НЕ ПОДВЕСТИ СВОИХ

На переговорах самые неприятные сюрприз могут преподнести и не оппоненты, а свои же коллеги.

Вы возглавляете группу переговорщиков, которая должна договориться с крупным клиентом о повыше­нии цен. Вы уверены, что все пойдет как по маслу: вы хорошо подготовились и точно знаете, что вам нужно. Но вдруг, едва заканчивается положенный обмен лю­безностями, один из ваших выпаливает: «Ну что нам сделать, чтобы вы больше у нас покупали?» И тут вы понимаете: у вас больше нет ни одного козыря.

В деловом мире не любят вспоминать подобные промахи, но они, поверьте, нередки. То и дело члены одной команды встревают невпопад и тем самым ослабляют ее позицию. Мы изучили работу 45 групп переговорщиков — они представляли компании всех отраслей: финансовой, медицинской, издательской, телекоммуникационной, промышленности и неком­мерческого сектора. И, судя по рассказам парламен­теров, на переговорах больше всего проблем создают как раз свои.

Мы тщательно изучили опыт всех этих команд и сделали кое-какие выводы. Мы расскажем, как устранить два самых серьезных препятствия на пути к успешному завершению переговоров, а имен­но — как примирить разнонаправленные интересы переговорщиков и как заставить их держаться четко выверенной стратегии.

Договориться между собой

Неудивительно, что «в товарищах согласья нет». Когда их отправляют на переговоры? Когда речь идет о важных политических вопросах или слишком запутанных проблемах, для решения которых нужно собрать сборную команду — технарей, сотрудников функциональных служб и региональных офисов. Даже если внешне все эти люди вроде бы заодно, у них, как правило, разные приоритеты и представления о собственных задачах. Для отвечающих за развитие бизнеса главное — заключить сделку. Сотрудники отдела финан­сов на все смотрят с точки зрения издержек, у юристов на первом месте — правовые аспекты: па­тенты, вопросы интеллектуальной собственности и т.п. Если не выяс­нить, как каждый понимает цели переговоров, допустимые комп­ромиссы, уступки или возможную тактику, и не согласовать разные мнения и интересы, то выработать единую стратегию переговоров не удастся. Тогда и результаты устроят лишь часть компании, остальных же они наверняка разочаруют. Основываясь на выводах своих ис­следований, мы предлагаем четы­ре способа избежать или хотя бы минимизировать трения, обычные в команде переговорщиков.

Выявить противоречия. Что касается разноголосицы интере­сов, то тут нужно сразу расста­вить все точки над i. Тогда будет проще сформулировать общую задачу, предотвратить конфликты и в итоге прийти к единому пони­манию цели переговоров. Многие руководители заносят вопросы, которые предстоит обсуждать, в специальную таблицу: здесь они кратко описывают свои приорите­ты и собственную трактовку проб­лем, а также интересы и позицию остальных членов делегации — как они их себе представляют.

Скажем, у директора предпри­ятия одна головная боль: компа­ния должна зарабатывать больше прибыли. Менеджеры по конкрет­ному виду продукции боятся, что из-за повышения цены сократится доля рынка. Начальник отдела продаж хочет, во что бы то ни ста­ло сохранить хорошие отношения с давнишними клиентами. Ме­неджер, отвечающий за техни­ческую поддержку, проталкивает свою идею — он за расширение спектра предоставляемых компа­нией услуг: ему нужно обеспечить свой отдел работой. Если все это заранее разложить по полочкам и обсудить, то можно найти разум­ные компромиссы и выбрать самое выгодное для компании реше­ние. И все эти нестыковки вполне можно отразить в таблице.

Сплотить команду. Противоре­чия часто возникают по той при­чине, что на переговоры набирают людей из разных отделов — по принципу «с миру по нитке». Ни­кому не хочется подвести своих, и потому каждый готов до послед­него отстаивать их интересы, даже если это не пойдет на пользу ком­пании в целом. Но если будущим делегатам предоставить полную информацию, то они увидят кар­тину целиком и, возможно, согла­сятся «подвинуться».

Иногда руководители берут в команду только тех, кто умеет находить общий язык с другими: в этом случае больше шансов, что переговорщики не будут тянуть воз в разные стороны. Если же у начальника нет возможности по собственному разумению сформи­ровать делегацию, то ему придется самому из разношерстной груп­пы слепить сплоченную команду. Можно, скажем, на совещания, посвященные подготовке к пере­говорам, пригласить неформаль­ных лидеров или кого-нибудь из высшего руководства. Или, взяв на себя роль посредника, мето­дично согласовывать устраиваю­щий всех вариант с отделами, для которых исход переговоров имеет принципиальное значение. Один топ-менеджер рассказывал нам, как без конца курсировал между сервисным отделом, начальника­ми проектов и инженерами. Он говорил: «Отлично, но нам нужно, чтобы вы еще чуть-чуть снизили планку. Мы уже почти все утрясли, осталась самая малость».

Если и эти старания ни к чему не приводят, нужно встряхнуть несговорчивых и вернуть их к ре­альности (кто-то из наших собе­седников назвал это «сценарием ядерной катастрофы»). Например, один руководитель, чтобы самые упертые члены делегации ужасну­лись, поняв, что будет, если по их вине сделка сорвется, обрисовал самый гибельный как для компа­нии, так и для их родных отделов исход и попросил обсудить этот сценарий в своих отделах. Гипо­тетическая угроза отрезвила про­тивников компромиссов: все-таки они договорились между собой. Наконец, некоторые компании соз­дают специальную структуру для помощи переговорщикам. Если сделка затрагивает сразу несколь­ко подразделений, то в работе команды участвует координатор, обычно это руководитель высше­го звена; его задача — добиться согласия в группе.

Как бы вы ни действовали, глав­ное — помнить, что этот этап чрез­вычайно важен. Если у членов вашей делегации недостаточно власти или влияния, чтобы убедить свои отделы в достоинствах подго­товленной стратегии перегово­ров, то вам придется потрудиться самому, но так или иначе получить поддержку каждого «околотка», которого затронет предстоящая сделка.

Освоить роль посредника. Если, несмотря на все усилия, согласия в команде так и нет, найдите по­средника — роль буфера может сыграть кто-нибудь из переговор­щиков или человек со стороны. Один руководитель так говорил нам про свою команду: «Они со­перничают друг с другом во всем, очень боятся показаться слабаками, и каждый хочет, во что бы то ни ста­ло быть первым». Посредник из числа переговорщиков объяснял оказавшимся с ним в одной лодке, что знает об их проблемах и инте­ресах, рассказывал, какие резоны у остальных членов группы, и при­зывал их найти общий язык. «По­чему вы так упорно стоите на сво­ем? — спрашивал он. — Почему боитесь откровенно поговорить друг с другом?» То есть, спрашивая, почему так, а не этак, он восполь­зовался классической стратегией ведения переговоров, только в от­ношении не оппонентов, а конку­рирующих точек зрения в своей же организации.

Убеждать фактами и цифрами. Если члены делегации не обладают одинаковой информацией, то это само по себе чревато конфликтами. Опрошенные нами руководители признавали: пока у переговорщи­ков нет данных — фактов и цифр, которые убедительно показывали бы, что получат их подразделения при удачном исходе дела, — они не хотят тратить время и силы на подготовку к переговорам.

Но столь очевидное решение проблемы — дать команде больше информации — не так-то прос­то претворить в жизнь. Люди не слишком доверяют данным, кото­рые поступают из других отделов, подозревая коллег в необъектив­ности и натяжках. В одной компа­нии из членов делегации создали небольшую рабочую группу, спе­циально, чтобы она проверяла качество стекающейся к переговор­щикам информации. Где-то соби­рать и анализировать данные при­глашают внешних консультантов. Опытный консультант рассказывал, что в сети клиник переговорщики быстро пришли к согласию, когда им с цифрами в руках показали, как в действительности обстоят дела с приобретением медицинско­го оборудования. «Врачи уверены, что доходы больниц — их заслуга, а значит, их должны обеспечивать всем, о чем они только не попро­сят. То, что на самом деле каждая процедура убыточна, оказалось для них полной неожиданностью. И когда мы показывали врачам из разных отделений полную выклад­ку расходов, они понимали логику администрации». Людям нужны не обрывки информации, а полные данные, тем более, если они верят в их непредвзятость: объективная информация может примирить оппонентов — у них появляется шанс, не теряя лица, ради общего блага пойти на уступки.

Согласно нашим выводам, если переговорщики находят время на устранение внутренних противо­речий и разночтений, то попутно они выявляют сильные и слабые стороны друг друга. То есть уби­вают двух зайцев: перед началом следующего этапа переговоров — с «противником» — самым выгод­ным образом распределяют роли в команде.

Действовать сообща

Разные темпераменты и, соответст­венно, манера вести переговоры, недостаточная подготовка к ним, тягостное ощущение, что все идет не так, как надо, — вот лишь не­которые причины оплошностей, которые совершаются за столом переговоров. Вряд ли кто-нибудь сознательно хочет поставить под­ножку коллегам, но даже малей­шее отклонение от выработан­ной стратегии порой приводит к непоправимым последствиям. Оппоненты не преминут восполь­зоваться вашим самым невинным промахом.

За время исследования мы со­брали множество примеров. Иног­да у переговорщиков просто сдают нервы: они вдруг начинают стоять насмерть там, где это абсолютно ни к чему, или выбалтывают ин­формацию, которая делает уязви­мой позицию делегации. А бывает, что чересчур рьяный парламентер раздает обещания, не советуясь с остальными.

Плохо, когда в команде непро­стые отношения. Многие жалуют­ся, что им приходится отбиваться от нападок других членов деле­гации, что их подвергают остра­кизму, что группа никак не может договориться о лучшем стиле веде­ния переговоров. Все люди разные, поэтому предсказать, как каждый участник переговоров поведет себя в той или иной ситуации, спло­тить всех вокруг единой стратегии трудно. Тем не менее, по ходу на­шего исследования мы поняли, что для этого нужно делать. Вот наши рекомендации.

Репетировать переговоры. Надежный способ предотвратить неприятные сюрпризы — отрепе­тировать переговоры: предвидя, что именно вызовет споры, можно заранее разыграть ключевые сце­ны диалога. Хорошо бы привлечь к этому тех, кому уже доводилось иметь дело с тем же противником. Один наш собеседник рассказывал: он просит коллег возражать, чтобы было ясно, «если представители другой стороны скажут то-то и то-то, кому именно отвечать и как».

Благодаря таким репетициям их участники начинают понимать, ког­да стоит включиться в дискуссию, а когда лучше помолчать. Кроме того, в приближенных к «боевым действиям» условиях люди полнее раскрываются, и каждый может точнее предугадать собственные и чужие эмоциональные реакции, предсказать, когда и почему может дрогнуть дисциплина, понять, кто будет принимать решения и согла­шаться на уступки. Но для такой подготовки нужно время; к тому же надо очень хорошо знать и чувствовать оппонентов, иначе более или менее точные прогнозы невозможны. Если времени и ин­формации мало, то лучше выбрать две другие тактики.

Распределять роли в команде, учитывая сильные стороны и ин­тересы делегатов. Все знают ста­рый добрый способ «обработки» оппонента под названием «кнут и пряник», или «добрый и злой полицейский». Дайте, скажем, конкретным людям конкретные роли — тем самым вы поможе­те им прочувствовать стратегию переговоров. Например, вы не хотите, чтобы у менеджера, рабо­тающего с давнишним клиентом, испортились с ним отношения. Тогда в ходе переговоров обсуж­дение всех неприятных денеж­ных вопросов должны взять на себя другие представители коман­ды — и «прикрыть» того, кому предстоит в будущем сотрудничать с сегодняшним противником.

Если же переговорщикам для пущей надежности придают уз­ких специалистов, те, конечно же, должны в случае надобности высказать свое просвещенное мне­ние. К сожалению, судя по расска­зам наших респондентов, такие специалисты часто либо выбал­тывают то, что нужно держать в секрете, либо невпопад вступают в разговор. Но и вести обсуждение без их участия вряд ли оправда­но. Значит, их надо заранее «на­таскать», чтобы они знали, о чем можно говорить и о чем нельзя, когда говорить, а когда молчать. Хорошо подготовленная делегация может довести до конца перего­воры, даже если будет выбрана закулисная тактика — когда по той или иной причине человеку, ответственному за результат пере­говоров, или ключевому эксперту невыгодно самому появляться перед противником.

В делегации кто-то должен быть главным. Но иногда, если все рав­ны по должности, непонятно, кто будет играть первую скрипку — и это нужно заранее обсудить. Кто-то должен взять в свои руки бразды правления (отвечать за организаци­онную сторону подготовки к пере­говорам, объяснять переговорную стратегию топ-менеджменту или совету директоров и получать их добро, уточнять роли и обязаннос­ти членов команды во время самих переговоров). Хотя самые сильные руководители, из тех, что нам встре­чались, никогда не решали все зада­чи самостоятельно. Для этого и есть коллектив, говорили они.

Один из наших собеседников сказал так: «Даже если самому улаживать все технические вопро­сы, что в принципе невозможно, то мне все равно не обойтись без помощи, и хорошо бы — человека бывалого. Тогда мне не надо будет сидеть и думать: "Я должен понять, что они имеют в виду, сообразить, как отреагировать, и затем продол­жать переговоры". Ни у кого мозги так быстро не работают».

Как показали исследования психологов Ли Томпсон и Сьюзен Бродт, команды добиваются куда больших успехов, нежели пере­говорщики-одиночки. Коллектив лучше, чем один человек, может разобраться в интересах оппонен­тов, понять, почему они действуют именно так, а не иначе. Если у де­легации есть руководитель, кото­рый в основном говорит, и главный стратег, который в основном вни­мательно слушает и корректирует стратегию, значит, ее силы исполь­зуются оптимально.

Продумайте, как членам де­легации взаимодействовать на переговорах. Вроде бы этот совет излишен, но, оказывается, это не так. Конечно, если что, всегда мож­но провести экстренное совеща­ние, но люди опытные предпочи­тают таких вещей не делать: лучше не показывать другой стороне, что вам нужно срочно подкорректи­ровать стратегию. Они творчески подходят к делу — находят самые разные способы общения, как яв­ные, так и тайные, давно извест­ные и самые современные. Один менеджер рассказывал: «В какой-то момент Джим явно свернул не туда; мне не хотелось, чтобы он вообще говорил об этом. Тогда я положил руки на стол и потянул­ся. Это наш условный знак — он означает, что пора сменить тему». Члены других делегаций рассажи­ваются так, чтобы в случае чего подтолкнуть друг друга локтем и незаметно передать записку.

При этом все наши собеседники говорили, что прерваться и обсу­дить важные вопросы лучше, чем рисковать и допускать серьезные ошибки. У одной команды было та­кое правило: говорить имел право только ее руководитель, но, если кому-то нужно было сообщить ему что-то важное, к нему обращались по имени, и он останавливался, даже на полуслове.

Совещаться между собой помо­гают высокие технологии. Вот что показывает наше исследование. Когда члены делегации находятся в разных местах или сидят рядом, но не хотят своими разговорами отвлекать главного переговорщи­ка, они посылают друг другу sms-сообщения или делятся мнениями в чате — это лучше, чем во время встречи звонить по мобильному телефону. Часто в больших делега­циях есть своего рода диспетчер: он по ходу дела решает, когда предупредить ведущего о том, что созрела новая идея. Члены одной из опрошенных нами делегаций переговариваются друг с другом в онлайн-чате — они считают такой канал связи стратегически необходимым. Эта же_ команда провела с поставщиком перего­воры по поводу нового контракта с помощью конференцсвязи, а са­ми документы были выложены на сервере. По ходу дела участники переговоров, находившиеся на разных континентах, связывались друг с другом и корректировали стратегию в чате. При всей слож­ности такой организации, перего­ворщики могли в реальном вре­мени принимать решение, когда форсировать обсуждение того или иного вопроса, когда поделиться с оппонентами новой информаци­ей, а когда — раскрыть свои карты и предложить компромисс.

Плюсы коллективного ведения переговоров очевидны. У разных людей разные знания и опыт, а значит, если им поручить конк­ретные роли, то у делегации по­является шанс разыгрывать такие сложные партии, какие и не сни­лись парламентеру-одиночке. Но есть тут и свои трудности. Успех переговоров напрямую зависит от того, в какой мере команде удалось устранить внутренние противоречия. Если между ее чле­нами нет согласия, то дисциплина наверняка будет хромать. А без жесткой дисциплины довольно ве­роятно, что заранее выстроенная стратегия не «выстрелит». Любой промах может привести к непред­сказуемым последствиям — по­вернуть дело вспять будет трудно, и другая сторона, безусловно, этим воспользуется. Вот почему так важно договориться между собой, прежде чем начинать переговоры с оппонентами.

Чего хочет эта делегация?

Компания, выпускающая программное обеспечение, вот-вот начнет переговоры с крупным клиентом о новом контракте. Но прежде ей надо выявить и уладить все противоречия между членами ее переговорной команды, а для этого хорошо бы составить таблицу при­оритетов каждого. Так легче увидеть, какие конфликты предстоит нейтрали­зовать, прежде чем садиться за стол переговоров.

Скажем, в данном случае сотрудник отдела продаж и менеджер по виду продукции считают, что не нужно повышать цены: тогда будут больше и комиссионные продавцов, и доля рынка. Генеральный директор фирмы хочет получить больше прибыли, а коммерческий — больше всех заинтересован в договоре о технической поддержке.

■ Зачастую команды переговорщи­ков сами же сводят собственные усилия на нет: даже если формально все делегаты заодно, у каждого — свои приоритеты и представления о том, какими должны быть результаты. ■ Чтобы переговоры прошли успешно, членам команды надо сначала договориться между собой: согласовать свои интересы и выработать четкую стратегию переговоров. ■ Выявляя внутренние противоречия, делегаты поймут, на какие уступки друг другу идти. Чтобы навести дисциплину, и предотвратить непри­ятные оплошности на переговорах, заранее подготовьтесь к ним, например, распределите роли или отрепетируйте обсуждение самых скользких вопросов.

Джин Бретт, профессор школы управления

Келлога Северо-Западного универси­тета

(Эванстон, штат Иллинойс), ее специальность —

«Урегулирование споров и организация перегово­ров».

Рей Фридман, профессор менеджмента высшей школы

управления Оуэна Университета Вандербильта

(Нэшвилл, штат Теннес­си).

Кристин Бехфер, доцент школы бизнеса

Поля Мираджа Калифор­нийского университета

(Ирвайн), специальность — «Организация и управление».