ОШИБКИ РЕФОРМАТОРОВ: ПОЧЕМУ ПОПЫТКИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ПРОВАЛОМ

Реформирование компании — это, пожалуй, главный экзамен для руководителя: никакой бизнес долго не проживет, если он не обновляется. Но глубокие изме­нения часто встречают мощное сопротивление, и прежде всего — со стороны консервативно настроенных руководителей.

Пожалуй, никто не понимает тонкостей организаци­онной перестройки лучше Джона Коттера, преподавав­шего теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса. И хотя статья была впервые опубликована весной 1995 года, она нисколько не устарела. В реформах слишком многое завязано на людей, а людям, как известно, свойственно ошибаться. И никогда не бывает лишним еще раз предостеречь руководите­лей от самых распространенных ошибок. Поэтому мы публикуем эту статью в рубрике «Классика HBR».

Последние десять лет я наблюдал за работой более чем 100 компаний — за тем, как они пытаются вырваться вперед и затмить конкурентов. Компании эти были самыми разны­ми — большими (Ford) и малень­кими (Landmark Communications), американскими (General Motors) и европейскими (British Airways), одни переживали не лучшие вре­мена (Eastern Airlines), другие пре­бывали в отличной финансовой форме (Bristol-Myers Squibb).

Реформы проводились под раз­ными знаменами: управление ка­чеством, модернизация бизнес-процессов, оптимизация величины компании, реструктуризация, из­менение корпоративной культуры. Но почти всегда главная цель была одна — в корне изменить методы работы компании, чтобы она мог­ла преуспевать в новых рыночных условиях.

Одни реформы оказались очень удачными, другие потерпели оглу­шительное фиаско. В большинстве случаев на шкале успех — провал преобразования занимают место где-то между двумя крайностями, но все-таки ближе к провалу. Вы­воды нашего исследования могут пригодиться всем организациям, которым в ближайшее десятилетие придется работать в условиях жест­кой конкурентной борьбы.

Обобщив опыт удавшихся ре­форм, я понял, что любая перестрой­ка должна состоять из нескольких последовательных, довольно дол­гих этапов. Пропустив любой из них, вы лишь создадите иллюзию ускорения, но никогда не достиг­нете желаемого результата. Еще один вывод: серьезные ошибки, допущенные на любом этапе, могут нанести смертельный удар рефор­ме: лишить ее импульса и свести на нет давшиеся нелегким трудом достижения. А поскольку мало кто может похвастаться богатым опытом перестройки организаций, то даже самые способные управ­ленцы, взявшись за эту непростую задачу, часто совершают хотя бы одну грубую ошибку.

Ошибка№1:

Реформа не воспринята как необходимость

Удачная перестройка организации начинается с тщательного анализа ее положения на рынке; компанию сравнивают с основными конку­рентами, изучают перспективы развития ее технологий и финан­совые показатели. Например, на­сколько после истечения срока действия жизненно важного па­тента сократятся доходы? Будет ли по-прежнему в ближайшие пять лет сокращаться рентабельность основного бизнеса? Есть ли такие развивающиеся рынки, на которые пока никто не обращает внимания? Затем нужно понять, как лучше всего донести полученную инфор­мацию до максимально широкого круга людей, — это очень важно: маховик реформы не заработает в полную силу, пока ее не поддер­жит большинство сотрудников. Если люди не заинтересованы в преобразованиях, все усилия пой­дут насмарку.

Никаких секретов я не откры­ваю. Тем не менее, почти 50% ком­паний, за которыми я наблюдал, не прошли именно первый этап. Почему? Иногда руководители не понимают, как трудно людям от­казаться от заведенных порядков и как непросто подвигнуть их на это. Иногда начальники переоце­нивают уже достигнутые успехи. Или им не хватает терпения: «Мы только и делаем, что говорим, пора, наконец, браться за дело!» Бывает, руководители боятся, что давно ра­ботающие сотрудники воспримут реформу в штыки, что нововведе­ния выбьют людей из колеи, что си­туация выйдет из-под контроля, что краткосрочные планы будут сорва­ны, акции подешевеют, а идеологов преобразований обвинят в том, что они ввергли компанию в кризис.

Паралич управления в организа­ции часто происходит из-за того, что у нее много управленцев, но не хватает настоящих руководите­лей. Как известно, первая задача управления — свести к минимуму риски и поддерживать нормаль­ную работу существующей систе­мы. Но ведь реформы, по опре­делению, предполагают создание новой системы, а эта задача по плечу только подлинному лидеру. Обычно первый этап преобразо­ваний не приносит результатов, пока ключевую позицию не займет такой человек — либо выдвинув­шийся из рядов организации, либо пришедший со стороны.

Зачастую реформы начинаются, и начинаются бодро, с приходом нового сильного руководителя, который видит, что необходимость преобразований давно назрела. Если цель реформы — изменить предприятие в целом, главноко­мандующим становится генди­ректор. Если речь идет только об одном подразделении, первую скрипку играет его глава. Поэто­му, пока эти посты не займут но­вые люди, прирожденные лидеры и поборники реформ, первый этап будет проходить очень трудно.

В это время плохие финансовые результаты могут оказаться и бла­гом, и злом. Благом — потому, что сотрудники не могут не видеть, как компания теряет деньги. Хотя в этой ситуации у руководства слишком мало пространства для маневра. При хороших финансовых пока­зателях, наоборот, убедить людей в неотложности изменений гораздо труднее, но возможностей для ее осуществления больше.

Впрочем, финансовое состояние компании — не самый важный фак­тор. Все изученные мной удачные реформы стартовали с того, что по инициативе одного или нескольких человек начиналось откровенное обсуждение не всегда приятных фактов, таких как появление но­вых конкурентов, снижение рента­бельности, сокращение рыночной доли и прибыли, медленные тем­пы увеличения доходов и другие свидетельства пошатнувшегося положения компании.

Гонцов, приносящих плохие вес­ти, казнили во все времена. Навер­ное, поэтому, особенно, если высшее руководство не признает необходи­мость реформ, неприятные новости перепоручают сообщать людям со стороны: финансовым аналитикам, клиентам или консультантам. Все это делается ради того, чтобы, как выразился бывший гендиректор одной крупной европейской ком­пании, показать, что «сохранять сложившийся порядок вещей в не­изменности куда опаснее, нежели сделать прыжок в неизвестность».

Иногда (так было в случае самых удачных реформ) руководители специально создают кризисную ситуацию. Гендиректор одной кор­порации намеренно сделал так, чтобы она понесла крупнейшие за свою историю убытки и почувст­вовала сильное давление Уолл-Стрит. Руководитель подразделе­ния другой компании впервые за время ее существования провел исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно сознавая, что результаты будут ужасающими, а после предал их огласке. На пер­вый взгляд, кажется, что так легко перегнуть палку. Но благодушие куда опаснее: если не подчерк­нуть безотлагательность перемен, реформа зайдет в тупик и будущее компании окажется под угрозой.

Как понять, что критическая масса сотрудников, осознающих необходимость перемен, набрана? Судя по опыту удачных реформ, не менее 75% руководителей должны считать, что жить по-старому уже нельзя. Если сторонников преоб­разований меньше, реформа будет буксовать на каждом шагу.

Ошибка №2:

Нет сильной коалиции

Реформы часто начинают один-два человека. При благоприятном раз­витии событий у руководства появ­ляется все больше и больше едино­мышленников. Но, если с самого начала его не поддержит основная масса сотрудников, реформа обре­чена на провал.

Известно, что серьезных перемен не достичь без горячей заинтере­сованности первых лиц компании. Но и этого мало. Судя по приме­рам удачных реформ, зачинщиком обычно оказывается председатель совета директоров, президент или глава основного подразделения. Постепенно к ним присоединя­ются от пяти до 50 человек, и все вместе они начинают думать, что делать, чтобы работать лучше. Опыт изученных мной компаний свидетельствует: не все топ-менед­жеры с самого начала входят в эти инициативные группы, ведь не бывает так, чтобы вдруг все, как по свистку, встретили на ура идею реформы. Но обычно коалиция приверженцев обновления облада­ет немалым влиянием: она объеди­няет высокопоставленных, весьма информированных и опытных со­трудников, с отличной репутацией и широкими связями.

Какой бы ни была организация — большой или не очень, в первый год своего существования эта коалиция обычно состоит из трех-пяти чело­век, и это нормально. Но к третьему этапу реформы в крупных компа­ниях ее ряды должны увеличиться до 20—50 человек. Костяк группы всегда формируется из руково­дителей высшего звена — хотя иногда к ним присоединяются, например, члены совета дирек­торов, представитель основного клиента или даже влиятельный профсоюзный лидер.

К коалиции идеологов реформы принадлежат не только руководи­тели высшего звена, поэтому эта группа не может действовать по принятым в компании правилам иерархического соподчинения. Из-за этого, конечно, будут возникать разного рода накладки, но жестко соблюдать субординацию во время преобразований невозможно. Ведь если бы прежняя система функцио­нировала безупречно, то в рефор­ме не было бы и нужды. А раз она есть, значит, придется изменить привычные правила иерархии при взаимодействии.

Коалиция реформаторов склады­вается только тогда, когда руково­дители всех уровней остро чувст­вуют: жить по-прежнему больше нельзя. Но как-то еще нужно свести всех этих людей вместе, помочь им выработать общий взгляд на проб­лемы компании, ее перспективы и потенциал, установить более или менее доверительные отно­шения друг с другом и наладить общение. Проще всего сделать это на выездных двух-рехдневных конференциях. Изучаемые мною компании несколько месяцев под­ряд устраивали такие регулярные встречи для небольших групп — от пяти до 35 человек.

Обычно второй этап реформы буксует, если в компании недо­оценивают значимость сильной коалиции сторонников реформы. Это же происходит и в том случае, если на самом верху компании не принято управлять коллегиально.

Тогда возглавлять реформу поруча­ют начальнику отдела персонала, или контроля над качеством, или стратегического планирования, вместо того чтобы доверить эту важнейшую миссию людям, не­посредственно связанным с про­изводством. Каким бы способным ни был начальник любой из вспо­могательных служб, как бы ни был он предан идее обновления, коалиция без сильного руководителя основного подразделения никогда не обретет нужного влияния.

Если реформу не возглавляет сильная коалиция, то кое-что сде­лать, конечно, удастся. Но рано или поздно оппозиция сплотит свои ряды и все достигнутое сойдет на нет.

Ошибка №3:

Нет четкой концепции развития компании

Руководители компаний, в кото­рых реформы дошли до победного конца, точно знали, чего хотят для своей компании, а потому могли нарисовать клиентам, акционерам и сотрудникам понятную и весь­ма заманчивую картину. А такая картина всегда красноречивее цифр, которыми пестрят планы на ближайшие пять лет. Она дает представление о том, в каком на­правлении должна двигаться орга­низация. Часто первый набросок делает один человек — детали еще не проработаны, намечен лишь общий контур. Затем подключа­ется коалиция, и спустя три-пять месяцев, а то и год размышлений, мечтаний и споров картина приоб­ретает более или менее закончен­ный вид. По ходу дела проясняется, как реализовывать задуманное.

В наброске концепции развития средней по величине европейской фирмы было вдвое меньше идей, нежели в окончательном варианте. Цель стать глобальной компанией и занять лидирующие позиции на некоторых направлениях бизнеса была сформулирована с самого начала. Но пункт, согласно которо­му нужно отказываться от любых видов деятельности, если они не приносят достаточно прибыли — еще одна из основных идей этого документа, — появился в тексте, лишь спустя месяцы споров.

Без четкой концепции реформа быстро выродится — целостная программа распадется на отдель­ные не состыкованные, а то и пря­мо противоречащие друг другу проекты, а значит, организация пойдет по неправильному пути или вообще упрется в тупик. И тог­да вряд ли удастся сложить воеди­но разные усилия: реорганизацию работы бухгалтерии, комплексную аттестацию сотрудников, жесткий контроль качества продукции и программу улучшения обслужи­вания потребителей.

Сколько бы ни составлялось пла­нов и программ, сколько бы ни спускалось сверху директив в под­держку реформы, без общей кон­цепции ничего не получится. В од­ной компании напечатали толстую книжку с подробным, скучнейшим описанием плана реформы. Там детально излагался порядок дейст­вий, цели, методы, указывались сроки. Но, ни слова не было сказано о том, зачем все это нужно. Неуди­вительно, что большинство сотруд­ников, с которыми я говорил, либо ничего не поняли, либо воспри­няли затею руководства в штыки. Никакие буклеты никого никогда не сплотят и уж тем более — не убедят в необходимости перемен. Наоборот, так легко добиться про­тивоположного эффекта.

В самых откровенно провальных случаях даже руководство весьма смутно представляло себе, куда надо двигаться. Как-то я попросил топ-менеджера небольшой ком­пании рассказать, как он понима­ет цели будущей реформы. Мне пришлось выслушать довольно пу­таную получасовую лекцию. Где-то под нагромождением слов можно было разглядеть несущие элементы концепции развития, но, чтобы до них докопаться, нужно было бы рас­чистить многочисленные завалы.

Есть золотое правило: если за пять минут собеседник не понял вашу концепцию и ему не стало интересно, значит, вы ее еще не довели до ума, а следовательно, второй этап не пройден.

Ошибка №4:

Людям плохо объяснили цели реформы

О грядущей реформе людям сооб­щают обычно тремя способами. Первый: руководство придумывает концепцию реформы и затем пред­ставляет ее на общем собрании или рассылает сотрудникам одно информационное письмо по элект­ронной почте. Задействуя только 0,0001% корпоративных средств коммуникации, топ-менеджеры с удивлением обнаруживают, что лишь единицы поняли, что к чему. Второй способ: гендиректор часто выступает перед сотрудниками, но до большинства ему так и не удается достучаться (и это тоже предсказуемо, ведь он использу­ет всего 0,0005% коммуникацион­ных мощностей). Наконец, третий вариант: люди получают больше информации, руководители часто встречаются с персоналом, но пове­дение некоторых топ-менеджеров, особенно тех, что всегда на виду, противоречит провозглашаемому с высокой трибуны. Результат оче­виден: люди не верят начальникам.

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, реформу должны поддержи­вать сотни, а то и тысячи сотруд­ников, даже если им приходится ради нее чем-то поступиться. Когда люди не верят в перемены к луч­шему, они ничем жертвовать не станут, даже если им не нравятся многие нынешние порядки. Что­бы завладеть умами и сердцами людей, с ними нужно говорить — много и откровенно.

Четвертый этап будет особен­но трудным, если предстоит со­кращение штата: в этом случае добиться от людей понимания очень непросто. Вот почему нужно выделить самые многообещающие направления, подчеркнуть в пла­нах перспективы роста и обещать справедливое отношение ко всем увольняемым.

Руководители, умеющие убеж­дать других, при каждом удобном случае напоминают о предстоящей реформе. Обсуждая ту или иную деловую задачу, они не преминут уточнить, как впишутся предлагае­мые решения в будущие преобразо­вания. Оценивая подчиненных, они учитывают, соответствует ли ра­бота каждого целям перестройки. Анализируя ежеквартальные пока­затели подразделения, они говорят не только о цифрах, но и о вкладе сотрудников в реформу. И отвечая на вопросы людей из основных биз­нес-единиц во время регулярных встреч с ними, всегда стараются за­тронуть тему обновления.

Руководители, которые умеют агитировать, стараются донести свои идеи до каждого. Вместо скуч­ных корпоративных бюллетеней, которые никто никогда не читает, они излагают свои соображения по поводу предстоящих перемен в интересных статьях, а утомитель­ные ежеквартальные собрания руководства превращают в живое обсуждение будущего. Они начина­ют по-новому готовить управлен­цев: вместо традиционных курсов повышения квалификации утверж­дают программы, посвященные реальным проблемам компании и ее перспективам. Основной прин­цип прост: пользуйтесь каждым случаем, чтобы поговорить, даже в самой неформальной обстановке, с сотрудниками о реформе.

Но, пожалуй, еще важнее то, что большинство руководителей ком­паний, успешно осуществивших реформы, по ходу дела учились разговаривать с людьми. Они со­знательно стремились стать вопло­щением новой корпоративной культуры, а добиться этого не так-то просто. Например, менеджер завода, которому за 40 лет работы особенно не приходилось думать о потребителях, не может в одно­часье измениться так, чтобы в пер­вую очередь учитывать их нужды. Но однажды такая метаморфоза произошла на моих глазах. В каком-то смысле она была неслучайной. Во-первых, человек осознал неот­ложность перемен. Во-вторых, он входил в коалицию реформаторов. Наконец, в компании был хоро­шо отлажен обмен информацией, и все в организации так или иначе обсуждали, чего ждут от руково­дителя, поэтому он, несомненно, учитывал это, так же, как замеча­ния коллег и подчиненных.

Люди воспринимают не только слова — поступки начальников по­рой говорят им куда больше. И нич­то так сильно не подрывает саму идею реформы, как несовпадение слов и поступков руководителей.

Ошибка №5:

Не устранены препятствия на пути нового

Со временем в реформу вовлека­ется все больше людей. Они все смелее пробуют новые методы работы, высказывают новые идеи, проявляют инициативу. Чем мно­гочисленнее ряды ее активных сторонников, тем лучше. Глав­ное — чтобы все они лили воду на мельницу преобразований.

Часто идеологи реформы помо­гают людям перестроиться, просто объясняя им суть преобразований и прочерчивая новый курс. Но это­го недостаточно — новому нужно расчистить путь. Бывает так: чело­век душой поддерживает реформу и искренне хочет способствовать ей, но что-то ему мешает. Порой оказывается, что все дело в нем самом — тогда руководитель дол­жен объяснить это подчиненному и убедить его в том, что никаких ре­альных препятствий нет. Но чаще всего эти преграды не выдуманы.

Иногда новому препятствует сама организационная структура: должностные функции иногда опре­делены так жестко и узко, что со­трудники не могут сделать ни шага в сторону — даже если этот шаг сулит повышение производитель­ности и отвечает потребностям клиентов. Порой по вине сущест­вующих в компании принципов оплаты труда или оценки качества работы люди оказываются перед очень непростым выбором — вно­сить вклад в реформу или ставить на первое место личные интере­сы. Но, наверное, самое большое зло — это начальники, которые не хотят меняться и требуют от под­чиненных того, что противоречит духу и букве реформы.

Одна компания благополучно прошла все четыре вышеописан­ных этапа. Но постепенно реформа заглохла, потому что руководите­лю крупнейшего подразделения удалось зарубить большинство новых инициатив. На словах он был за преобразования, однако сам не стал работать иначе и уж тем более не требовал этого от под­чиненных. Он не приветствовал оригинальные идеи, на которые так рассчитывали реформаторы. В его подразделении никак не из­менилась кадровая политика, хотя она явно не соответствовала новой концепции. Полагаю, все это объ­ясняется несколькими причина­ми. Руководитель не считал, что компании нужны кардинальные перемены. Он боялся, что лично ему реформа ничего хорошего не принесет. Наконец, он не был уверен в себе — в том, что сможет одновременно внедрять новые методы работы и обеспечивать запланированную прибыль.

Но ведь никто из тех, кто вроде бы поддерживал реформы, прак­тически ничего не сделал, чтобы остановить его. И на то тоже было несколько причин. Во-первых, ком­пания раньше не сталкивалась с подобными проблемами. Во-вторых, многие побаивались этого руководителя. В-третьих, генди­ректор не хотел терять ценного сотрудника. Результат оказался плачевным. Менеджеры низшего звена и рядовые сотрудники по­няли, что руководство на самом деле не верит в реформу. Люди потеряли к ней интерес, и этим все закончилось.

На первых этапах реформы ни у одной компании нет ни сил, ни ресурсов, ни времени, чтобы

устранить все препятствия. Но са­мые крупные убирать нужно обяза­тельно. Если речь идет о человеке, то обойтись с ним следует спра­ведливо и в полном соответствии с новой концепцией. Главное — действовать так, чтобы укрепить моральный дух сотрудников и их веру в обновление.

Ошибка №6:

Маленькие победы не считаются важными

Масштабная реформа требует времени, и если не ставить перед людьми небольших и быстро до­стижимых целей, то надолго их не хватит. Многие перегорят или пополнят ряды противников пре­образований, если в течение года или двух не будет наглядных по­бед и убедительных доказательств того, что усилия не напрасны, что запланированные результаты достижимы.

Если дела идут хорошо, то спустя год или два после начала рефор­мы вы увидите, что некоторые показатели начали расти и чистая прибыль больше не снижается. Вы удачно запустите несколько новых продуктов, увеличится ваша доля рынка, вырастет производи­тельность или повысится показа­тель удовлетворенности клиентов. В любом случае это должны быть бесспорные достижения, а не субъ­ективные выводы, которые легко оспорят противники реформы.

Нельзя рассчитывать, что не­большие победы произойдут сами по себе, нужно целенаправленно готовиться к ним. Во всех случаях удачных реформ руководители создают условия для повышения показателей: составляют план на год, добиваются его выполнения, повышением по службе и пре­миями отмечают тех, кто этому способствовал. К примеру, спустя год и восемь месяцев после начала преобразований коалиция рефор­маторов одной американской про­мышленной компании успешно запустила новый продукт. Около полугода ушло на выбор самого продукта, ведь нужно было учесть множество критериев: легкость разработки, скорость вывода на рынок, заметные преимущества перед представленными на рынке товарами. Дело поручили неболь­шой группе сторонников рефор­мы, которые, чтобы не мешать остальным, работали вне при­вычной структуры отделов. Поч­ти все пункты были выполнены, и эта победа укрепила веру людей в программу обновления.

Менеджеры часто жалуются, что от них ждут быстрых промежуточ­ных результатов, но я убежден, что именно это обеспечивает общий успех реформы. Если ждать при­ходится слишком долго, ощущение жизненной необходимости преоб­разований притупляется. Мелкие, но наглядные достижения держат организацию в тонусе и заставляют реформаторов тщательно анализи­ровать свою деятельность. Это, в свою очередь, помогает им точнее формулировать и корректировать новую концепцию.

Ошибка №7:

Руководители раньше времени бьют в литавры

После нескольких лет напряжен­ной работы, при первых признаках выздоровления, руководство может поддаться искушению объявить по­беду. Конечно, нельзя закрывать глаза на очевидные достижения, но торжествовать пока рано — иначе последствия могут быть катастро­фическими. Должно пройти пять-десять лет, прежде чем новые ме­тоды прочно укоренятся.

Во всех изученных мною рефор­мах, кроме двух случаев, через два-три года после их начала пре­образования были признаны удав­шимися и высокооплачиваемые консультанты получили вознаграж­дение. Однако спустя еще два года все постепенно вернулось на круги своя. Сегодня в двух из этих ком­паний вообще трудно обнаружить следы былых преобразований.

За последние 20 лет я не раз ста­новился свидетелем подобного раз­вития событий, шла ли речь о по­вышении качества, реорганизации или еще о каких-то масштабных пе­ременах. Итог был предопределен тем, что на первых этапах реформы так до конца и не была осознана ее безотлагательность, не была четко сформулирована концепция преобразований, и коалиция их сто­ронников не укрепила свои ряды. Но окончательно реформу добило объявление о победе — тут все убедились, что правда все-таки за консерваторами.

Праздновать спешат и реформа­торы, и консерваторы. При первых же признаках прогресса у реформа­торов начинается «головокруже­ние от успеха». Оппоненты быстро присоединяются к торжеству — ведь раз битва выиграна, значит, войскам пора по домам. Убедить ус­тавших солдат в победе нетрудно — им этого только и надо. А «вернув­шись домой», они уже не рвутся снова в бой. Вскоре реформа зату­хает, и все идет по-старому.

Руководители компаний, пре­успевших в деле обновления, не кричат громко о мелких успехах, но с умом пользуются ими. Они по­нимают, что с каждым шагом, при­ближающим организацию к цели, завоевывают доверие сотрудников и это доверие нужно использовать для решения еще более трудных проблем. Теперь в центре их вни­мания — системы и структуры, еще не охваченные реформой или не вписывающиеся в ее концепцию. Они следят за тем, кого в компа­нии продвигают по службе, кого берут на работу, как повышают квалификацию сотрудники. Они дают добро на новые и все более масштабные преобразования, учи­тывая, что на них уйдет несколько лет, а не месяцев.

Вместе с руководителями одной компании, которой удалось удачно изменить свою оргструктуру, мы попробовали по десятибалльной шкале оценить масштаб измене­ний, происходивших в ней за семь лет реформ. Первому году поста­вили два балла, второму — четыре, третьему — три, четвертому — семь, пятому — восемь, шестому — четыре и седьмому — два. Как ви­дим, пик достижений пришелся на пятый год, то есть три года спустя после первых очевидных побед.

Ошибка №8:

Реформа не затронула корпоративную культуру

Если сотрудники говорят «теперь у нас принято так», если новые принципы работы вошли в плоть и кровь компании, значит, пере­мены укоренились. Иначе о но­вых методах забудут, как только руководство перестанет говорить о необходимости изменений.

Чтобы корпоративная культура бесповоротно изменилась, нужно учесть два момента. Во-первых, надо показать людям, что хорошие показатели взялись не с потолка — это результат новых принципов ра­боты и отношения к делу. Тут очень важно, чтобы сотрудники увидели причину и следствие и не сделали неправильных выводов. Например, если показатели улучшились, пока начальником подразделения был обаятельный Гарри, то подчинен­ные могут объяснить успех его осо­бым стилем управления, а не тем, что они сами стали иначе работать с клиентами. А чтобы люди поняли истинную причину, с ними нужно разговаривать. Руководство одной компании на каждом важном соб­рании рассказывало об улучшаю­щихся показателях и о том, за счет чего это произошло; об измене­ниях и, как результат, увеличении прибыли из номера в номер писала и корпоративная газета. Эти ин­формационные усилия окупились сторицей.

Второй фактор: нужно вырастить новое поколение руководителей высшего звена — людей, искренне преданных идее обновления, и на это выделить достаточно времени. Если не будут сформулированы но­вые правила продвижения по слу­жебной лестнице, перемены вряд ли окажутся долговечными. Одно неверное назначение на высокую должность может перечеркнуть десять лет напряженной работы. Если совет директоров не участвует в реформе, то такие ошибки неми­нуемы. По меньшей мере, в трех компаниях из тех, за преобразо­ваниями которых я наблюдал, пе­рестройку начали руководители, дорабатывающие последние дни перед пенсией. Их преемники не были противниками нового, но не были и активными сторонниками реформы. Члены совета директоров плохо понимали ее суть, а потому не видели, что утвержденные ими кандидаты — не лучший выбор.

Только в одной из этих компаний уходящий в отставку руководитель пытался, хотя и безуспешно, убе­дить совет назначить на его место человека хоть и менее опытного, но смело мыслящего. В двух других генеральные директора не спорили с советом — они думали, что рефор­му уже не обратить вспять. Но они ошибались: спустя два года призна­ки обновления в обеих компаниях стали понемногу ослабевать.

Бывают и другие ошибки, но перечисленные восемь — самые опасные. Я понимаю, что в не­большой статье все несколько уп­рощается. На деле даже в самых удачных реформах много неразбе­рихи и неожиданностей. Поэтому и необходима точно выверенная концепция обновления, чтобы на­правлять нужным курсом подчи­ненных и чтобы делать как можно меньше ошибок. А чем меньше ошибок, тем ближе победа.

Джон Коттер (John P. Kotter) — быв­ший профессор Гарвардской школы бизнеса, в которой преподавал теорию лидерства. 9

Коротко Цель любой реформы — изменить методы работы компании, чтобы она преуспевала в новых рыночных условиях. Обобщив опыт очевидно удавшихся реформ, автор утверждает: серьезные ошибки, допущенные на любом из нескольких обязательных этапов, могут нанести смертельный удар преобразованиям. Ошибка №1: реформа не воспринята как жизненная необходимость. Не менее 75% руково­дителей должны понять, что работать по-старому уже нельзя. Ошибка №2: нет сильной коалиции. Если реформу не возглавляет сильная коалиция, то рано или поздно оппозиция возьмет верх. Ошибка №3: нет четкой концепции развития компании. Существует золотое правило: если за пять минут собеседник не понял вашу концепцию, значит, она еще не доведена до ума. Ошибка №4: людям плохо объяснили цели реформы. Опытные руководители не забывают при каждом удобном случае объяснить суть реформы, напомнить о предстоящих преобразованиях. Ошибка №5: не устранены препятствия на пути нового. Поначалу ни у одной компании нет ни сил, ни времени, чтобы устранить все препятствия. Но самые крупные убирать нужно обязательно. Ошибка №6: маленькие победы не счита­ются важными. Если не ставить перед людьми небольших и быстро достижимых целей, то надолго их не хватит. Ошибка №7: руководители преждевремен­но бьют в литавры. Руководители компаний, пре­успевших в деле обновления, не кричат громко о мелких успехах, но грамотно пользуются ими. Ошибка №8: реформа не затронула корпо­ративную культуру. Перемены укоренились, если сотрудники говорят «теперь у нас принято так».

Восемь этапов реформы 1. Осознайте безотлагательность перемен Изучите рынок и конкурентную среду. Обсудите кризисную ситуацию, в которой вы уже оказались или можете оказаться в ближайшее время; оцените потенциал вашего бизнеса. 2. Сформируйте мощную коалицию Создайте группу из влиятельных людей, которые возглавят реформу. Создайте условия, чтобы коалиция реформаторов работала как единая команда. 3. Выработайте концепцию реформы · Определите общее направление реформы. · Разработайте стратегию ее реализации. 4. Донесите концепцию до всех Рассказывайте сотрудникам о новой концепции и о методах ее воплощения. Личным примером показывайте, как надо действовать. 5. Дайте людям право работать по-новому Устраните препятствия на пути реформы. Перестройте системы или структуры, мешающие преобразованиям. Поощряйте смелые решения и новые методы работы. 6. Добивайтесь заметных промежуточных результатов Выявите показатели, улучшение которых даст самый наглядный результат. Добивайтесь этих улучшений. Отмечайте и поощряйте сотрудников, благодаря которым стал возможен прогресс. 7. Закрепляйте достигнутые успехи и беритесь за еще более масштабные задачи Заслужив доверие людей, начинайте изменять системы, структуры и принципы общекорпоратив­ной политики, которые противоречат новой концепции. Нанимайте и повышайте людей, которые смогут реализовывать новую концепцию; помогайте им расти профессионально. Подстегивайте ход реформы, утверждая новые проекты, берясь за новые задачи, расширяя ряды сторонников реформ. 8. Закрепляйте новые методы Постоянно показывайте связь между новыми принципами работы и высоким результатом. Формулируйте новую кадровую политику, благодаря которой кадровый резерв будет пополняться за счет сторонников реформ.

Джон Коттер — быв­ший профессор Гарвардской

школы бизнеса, в которой преподавал теорию

лидерства.