Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления

Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон

Приспосабливаясь к условиям конкуренции в информационном мире, компании преобразуются, и управление нематериальными активами становится для них гораздо более важным, чем управление активами материальными. Несколько лет назад Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили использовать сбалансированную систему, сочетающую традиционные финансовые показатели с критериями оценки отношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, а также роста и обучения. С появлением такой системы компании получили возможность отслеживать не только финансовые результаты, но и создание условий для будущего роста.

В последнее время некоторые компании открыли и другие достоинства сбалансированной системы показателей, в частности то, что она может стать краеугольным камнем новой системы стратегического управления. Традиционные системы управления основаны на финансовых показателях, которые далеко не всегда позволяют судить о прогрессе в достижении долгосрочных стратегических целей. А с появлением сбалансированной системы показателей компании стали использовать четыре новые процедуры, позволяющие увязать краткосрочные действия с долгосрочными целями.

Первая процедура — трансляция видения — позволяет руководителям прийти к единому пониманию стратегии компании и сформулировать ее таким образом, чтобы она стала руководством к действию для всех подразделений. Вторая — информирование и увязка — позволяет довести стратегию до всех служащих и увязать стратегические цели с индивидуальными целями и целями отдельных подразделений. Третья — бизнес-планирование — позволяет компаниям объединить финансовые и бизнес-планы. Четвертая — обратная связь и обучение — дает возможность стратегического обучения, которое складывается из получения информации, поступающей в порядке обратной связи, проверки допущений, сделанных при разработке стратегии, и внесения необходимых корректировок.

По мере того как компании всех стран преобразуются, чтобы конкурировать на основе информации, умение использовать нематериальные активы становится гораздо более важным, чем умение делать вложения в материальные активы и управлять ими. Учитывая эти изменения, несколько лет назад мы предложили новую систему показателей работы компании, которую назвали сбалансированной системой показателей. Она дополнила традиционную систему финансовых показателей критериями, позволяющими судить о работе компа­нии с трех новых точек зрения — точки зрения клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и роста (см. «Трансляция видения и стратегии: четыре аспекта»). Поэтому с ее появлением компании получили возможность отслеживать не только финансовые результаты, но и развитие способностей, необходимых для будущего роста. Сбалансированная система показателей не заменила системы финансовых показателей, она стала ее дополнением.

В последнее время некоторые компании открыли новые достоинства сбалансированной системы показателей, в частности то, что она может стать краеугольным камнем новой системы стратегического управления. В этом качестве сбалансированная система показателей устраняет существенный недостаток традиционных систем управления — неспособность увязать краткосрочную деятельностью компании с долгосрочной стратегией.

Системы управления и контроля большинства компаний построены на финансовых показателях и целях, по которым далеко не всегда можно судить о прогрессе компании в достижении долгосрочных стратегических целей. Поэтому повышенное внимание, которое большинство компаний уделяют краткосрочным финансовым показателям, создает барьер между разработкой стратегии и ее реализацией.

Руководители, использующие сбалансированную систему показателей, могут судить о работе своей компании не только по краткосрочным финансовым показателям. Сбалансированная система показателей позволяет использовать четыре новые управленческие процедуры, которые все вместе или по отдельности способствуют увязке краткосрочной деятельности компании с долгосрочными стратегическими целями (см. «Управление реализацией стратегии: четыре процедуры»).

Первая новая процедура — трансляция видения— помогает руководителям прийти к единому пониманию видения и стратегии компании. Громкие заявления о планах сделать свою компанию лучшей в своем классе, поставщиком номер один или организацией с новыми возможностями, преследующие благие намерения, совсем не просто перевести на язык конкретного руководства к действию для отдельных подразделений. Чтобы люди действовали в соответствии с заявлениями о видении и стратегии, необходимо преобразовать эти заявления в целостную систему целей и показателей, одобренных всеми высшими руководителями компании и отражающих долгосрочные факторы успеха.

Вторая процедура — информирование и увязка — позволяет руководителям довести стратегию до сведения всех сотрудников организации и увязать ее цели с их индивидуальными целями и целями отдельных подразделений. О работе отделов компании, как правило, судят по их финансовым результатам, а индивидуальные формы поощрения привязаны к краткосрочным финансовым целям. Благодаря сбалансированной системе показателей руководители могут добиться того, чтобы все служащие компании понимали ее долгосрочную стратегию и увязывали с ней индивидуальные цели и цели своих отделов.

Следующий процесс — бизнес-планирование — позволяет компаниям объединить финансовые и бизнес-планы. Сегодня почти все компании реализуют ту или иную программу преобразований, у каждой из которых есть активные сторонники, гуру и консуль­танты, и на каждую из них руководители высшего звена должны тратить время, силы и ресурсы. Руководителям довольно трудно увязать столь разноплановые инициативы со стратегическими целями, поэтому результаты выполнения программ нередко разочаровывают. Однако когда используются высокие целевые показатели сбалансированной системы в качестве основы для распределения ресурсов и выбора приоритетов, появляется возможность осуществлять и координировать только те инициати­вы, которые ведут к достижению долгосрочных стратегических целей.

Четвертая процедура — обратная связь и обучение — обеспечивает компаниям возможность того, что мы называем «стратегическим обучением». Обычные процедуры получения информации в порядке обратной связи и анализа позволяют, прежде всего, определить, реализовала ли компания в целом, ее подразделения или отдельные служащие поставленные финансовые цели. Если же системы управления компанией основаны на сбалансированной системе показателей, она может оценить краткосрочные результаты работы еще и с точки зрения клиентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения, т. е. оценить свою стратегию в свете последних достижений. Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет компаниям постоянно корректировать стратегии с учетом достигнутых результатов.

Ни одна из более чем 100 компаний, опыт которых мы изучали или с которыми работали, не внедряла сбалансированную систему показателей с намерением создать новую систему стратегического управления. Но везде руководители поняли, что сбалансированная система показателей создает основу для выполнения целого ряда важнейших управленческих процедур: постановки индивидуальных целей служащих и целей подразделений, бизнес-планирования, распределения капитала, планирования стратегических инициатив, а также организации обратной связи и обучения. Ранее эти процедуры не координировались и нередко были подчинены достижению краткосроч­ных производственных целей. Введя сбалансированную систему показателей, руководители компаний инициировали процесс преобразований, вышедший далеко за рамки простого увеличения количества показателей, по которым оценивается работа организации.

Например, одна страховая компания (назовем ее National Insurance) создавала свою первую сбалансированную систему показателей лишь для того, чтобы подготовить новое заявление о видении, согласно которому в дальнейшем она должна была специализироваться на андеррайтинге. Но, начав ее использовать, генеральный директор и топ-менеджеры National сумели не только сформулировать новую стратегию, но и перестроить всю систему управления компанией. Позже в обращении к служащим генеральный директор сообщил, что отныне всегда будет использовать сбалансированную систему показателей и философию, которую она выражает, для управления компанией.

National Insurance создавала новую систему стратегического управления постепенно, на протяжении 30 месяцев (см. «Как одна компания построила систему стратегического управления»). Действуя итеративно, компания снова и снова обдумывала каждую из четырех новых управленческих процедур, пока система не приняла окончательную форму, став неотъемлемой частью системы управления National Insurance. В результате генеральный директор преобразовал компанию таким образом, что каждый смог сосредоточиться на достижении долгосрочных стратегических целей, т.е. добился того, чего не могла обеспечить ни одна чисто финансовая система управления.

ТРАНСЛЯЦИЯ ВИДЕНИЯ

Как-то генеральному директору одной проектно-строительной компании, потратившему вместе с ближайшими помощниками не один месяц на составление заявления о миссии, позвонил руководитель регионального отделения компании и взволнованно сказал: «Заявление о миссии произвело на меня большое впечатление, и я очень хочу действовать именно так, как там написано. Сейчас у меня как раз сидит клиент. Что конкретно я должен делать?»

В заявлении о миссии этой компании, как и многих других, выражалось ее намерение «силами своих высококвалифициро­ванных служащих оказывать клиентам такие услуги, которые превосходили бы их потребности». Но ни руководитель, ни его подчиненные, ни сам клиент не знали, какие конкретные действия предполагала эта фраза. Этот телефонный звонок показал генеральному директору, что одного заявления о миссии недостаточно для получения представления о том, как повседневная деятельность каждого может способствовать реализации видения компании.

Metro Bank (название вымышленное), возникший в результате слияния двух конкурировавших друг с другом банков, столкнулся с аналогичной проблемой, создавая сбалансированную систему показателей. Топ-менеджеры банка думали, что достигли единого понимания общей стратегии новой компании — «оказывать своим целевым потребителям услуги высшего качества». Исследования показали, что банк обслуживает или может обслуживать пять основных категорий клиентов, имеющих разные потребности. Однако при разработке сбалансированной системы показателей, которая позволяет учитывать мнение кли­ентов, стало очевидно, что 25 высших руководителей, одобривших формулировку стратегии, в действительности по-разному представляли себе, что такое «услуги высшего качества» и «целевые клиенты».

В ходе разработки четырех составляющих сбалансированной системы показателей банка его руководителям пришлось уточнить содержание заявления о стратегии. В конце концов, они договорились добиваться роста доходов, предлагая новые продукты и услуги, а также определили три наиболее желательные категории клиентов. Были разработаны показатели сбалансированной системы для конкретных продуктов и услуг, рассчитанных на клиентов этих категорий, а также для взаимоотношений, которые банк должен установить с клиентами каждой категории. В процессе создания сбалансированной системы показателей обнаружились определенные недостатки, которые необходимо было устранить, прежде чем банк сможет сделать своим целевым клиентам соответствующие предложения, а именно отсутствие у служащих некоторых навыков и несовершенство используемых информационных систем. Таким образом, создание сбалансированной системы показателей заставило топ-менеджеров банка прийти к консенсусу, а затем перевести свое видение на язык, понятный тем, кто должен был заниматься реализацией их видения.

ИНФОРМИРОВАНИЕ И УВЯЗКА

«Десять руководителей высшего звена нашей компании теперь как никогда хорошо представляют себе стратегию. Плохо лишь то, — пожаловался один из топ-менеджеров крупной нефтяной компании, — что мы не можем поместить их знания в бутылку, и раздать всем желающим, приобщиться к ним». На самом деле такая возможность есть, но для этого нужно ввести сбалансированную систему показателей.

Одна компания, с которой мы работали, специально привлекла к созданию своей сбалансированной системы показателей руководителей трех уровней управления. Группа руководителей высшего звена сформулировала финансовые цели и

цели по улучшению работы с клиентами. Затем они задействовали талант и знания руководителей двух следующих уровней управления, поручив им сформулировать цели по улучшению работы с точки зрения внутренних бизнес-процессов и роста и обучения, реализация которых должна была обеспечить достижение финансовых и «клиентских» целей. Например, зная, как важно не обмануть ожидания клиентов в отношении своевременной поставки продукции, более многочисленная группа руководителей определила несколько внутренних бизнес-процессов (таких, как обработка заказов, составление графика и выполнение заказов), требующих совершенствования. С этой целью компания должна была организовать обучение рядовых служащих и провести модернизацию доступных им информационных систем. Группа разработала показатели, по которым можно было судить о совершенствовании этих важнейших процессов, а также навыков персонала и возможностей систем.

Участие в создании сбалансированной системы показателей множества руководителей может затянуть этот процесс, однако имеет и некоторые преимущества: при определении внутренних целей используется информация, которой располагает большее количество руководителей; последние получают более полное представление о долгосрочных стратегических целях компании и активнее их добиваются. Однако заставить руководителей поверить в возможности сбалансированной системы показателей — лишь первый шаг в увязке отдельных мероприятий с целями компании.

Сбалансированная система показателей дает возможность увидеть, чего компания пытается добиться и для своих акционеров, и для своих клиентов. Но для ориентирования действий отдельных служащих на реализацию общей стратегии необходимо, чтобы пользователи сбалансированной системы показателей постоянно занимались тремя видами деятельности: информированием и обучением, установлением целей и увязкой вознаграждения с показателями эффективности.

ИНФОРМИРОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Реализация стратегии начинается с обучения тех, кто должен ее проводить. Хотя некоторые компании и предпочитают не афишировать свои стратегии, большинство считают, что необходимо информировать о них всех служащих. Программа широкого информирования знакомит служащих со стратегией компании и важнейшими целями, которые им необходимо достичь, чтобы эта стратегия увенчалась успехом. Вначале можно провести такие разовые мероприятия, как общие собрания, распространить брошюры или информационные бюллетени. Некоторые компании вывешивают на доске объявлений указания по расчету показателей сбалансированной системы и результаты расчета за каждый месяц. В других компаниях используют программное обеспечение коллективного пользования и электронные доски объявлений, для того чтобы все имели доступ к системе и могли участвовать в обсуждении ее показателей. Служащие могут предлагать свои способы достижения или превышения целевых показателей в онлайновом режиме.

Топ-менеджеров компании и совет директоров необходимо информировать о сбалансированных системах показателей подразделений. С помощью сбалансированной системы показателей подразделения компании могут информировать руководство о своей долгосрочной стратегии, опираясь на весь набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей. Таким образом, руководители и совет директоров компании получают информацию об имеющихся у подразделений долгосрочных стратегиях конкурентной борьбы. Эти показатели также создают основу для организации обратной связи и обеспечения подотчетности. Даже в случае реализации подразделением краткосрочных финансовых целей его работа не может считаться удовлетворительной, если другие показатели свидетельствуют о том, что долгосрочная стратегия неэффективна либо реализуется неправильно.

Должна ли компания информировать о сбалансированной системе показателей внешних акционеров? По нашему мнению, когда руководители высшего звена окончательно убедятся в том, что сбалансированная система показателей позволяет следить за реализацией стратегии и предсказывать финансовые показатели, они найдут способ информировать об этих показателях внешних инвесторов, не раскрывая тайн конкурентам.

Базирующаяся в Швеции страховая и финансовая компания Skandia выпускает приложение к своему годовому отчету под названием «Бизнес-навигатор» (The Business Navigator), рассматривая его как «инструмент, помогающий проложить дорогу в будущее и тем самым стимулирующий обновление и развитие». Приложение дает представление о стратегии Skandia и показателях, используемых ею для информирования о своей стратегии и оценки прогресса в ее реализации. В нем также приводятся отчетные показатели компании за последний год. Каждое подразделение использует собственные показатели, такие, как рыночная доля, удовлетворенность потребителей, удержание клиентов, компетентность служащих, наделение служащих новыми полномочиями и внедрение новой технологии.

Информирование служащих о сбалансированной системе показателей обеспечивает их активное участие в реализации долгосрочной стратегии компании и ответственность за достижение долгосрочных целей. Как отметил один из руководителей Metro Bank, «сбалансированная система показателей стимулирует служащих и одновременно повышает их ответственность».

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Однако многим недостаточно получить информацию о целях компании, чтобы изменить свое поведение. Стратегические цели всей компании и ее показатели необходимо как-то преобразовать в цели и показатели отдельных подразделений и сотрудников.

Руководители отдела нефтеразведки одной крупной нефтяной компании придумали, как сделать так, чтобы служащие ставили для себя цели, согласующиеся с целями компании. Они разработали сбалансированную систему, все показатели которой помещались на одном листочке, и этот листочек служащие могли носить в кармане пиджака или бумажнике (см. «Личная сбалансированная система показателей»). Эта система содержит три вида информации. Информация первого вида касается целей компании, ее показателей и их целевых значений. Информация второго вида позволяет превращать целевые показатели компании в целевые показатели подразделений. Чтобы получить информацию третьего вида, компания просит отдельных сотрудников и целые коллективы определить, какая из их собственных целей будет согласовываться с целями подразделения и всей компании, а также что они предпримут для реализации своих целей. Кроме того, сотрудникам предлагается определить не более пяти показателей, по которым можно будет судить о прогрессе в достижении их целей, и установить целевые значения каждого показателя. Личная сбалансированная система показателей помогает довести цели всей компании и ее подразделений до сведения выполняющих работу людей и коллективов, позволяя им превратить эти цели в свои задания и целевые показатели. Она также позволяет всегда иметь эту информацию под рукой — точнее, в кармане.

ПРИВЯЗКА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ К ПОКАЗАТЕЛЯМ РАБОТЫ

Надо ли привязывать систему вознаграждения к показателям сбалансированной системы? Некоторые компании решили, что это даст им мощный инструмент воздействия на своих служа­щих, и поспешили перестроить системы вознаграждения. Например, одна нефтяная компания, которую мы назовем Pioneer Petroleum, использует сбалансированную систему показателей как единственную основу для расчета размера материального поощрения. 60% бонусов ее руководители получают в том случае, если сумеют добиться высокого целевого средневзвешенного значения четырех финансовых показателей: рентабельности используемого капитала, прибыльности, денежного потока и операционных затрат. Остальные 40% бонусов рассчитываются на основе показателей удовлетворенности потребителя, дилера, служащих и экологической ответственности (о которой судят, например, по снижению объема вредных выбросов в атмосферу и сбросов в воду). Генеральный директор Pioneer Petroleum говорит, что привязка вознаграждения к сбалансированной системе показателей помогла направить все усилия компании на реализацию ее стратегии. «Этим не может похвастать ни один из наших конкурентов, — говорит он, — и это приносит свои плоды».

При всей своей привлекательности и эффективности такой подход, тем не менее, сопряжен с определенным риском. Правильно ли, например, компания выбрала показатели для своей сбалансированной системы? Располагает ли она свежей и надежной информацией для их расчета? Могут ли методы, используемые для достижения целевых показателей, привести к каким-либо нежелательным или неожиданным последствиям? Вот вопросы, о которых никогда нельзя забывать.

Кроме того, рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных перед служащими целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому если подразделение перевыполнит план по одним показателям, но не выполнит его по другим, то все равно сможет получить солидное вознаграждение. Гораздо разумнее было бы установить минимальные пороговые значения для группы важнейших стратегических показателей и вообще не премировать служащих, если хоть один из этих показателей за данный период оказался ниже порогового значения. Это ориентировало бы их на более сбалансированную работу с точки зрения достижения краткосрочных и долгосрочных целей.

Однако в некоторых компаниях с введением сбалансированной системы роль поощрений, основывающихся на краткосрочных показателях, уменьшилась. В таких компаниях поняли, что обсуждение руководителями высшего звена и менеджерами этой системы, включающее разработку показателей и целей и анализ причин отклонения фактических результатов от желаемых, позволяет получить более полное представление о работе и способностях руководителей. Лучше зная способности своих менеджеров, руководители высшего звена вполне могут определять индивидуальный размер их вознаграждения и доказывать правомерность своих оценок, что исключает возможность ма­нипулирования и перекосов, нередких при расчете вознагражде­ния по какой-либо формуле.

Одна компания, деятельность которой мы анализировали, избрала для себя промежуточный вариант. Бонусы для руководителей подразделений в ней рассчитываются на основе двух одинаковых по значению критериев — достижения ими за трехлетний период определенной финансовой цели (увеличения экономической добавленной стоимости) и субъективной оценки их работы с использованием показателей удовлетворенности кли­ентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения.

То, что сбалансированная система показателей должна играть определенную роль при определении размера материального поощрения, не вызывает сомнения. Но вот какой должна быть эта роль, станет ясно, когда большее число компаний попробуют привязать вознаграждение к показателям сбалансированной системы.

БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

«Тут-то и начинаются основные проблемы», — сказал один высший руководитель о процессе долгосрочного планирования в своей компании. То же самое он мог сказать и о многих других компаниях, поскольку их основанные на финансовых показателях системы управления не способны увязать программы преобразований и распределение ресурсов с долгосрочными стратегическими приоритетами.

Проблема в том, что в большинстве компаний стратегическое планирование, распределение ресурсов и составление бюджета являются независимыми друг от друга процедурами, и ими занимаются различные структуры. Чтобы сформулировать стратегические планы, высшие руководители ежегодно собираются на совещания и в течение нескольких дней активно их обсуждают, обращаясь за консультациями к собственным или внешним специалистам по планированию и развитию. Результатом становится стратегический план, показывающий, чего компания рассчитывает или надеется достичь через три, пять и десять лет. Следующие 12 месяцев такие планы обычно пылятся на полках в кабинетах руководителей.

Тем временем финансовый отдел компании совершенно независимо от высшего руководства занимается распределением ресурсов и составлением бюджета, устанавливая финансовые цели в области доходов, расходов, прибыли и инвестиций на следующий финансовый год. Подготовленный им бюджет почти целиком состоит из финансовых показателей, как правило, довольно слабо увязанных с целями стратегического плана.

Какой документ руководители компаний обсуждают на своих ежемесячных или квартальных совещаниях в течение года? Как правило, только бюджет, поскольку в ходе периодических проверок основное внимание уделяется сравнению фактических результатов с результатами, предусмотренными каждой статьей бюджета. А когда же в следующий раз будет обсуждаться стратегический план? Возможно, на следующем годовом собрании, когда руководители высшего звена будут разрабатывать очередные трех-, пяти- и десятилетний планы.

Сам процесс создания сбалансированной системы показателей заставляет компании объединить процедуры стратегического планирования и составления бюджета и, следовательно, приводит к тому, что бюджеты способствуют реализации стратегии. Из всех четырех составляющих сбалансированной системы показателей пользователи выбирают показатели прогресса и устанавливают себе цели по их улучшению. Затем они определяют, какие действия позволят реализовать эти цели, выявляют показатели, по которым можно оценивать действия с четырех точек зрения, и устанавливают промежуточные цели, чтобы оценивать свое продвижение по избранному стратегическому направлению. Таким образом, создание сбалансированной системы показателей позволяет компании увязать свои бюджеты со стратегическими целями.

Генеральный директор Style Company (название изменено) поставил перед одним из своих отделений как будто бы абсолютно нереальную задачу — за пять лет удвоить доход. Для этого нужно было, чтобы доход отделения за этот период превысил предусмотренный его прежним стратегическим планом на 1 млрд долл. Рассмотрев различные возможности, руководители отделения решили, что необходимо существенно улучшить пять показателей: количество вновь открытых магазинов, количество новых покупателей, привлеченных в новые и старые магазины, процент посетителей каждого магазина, сделавших покупки, процент клиентов, которых удалось удержать, и средние продажи на одного покупателя. Когда руководители этого отделения определили основные факторы роста дохода отделения и наметили соответствующие конкретные цели, масштабная задача, поставленная генеральным директором, перестала их пугать.

Процесс создания сбалансированной системы показателей — уточнение стратегических целей и последующее определение нескольких важнейших факторов, от которых зависит их до­стижение, — также создает основу для управления различными реализуемыми компаниями программами преобразований. Эти программы (реинжиниринга бизнес-процессов, расширения полномочий служащих, управления, ориентированного на время, всеобщего управления качеством и т. п.) кажутся многообещающими, но в то же время потребляют и без того ограниченные ресурсы, включая и самый дефицитный из всех — время и внимание топ-менеджеров.

Metro Bank, например, вскоре после своего создания приступил к реализации более чем 70 программ. Они должны были повысить его рентабельность и конкурентоспособность, но их не удалось связать с единой стратегией. Разработав сбалансированную систему показателей, руководители Metro Bank отказались от многих из этих программ (например, от маркетинговой кампании, рассчитанной на самых состоятельных клиентов), а другие укрупнили и подчинили стратегическим целям компании. Так, они заменили программу совершенствования навыков сотрудников в области продаж на масштабную программу переобучения, после прохождения, которого они должны были стать доверенными финансовыми консультантами своих клиентов и успешно продавать трем избранным банком категориям клиентов широкий спектр новых продуктов. Банк пошел на эти изменения, поскольку сбалансированная система показателей позволила понять, какие программы наиболее важны для достижения стратегических целей.

Когда стратегия и факторы, от которых зависит ее реализация, уже определены, сбалансированная система показателей заставляет руководителей сосредоточиться на совершенствовании или реинжиниринге наиболее значимых для стратегии компании процессов. Именно таким образом эта система позволяет увязать и согласовать действия со стратегией.

Последний шаг в увязке действий со стратегией — задание конкретных краткосрочных целей, или промежуточных целевых значений показателей сбалансированной системы. Промежуточные цели отражают прогнозы руководителей относительно того, когда и как реализуемые ими сегодня программы повлияют на эти показатели.

Устанавливая промежуточные цели, руководители раздвигают рамки традиционного процесса составления бюджета, поскольку формулируют не только финансовые, но и стратегические цели. Разработка подробных финансовых планов сохраняет свое значение, но сами по себе финансовые цели игнорируют три другие составляющие сбалансированной системы показателей. В ходе единого процесса планирования и составления бюджета руководители по-прежнему составляют бюджет для достижения краткосрочных финансовых результатов, однако одновременно устанавливают и краткосрочные цели по улучшению показателей удовлетворенности клиентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения. Установив промежуточные цели, руководители могут постоянно проверять и теорию, на которой основана их стратегия, и то, как эта стратегия реализуется.

К окончанию процесса бизнес-планирования руководители должны сформулировать задачи по достижению намеченных долгосрочных целей улучшения работы компании во всех четырех аспектах, определить необходимые для реализации стратегии программы, распределить между ними необходимые ресурсы и установить промежуточные целевые значения показателей, по которым можно судить о прогрессе в достижении стратегических целей.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОБУЧЕНИЕ

«Благодаря сбалансированной системе показателей, — сказал нам генеральный директор одной машиностроительной компании, — я могу постоянно проверять свою стратегию. Это все равно, что проводить исследования в режиме реального времени». Именно такую возможность должна давать руководителям высшего звена сбалансированная система показателей — возможность в любой момент реализации разработанной стратегии узнать, эффективна ли она, и если нет, то почему.

Три первые управленческие процедуры — трансляция видения, информирование и увязка, бизнес-планирование — имеют для реализации стратегии огромное значение, но в нашем не­предсказуемом мире ими ограничиваться нельзя. Все вместе они образуют важный процесс обучения с одинарным циклом – одинарным поскольку цель остается неизменной, а любое отклонение от намеченного курса рассматривается как погрешность, которую необходимо исправить. Этот процесс с одинарным циклом не требует и даже не облегчает пересмотра стратегии или методов ее реализации с учетом изменившихся условий.

Большинство компаний работают сегодня на изменчивых рынках и применяют сложные стратегии. Эти стратегии вполне эффективны, когда компании только принимают их, но с изме­нением конъюнктуры становятся не слишком полезными. В условиях, когда то и дело возникают новые угрозы и возможности, компании должны быть способны к тому, что Крис Аргирис называет обучением с двойным циклом, т.е. к обучению, которое меняет исходные допущения и представления людей о причинно-следственной связи (см. «Teaching Smart People How to Learn», Harvard Business Review, May-June 1991).

Проверки выполнения бюджета и другие финансовые инс­трументы управления не предполагают обучения руководителей высшего звена с двойным циклом — во-первых, поскольку эти инструменты предусматривают оценку работы компании толь­ко с одной точки зрения, а во-вторых, потому что они не пред­полагают стратегического обучения. Стратегическое обучение складывается из получения информации в порядке обратной связи, проверки гипотез, на которых была основана стратегия, и необходимых корректировок.

Сбалансированная система показателей обеспечивает три необходимых для стратегического обучения условия. Во-первых, она формулирует разделяемое всеми служащими видение компании, четко и понятно определяя результаты, которых компания старается добиться усилиями всех своих сотрудников. Сбалансированная система показателей дает представление о целостной модели, которая подчиняет индивидуальные усилия и достижения целям подразделений компании.

Во-вторых, сбалансированная система показателей обеспечивает необходимый механизм обратной связи, позволяющий корректировать стратегию. Бизнес-стратегию можно рассматривать как ряд гипотез относительно причинно-следственной связи. Механизм обратной связи должен давать возможность проверить и при необходимости изменить гипотезы, лежащие в основе стратегий подразделений компании. Устанавливая в процессе бизнес-планирования краткосрочные или промежуточные цели, руководители, по сути, прогнозируют связь между изменениями, касающимися факторов эффективности, и взаимосвязанными изменениями одной или нескольких конкретных целей. Руководители Metro Bank, например, подсчитали, сколько времени им придется потратить на совершенствование обучения и на более доступные информационные системы, чтобы служащие смогли успешнее продавать разнообразные финансовые продукты банка постоянным и новым клиентам. Они, кроме того, оценили возможный экономический эффект от совершенствования навыков служащих в области продаж.

Другая компания попыталась проверить свои предположения о причинно-следственных связях в сбалансированной системе показателей, оценив зависимость между показателями, относящимися к ее различным составляющим (см. «Как одна компания установила связь между показателями работы по четырем аспектам»). Эта компания обнаружила сильную зависимость морального состояния служащих (показателя роста и обучения) от удовлетворенности потребителей (важного «клиентского» показателя). А удовлетворенность потребителей, как, оказалось, влияла на быстроту оплаты выставленных счетов, и выявление этой связи позволило компании существенно уменьшить дебиторскую задолженность, а следовательно, увеличить рентабельность используемого капитала. Компания также обнаружила связь между моральным состоянием служащих и количеством сделанных ими рационализаторских предложений (т.е. между двумя показателями роста и обучения), а также между ростом количества рационализаторских предложений и снижением количества переделок (т.е. между двумя показателями внутренних процессов). Наличие таких связей подтверждает и обоснованность бизнес-стратегии компании. Если же ожидаемую корреляцию в течение какого-то времени обнаружить не удается, это должно сигнализировать о том, что идея, на которой построена стратегия подразделения, возможно, не так удачна, как казалось.

В крупных компаниях на то, чтобы накопить данные, подтверждающие наличие сильной корреляции и причинно-следственной связи между показателями сбалансированной системы, может уйти немало времени — месяцы или даже годы. Поэтому оценка краткосрочных результатов реализации стратегии может основываться на субъективных и качественных суждениях. Однако, в конечном счете с накоплением новых данных компании смогут более объективно оценить причинно-следственные связи. Но одно лишь то, что руководителям приходится постоянно думать о предпосылках, лежащих в основе стратегии, позволяет улучшить сложившуюся практику принятия решений на базе краткосрочных результатов работы компании.

В-третьих, сбалансированная система показателей облегчает проверку стратегии, что весьма существенно для стратегического обучения. Обычно компании используют ежемесячные и квартальные совещания руководителей отделений и руководителей всей компании для анализа финансовых результатов за последний период. При этом, прежде всего выясняется, как компания работала в прошлом и почему не были достигнуты финансовые цели. Сбалансированная система показателей и определение причинно-следственных связей между факторами эффективности и целями позволяют руководству компании и руководству подразделений использовать эти периодические совещания для оценки правильности стратегии подразделения и того, как она реализуется. Если руководители и служащие подразделения выполнили намеченные планы в отношении улучшения работы компании (например, планы переобучения служащих, повышения доступности информационных систем и разработки новых финансовых продуктов и услуг) и при этом не получили ожидаемых результатов (например, не сумели увеличить продажи целевым клиентам), это говорит о том, что теория, на которой основывалась стратегия, возможно, ошибочна. Низкие продажи — это не что иное, как раннее предупреждение.

Руководители должны серьезно отнестись к такому неприятному сигналу и пересмотреть свои представления о рыночной конъюнктуре, привлекательности предложений для клиентов, поведении конкурентов и возможностях компании. По результатам такой проверки может быть принято решение сохранить прежнюю стратегию, но скорректировать количественную связь между стратегическими показателями сбалансированной системы. Или же исходя из своих новых представлений о рыночной конъюнктуре и возможностях компании руководители могут прийти к выводу, что подразделение нуждается в другой стратегии (явив тем самым пример обучения с двойным циклом). В любом случае окажется, что именно сбалансированная система показателей подтолкнула ключевых руководителей к проверке жизнеспособности стратегии. Эта способность стимулировать обучение руководителей — стратегическое обучение — важная особенность сбалансированной системы показателей, делающая ее бесценной для тех, кто хочет создать систему стратегического управления.

НА ПУТИ К НОВОЙ СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Многие компании поначалу создали сбалансированные системы, чтобы улучшить систему показателей работа компании. Это дало ощутимые, но ограниченные результаты!- Разработка сбалансированной системы показателей позволила им уточнить цели по улучшению работы компании, добиться их единого понимания и направить на их достижение усилия всех служащих. Но впоследствии эту систему показателей стали использовать и как основу для постепенного создания целостной системы стратегического управления. Сегодня компании используют сбалансированную систему показателей для:

• уточнения и обновления стратегии;

• информирования о стратегии всех сотрудников компании;

• увязывания целей подразделения и целей отдельных сотрудников со стратегическими целями;

• увязывания стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами,

• определения и увязывания между собой необходимых для реализации стратегии программ и проведения периодических проверок работы, позволяющих оценить эффективность стратегии и при необходимости ее скорректировать.

Сбалансированная система показателей позволяет компании согласовать управленческие процедуры и нацелить всю организацию на реализацию долгосрочной стратегии. В National Insurance сбалансированная система показателей стала тем каркасом, на котором генеральный директор и руководители смогли построить новую систему управления компанией. А поскольку между показателями сбалансированной системы существуют причинно-следственные связи, изменение одной ее составляющей приводит к изменению остальных. Поэтому каждое изменение, сделанное в течение 30-месячного периода, придавало компании дополнительный импульс, заставлявший продвигаться в намеченном направлении.

Без сбалансированной системы показателей большинство компаний не в состоянии добиться согласованности видения и практических действий при попытках изменить свой курс и использовать новые стратегии и процессы. Сбалансированная система показателей позволяет управлять реализацией стратегии и одновременно совершенствовать ее в ответ на изменение конъюнктуры, условий конкуренции и ускорение технического прогресса.