УПРАВЛЯЕМ ПО-ВЗРОСЛОМУ

На одном из своих публичных выступлений бывший министр экономики России Герман Греф остроумно перефразировал извест­ную фразу про дураков и дороги: «У России две ключевые проблемы — плохая инфра­структура и никудышный менеджмент». К сожалению, это так, что лишний раз под­твердил кризис — многие трудности наших предприятий банально связаны с плохим качеством управления. По той же причине им пока непросто конкурировать с ведущи­ми мировыми игроками. В чем основная слабость российского менеджмента и как поднять его до мировых стандартов? Мы предложили побеседовать на эту тему российским руководителям, добившимся успеха на международном уровне.

Дмитрий Фалалеев. Насколько конкурентоспособен российский топ-менеджер на международном уровне?

Максим Гришаков. Очень даже конкуренто­способен. Просто нужно добрать нужных навыков. В российских вузах дают качественное образова­ние, у наших людей есть голова на плечах, хоро­шее мышление, интуиция, адекватность, способ­ность и желание творить. Не хватает многого, но речь идет, прежде всего, о soft-навыках.

Александр Изосимов. По идее, человек, управлявший большим бизнесом в России, смо­жет делать это и за рубежом. Во время кризиса 1998 года нам пришлось сокращать людей в рос­сийском подразделении Mars, и, чтобы не потерять хороших специалистов, многих мы перевели в европейские офисы. Выжила примерно полови­на, но эти люди работали довольно успешно. Если, отвечая на вопрос, копнуть глубже, то в российском менеджменте как минимум две фундаментальные проб­лемы. Первая — это качество бизнес-образования. Здесь мы неизбежно выходим на проб­лему языка. Нет языка — нет возможности учиться за границей, выходить на лекции приезжающих в Россию профессоров. В итоге люди привязаны к рудиментарному российскому бизнес-образованию. Кроме того, на Западе сильные менеджеры появляются в таких компаниях, как McDonalds, Mars, P&G, Coca-Cola, которые закладывают принципы работы бизнеса. Там действительно работает система накопления и передачи опыта и навыков. В российских компаниях этого нет, а люди, которые могли бы научить, перегружены и им не до того. Отсутствие качественного бизнес-образования и системы институализации знаний в бизнесе усугубляется тем, что большинство наших компаний «варится» на российском рынке. Получать опыт и улучшать качество менеджмента в замкнутой среде трудно.

Сергей Черноволенко. Какими навыками должен обладать хороший топ-менеджер? Я бы разбил их на три группы: стратегические, операционные и лидерские. Посмотрим, с чем у россиян особые трудности.

Стратегические навыки, так или иначе, упирают­ся в опыт — если, конечно, мы не говорим о ли­дерах масштаба Стива Джобса, одаренных ими от природы. Ключевые умения здесь — это способ­ность мыслить на перспективу, видеть картинку комплексно. У наших менеджеров все еще есть фундаментальная база знаний: хорошее образо­вание плюс богатый жизненный опыт. А вот опы­та в бизнесе мало — российской экономике всего двадцать лет. Приобретать международный опыт можно только на глобальном рынке, в высоко­конкурентной среде. Но российские организации слабо представлены на мировой арене — нужно туда стремиться.

Среди операционных навыков выделю два. Пер­вый — умение планировать. Это далеко не самая сильная сторона российских управленцев. Пока наша экономика росла, это было не страшно. Но на рынках, где борьба идет за доли процента, умение планировать становится ключевым. Неспроста в международных корпорациях планирование — основа ведения бизнеса. План может вырабаты­ваться на самых разных уровнях, даже коллеги­ально. У нас в Xerox корпорация запрашивает у топ-менеджеров их прогноз на ближайший год или даже больше: точки роста с учетом развития рынка, слабые места, приоритетные направления и т.д. Исходя из их ответов, корректируется тактика Xerox. Думаю, международной корпорацией вооб­ще невозможно управлять без тщательного плана.

Второй важный операционный навык — execution, или умение ставить цели и доби­ваться их. В российских компаниях ситуация с execution неоднозначная. С одной стороны, наши менеджеры четко нацелены на выполнение задач. С другой — в российских организациях чаще всего авторитарный, а не лидерский стиль управления, а потому люди подходят к решению задач без фантазии — авторитаризм убивает творчество. Западным компаниям чаще присущ лидерский стиль, и люди там стараются достичь цели краси­во, качественно. Неплохо было бы привить такое отношение к делу и россиянам.

Над чем рос­сийским менед­жерам нужно работать Умение общаться с подчиненными. Способность четко излагать свои мысли. Контекстное мышление. Умение принимать решения. Восприимчивость чужого опыта. Способность управ­лять интернациональ­ными коллективами. Адаптивность. Умение работать в группах. Умение планировать.

Главный лидерский навык — умение видеть конечную цель и доносить ее до других. Хочу сделать акцент на второй части: в авторитарных системах об этом редко задумываются, поэтому здесь у нас большое поле для улучшений. В российских компаниях вообще уделяют мало внимания людям, а если и уделяют, то только ког­да подбирают новых специалистов или решают вопросы оплаты труда. Систем мотивации, поста­новки задач и развития фактически нет. Хороший менеджер 90% своего времени тратит на управле­ние людьми и только 10% на стратегию, контроль и административные вопросы — в России же все наоборот. Впрочем, это общая проблема. Проводя собеседования на высшие руководящие должности, я всегда спрашиваю претендентов, какими основными навыками должен обладать хороший менеджер. Только один из пяти кандида­тов называет управление людьми.

В чем среднестатистический российский топ-менеджер слабее западного?

Максим Гришаков. Наши управленцы часто не умеют грамотно, четко формулировать и излагать свои мысли. Не раз я сталкивался с тем, что талантливый и умный россиянин просто не мог объяс­нить, чего он хочет в итоге добить­ся. Когда я учился в Америке, у нас в университете был предмет forensic discussion — дебаты на конкретную тему. Нам давали тему, и каждый должен был сначала ее защитить, а потом — раскрити­ковать. Такие приемы развивают одновременно логические и ком­муникативные навыки, с которыми у российских управленцев проблемы. А ведь это умение нужное — в международных компаниях людям приходится отстаивать каждое свое начинание. В российских— менеджер час­то говорит «сделаем» и берется за работу. С чего взял, что получится, непонятно, он и сам толком этого объяснить не может. Одно из следствий этого — плохо развитое контекстное мышление. Если задача четко сформулирована, наш чело­век пойдет и решит ее, но ему не всегда удастся встроить ее в стратегию компании.

Другая наша часто встречающаяся беда: по моим наблюдениям, российские менеджеры почему-то недолюбливают метод best practices, вообще плохо принимают опыт других, они предпочитают изобретать велосипед. Напрасно: гибкость и открытость внешнему миру — важ­ные для управленца качества.

Александр Изосимов. Типичная пробле­ма — неумение принимать решения. Традицион­ная система управления в России гораздо более жесткая и иерархичная, чем на Западе, она совершенно не способствует инициативе. И хотя интеллектуальный уровень российского управленца довольно высок, я не раз видел, как он, проведя тщательный анализ, замирал в ожидании директив руководства — куда бежать и что делать дальше. Из системных факторов отмечу невысокую адап­тивность россиян, хотя это одно из основных качеств высококлассного менеджера. По моему опыту лучшие менеджеры — англичане. Исторически британцы много ездили по миру и впитывали разные культуры. Поэтому они лег­ко работают в разных странах и при этом редко автоматически переносят опыт одного рынка на другой. У них как-то получается определять, в ка­ких случаях нужно думать самим, а когда лучше применить опробованное, стандартное решение. Такой многогранности, гибкости у россиян, как правило, нет, но к ней нужно стремиться. Слож­ность в том, что, хотя наши управленцы и быстро прогрессируют, часто у них нет возможности поработать на разных рынках. Здесь и спрятан ключ к повышению качества менеджмента.

Василий Поздышев. Несмотря на молодость нашей управленчес­кой элиты, на мировом рынке у россиян уже сложилась репута­ция: хорошие менеджеры, умею­щие разобраться с техническими деталями и нацеленные на резуль­тат. В то же время есть мнение, что в большинстве своем они могут управлять только российскими компаниями, потому что монолингвистичны и монокультурны. Это далеко не всегда соответствует действительности, но такова их репутация. И с точки зрения совер­шенствования это немаловажная деталь — топ-менеджерам прихо­дится управлять разными реги­онами и странами. Неспроста в царской России молодые дворяне, прежде чем пойти на государствен­ную службу, несколько лет путешествовали по разным странам — постигали мир. Нашим управленцам тоже неплохо было бы научиться понимать людей иной культуры.

Есть у россиян и другие специфические черты. Обычно на российские проекты довольно просто найти хорошего финансиста, главбуха и даже исполнительного директора. А вот с коммер­ческими директорами хуже. В России немного сильных «продавцов», которые умеют хорошо продавать на конкурентном рынке. Корень проб­лемы, возможно, в нашей истории: в Советском Союзе коммерцию называли спекуляцией и отношение к ней и властей, и общества было соответствующим.

Кирилл Татаринов. К слабостям нашего менеджмента я бы отнес soft skills — то есть речь идет об умении работать с людьми. В Microsoft немало выходцев из России, и в основном они занимают инженерные или инженерно-менед­жерские позиции среднего уровня — расти дальше им, как правило, мешают эти самые слабые soft skills. Российское образование и работа в России не способствуют их развитию, а учиться самостоятельно взрослому человеку уже непросто. Американцам в этом смысле про­ще: на работе в группах построена вся система обучения, от первого класса до бизнес-школы. Индивидуальных заданий здесь мало, поэтому люди сразу же привыкают думать в масштабе проектов, знают, как они должны взаимодейст­вовать с другими. Советское же образование традиционно строилось на индивидуальном подходе и глубоких базовых знаниях. Поэтому, скажем, наши программисты — одни из лучших в мире, а вот для управленца высокого уровня такое образование уже не так полезно. Но ситуа­ция потихоньку меняется: появляются молодые российские менеджеры, у которых с soft skills дела обстоят лучше.

Какие у российских менеджеров сильные стороны?

Что мешает развиваться российским компаниям? Краткосрочные ориентиры. Отсутствие систем развития сотруд­ников. Авторитарная система управления. Отсутствие системы передачи знаний. Нехватка междуна­родного опыта.

Максим Гришаков. Отмечу предприниматель­скую жилку, которой в западных менеджерах, как правило, нет. Наши зачастую относятся к организации как к своей. Если россиянину не мешать, он делает удивительные вещи — причем чаще всего его поведе­ние не очень-то укладывается в корпора­тивные стандарты. Я знаю одну компа­нию, в которой люди создали продукт мирового качества, но они не могли толком объяснить, как этого добились. Нужно упорядочить предприниматель­ские начинания: научить сотрудников планировать, понимать, что и зачем они делают. Иначе в условиях конкурентных рынков им просто не дадут сделать те самые удивительные вещи.

Сергей Черноволенко. В России экономический ландшафт меняется каждые пять лет — наши менеджеры имеют возможность смотреть на то, как решения претворяются в жизнь в той или иной ситуации. В итоге они научились быстро приспосабливать­ся и оперативно принимать решения, основыва­ясь на анализе рынка.

Какие препятствия пришлось преодолевать лично вам после выхода на международный уровень?

Максим Гришаков. Были проблемы с расста­новкой приоритетов, а главное — с тем, чтобы согласовать с ними свой график работы. Я прочел много литературы на эту тему, но больше всего помог пример с камнями из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Идя к какой-то цели, мы часто складываем пирамиду из маленьких камней, а на большие в ней места не остается. Но класть-то нужно как раз большие, и не страшно, если какой-нибудь из маленьких, в конце концов, не поместится.

Александр Изосимов. Никаких «специаль­ных» сложностей у меня не было, но мне при­шлось отказаться от одного стереотипа. Раньше я думал, что работа в России — что-то вроде рал­ли, этакая езда по ухабам и море адреналина, а в Европе — Formula-1, гонки на высокой скорости по четко очерченной дороге и тоже адреналин, но уже из-за того, что нет «маржи» на ошибку. Переехав сюда, я понял, что ошибал­ся: адреналина на Западе немного, и менедж­мент напоминает, скорее, управление автобусом.

Мы в России выросли на другом адреналине, и лично мне гораздо ин­тереснее работать на развивающемся реактивном рынке, чем на устояв­шемся развитом. Это вопрос личных пристрастий, но важно вот что — у этих рынков разный ритм, а от этого успешность человека тоже зависит. Мы знаем много примеров удачного перехода наших инвестиционных бан­киров в глобальные дома в Лондоне и Нью-Йорке. Просто там инвестици­онный бизнес похож на российский: такой же динамичный и напористый. Речь идет о том, насколько разнится среда, поэтому, когда наши компании начинают играть глобально и учиться, у них появляется шанс преуспеть.

Василий Поздышев. Мой опыт свидетель­ствует, что престижный университет или биз­нес-школа — обязательное условие для работы на высшем уровне. Выбирая кандидата на должность топ-менеджера, сначала обязательно посмотрят на вуз или бизнес-школу, и только потом — на заслуги. Логика очень простая: человеку придется взаимодействовать с топ-менеджерами других корпораций, с представи­телями высшего эшелона власти. А что может объединять выпускников Гарварда и МГУ? Им даже найти общие темы для разговора будет не­просто, не то, что решать проблемы и улаживать конфликты между своими компаниями. Я учился в Dauphine, который хоть и не относится к числу самых престижных французских заведений, но все-таки помог мне двигаться вверх по карьер­ной лестнице. И, кроме того, учеба во Франции помогла акклиматизироваться, поэтому на рабо­те особых трудностей не было — все как у всех.

Кирилл Татаринов. У меня была хорошая техническая подготовка, но не хватало soft skills. Когда я это понял, пошел на двухгодичный курс Executive MBA. Его КПД я оцениваю в 30—40%. Некоторые курсы мне не дали вообще ничего полезного. С другой стороны, я получил пред­ставление об американской системе образова­ния. И это было крайне важно, ведь мне пред­стояло работать с американцами, руководить ими. Не понимая реалий их жизни, делать это было бы довольно трудно. Еще я получил навык взаимодействия с группами людей, что тоже оказалось очень полезно.

Сергей Черноволенко. Я довольно долго оттачивал умение ясно выра­жаться и точно доносить свои мысли до интернациональной аудитории. Чем выше должность, тем важнее этот навык. Поэтому я не стал бы недооценивать, например, презентации, которые в рос­сийских компаниях часто превращаются в формальность. На Западе к ним иное отношение: на примере своих детей я заметил, что здесь их учат краткости еще в школе. Ребенок должен с помощью двух-трех слайдов донести до одноклассников свою идею. Мне кажется, это нужное и важное умение: человек не только стара­ется быть понятным другим, он заодно осмыслива­ет собственные мысли и планы.

Перейдем с индивидуального уровня на организационный.

Чем должно озаботиться руководство российской компании,

если оно хочет поднять качество управления?

Максим Гришаков. Какие у организации задачи, такой и менеджмент. Международные корпорации нацелены на долгосрочное развитие, наши — на краткосрочное, «заработать денег в этом году». Потому и раз­вития нет. Нужно повышать квалификацию сотрудников, думать о будущем — люди должны видеть перспективу на пять, десять лет вперед.

Александр Изосимов. Нужно привлекать в компа­нию профессионалов — они создадут продуктивную среду, которая начнет сама себя вос­производить. Если найдут­ся менеджеры, которым будет интересно не только управлять компанией, но и формировать эту самую среду, то дальше процесс пойдет сам.

Василий Поздышев. Администра­тивно-командная система, которая еще сильна во многих российских орга­низациях, мешает двигаться вперед, развиваться людям. Кроме того, часто владельцы российских компаний за их счет финансируют другие свои проек­ты, что, конечно, напрямую сказывает­ся на качестве менеджмента.

Сергей Черноволенко. Озабо­титься нужно развитием информаци­онных технологий: автоматизацией, системами управления бизнесом и т.д. Без оперативной, точной информации высокое качество менедж­мента недостижимо. И российским компаниям тут есть куда стремиться.

Что из опыта международных компаний не стоит перенимать российским?

Чем надо дорожить?

Сильные стороны российских менеджеров Предприниматель­ская жилка. Высокий интеллект. Хорошие «техничес­кие» навыки. Умение анализиро­вать риски. Нацеленность на результат. Хорошая обучаемость.

Максим Гришаков. Не стоит заимствовать сложные процедуры согласований решений. А дорожить нужно душевностью, присущей нашим коллективам. Люди могут сами собраться и пойти в пятницу вечером в бар пить пиво. Для сплочения команды такие походы очень ценны.

Василий Поздышев. В последние годы За­пад охватила мода подтверждать свои решения с помощью дорогостоящих консультантов. На это тратятся огромные деньги, эффективность же такой «страховки» невысока. Я бы поостерегся перенимать эту моду. Решения в сфере своей компетенции надо принимать самостоятель­но — именно принимать решение, а не делать выбор одного из предложенных Вариантов. Этому, к слову, тоже подражать не нужно: по­следнее время многие западные топ-менеджеры проповедуют концепцию «выбор есть решение». Но лидер на то и лидер, чтобы вести за собой организацию.

Сергей Черноволенко. Надо сохранить нашу российскую нацеленность на результат, обогатив это качество «западным» умением делать реше­ния не только результативными, но и качествен­ными, красивыми.

Есть ли шансы, что российский менеджмент в ближайшее время преодолеет проблемы, о которых мы говорили, и выйдет на новый качественный уровень?

Максим Гришаков. С одной стороны, глупо утверждать, что, встретившись через два года снова, мы констатируем, что все проблемы решены. С дру­гой, коллеги верно заметили — не надо забывать, что нашему бизнесу всего двадцать лет. Сложности, конечно, есть, но давайте вспомним, что начинали мы практически с нуля. Менеджмент в России все эти годы рос очень бурно, и этот процесс не остано­вился сегодня. Поэтому шансы есть, и неплохие.

Василий Поздышев. Да, и очень быстро. Я забыл отметить одно замечательное качество на­ших соотечественников — хорошую обучаемость.

Даже выпускник обычной средней школы в СССР получал в нагрузку к аттестату неплохую «интел­лектуальную механику», а наши вузы выпускали «самообучаемых» студентов. Компаниям нужно только найти правильную мотивацию.

Кирилл Татаринов. Думаю, да. Во-первых, заметен прогресс российского высшего образо­вания, а во-вторых, у российских управленцев появляется все больше и больше возможностей изучать западный стиль менеджмента, не поки­дая при этом России.

Сергей Черноволенко. Не сомневаюсь в том, что положительные изменения не за горами. Их скорость и качество напрямую зависят от двух вещей: степени интеграции России в мировую экономику и сотрудничества бизнеса с системой образования.

Красной нитью все комментарии проходит мысль о том, что россиянам в первую очередь надо учиться взаимодействовать с коллегами из других стран. Мой опыт работы с управленцами говорит о том же: это один из основных навы­ков. Причем речь, разумеется, идет не только о языковом барьере: это и общечеловеческий, и межкультурный, и межпрофессиональный аспекты, и многое другое. От высокопоставлен­ного руководителя требуется умение выстраивать отношения с представите­лями госорганов и СМИ, с клиентами, консультантами и т.д. Все это подразу­мевает некую гибкость, а с этим у наших людей есть сложности. Я часто имею дело с соотечественниками, которые любят говорить что-то вроде «ну, так ведь я физик». Но физиком-то он был 25 лет назад, а сейчас, например, директор по продажам. Это системная проблема, и она порождена неготовностью расстаться со своим прошлым, успешным опытом. Многим нашим людям, да и многим российским компаниям, еще предстоит переоце­нить этот свой опыт, перешагнуть через него, выйти на более высокий уровень, который предполагает способность многогранно оценивать ситуацию, реф­лексировать, учиться. Сделать это будет крайне непросто.

Если же говорить о менеджменте в целом, то здесь главная проблема — отсутствие системы соответствующего образования, в том числе — повыше­ния квалификации в самих компаниях. Участники дискуссии уже указали на ключевые аспекты, поэтому останов­люсь на другом: умении получать знания и возможность ими пользо­ваться. Россиян пичкают разнооб­разными тренингами и курсами, как, пожалуй, никого другого. И что же я вижу? Когда наш менеджер приез­жает учиться за границу, первые его слова: расскажите мне в двух словах об этом кейсе, я его сейчас быстрень­ко решу. Как правило, он никогда не готовится к занятию, редко читает специальную литературу, у него всегда какие-то срочные дела и он все делает на бегу. То есть с культурой приобре­тения знаний у наших соотечественни­ков не все в порядке. Но есть и другая сложность: западные профессора учат российского управленца делегировать полномочия, предоставлять подчинен­ным право на ошибку и т.д. Потом он возвращается домой, а там его встре­чает руководитель или собственник, привыкший управлять в администра­тивно-командном стиле. В итоге они просто не оставляют шанса на деле применить полученные знания, а со временем у него пропадает и желание. Обе проблемы — и неумение принять новое знание, и невозможность его применить — связаны с системными недостатками российского менедж­мента: отсутствием культуры пере­дачи знаний и авторитарным стилем управления. Это и есть основные точки роста.

Константин Коротов — PhD, профес­сор Центра исследования

лидерского развития Европейской школы менедж­мента и технологий (Берлин).