показателях текущих и будущих результатов.

КЛИЕНТСКИЙ АСПЕКТ:

КАКИМИ НАС ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержатся в заявлении о миссии, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей.

Главное, что волнует клиентов, — это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Пока­затель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое компании для удовлетворения потребнос­тей клиентов. Для уже освоенных видов продукции это время с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок. Показатели качества указывают на процент брака выпускаемой продукции с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей (см. «Прочие показатели удовлетворенности клиентов»).

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области сокращения производственного цикла, повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Топ-менеджеры ECI, например, обозначили их так: быстрее выводить на рынок стандартную продукцию, помогать клиентам сократить время выхода на рынок, стать для клиентов основным поставщиком, наладив партнерские отношения, а также разрабатывать передовую продукцию, отвечающую индивидуальным потребностям. Руководители преобразовали эти общие формулировки в четыре конкретные цели и подобрали для каждой из них подходящий показатель (см. «Сбалансированная система показателей ECI»).

Для отслеживания движения к конкретной цели — постоянной разработке новой продукции — ECI стала рассчитывать продажи новой и оригинальной продукции в процентах от общего объема продаж. Эти данные можно было получить в самой компании. Но для расчета других показателей потребовалась информация извне. Чтобы оценить, насколько успешно реализуется другая цель — быть надежным поставщиком и быстро реагировать на изменение запросов потребителей, — ECI обратилась к своим клиентам. Обнаружив, что каждый клиент по-своему понимает, что такое «надежный поставщик» и «быстрое реагирование на изменение запросов потребителей», она создала базу данных по факторам, указанным каждым из ее основ­ных клиентов. В результате перехода на внешние показатели эффективности ЕСI заново определила понятие «своевремен­ной поставки», с тем, чтобы оно отвечало ожиданиям клиен­тов. Некоторые клиенты под «своевременной поставкой» понимали любую поставку, осуществленную не позднее чем через пять дней после намеченного срока, другие — не позднее чем через девять дней. Сама ECI допускала недельную задержку, что вполне удовлетворяло одних клиентов, но не нравилось другим. ECI также попросила десять своих основных клиентов оценить ее как поставщика.

Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Опросы по качеству, проводимые, например, J.D. Power & Associates, задают стандарты, на которые могут ориентироваться автомобильные компании, а данные Министерства транспорта США о своевременном прибытии самолетов и утерянном багаже определяют стандарты для авиакомпаний. Еще один способ сравнить свою эффективность с эффективностью конкурентов — бенчмар-кинг. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибьюторскую систему, а другой — чтобы определить самую низкозатратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы.

Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, расходы по предварительной оплате сырья и материалов, проверке, разгрузке и складированию полученной продукции, а также расходы, связанные с образованием отходов, переделкой, устареванием материалов и нарушением графика поставок (стоимость недопроизведенной продукции). Хороший поставщик — не тот, у кого самая низ­кая цена, а тот, кто поставляет непосредственно на производс­тво бездефектную продукцию в нужных количествах и в нуж­ное время и может максимально облегчить оформление заказа, выставление счета и оплату материалов, организовав электрон­ный обмен данными.

АСПЕКТ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ:

В ЧЕМ МЫ ДОЛЖНЫ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо перевести в показатели внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а также происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей. Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней, точки зрения.

Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в наибольшей степени зависит удовлетворенность потребителей, — факторы, влияющие, например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны также постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели (см. «Прочие показатели эффективности внутренних процессов»).

Руководители ECI решили, что положение их компании на рынке зависит главным образом от ее успехов в области субмикронной технологии. По их мнению, кроме того, нужно было направить усилия на совершенствование производственных процессов, повышение производительности труда проектировщиков и обновление ассортимента продукции. Для каждой из этих четырех целей в области совершенствования внутренних процессов компания разработала соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест,. нужно разложить общие показатели производственного цикла, качества, производительности труда и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителями высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увяз­ка гарантирует, что рядовые служащие компании будут иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании.

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана.

Однако если информационная система недостаточно чувствительна, она может стать настоящей ахиллесовой пятой оценки работы компании. В настоящее время руководители ECI не располагают адекватной информационной системой. Больше всего их беспокоит, что информация от сбалансированной системы показателей поступает несвоевременно; отчеты, как правило, появляются через неделю после регулярно проводимых в компании совещаний, а ведь их показатели еще нужно увязать с показателями для руководителей и служащих нижних уровней. Чтобы решить эту проблему, специалисты ECI разрабатывают сейчас более совершенную информационную систему.

АСПЕКТ ОБНОВЛЕНИЯ И ОБУЧЕНИЯ:

СМОЖЕМ ЛИ МЫ И ВПРЕДЬ УВЕЛИЧИВАТЬ И СОЗДАВАТЬ СТОИМОСТЬ?

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовали уже выпускаемую ими продукцию и существующую технологию, а также создава­ли совершенно новую продукцию с другим набором свойств.

Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т. е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы.

Введенные в ECI показатели обновления позволяют оценивать, насколько быстро она разрабатывает и запускает в серию стандартную продукцию, на которую, по мнению компании, будет приходиться основная доля продаж. Используемый показатель совершенствования производственных процессов акцентирует внимание на новой продукции; при этом ставится цель не столько усовершенствовать производство уже выпускаемых изделий, сколько добиться стабильности в производстве новой продукции. Подобно многим другим компаниям, в качестве одного из показателей обновления и совершенствования ECI использует продажи новой продукции в процентах от общего объема продаж. Если продажи новой продукции падают, руководители могут определить, где возникли проблемы — в процессе проектирования новой продукции или в процессе ее продвижения на рынок.

Некоторые компании не только вводят показатели обновления продукции и процессов, но и ставят перед собой конкретные цели в области совершенствования уже существующих процессов. Например, Analog Devices, массачусетский производитель специальных полупроводников, требует от своих руководителей, чтобы они непрерывно совершенствовали работу с потребителями и внутренние бизнес-процессы. Компания рассчитывает конкретные показатели улучшений, достигнутых в области своевременности поставок, сокращения производственного цикла, снижения брака и роста выхода конечной продукции.

Другие компании, например Milliken & Co., требуют, чтобы руководители добивались улучшений за определенный период времени. Milliken не хотела, чтобы, завоевав премию Малколма Болдриджа, ее «партнеры» (так Milliken называет своих служащих) почили на лаврах. Председатель совета директоров и генеральный директор компании Роджер Милликен предложил каждому заводу реализовать программу улучшений «десять — четыре»: за четыре года дефекты процесса, нарушения плана поставок и отходы нужно было сократить в 10 раз. Эти цели подчеркивают важную роль непрерывного улучшения работы с потребителями и внутренних бизнес-процессов.

ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ:

КАКИМИ НАС ВИДЯТ НАШИ АКЦИОНЕРЫ?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй — по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей — по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала.

Но, учитывая нынешнюю ситуацию, должны ли руководители сегодня вообще интересоваться финансовыми результатами компании? Следует ли им вообще обращать внимание на такие краткосрочные финансовые показатели, как квартальные прода­жи и квартальная операционная прибыль? Ведь многие критикуют финансовые показатели из-за их хорошо известных недо­статков — ориентации на прошлое и неспособности отражать то, что делается для создания стоимости сегодня. Анализ акци­онерной стоимости (shareholder value analysis, SVA), который позволяет предсказать будущие денежные потоки и примерно определить их приведенную стоимость, — это попытка сделать финансовый анализ более ориентированным на будущее. Но SVA все еще строится скорее на самом денежном потоке, чем на факторах и процессах, от которых он зависит.

Некоторые критики финансовых показателей идут еще дальше. Они утверждают, что условия конкуренции изменились, и традиционные финансовые показатели не способствуют повышению удовлетворенности потребителей, улучшению качества продукции, сокращению производственного цикла и усилению мотивации служащих. По их мнению, высокая финансовая эффективность — результат высокой операционной эффективности, а финансовый успех должен быть логическим следствием хороших фундаментальных экономических параметров. Иными словами, компании должны перестать руководствоваться в своей деятельности финансовыми показателями: если компания кардинально улучшит свою работу, то ее финансовые показатели улучшатся сами собой.

Подобное представление ошибочно, по крайней мере, по двум причинам. На самом деле хорошо разработанная финансовая система управления помогает, а вовсе не мешает компании ре­ализовать программу всеобщего управления качеством (см. «Как одна компания использовала ежедневные финансовые отчеты для улучшения качества продукции»). Но еще важнее то, что предполагаемая связь между эффективной работой и финансовым успехом на самом деле абсолютно неочевидна. Покажем это на конкретном примере.

В течение трех лет, с 1987 по 1990 г., одна зарегистрирован­ная на Нью-Йоркской фондовой бирже компания — производитель электроники сумела резко повысить качество продукции и своевременность поставок. Процент брака упал с 500 до 50 деталей на миллион, показатель своевременности поставок повысился с 70 до 96%, а выход конечной продукции — с 26 до 51%. Но что компания от этого выиграла? К сожалению, ничего. Ее финансовые результаты за тот же трехлетний пе­риод изменились незначительно, а курс акций по сравнению с июлем 1987 г. упал втрое. Медленное обновление ассортимента продукции и неумение привлечь новых, хотя, возможно, и более требовательных, заказчиков помешали компании реализовать преимущества, полученные ею в других областях. Она действительно стала работать лучше, но не сумела на этом заработать.

Снижение финансовых показателей на фоне роста операционной эффективности вызывает у высших руководителей компании сильное раздражение. Нередко они срывают его на безымянных аналитиках с Уолл-стрит, которые якобы не сумели разглядеть за колебаниями квартальных финансовых показателей долгосрочные ценности, которые эти руководители, по их словам, создают в своих компаниях. Но горькая правда в том, что если улучшение работы не отражается в итоговой строке баланса, то руководители должны пересмотреть главные составляющие своей стратегии и миссии. Не все долгосрочные стратегии обязательно выгодны.

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компания и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышности стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации.

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Повышение качества и сокращение производственного цикла могут привести к появлению незагруженных мощностей. Руководители должны быть готовы либо загрузить эти мощности, либо от них избавиться. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно либо использовать избыточные мощности и тем самым увеличить доходы, либо ликвидировать эти мощности и тем самым сократить расходы.

Повышая качество продукции, и сокращая время реагирования на запрос клиента, компании избавляются от необходимости проверять и дорабатывать некондиционную продукцию или пересматривать график поставок и ускорять выполнение просроченных заказов. Одновременно высвобождаются и служащие, занимавшиеся этой работой. Компании по понятным причинам не хотят увольнять своих служащих, особенно тех, которые придумали, как повысить качество и сократить производственный цикл. Увольнение — неважная награда за рацио­нализаторство и может отрицательно сказаться на моральном состоянии оставшихся работников и отбить у них всякое желание что-то улучшать. Но компании не извлекут из своих улучшений никаких финансовых выгод до тех пор, пока их предприятия и служащие не заработают на полную мощность, — в противном случае придется сократить штаты, чтобы снизить расходы, связанные с появлением избыточных производственных мощностей.

Если руководители компании предвидят последствия повышения качества и сокращения производственного цикла, они могут использовать вновь образовавшиеся избыточные произ­водственные мощности более эффективно. Но для этого нужно увеличить продажи нынешним потребителям, привлечь совершенно новых потребителей (что теперь гораздо легче сделать благодаря повышению качества продукции и своевременности поставок) и увеличить предложение новых товаров. Такие меры способны генерировать дополнительные доходы, а затраты при этом возрастут незначительно. Если маркетинг и продажи, а также исследования и разработки не приводят к росту прибыли, то производственные улучшения оборачиваются избыточными мощностями и рабочей силой и неиспользованными возможностями. Периодическая финансовая отчетность напоминает руководителям, что повышение качества, сокращение времени реагирования на запрос потребителя, рост производительности труда или обновление ассортимента продукции благоприятны для компании только тогда, когда они транспонируются в рост продаж и рыночной доли, снижение операционных расходов или ускорение оборачиваемости активов. В идеале компании должны определять, насколько улучшения в области качества, производственного цикла, сроков выполнения заказа, поставок и выпуска новой продукции позволят им увеличить рыночную долю и операционную прибыль или ускорить оборачиваемость активов и сократить операционные расходы. Задача состоит в том, чтобы научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой. Для этого, по-видимому, потребуются методы имитационного моделирования и моделирования затрат.

ПОКАЗАТЕЛИ, КОТОРЫЕ ДВИГАЮТ КОМПАНИИ ВПЕРЕД

После внедрения сбалансированной системы показателей рядом компаний стало понятно, что она знаменует собой радикальное изменение предпосылок, лежащих в основе оценки эффектив­ности. Когда участвовавшие в нашем исследовательском проекте главные бухгалтеры и вице-президенты по финансам донесли эту концепцию до своих фирм, выяснилось, что сбалансированную систему показателей невозможно внедрить без участия руководителей высшего звена, ибо из всех работающих в ком­пании специалистов только они имели достаточно полное представление о стратегии и приоритетах. Это стало настоящим открытием, поскольку большинство существующих ныне систем оценки эффективности создавались финансовыми экспертами и ими же курируются. А главные бухгалтеры редко нуждаются в помощи руководителей высшего звена.

Возможно, именно потому, что традиционные системы оцен­ки эффективности появились на свет в финансовом отделе, они имеют «контрольный уклон». Т. е. традиционные системы оцен­ки эффективности предписывают конкретные действия, а затем рассчитывают показатели, чтобы определить, действительно ли служащие выполнили их. Таким образом, эти системы пытаются контролировать поведение служащих, что вполне соответс­твует инженерному менталитету индустриальной эпохи.

Что же касается сбалансированной системы показателей, то она, напротив, прекрасно подходит тем организациям, какими многие компании стремятся стать сегодня. Во главу угла она ставит не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но разрешает служащим выбирать любые способы их достижения. Ее показатели призваны направлять усилия на реализацию общего видения. Руководители высшего звена могут знать, каким будет конечный результат, но не могут диктовать служащим способы его достижения, хотя бы потому, что условия их работы постоянно меняются.

Этот новый подход к оценке эффективности вполне согласуется с теми программами, которые уже реализуются во многих компаниях: ликвидации барьеров между службами, установления партнерских отношений между поставщиком и заказчиком, выхода на мировой рынок, непрерывного совершенствования, а также развития навыков работы в команде. Позволяя оценивать работу компании сразу по четырем аспектам (финансовый, клиентский, внутренние процессы, обновление и обучение), сбалансированная система показателей помогает руководителям понять (пусть и не до конца) многие важные взаимосвязи. Благодаря этому пониманию руководители могут выйти за пре­делы традиционных представлений о барьерах между службами и, в конечном счете, принимать более удачные решения и лучше разрешать проблемы. Сбалансированная система показателей помогает компаниям смотреть — и двигаться — только вперед.

ПРОЧИЕ ПОКАЗАТЕЛИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Решив превзойти своих конкурентов по удовлетворенности потребителей, одна компания — производитель компьютеров решила определять конкурентный рейтинг, для чего поручила независимой организации провести опрос потребителей. Чтобы лучше обслуживать своих клиентов, она решила также создать партнерства с другими поставщиками и стала рассчитывать процент дохода от отношений с третьими сторонами.

Клиенты другой компании, производившей дорогостоящее медицинское оборудование, предъявляли высокие требования к надежности. Компания разработала для своих подразделений два ориентированных на потребителя критерия: время пребывания оборудования в рабочем состоянии (в процентах) и среднее время реагирования на запрос на ремонт.

Фирма — производитель полупроводников попросила всех крупных заказчиков оценить ее относительно других поставщиков по таким параметрам, как качество, соблюдение сроков поставки и соотношение цена/качество. Когда выяснилось, что с этих позиций данная фирма находится где-то в середине списка, ее руководители приняли определенные меры, в результате чего она стала лидером.

ПРОЧИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ

Одна компания поняла, что успех программы всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) зависит оттого, насколько служащие усвоили ее идеи и руководствуются ими в своей работе. Компания провела опрос 600 произвольно выбранных служащих, чтобы определить, насколько они знакомы c TQM, повлияла ли эта программа на их работу, верят ли они в ее успех и разъясняют ли ее преимущества другим.

Hewlett-Packard использует для оценки эффективности процесса разработки новой продукции показатель, который в компании называют «временем безубыточности». Он показывает время, требуемое для возмещения всех расходов, возникших в ходе разработки новой продукции (включая расходы на приобретение оборудования), из валовой выручки от реализации этой продукции, уменьшенной на производственные, транспортные и торговые издержки.

Крупный производитель канцелярских товаров, поставивший перед собой задачу быстрее реагировать на происходящие, на рынке изменения, задумал сократить производственный цикл на 50%. В результате руководители низ­шего звена пошли на существенное уменьшение времени, необходимого для обработки заказов клиентов, получения материалов от поставщиков, транспортировки сырья и готовой продукции между заводами, производства деталей и сборки продукции, а также ее доставки потребителям.

КАК ОДНА КОМПАНИЯ ИСПОЛЬЗОВАЛА ЕЖЕДНЕВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЕТЫ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

В 80-е гг. одна химическая компания ввела у себя программу всеобщего управления качеством и стала рассчитывать многочисленные показатели участия служащих, статистического контроля процессов, а также ключевые показатели качества. Используя электронные средства управления и системы удаленного ввода данных, один из заводов этой компании каждые четыре часа замерял более 30 тыс. параметров своих производственных процессов. Получив в крупные массивы производственных данных, поступающих в режиме реального времени, руководители и сотрудники соответствующих отделов завода решили, что их ежемесячные финансовые отчеты больше никому не нужны.

Но один предприимчивый руководитель взглянул на все это по-другому и разработал ежедневный отчет о прибыли. Каждый день он оценивал стоимость произведенной продукции в примерных рыночных ценах и вычитал из нее стоимость потребленных в процессе производства сырья, электроэнергии и основных средств. Чтобы примерно рассчитать затраты на производство некондиционной продукции, он уменьшал доходы от такой продукции на 50-100%.

Ежедневный финансовый отчет позволял производственникам получить обратную связь, усиливал мотивацию и направлял усилия по повышению качества продукции и производительности труда в нужное русло. Начальник этого отдела понял, что не всегда можно одновременно улучшить качество, уменьшить потребление электроэнергии и увеличить объем производства, — чем-то приходится жертвовать. Он решил, что теперь недостатки и преимущества того или иного решения будут оцениваться на основе этого финансового отчета. Разница между стоимостью ресурсов на входе и готовой продукции на выходе показывала, успешными или нет, оказались усилия, предпринимавшиеся служащими в предшествующий день. Работникам предоставили право принимать решения по повышению качества, росту произ­водительности и снижению потребления электроэнергии, сырья и материалов.

Налаживание обратной связи и расширение прав работников дали ощутимые результаты. Когда, например, отказал водородный компрессор, начальник ночной смены сразу же вызвал бригаду ремонтников. Раньше в случае отказа этого не самого важного оборудования он бы просто сделал в журнале запись для начальника отдела, который должен был появиться на работе на следующее утро. Теперь же начальник ночной смены знал, что затраты на срочный ремонт многократно окупятся, если удастся до утра починить компрессор и возобновить производство.

Отдел установил сразу несколько рекордов по качеству продукции и объему производства. Через некоторое время начальник отдела начал беспокоиться, что служащие могут утратить интерес к рационализаторской деятельности. В результате он ужесточил требования к кондиционной продукции и одновременно ввел 25-процентную премию за продукцию, содержание примесей в которой пренебрежимо мало. Это обеспечило работников новым стимулом к совершенствованию производственных процессов.

Успех ежедневного финансового отчета объяснялся введением штрафа за снижение того, что ранее казалось не поддающимся измерению, — качества выпускаемой продукции. Нововведение помогло понять, в каких случаях совершенствование производственных процессов и долго­срочные инвестиции приносят наибольшие плоды.